TEMA 1

Tema 01: Gestión del Recurso Humano

1. Gestión del Recurso Humano
a. Definición
b. Principales Procesos

Curso: Evaluación y Selección de Personas

Profesor: Mgtr. Boris Ricardo Córdova Cánova

Lectura 01

I. Introducción
El mundo cambia a una velocidad increíble y cada vez de manera más intensa. En la
historia de la humanidad siempre ha habido cambios, pero nunca del tamaño, la velocidad y el
efecto de los que ocurren ahora. Diversos factores contribuyen a lo anterior: los cambios
económicos, tecnológicos, sociales, culturales, legales, políticos, demográficos y ecológicos
actúan de forma conjunta y sistémica, en un campo de fuerzas dinámicas que produce resultados
inimaginables y que coloca a las organizaciones en la incertidumbre y la imprevisibilidad.

En este contexto, recursos humanos (RH) es una de las áreas de las empresas que tiene más
cambios. Son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área cambió. Muchas organizaciones
han sustituido el término administración de recursos humanos (ARH) por gestión del talento
humano, administración de asociados o colaboradores, administración de competencias,
administración de capital humano, administración de capital intelectual y hasta administración
con las personas. Estos distintos nombres representan un nuevo espacio y otra configuración del
campo. Tan sólo para facilitar la exposición, aquí se conserva el nombre tradicional de RH. En
esta primera parte, se abordan los cambios que ocurren en las organizaciones con éxito y en sus
áreas de RH.

El objetivo principal es introducir al lector en el campo de la administración moderna en lo

referente a las personas. En términos generales, es explicar el concepto moderno de la
administración con, y por medio de, las personas, así como los distintos enfoques que se han
desarrollado en decenios recientes. La historia de la administración de recursos humanos es
relativamente nueva.

En realidad, todo inició con la Revolución Industrial y ha desembocado en nuestros días con total
fuerza. Conocerá las ideas sobre la administración de recursos humanos que han existido a lo
largo del tiempo y la forma que adquiere ahora con el nuevo milenio. Hablaremos de las
características de la administración de recursos humanos en el ambiente competitivo y dinámico
que caracteriza a la era del conocimiento.

Por último, abordaremos la planeación estratégica de la función de administración de recursos

humanos y el importante papel que desempeña en la estrategia moderna de las empresas.
II. Aprendizajes Esperados
Conozcamos ahora las capacidades y actitudes a desarrollar en este primer tema:

Capacidades

• Conoce los nuevos desafíos de la gestión del talento humano en la actualidad.

• Identifica la gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo,
mediante las actualizaciones de gestión de las organizaciones.
• Analiza cómo se realiza y planifica un trabajo estratégico con la gestión del talento
humano, conociendo las interacciones que existen entre el talento humano y las
organizaciones.

Actitudes

• Valora la importancia de estudiar la gestión del talento humano en la actualidad.

• Destaca los principales planteamientos estratégicos que se brinden para la gestión del
talento humano.
III. Organizador grafico
 IV. Contenidos

INTRODUCCIÓN A LOS NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO

Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran el éxito, tienden a crecer o, cuando menos,
a sobrevivir. El crecimiento conlleva una mayor complejidad de los recursos que necesitan para sus
operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnología, las actividades de apoyo, etc. Por otra
parte, provoca el aumento en el número de personas y también la necesidad de que éstas apliquen más
los conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio.
Todo ello para asegurar que la utilización de los recursos materiales, financieros y tecnológicos sea
eficiente y eficaz. Así, las personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de la
organización; así, se convierten en la competencia básica de ésta, en su principal ventaja competitiva
dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz.

Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para movilizar y
utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. En lugar de invertir directamente en productos y
servicios, ahora invierten en las personas que los conocen bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos,
producirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente invertir en los clientes, invierten en las personas que
los atienden y les sirven, y que saben cómo satisfacerlos y dejarlos encantados. Las personas se convierten
en el elemento básico del éxito de la empresa. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos
para expresar la utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la organización
a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado. La
estrategia es el plan global o el enfoque general que la organización adopta para asegurar que las personas
cumplan adecuadamente la misión de la organización.
1.1. El contexto de la administración de los recursos humanos

El contexto de la administración de recursos humanos (RH)

lo conforman las personas y las organizaciones. Las
personas pasan buena parte de su vida trabajando en
organizaciones, las cuales dependen de ellas para
funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo
requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del
tiempo de las vidas de las personas, quienes dependen de
aquél para su subsistencia y éxito personal. Separar la
existencia de las personas de su trabajo es muy difícil, por no decir casi imposible, dada la
importancia o el efecto que éste tiene para ellas. De modo que las personas dependen de las
organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La
posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende de que se crezca dentro de las
organizaciones. Por otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente,
de las personas para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los
mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos. Por supuesto, las organizaciones jamás
existirían sin las personas que les dan vida, dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y
racionalidad. En realidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una relación de mutua
dependencia que proporciona beneficios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas y las
organizaciones.

Las organizaciones se caracterizan por su increíble heterogeneidad, pueden ser industrias,

comercios, bancos, financieras, hospitales, universidades, tiendas, prestadores de servicios, etc.
Pueden ser grandes, medianas y pequeñas, en cuanto a su tamaño, así como pueden ser públicas o
privadas respecto a su propiedad. Casi todo lo que necesita una sociedad es producido por
organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, nacemos, aprendemos, nos servimos,
trabajamos y pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas. Por tanto, las organizaciones
y las personas representan el contexto donde se sitúa la administración de recursos humanos. En
resumen, las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus
objetivos y cumplir sus misiones. Y para las personas constituyen el medio que les permitirá alcanzar
diversos objetivos personales, con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad. Las personas
jamás podrían alcanzar muchos de sus objetivos tan sólo por medio del esfuerzo personal aislado.
Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que
trabajan en conjunto. Términos como empleabilidad y entrepreneurship se emplean para indicar,
por una parte, la capacidad de las personas para obtener sus empleos y mantenerlos y, por la otra,
la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y las
competencias individuales de sus miembros.

1.2. Concepto de la administración de recursos humanos

La administración de recursos humanos (RH) es un campo muy sensible para la mentalidad

predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las situaciones en razón de
diversos aspectos, como la cultura que existe en cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología que
utiliza, los procesos internos, el estilo de administración utilizado y de infinidad de otras variables
importantes.
1.3. Las personas como asociadas de la organización

En la actualidad las organizaciones amplían su visión y su actuación estratégica. Cualquier proceso

productivo sólo es posible con la participación conjunta de diversos grupos de interés y cada uno de ellos
aporta algún recurso. Los proveedores aportan materias primas, insumos básicos, servicios y tecnologías.
Los accionistas e inversionistas aportan capital e inversiones que permiten la adquisición de recursos. Los
empleados aportan sus conocimientos, capacidades y habilidades; de igual forma, contribuyen con las
decisiones y acciones que imprimen dinamismo a la organización. Los clientes y los consumidores
contribuyen con la organización cuando adquieren los bienes y servicios que coloca en el mercado. Cada
uno de los grupos de interés de la organización aporta algo con la expectativa de obtener algo a cambio.
Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar
y fortalecer sus negocios y expandir sus fronteras mediante alianzas estratégicas.

Cada asociado continúa con la disposición de invertir sus recursos en la medida que obtiene ganancias y
resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente sistémico, que es el efecto sinérgico, la
organización consigue reunir y juntar los recursos que aportan los diversos asociados y aumentar sus
resultados.
1.4. Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos

La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:

1. Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y profundamente

diferentes entre sí, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de
conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida administración de
los demás recursos de la organización. Las personas como individuos y no como meros
recursos de la organización.
2. Las personas como activadores de los recursos de la organización, como elementos que
impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante
renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas como
fuente de impulso propio que dinamiza a la organización y no como agentes pasivos, inertes
y estáticos.
3. Las personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la excelencia y al
éxito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la organización esfuerzo,
dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, entre otros, con la esperanza de obtener
rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios, incentivos económicos,
crecimiento profesional, satisfacción, desarrollo de carrera, etc. Toda inversión sólo se
justifica si produce un rendimiento razonable. En la medida en que el rendimiento sea bueno
y sustentable, la tendencia ciertamente será hacia mantener o aumentar la inversión. De ahí
el carácter de reciprocidad en la interacción entre las personas y las organizaciones. También
es el carácter de la acción y la autonomía de las personas, y ya no de su pasividad e inercia.
Las personas como asociados activos de la organización y no como meros sujetos pasivos de
ella.
4. Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como elementos
vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la organización. Cualquier
organización puede comprar máquinas y adquirir tecnologías para equipararse con sus
competidores; esto es relativamente fácil, pero construir competencias similares a las que
poseen los competidores es extremadamente difícil, lleva tiempo, maduración y aprendizaje.
5. Las personas como el capital humano de la organización, como el principal activo de la
empresa que agrega inteligencia su negocio, como veremos más adelante. Aun cuando se
trata de características tan diferentes, en adelante utilizaremos el término administración
de recursos humanos (ARH) sujeto a los conceptos antes mencionados, para facilitar la
exposición a lo largo del libro.

1.5. Objetivos de la administración de recursos humanos

Las personas constituyen el principal activo de la

organización y de ahí la necesidad de que las
empresas sean más conscientes de sus
trabajadores y les presten más atención. Las
organizaciones con éxito se han dado cuenta de
que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad si son capaces de optimizar el
rendimiento sobre las inversiones de todos sus
grupos de interés, principalmente en los empleados. Entonces, cuando una organización se
orienta hacia las personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejarán esa
 creencia. La ARH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas
(empleados, oficinistas, recursos humanos, talentos o el nombre que se utilice) a efecto de
alcanzar los objetivos de la organización y los individuales. Los nombres tales como
departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de
talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el
departamento o el equipo que administra a las personas. Cada uno de ellos refleja una
manera de lidiar con las personas. El término administración de recursos humanos (ARH)
aún es el más común de todos ellos.

Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización, a
partir de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito y también de problemas. Es mejor
tratarlas como fuente de éxito. Para alcanzar los objetivos de la administración de recursos
humanos es necesario tratarlas como elementos básicos para la eficacia de la organización.
Los objetivos de la ARH son múltiples; ésta debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia
de la organización:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión. La función de la ARH

es un componente fundamental de la organización de hoy. Antes se hacía hincapié en hacer
las cosas correctamente, se imponían métodos y reglas a los trabajadores para conseguir la
eficiencia. El salto a la eficacia vino con la preocupación por alcanzar objetivos y resultados.
No se puede imaginar la función de ARH sin conocer el negocio de una organización. Cada
negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. El principal objetivo de la ARH es ayudar
a la organización a alcanzar sus metas y objetivos y a realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización. Esto significa saber crear, desarrollar y aplicar
las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La función de la ARH es conseguir
que las fortalezas de las personas sean más productivas para beneficio de los clientes, los
asociados y los empleados. Ésta fue la creencia que llevó a Walt Disney a construir su
compañía con base en sus propias personas. En el nivel macroeconómico, la competitividad
se refiere al grado en que una nación puede, en condiciones libres y justas de mercado,
producir bienes y servicios que sean aceptados en los mercados internacionales, mientras
que, al mismo tiempo, mantiene o expande las ganancias reales de sus ciudadanos. En esta
definición, puede sustituir la palabra nación por organización y ciudadanos por personas.
3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas. Cuando un ejecutivo
dice que el propósito de la ARH es construir y proteger el patrimonio más valioso de la
empresa (las personas), se refiere a este objetivo de la ARH. Preparar y capacitar
continuamente a las personas es el primer paso. El segundo es brindar reconocimiento, y no
sólo monetario. Para mejorar e incrementar su desempeño, las personas deben percibir
justicia en las recompensas que reciben. Esto significa recompensar los buenos resultados,
no así a las personas que no tienen un desempeño positivo. Los objetivos deben ser claros y
se debe explicar cómo serán medidos y cuáles serán los beneficios si se alcanzan. Las
medidas de la eficacia de la ARH, y no tan sólo la medida de cada jefe, son lo que se debe
proporcionar a las personas indicadas, en la fase indicada del desempeño de un trabajo y en
el tiempo indicado para la organización.
4. Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo. Antes se hacía
hincapié en las necesidades de la organización. Hoy se sabe que las personas deben ser
felices. Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para
sus competencias y que se les trata con equidad. Para las personas, el trabajo es la mayor
fuente de identidad. Las personas pasan la mayor parte de sus vidas en el trabajo y eso
 requiere de una estrecha identificación con el trabajo que hacen. Las personas satisfechas
no son necesariamente las más productivas. Pero las personas insatisfechas tienden a
desligarse de la empresa, a ausentarse con frecuencia y a producir peor calidad que las
personas satisfechas. La felicidad en la organización y la satisfacción en el trabajo son
determinantes para su éxito.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad de vida en el trabajo (CVT)
se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo de administración, la
libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la
camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas
significativas y agradables. Un programa de CVT procura estructurar el trabajo y su ambiente
con el objetivo de satisfacer la mayoría de las necesidades individuales de las personas y
convertir a la organización en un lugar deseable y atractivo, como verá en el capítulo. La
confianza de las personas en la organización también es fundamental para retener y asegurar
a los talentos.
6. Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes hubo un periodo turbulento de
cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y
tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que deben aplicarse para
garantizar la supervivencia de las organizaciones. Además, los profesionales de la ARH deben
saber cómo lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su organización.
Son cambios que se multiplican exponencialmente y cuyas soluciones imponen nuevas
estrategias, filosofías, programas, procedimientos y soluciones. La ARH está comprometida
con los cambios.
7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable. Toda actividad de
ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser
discriminadas y sus derechos básicos deben estar garantizados. Los principios éticos se
deben aplicar a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones
deben seguir normas éticas y de responsabilidad social. La responsabilidad social no es una
exigencia impuesta sólo a las organizaciones, sino también, y principalmente, a las personas
que trabajan en ellas.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las personas. Al cuidar
a los talentos, la ARH debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto implica la
organización del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de administración. Al lidiar con
estas variables, la ARH conduce a la creación no sólo de una fuerza de trabajo fuertemente
involucrada, sino también de una empresa nueva y diferente.

1.6. Los seis procesos de la administración de recursos humanos

La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los seis procesos básicos
de la ARH son:

1. Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas personas en la
empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyen el
reclutamiento y la selección de personal.
2. Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para diseñar las actividades que las
personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el
diseño organizacional y de puestos, el análisis y la descripción de los mismos, la colocación
de las personas y la evaluación del desempeño.
 3. Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las personas y
para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen recompensas,
remuneración y prestaciones y servicios sociales.
4. Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo, la administración del
conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo
de carreras, y los programas de comunicación y conformidad.
5. Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen la
administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y
la calidad de vida y las relaciones sindicales.
6. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y controlar las
actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos y
sistemas de información administrativa.

Todos estos procesos tienen estrecha relación entre sí, de manera que unos penetran en otros y
tienen influencia recíproca. Cada proceso tiende a favorecer o a perjudicar a los demás cuando
es bien o mal utilizado.

Un procedimiento rudimentario para integrar personas puede exigir un intenso proceso para
desarrollarlas, a efecto de compensar sus fallas. Si el proceso para recompensar a las personas tiene
fallas, entonces requerirá un intenso esfuerzo para retenerlas. El equilibrio en la conducción de todos
estos procesos es fundamental. De ahí la necesidad de un cuadro de mando integral (balanced
scorecard) que los integre a todos. Cuando un proceso tiene fallas, compromete a los otros. Además,
todos tienen un diseño acorde con lo que exijan las influencias ambientales externas y las influencias

organizacionales internas, para lograr una mejor compatibilidad entre sí.

 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN UN ÁMBITO DINÁMICO Y
COMPETITIVO
La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios del mundo moderno. Las empresas
se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital de su sistema nervioso, que introduce la
inteligencia a los negocios y la racionalidad a las decisiones. Tratar a las personas como recursos
organizacionales es un desperdicio de talentos y de masa encefálica productiva.

Precisamente para proporcionar esa nueva visión de las personas, ya no como meros trabajadores que
son remunerados en función del tiempo que destinan a la organización, sino más bien como asociados y
colaboradores del negocio de la empresa, es que hoy en día ya no se habla de recursos humanos, sino de
gestión del talento humano.

Los cambios y las trasformaciones de la función de RH Las tres eras que se presentaron a la largo del siglo
xx la industrialización clásica, la neoclásica y la era del conocimiento aportaron diferentes enfoques sobre
cómo lidiar con las personas dentro de las organizaciones.

A lo largo de tres eras, en paralelo, el área de la ARH pasó por tres etapas distintas: las relaciones
industriales, los recursos humanos y la gestión del talento humano. Cada enfoque se ciñe a las normas de
su época, la mentalidad predominante y las necesidades de las organizaciones.
2.1. Administración de los talentos humanos y del capital intelectual

En la era del conocimiento, en la que ya estamos aprendiendo a vivir, los cambios que ocurren en las
empresas no son sólo estructurales. Son, sobre todo, cambios culturales y conductuales que transforman
el papel de las personas que participan en ellas. Estos cambios no pueden pasar inadvertidos para la ARH,
puesto que ocurren también en esta área, y provocan una profunda transformación en sus características,
como muestra la

Para que esa transformación sea plena, y para que la ARH se ubique en la delantera y no sea una simple
acompañante para las demás áreas de la empresa, es imperativo que asuma una nueva estructura y
desarrolle nuevas posturas, con el fi n de dinamizar intensamente sus potencialidades y contribuir al éxito
de la empresa.

De lo anterior resulta una completa reorientación del área de RH, en los aspectos organizacionales y
culturales, para adecuarse a las nuevas exigencias de la era del conocimiento, tanto en los aspectos
organizacionales y estructurales como en los culturales y conductuales.

Dentro de este nuevo contexto estructural y cultural, los gerentes de línea ahora asumen nuevas
responsabilidades.

Además, para cumplirlas, deben aprender nuevas habilidades conceptuales y técnicas. Asimismo, los
gerentes de línea deben también desarrollar habilidades humanas para lidiar con sus equipos de trabajo.
No sólo se trata de cambiar el departamento de la ARH sino, principalmente, la función de los gerentes
de línea para que el proceso de la descentralización y la delegación puedan tener éxito.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO

4.1. La misión

Las organizaciones no son creadas por azar, sino que existen para hacer algo. Todas las
organizaciones deben cumplir una misión. Misión significa un encargo que se recibe; representa
la razón de ser de una organización.
Significa el fin o el motivo por el que fue creada y para el que debe servir. Una definición de la
misión de la organización debe dar respuesta a tres preguntas básicas:

¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? y ¿por qué lo hacemos?

La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, por lo general, tiende al exterior de la
empresa, a atender las demandas de la sociedad, del mercado y del cliente. Es importante
conocer la misión y los objetivos esenciales de una organización, porque si las personas no saben
por qué existe ni hacia dónde pretende dirigirse, jamás sabrán cuál es el mejor camino que deben
seguir. Y si las personas no conocen la misión de la organización, estarán errantes y sin saber cuál
es el camino para su realización.

La misión funciona como el propósito que orienta las actividades de la organización y que aglutina
los esfuerzos de sus miembros. Sirve para aclarar y comunicar los objetivos de la organización,
sus valores básicos y su estrategia organizacional. Cada organización tiene su misión propia y
específica. Una misión se puede definir con una declaración formal y escrita, el credo de la
organización, de modo que funcione como un recordatorio periódico para que los empleados
sepan hacia dónde dirigir los negocios y cómo hacerlo. Así, como todo país tiene sus símbolos
fundamentales y sagrados como la bandera, el himno y las armas—, la organización debe
preservar su identidad, tanto en lo interno como en lo externo. Por ello, la misión debe ser
objetiva, clara, posible y, sobre todo, debe impulsar e inspirar. Debe reflejar un consenso interno
y de fácil comprensión para las personas que están fuera de ella.
La misión debe traducir la filosofía de la organización, la cual formulan sus fundadores o
creadores debido a sus comportamientos y acciones. Esta filosofía incluye los valores y las
creencias, mismos que representan los principios básicos de la organización, que distinguen su
conducta ética, su responsabilidad social y sus respuestas a las necesidades del ambiente. Los
valores y las creencias se deben encaminar hacia los empleados, los clientes, los proveedores y
la sociedad de una manera más amplia, así como hacia todos los grupos de interés involucrados
directa o indirectamente en el negocio.

De modo que la misión debe traducir su filosofía a metas tangibles y que orienten a la
organización hacia un desempeño excelente; es la que define la estrategia organizacional y señala
el camino que seguirá la organización. La misión de la organización se debe cultivar con todo
cariño por los dirigentes y debe tener amplia difusión entre todos los empleados para que
adquieran conciencia de ella y se comprometan personalmente a realizarla. Este carácter
misionero transforma a las organizaciones (incluso a las productoras de bienes como IBM) en
verdaderas prestadoras de servicios al cliente. Cuando se cultiva la misión, todos los miembros
de la organización tratarán no sólo de servir al cliente, sino también de superar sus expectativas
y dejarle satisfecho. En las organizaciones con éxito, el nivel institucional define la misión formal,
con la ayuda y participación del nivel medio y el operativo. En el fondo, todos los miembros deben
trabajar juntos para respaldar la misión de la organización y no sólo algunos de ellos. La misión
facilita la posibilidad de identificar los valores que la organización debe cultivar.

Cuando todos los empleados conocen la misión y los valores que orientan su trabajo, todo resulta
más fácil de entender, de saber cuál es su papel y cómo contribuir de manera eficaz al éxito de
la organización.
4.2. Los valores

Los valor es una creencia básica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no es importante.
Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento
individual. Las organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores (las personas son el activo más
importante o el cliente siempre tiene la razón) que funcionan como normas que orientan el
comportamiento de las personas. En realidad, los valores que define una organización muchas
veces difieren de lo que creen o valoran sus dirigentes en sus labores diarias. Es lo que ocurre
cuando se afirma que las personas ocupan el primer lugar en la organización, pero los dirigentes
insisten en los horarios rígidos y en adelgazamientos con recortes de personal, lo cual demuestra
con claridad cómo se practican los valores de la organización.

4.3. La visión

La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el acto de verse a

sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio. Toda organización debe tener una visión
correcta de sí misma, de los recursos que tiene a su disposición, del tipo de relaciones que desea
tener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para la continua satisfacción de las
necesidades y los deseos de los clientes, de cómo alcanzar sus objetivos, de las oportunidades y
desafíos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan y de las
condiciones en las cuales opera. Por lo general, la visión está más bien dirigida hacia aquello que
se pretende ser que hacia lo que es hoy. Dada esta perspectiva, muchas organizaciones
consideran que la visión es el proyecto de lo que les gustaría ser dentro de cierto espacio de
tiempo y del camino futuro que pretenden adoptar para llegar ahí. El término visión se utiliza
para describir un sentido claro de futuro y la comprensión de las acciones necesarias para
convertirlo a la brevedad en éxito. La visión representa el destino que se pretende transformar
en realidad, la imagen de aquello que quienes trabajan en la organización querrían que fuese.

Además del carácter misionero, en las organizaciones modernas también existe un carácter
visionario. La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el acto
de verse a sí misma en el tiempo y en el espacio. Toda organización debe tener una visión correcta
de sí misma, de los recursos que tiene a su disposición, del tipo de relaciones que desea mantener
con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las
necesidades y las preferencias de los clientes, de cómo alcanzar sus objetivos, de las
oportunidades y desafíos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la
impulsan y de las condiciones en las cuales opera. En general, la visión está más bien orientada
hacia aquello que la organización pretende ser que hacia lo que es en realidad.

Muchas organizaciones consideran que la visión es el proyecto de lo que les gustaría ser dentro
de cierto plazo de tiempo y cuál es el camino futuro que pretenden adoptar para llegar ahí. El
término visión se utiliza para describir un sentido claro de futuro y la comprensión de las acciones
necesarias para transformarlo rápidamente en éxito. La visión representa el destino que la
empresa pretende transformar en realidad. ¿Por qué la visión es importante para las empresas
modernas? Simplemente por el hecho de que hoy en día ya no controlan a las personas por medio
de reglas burocráticas y la jerarquía de mando, sino por el compromiso con la visión y los valores
compartidos. Cuando las personas conocen la visión que se pretende alcanzar, saben
perfectamente hacia dónde ir y cómo hacerlo sin necesidad alguna decoración.

La visión establece una identidad común en torno a los propósitos de la organización para el
futuro, con el objeto de orientar el comportamiento de sus miembros respecto al destino que
ésta desea construir y realizar.

La congruencia resulta de la visión y no de los manuales de organización que suelen proliferar

en las empresas.

La única manera de ir más allá de la diversidad cultural, lingüística y geográfica que caracterizan
a las empresas globales es una visión común. La visión es el “pegamento” que da cohesión y
coherencia y que garantiza la consonancia y la consistencia interna de la organización. La visión
no debe ser el elemento que conserva el statu quo, sino que debe reflejar una postura no
conformista sin una aceptación complaciente respecto a los resultados actuales de la empresa.
Ese inconformismo permanente ante el statu quo es lo que produce la visión de la organización,
es decir, aquello que pretende ser con la ayuda de las personas. La definición de hacia dónde se
dirige la empresa debe ser objetiva, clara e inequívoca.

La falta de una visión de los negocios es enormemente perjudicial, porque desorienta a la

organización y a sus miembros en cuanto a sus prioridades en un entorno cambiante y
competitivo. La visión sólo se podrá alcanzar cuando todos los que están dentro de la
organización y no sólo algunos de sus miembros trabajen en conjunto y en consonancia para que
ocurra.

La misión y la visión proporcionan los elementos básicos para la definición de los objetivos
globales y la formulación de la estrategia organizacional, la cual funciona como medio para
realizar la misión y para alcanzar los objetivos de la organización que se derivan de la visión de la
empresa.

4.4. Objetivos de la organización

El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado.

Vimos que la visión de la organización se refiere a un conjunto de objetivos deseados por ella. De
ahí el nombre de objetivos de la organización, los diferencia de los objetivos individuales
deseados por las personas para obtener provecho personal.

La visión de la organización proporciona el enfoque del futuro y sienta las bases para la definición
de los objetivos de la organización que serán alcanzados. Los objetivos deben cumplir
simultáneamente seis criterios:

1. Enfocarse en el resultado que se debe alcanzar y no en una actividad.

2. Ser consistentes, deben tener ligas congruentes con otros objetivos y las demás metas
de la organización.
 3. Ser específicos, estar circunscritos y bien definidos.
4. Ser mensurables, cuantitativos y objetivos.
5. Referirse a un periodo determinado, como día, semana, mes y número de años.
6. Ser alcanzables, deben ser enteramente posibles.

Existen tres tipos de objetivos: los de rutina, los de perfeccionamiento y los de innovación.

1. Objetivos de rutina. Son los del quehacer diario y que sirven como normas del
desempeño del día a día.
2. Objetivos de perfeccionamiento. Son los que sirven para mejorar y respaldar los
resultados actuales de la organización, con el objeto de perfeccionar e incrementar lo
que ya existe.
3. Objetivos de innovación. Son los que incorporan o agregan algo totalmente nuevo a
la organización.

No basta con tener objetivos de rutina y de perfeccionamiento.

Son el mínimo. También es preciso plantear objetivos de innovación. Así, los objetivos globales
de la organización conducen a la formulación de su estrategia.
 INTERACCIÓN ENTRE EL TALENTO HUMANO Y LAS
ORGANIZACIONES

La expresión recursos humanos se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones y que
desempeñan en ellas determinadas funciones para dinamizar los recursos organizacionales.

Por un lado, las personas pasan gran parte de su tiempo en las organizaciones y, por el otro, éstas
requieren a las personas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que necesitan recursos
financieros, materiales y tecnológicos.

De ahí la denominación de Recursos Humanos para las personas que trabajan en las organizaciones. En
realidad, esa antigua denominación, que viene de la era industrial, peca de reduccionista al tratar a las
personas sólo como recursos organizacionales.

Considerar a los individuos de esa manera no es más que cosificarlos, estandarizarlos y uniformar su papel
en las organizaciones. Hoy en día, las personas ya no son recursos o activos de la compañía, sino socios
capaces de proporcionar vida y éxito a la organización.

En el mundo industrializado de hoy, la producción de bienes y servicios ya no se realiza por personas que
trabajan de manera aislada e individual. Cuanto más industrializada es una sociedad, tanto más depende
de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado, su efecto en la vida y
la calidad de ésta de las personas es enorme y perdurable. La razón es sencilla: las personas nacen, crecen,
viven, se educan, trabajan y se divierten en ellas. Las organizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos
(lucrativos, educativos, religiosos, políticos, sociales, filantrópicos, económicos, etc.), contratan a las
personas, que a su vez, dependen cada vez más de la actividad organizacional. A medida que las
organizaciones crecen y se multiplican, requieren más personas y aumenta la complejidad de los recursos
necesarios para su continuidad y crecimiento. No obstante lo anterior, adoptaremos en este libro la
denominación RH (Recursos Humanos), por tratarse de una especie de marca registrada.

El contexto sobre el que opera el área de Recursos Humanos (RH) consta de las organizaciones y las
personas que las integran. Las organizaciones están formadas por personas, y dependen de ellas para
lograr sus objetivos y cumplir sus misiones.
Para las personas, las organizaciones son un medio para alcanzar diversos objetivos personales con un
costo mínimo de tiempo, esfuerzo y problemas. Muchos de estos objetivos no se lograrían jamás
mediante esfuerzos personales aislados. Las organizaciones surgen precisamente para aprovecharla
sinergia del trabajo coordinado y conjunto de varias personas.

4.1. Las organizaciones

La vida de las personas se compone de una infinidad de interacciones con otros individuos y
organizaciones. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en
convivencia y en relación constante con sus semejantes

Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar entre sí, a
formar organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción individual y aislada no
alcanzarla. Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos
o más personas.' La cooperación entre éstas es esencial para la organización. Una organización
existe sólo cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse, 2. Dispuestas a contribuir en una acción

conjunta, 3. a Fin de alcanzar un objetivo común.

La disposición a contribuir con la organización significa, sobre todo, la capacidad de sacrificar el

control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinación. Esta disposición a participar y
contribuir varía de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto
significa que el sistema de contribuciones totales es inestable, pues la contribución de cada
integrante a la organización varía en gran medida en función no sólo de las diferencias
individuales entre los integrantes, sino también del sistema de recompensas con que la
organización incremente las contribuciones.

4.2. El talento humano

Las organizaciones no funcionan por sí mismas, dependen de las personas para dirigirlas,
controlarlas, hacerlas operar y funcionar. Toda organización está constituida por ellas, en quienes
basa su éxito y continuidad; por ello, estudiarlas es un aspecto básico, en especial, del área de
Recursos Humanos (RH). Sin organizaciones ni personas no habría RH. En esta última hay dos
formas de ver a las personas: en cuanto tales (con características propias de personalidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y como recursos (con
habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional).

El área de RH debe valorar a las personas como tales y no sólo como recursos organizacionales
importantes, y romper así con la tradición de tratarlas como simples medios de producción
(recursos o insumos). Hasta hace poco se les trataba como objetos, como recursos productivos,
semejante a las máquinas o a las herramientas de trabajo, como meros agentes pasivos que
debían administrarse. Se observó que esa visión limitada y retrógrada ocasionaba resentimientos
y conflictos laborales, además de un gradual desmandamiento de las personas de sus tareas en
la organización. Como consecuencia, se presentaban problemas de calidad y productividad, que
se enfrentaban como si sólo concernieran a la gerencia y a la dirección, pero no a las personas. Y
 como la gerencia y la dirección constan de un porcentaje muy pequeño de integrantes de la
organización, esos problemas los analizaban y resolvía una minoría que tenía otras muchas cosas
que hacer. En realidad, muchos de esos problemas se diferían y aplazaban, lo que mermaba la
competitividad de las organizaciones. La tendencia actual es que todas las personas en todos los
niveles sean administradores, no sólo realizadores de sus tareas, así como buscar ser un
elemento de diagnóstico y de solución de problemas, para que su trabajo en la organización
mejore de manera continua. Así es como las organizaciones exitosas crecen y se fortalecen.

Variabilidad humana

Como animal social, el hombre tiende a la vida en sociedad. Vive en organizaciones y ambientes
cada vez más complejos y dinámicos. De esta manera, las organizaciones son personas, las
organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones Los gerentes administran
personas, los gerentes administran grupos y los gerentes administran organizaciones. Los
gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y los gerentes son miembros de
organizaciones.

Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno

multidimensional sujeto a las influencias de una enorme cantidad de variables. Las diferencias en
aptitudes y los patrones de conducta aprendidos son diversos. Las organizaciones no disponen
de datos o medios para comprender a sus miembros en toda su complejidad.

4.3. Las organizaciones y el talento humano

La integración entre individuo y

organización no es un problema reciente.
Las primeras preocupaciones surgieron con
los antiguos filósofos griegos. Asimismo,
Max Weber planteó la hipótesis de que la
organización puede destruir la personalidad
individual mediante la imposición de regias
y procedimientos, pues despersonalizan el
proceso de relación con los individuos.

Criticaron el deshumanizado “enfoque

molecular" impuesto por la administración científica de Taylor y sus seguidores. Poco a poco, el
enfoque clásico centrado en la urea y en el método cedió su lugar al enfoque humanista centrado
en el hombre y en el grupo social. La importancia otorgada a la tecnología se sustituyó por la de
las relaciones humanas. Ese intento de cambio radical ocurrió a comienzos de la década de 1930.''
Desde entonces se observó la existencia de un conflicto industrial, es decir, de intereses
antagónicos entre el trabajador y la organización, así como la necesidad de armonía basada en
una mentalidad orientada a las relaciones humanas. Se escribió mucho, pero no se hizo casi nada.

Para superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan y forman organizaciones con
el fin de lograr objetivos comunes. A medida que las organizaciones tienen éxito, sobreviven o
crecen. Al crecer, requieren más personas para realizar sus actividades. Al ingresar a las
organizaciones, esas personas persiguen objetivos individuales diferentes a los de aquéllas. Eso
hace que los objetivos organizacionales se alejen paulatinamente de los objetivos individuales de
los nuevos integrantes.
De esta manera, tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos por alcanzar Las
organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para, con ellos y mediante ellos,
lograr objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos, ampliación de
mercado, satisfacción de las necesidades del cliente, etcétera). No obstante, los individuos, una
vez reclutados y seleccionados, tienen objetivos personales por cuya consecución luchan, y
muchas veces se sirven de la organización para conseguirlos.
 V. Preguntas de Análisis
Las siguientes preguntas te ayudarán a reflexionar sobre tus propios saberes, es un ejercicio recomendado
para razonar e identificar nuestro esfuerzo intelectual, la finalidad es regular nuestras acciones y procesos
mentales:

1. Explique las bases del proceso de selección HP

2. ¿Cómo definirías la filosofía de trabajo de HP?
3. ¿Cómo participaría en la selección de personas en una compañía así?
 VI. Referencias Bibliográficas
• Alles, M. (2012) “Social media y Recursos Humanos”. Argentina. Editorial Ediciones Granica.
• Ruiz, E. (2013) “Gestión de recursos humanos”. España. Editorial McGraw-Hill.
• http://www.facilitymanagementservices.es/actualidad/art%C3%ADculo-t%C3%A9cnico-
opini%C3%B3n/francisco-javier-cantera-herrero/
• http://www.opinioncompany.net/
• http://www.recursoshumanos30.com/

Lecturas Recomendadas

Para saber más

Ponemos a tu disposición y te invitamos a revisar dos interesantes documentos que te ayudaran a reforzar
y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza
nuestra universidad:

ü Documento 1: Gestión de recursos humanos

URL:
http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/docDetail.action?docID=10779601&p00=recursos+humanos

Breve descripción:
En este libro se incluyen los contenidos necesarios para realizar de manera práctica la gestión laboral y de
la seguridad social de los recursos humanos. Es un manual que puede ser de gran utilidad a todas aquellas
personas que estén interesados en la gestión de los recursos humanos de empresas. Se ha estructurado
la publicación en cuatro partes diferenciadas, de acuerdo con los resultados de aprendizaje.

ü Documento 2: Social media y Recursos Humanos

URL:
http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/docDetail.action?docID=10862879&p00=recursos+humanos

Breve descripción:
En eta nueva obra, encara un tema de candente actualidad. Hoy resulta común escuchar y ver la enorme
difusión de Redes Sociales como MySpace, LinkedIn y Facebook; Blogs; Microblogs; Bookmarking, sitios
que ofrecen l posibilidad de compartir fotos, videos como Flickr y You Tube, foros y mensajes. Todas estas
posibilidades ya han cambiado radicalmente nuestros usos y costumbres.
En “Social Media y Recursos Humanos”, Martha Alles analiza las implicancias para la función de Recursos
Humanos de cualquier organización, del desarrollo explosivo de estas nuevas tecnologías de
comunicación social. En la obra se estudian los nuevos roles de la gerencia, del desarrollo explosivo de
estas nuevas tecnologías de comunicación social. En la obra se estudian los nuevos roles de la gerencia
frente a estos cambios, las aplicaciones de la Web 2.0 y las herramientas 2.0 dentro de la organización.