UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE HONDURAS

PRINCIPALES CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO QUE DEMANDAN LOS EMPRESARIO ANTE LAS EXIGENCIAS DEL NUEVO MILENIO.

TESIS
PARA OBTENCIN DEL GRADO DE:

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS CON ESPECIALIDAD EN RECURSOS HUMANOS.

PRESENTA: L.A. DIANA REYES PREZ.

ASESOR: M.A. BERNARDO VARGAS NEGRETE.

PACHUCA, HGO. OCTUBRE 2004

Agradecimiento.

A mis padres que han sido pieza importante en mi desarrollo como persona.

A la Universidad Tecnolgica de la Sierra Hidalguense que me ha brindado apoyo en mi desarrollo profesional.

A los alumnos de la Carrera de Administracin por su motivacin y entusiasmo.

NDICE
INTRODUCCI N

CAPITULO I ANTECEDENTES 1.1 Situacin Actual del l der en las organizaciones. 1.2 Exigencias de las empresas en su personal. 1.3 Los lideres ante la globalizacin. CAPITULO II MARCO TE RICO. 2.1 Or genes del Liderazgo. 2.2 Naturaleza del Liderazgo 2.2.1 2.2.2 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8 2.3.9 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.5.1 2.5.2 Catalizador Administracin y liderazgo Harry Truman. Harold Koontz. Kottler. Rasgos del liderazgo. Aptitudes bsicas de los l deres. Conducta del L der. Componentes del liderazgo. Comportamiento del liderazgo. Tipos de poder. Estilo Vertical. Estilo Democrtico. Estilo Autocrtico. Estilo Pol tica. Teoria Mc Gregor. Rensis Likert. Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV 33 34 34 34 30 30 31 27 28 29 20 21 23 25 12 13 13 15 16 16 16 17 18 10 08 09

2.3 Definicin de liderazgo.

2.4 Estilos de Liderazgo.

2.5 Aplicacin del Estilo de Liderazgo.

2.5.2.1 2.5.2.2 2.5.2.3 2.5.2.4

2.5.3 2.5.4 2.6.1 2.6.2 2.6.3

Modelo de Argyris. Otras aportaciones. Enfoque de conductas del estilo de liderazgo Enfoque Positivo y Negativo. Enfoque autocrtico, participativo y permisivo. Uso y estructura del l der. 47 41 42 37 38

36

2.6 Aspecto situacional

40

2.6.3.1 2.6.4 2.6.5 2.6.6 2.6.7

44 45 47 50 52 52 53 54 55 56 60

Enfoque Grid Gerencial. Enfoque de Contingencias. Fielder. Modelo de Liderazgo Situacional Hersey Blanchard Modelo Ruta Meta Robert House. Establecimiento de metas. Mejoramiento de la Ruta Estilo de liderazgo Factores de contingencias Nuevos enfoques

2.6.5.1

2.6.7.1 2.6.7.2 2.6.7.3 2.6.7.4 2.6.8 2.6.8.1

Victor Vroom. Modelo de Toma de decisiones.

CAPITULO III 3.1 3.2 3.3

RESULTADOS DE LA INVESTIGACI N. 62 64 70

Presentacin de los resultados de la investigacin. Anlisis de la informacin obtenida. Interpretacin de la informacin.

CAPITULO IV 4.1 4.2

METODOLOG A O MTODOS DE INVESTIGACI N. 72 73 73 73 73 74 74 80 82 83

Planteamiento del problema. Objetivos 4.2.1 Objetivos generales. 4.2.2 Objetivos espec ficos.

4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Preguntas de la investigacin. Supuesto. Variables Diseo de la investigacin. Instrumento para la investigacin. 4.7.1 Tcnicas y fuentes de recoleccin de informacin.

4.8

Manejo estad stico.

CAPITULO V Conclusiones. Anexos. Glosario Bibliograf a

CONCLUSIONES. 90 94 101 103

INTRODUCCI N
Este tema se ha convertido en punto central de los investigadores a partir de la Primera Guerra Mundial, desde entonces muchos estudios se han desarrollado intentando encontrar las causas en que se fundamenta, as como los factores y caracter sticas que presenta en condiciones espec ficas.

El trmino liderazgo desde el punto de vista administrativo, es la habilidad de una persona para influir sobre los miembros de un grupo y para alcanzar los objetivos planteados, de una institucin. El l der dirige por medio de la persuasin, porque sabe darle a su personal una causa noble, capaz de motivar a los subordinados para luchar por ella. Se dice que el liderazgo es la capacidad para conseguir que el hombre y la mujeres hagan lo que no les gusta y que les guste. Harold Koontz y Heinz Weihrich, comparte su definicin como, nos hacen la siguiente aportacin: es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales . Lo ideal ser a que se alentara a los individuos a desarrollar no-solo la disposicin a trabajar, sino tambin a hacerlo con ah nco y seguridad en smismos. El primer componente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las

diferencias entre el poder y autoridad. El segundo componente del liderazgo es el profundo conocimiento de los individuos. El tercer componente del liderazgo, es la rara capacidad para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto. Un administrador u otro l der en conocimientos al menos del estado prevaleciente de la teor a de las motivaciones y de los elementos de la motivacin se hallan ms al tanto de la naturaleza e intensidad de las necesidades humanas y, por ende, las mejores condiciones para definir y disear los medios para satisfacerlas y para administrar en tal forma que se obtengan las respuestas deseadas. El liderazgo de excelencia es el que marca el logro de objetivos de una organizacin, asimismo es considerado como una manera concreta de realizar "una parte" del

quehacer directivo, es decir, la parte que se ocupa de "mover" la organizacin, los estudios realizados a travs del tiempo, han ayudado a desarrollar varios enfoques de liderazgo y con ellos diversos estilos de dirigir.

CAPITULO I ANTECEDENTES.
1.1. Situacin Actual del l der en las organizaciones.

Buscamos dentro de la sociedad l deres que hagan cambios que establezcan una diferencia en la forma en que vemos la vida, alguien a quien admirar y hacer un modelo ideal de vida. Los actuales programas de educacin tienen como eje central la idea de que el liderazgo es un proceso continuo, que est presente en todos los niveles de la organizacin, desechando as la idea del liderazgo como un don o legado para las lites o privilegiados. Parten de la nocin de que es posible formar a seres humanos en el fomento de destrezas para ejercer distintos tipos de liderazgo, que es necesario adems apoyarse en esquemas de incentivos que las organizaciones brindan para que el aprendizaje sea transferible, reconocido y por lo tanto efectivo.

Tal vez podr amos pensar en muchas formas en que ese liderazgo, queda demostrado en las sociedades por ejemplo el de los padres de familia, pol ticos, lideres religiosos, profesores y la de los alumnos (Tcnicos Superiores Universitarios), en este ltimo quiero hacer nfasis ya que son la parte fundamental de la Universidad Tecnolgica de la Sierra Hidalguense, nuestros egresados no presentan en la mayor a de los casos caracter sticas esenciales de liderazgo por lo que nos hace pensar, lo anacrnico de los planes y programas de estudio, la dbil actualizacin de los profesores, el predominio del sistema tradicional que enfatiza la enseanza en menoscabo del aprendizaje, el escaso financiamiento a las universidades pblicas, la rigidez, el centralismo de las estructuras administrativas de muchas instituciones pblicas de educacin superior, son algunos de los problemas cruciales que enfrenta el Sistema Educativo Mexicano. 1.2 Exigencias de las empresas en su personal. Las empresas cuentan, dependiendo de su giro, con una serie de recursos para hacer negocios y desarrollar su misin. En la medida en que estos recursos sean ms productivos, gracias a su administracin eficiente, ms y mejores oportunidades de negocios habr para ellas. Los recursos habituales para hacer negocio son: recursos asociados al mercado, recursos asociados al producto (desde el abastecimiento hasta su distribucin), recursos financieros, recursos tecnolgicos y recurso humano. Para hablar de los retos y decisiones ms importantes. Hacer que cada uno de los recursos de la empresa sea productivo es el objetivo y la responsabilidad ms importante de quienes los manejan y por ende, lograrlo constituye su contribucin real a la cadena de valor del negocio.

Los procesos asociados al mercado desde la deteccin de la necesidad del cliente y su relacin con los productores y servicios que provee o puede crear la empresahasta su completa satisfaccin, expresada en el ingreso derivado de ese bien. Por su parte, los procesos que tienen que ver con el producto ofertado van desde la traduccin de la necesidad del cliente, expresada en rdenes de compras y produccin, hasta su completa satisfaccin, expresada en trminos de posesin del bien. As llegamos hasta los procesos asociados al recurso humano, que contemplan desde la correcta identificacin de sus contribuciones al negocio, hasta la evaluacin de su actuacin y sus consecuencias laborales y econmicas. Los directores deben de estar consientes de que en el largo plazo solo subsistirn las empresas capaces de generar valor en el mercado, y adems, de que esto nicamente podrn hacerlo los que aseguren su contribucin especifica de parte de cada uno de sus recursos.11 En particular, los directores de Recursos Humanos necesitan tomar en cuenta que solo podrn propiciar el valor de los recursos bajo su responsabilidad si organizan las cosas de tal manera que cada proceso contribuya al logro de los objetivos de maneras espec ficas y susceptibles de medicin. 1.3 Los lideres ante la globalizacin. En la actualidad, las empresas no pueden darse el lujo de no buscar formas para ser ms competitivas. En este sentido, uno de los aspectos ms importantes es encontrar personal calificado y exitoso para que ocupe los puestos claves dentro de la organizacin.
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Don Hellriegel y John W. Slocum, Administracin, Editorial Thomsom, Mxico 1998, pp. 548-600.

No basta con buscar candidatos que cubran un perfil; ahora es vital atraer ejecutivos, talentosos y de una visin global que respondan de manera eficiente al cambio y generen estrategia a corto, mediano y largo plazo. En la cruzada por encontrarlo, la labor de los llamados headhunters profesional se ha vuelto crucial. A pesar de la recesin econmica, muchos pa ses an tienen fe en que invertir en Mxico es redituable. Desde principios de ao se habla de diversas firmas transnacionales que iniciaran actividades en diversos puntos de nuestro pa s, con lo cual se abrirn nuevas oportunidades para las firmas especializadas en headhunting, las cuales competirn por brindar alternativas ms atractivas para este y otros nichos del mercado. La principal funcin de los headhunters radica en encontrar el candidato perfecto para cierta posicin y por ende, su tarea repercute en el desarrollo y xito de cualquier negocio.

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CAPITULO II MARCO TE RICO.

2.1. Or genes del liderazgo.

El inters por el liderazgo, siempre ha existido pero, se convirti en tema central de los investigadores a partir de la Primera Guerra Mundial, desde entonces muchos estudios se han desarrollado intentando encontrar las causas en que se fundamenta, as como los factores y caracter sticas que presenta en condiciones espec ficas. El trmino liderazgo desde el punto de vista administrativo, es la habilidad de una persona para influir sobre los miembros de un grupo y para alcanzar los objetivos planteados. El l der dirige por medio de la persuasin, porque sabe darle a su personal una causa noble, capaz de motivar a los subordinados para luchar por ella. Es decir, la interaccin entre l der y dirigidos supone as una especie de intercambio psicolgico y econmico. En cuanto a la parte econmica, por lo general se trata de un salario; por el lado psicolgico, es un poco ms complejo y variado; puede incluir la seguridad, o el placer de tener una relacin gratificante con nuestros compaeros de trabajo, o la sensacin de sentirse satisfecho cuando el grupo llega a una
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de

las

metas

fijadas,

etctera.

2.2.

Naturaleza del liderazgo

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Koontz, Harnorld y Heinz Weihrich, Administracin, 9. Edicin, Mxico, CECSA, 1981, P.775

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El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a los dems para que trabajen entusiastamente en favor del cumplimiento de los objetivos. Es el factor decisivo que contribuye a que los individuos o grupos identifiquen sus metas y que despus los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los tres elementos ms importantes de la definicin son: influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas. Sin el liderazgo una organizacin no pasar a de ser una confusin de personas y mquinas, ascomo una orquesta sin director, ser a apenas un conjunto de personas e instrumentos. Una orquesta y todas las dems organizaciones requieren del liderazgo para el pleno desarrollo de sus precisados bienes.
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2.2.1. Catalizador. El proceso del liderazgo es similar en efecto al secreto qu mico que convierte a una oruga en una mariposa con toda la belleza que la oruga ofrec a en potencia. As el liderazgo es el catalizador que transforma la potencia en realidad. Esta funcin se advierte elocuentemente en gigantescas organizaciones, como cuando el Director General Jack Welch encabez la transformacin de General Electric de un coloso adormilado en 1980 a la pujante maquinaria de la dcada de los noventas. Sin embrago, es igualmente importante en organizaciones como Microsoft Corporation, fundada y guiada por Bill Gates, quien ha hecho de ella una compa a desarrolladora de software y sistemas operativos para microcomputadoras de trascendencia internacional. La naturaleza del liderazgo, las conductas funcionales y habilidades que combinan entre si para formar diferentes estilos de liderazgos. Los enfoques

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Koontz, Harnorld y Heinz Weihrich, Administracin, 9. Edicin, Mexico, CECSA, 1981, P.775

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conceptuales son descriptivos, pues ofrecen una amplia variedad de formas en que las acciones de los lideres suelen diferir (los lideres, pueden ser positivos o negativos, autocrticos o participativos, orientados a los empleados o a las tareas). Los enfoques de Contingencia son ms anal ticos, pues alientan a los administradores a examinar su situacin y a seleccionar el estilo ms acorde con ellas. Concluiremos con una mirada a algunas de las ideas ms recientes, como los sustitutos del liderazgo, el sper liderazgo y el entrenamiento.19

2.2.2. Administracin y liderazgo:

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Koontz, Harnorld y Heinz Weihrich, Administracin, 9. Edicin, Mexico, CECSA, 1981, P.775

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El liderazgo es una de las partes ms importantes de la administracin, la principal funcin de un l der es influir en los dems para que persigan voluntariamente objetivos definidos (preferiblemente con entusiasmo). Los administradores tambin planean actividades, organizan las estructuras adecuadas y controlan recursos. Ocupan puestos formales, mientras que cualquiera puede recurrir a su influencia informal al actuar como l der. Los administradores obtienen resultados dirigiendo las actividades a los dems a hacerla realidad y a exceder sus capacitaciones normales. Puesto que existe una diferencia entre la administracin y el liderazgo, bien podr a ocurrir que firmes l deres fueran malos administradores si una planeacin deficiente provoca que un grupo siga direcciones equivocadas. Puede lograr en todo caso la marcha de su grupo, pero no que ste siga la direcciones ms indicadas para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
5

Tambin son posibles otras combinaciones. Una persona puede ser un l der dbil pero al mismo tiempo un administrador eficaz, espec ficamente si se encarga de personas con un claro conocimiento de sus labores y un fuerte impulso a trabajar. Esta serie de circunstancias es menos probable, y por lo tanto es de esperar que el administrador excelente posea, entre otras habilidades, una capacidad de liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamente, la capacidad de liderazgo puede adquirirse mediante la observacin de modelos a seguir, la capacidad administrativa y el aprendizaje a partir de experiencias de trabajo. 2.3. Definicin de Liderazgo: 2.3.1 Harrys Truman ex presidente estadounidense, dec a que, el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta y que les guste.
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Cornejo, Miguel ngel; "Valores de Excelencia para Triunfar", Tomo I, Editorial Grad, Mxico, Mxico, 1996.

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Koontz, Harnorld y Heinz Weihrich, Administracin, 9. Edicin, Mexico, CECSA, 1981, P.775

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2.3.2. Harold Koontz, Heinz Weihrich, es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal ser a que se alentar a los individuos a desarrollar no-solo disposicin a trabajar, sino tambin hacer lo con ah nco y seguridad en smismos. El ah nco es pasin, formalidad e intensidad en la ejecucin del trabajo, la seguridad es el reflejo de experiencia y capacidad tcnica. Los l deres contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima aplicacin de sus capacidades. El l der no se coloca a la zaga de un grupo para empujar y aguijonear; se coloca frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo. Un buen ejemplo del l der es el director de orquesta, cuya funcin consiste en producir un sonido coordinado y un tiempo correcto integrando el esfuerzo de los msicos. 20 2.3.3 Para Kottler son aquellas personas que en determinados momentos son capaces de hacer frente a una situacin . Hecho que los coloca como los conductores y orientadores de un grupo humano, porque tienen un horizonte o visin, saben qu hacer, cmo mejorar las cosas; logran reunir partidarios y procuran su participacin voluntaria para alcanzar los objetivos de la organizacin e impedir el fracaso. El liderazgo es el acto de influir en los dems para que acten a favor del cumplimiento de una meta. Para Ricardo Semler, un lder no puede limitarse por siempre a amenazar o forzar a las personas a que cumplan con su trabajo. El intercambio entre un lder y seguidor debe satisfacer a ambos. En otras palabras, el liderazgo gira en torno a los procesos interpersonales, no a las actividades y las rdenes administrativas. 11 2.3.4 Rasgo de los l deres efectivos.

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J. Rodr guez Valencia. Introduccin a la administracin con enfoque de Sistema, 3era ed.-Mexico;ECASA,1993, pp-274-285

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la gente le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los albores de la

historia. En las primeras investigaciones se intento identificar los rasgos (las caracter sticas f sicas, intelectuales o de personalidad) que marcaban la diferencia entre los l deres y no l deres entre l deres exitosos y no exitosos. Se estudiaron muchos factores cognoscitivos y psicolgicos, como inteligencia, ambicin y agresividad. Otros investigadores examinaron caracter sticas f sicas como la altura, complexin, f sica y atractivo personal. En muchas empresas se sigue usando la convertida prueba de personalidad del indicador de tipo Myers Briggs, basada en la obra del psiclogo Carl Jung, para ubicar a los administradores en cuatro dimensiones: como extrovertidos, introvertidos, reflexivos o impulsivos, sensibles o intuitivos y jueces o preceptores. Es obvio, entonces, que persisten el inters y la especulacin acerca de las caracter sticas sobre los grandes l deres. Las actuales investigaciones sobre los rasgos del liderazgo indican que algunos factores contribuyen a diferenciar a los l deres de los no l deres. Los rasgos ms importantes son un alto nivel de impulso personal, el deseo de dirigir, la integridad personal y la seguridad en uno mismo. Tambin son frecuentemente deseables la capacidad cognoscitiva (anal tica), la posesin de conocimientos de la administracin, el carisma, la creatividad, la flexibilidad y la calidez personal. Una de las conclusiones ms importantes acerca de estos rasgos de liderazgo es que no necesariamente garantizan un liderazgo exitoso. As conviene concebirlos entonces como aptitudes o recursos personales que pueden o no desarrollarse y utilizarse. Muchas de las personas poseen la capacidad de ser l deres efectivos, pero algunas de ellas optan por no exhibir los rasgos que poseen. Otras pueden poseer los rasgos necesarios y el deseo se emplearlos pero no disponer nunca de la oportunidad de hacerlo. El aspecto final se refiere a la posibilidad o no de que los rasgos del liderazgo se adquieran o perfeccionen con el tiempo si alguien aspira al
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liderazgo. Aunque es probable que algunos rasgos sean dif ciles de acumular a corto plazo otros (como la seguridad en uno mismo y los conocimientos de administracin) pueden ser adquiridos por estudiantes dedicados. 13 2.3.5. Aptitudes bsicas de los l deres. Los antecedentes de los l deres son de lo ms diverso, y las organizaciones de xito no siempre esperan a que los l deres surjan solos. Buscan personas con potencial de liderazgo y las ponen en contacto con experiencias diseadas para favorecer el desarrollo de las actitudes. Si se conocen las aptitudes bsicas que las organizaciones buscan en los l deres, se refieren espec ficamente a: 1) Capacidad para el empowerment. 2) Intuicin. 3) Autoconocimiento. 4) Visin. 5) Capacidad para lograr la congruencia de valores. Empowerment: Los l deres se han resistido a compartir el poder con sus seguidores. Pero esto ya no es as. El empowerment es la capacidad de un lder para compartir con sus seguidores la influencia y el control. De este modo involucra a los empleados (en lo individual o por equipos) en decidir cmo cumplir las metas de la organizacin, lo que produce en stos una sensacin de compromiso y autocontrol. Intuicin: La habilidad para analizar una situacin, prever cambios, correr riesgos y generar confianza es muestra de intuicin. Los lideres competentes perciben intuitivamente los cambios que ocurrirn a su alrededor.

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Etling, Liderazgo efectivoEditorial Trillas; Mexico 1999.

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Autoconocimiento: A la capacidad de una persona para identificar sus cualidades y limitaciones. Visin: La capacidad para imaginar nuevas y mejores condiciones, as como lo medios para alcanzarlas. Tener visin no siempre significa plantear metas o mtodos originales y espectaculares, la visin tambin puede implicar una sencilla, pero realista, estrategia empresarial que sea de inters a clientes, empleados y accionistas. Congruencia de valores: los empleados portan consigo ciertos valores cuando se integran a una organizacin y tales valores no siempre coinciden con lo de sta. Es el logro del l der que comprende los principios fundamentales de la organizacin, los valores de los empleados y pueden conciliarlos.11 2.3.6 Conducta del liderazgo Otro grupo de investigadores analiz el liderazgo centrndose en la conducta del l der en lugar de hacerlo en los rasgos de su personalidad. Este enfoque al poner su atencin en la conducta del l der que es algo aprendido y no innato da un giro en la forma de concebir el liderazgo: los l deres no nacen, sino que se hacen puesto que las conductas pueden mejorase y desarrollarse sistemticamente. Desde esta visin, la conducta del l der afecta de manera directa en el rendimiento del grupo. Por esta razn se trat de identificar los diferentes tipos de conducta llamados ESTILOS DE LIDERAZGO. Posteriormente, un nuevo grupo de investigadores encuentra que el estudio del liderazgo centrado en la conducta del l der es insuficiente para comprender el liderazgo, puesto que para ellos el enfoque de la conducta slo toma en cuenta dos aspectos:

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 La consideracin que es el respeto mutuo o confianza, la preocupacin del l der por las necesidades y deseos de los miembros del grupo. La estructura de instruir, que organiza y define lo que los miembros del grupo deber an hacer para mejorar su participacin y aporte a la organizacin. Estos dos aspectos, consideran que no son suficientes para explicar la eficacia de un estilo de liderazgo. Por el contrario ellos plantean que la eficacia de un estilo particular de liderazgo depende de la SITUACI N. En otras palabras, la eficacia del l der esta sujeta a un ajuste apropiado entre el estilo del l der y la medida en que controla la situacin. Conforme cambian las situaciones, diferentes estilos van hacindose ms apropiados. En este sentido podemos decir que el l der es el producto de la combinacin de ciertos rasgos, conductas y situaciones, elementos que han sido identificados por diferentes escuelas de pensamiento. Dicho de otra manera se puede afirmar que los l deres tienen ciertas caracter sticas o rasgos que les facilita desarrollar una conducta o rol de direccin. No obstante la eficacia de su liderazgo va a depender de una diversidad de factores que caracterizan a una determinada situacin. 7 2.3.7. Componentes del liderazgo. Los l deres prevn el futuro: inspiran a los miembros de las organizaciones y trazan la ruta que sta seguir. Lee Lazozza, ex director general de la Chrysler y Jack Welch da un aviso de que los l deres deben influir valores, ya sea que su inters se centre en la calidad, honestidad y la asuncin de riesgos calculados o en los empleados y los clientes.

Crosby Philip Liderazgo el arte de convertirse en ejecutivo, Mc Graw Hill, Mxico, 2000

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Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1. La capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder. 2. La capacidad para comprender que los seres humanos tiene diferentes momentos y situaciones. 3. La capacidad para inspirar a los dems. 4. La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de stas. En el primer componente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las diferencias entre el poder y autoridad. En el segundo componente del liderazgo es el profundo conocimiento de los individuos. Como en toda clase de prcticas, no es lo mismo conocer la teor a de las motivaciones, los tipos de motivaciones y la naturaleza de un sistema de motivacin que ser capaz de aplicar estos conocimientos a personas y situaciones. Un administrador u otro l der en conocimientos al menos del estado prevaleciente de la teor a de las motivaciones y de los elementos de la motivacin se hallan ms al tanto de la naturaleza e intensidad de las necesidades humana y, por ende, en mejores condiciones para definir y disear medios para satisfacerlas y para administrar en tal forma que se obtengan respuestas deseadas. El tercer componente del liderazgo, es la rara capacidad para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto. Mientras que el uso de motivadores se centra aparentemente en los subordinados y en sus necesidades, la inspiracin proveniente de quien encabeza a los grupos.

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Habr quien argumenta que una devocin no es completamente desinteresada pues a quienes enfrentan una catstrofe les conviene seguir a un individuo en el que ha depositado su confianza. El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo de l der y el ambiente que este genera, la intensidad de la motivacin depende en gran medida de las expectativas, de la percepcin que se tenga de la recompensa y de la tarea por desarrollar as como de los factores presentes en las condiciones especificas, pero tambin del ambiente organizacional. 8 2.3.8. Comportamiento del liderazgo. Numerosas investigaciones se han ocupado de identificar el comportamiento del liderazgo. Desde esta perspectiva, el liderazgo exitoso depende ms de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales. La diferencia es similar a la existencia entre la energ a latente y la energ a cintica en f sica: un tipo (los rasgos) ofrece el potencial latente, mientras que otros (las conductas, habilidades y acciones) es la exitosa demostracin y expresin de esos rasgos, a la manera de la energ a cintica. La distincin es significativa, ya que la conducta y habilidades pueden ser aprendidas y modificadas, mientras que muchos rasgos son relativamente fijos. Los tres grandes tipos de habilidades de que se sirven los lideres son las tcnicas, humanas y de conceptualizacin. Aunque en la prctica estas habilidades estn interrelacionadas, se les pueden considerar por separado. Habilidades Tcnicas:

Crosby Philip, Los Principios Absolutos del Liderazgo Editorial Prentice Hall, Mxico, 2000

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Se refiere al comportamiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. Como por ejemplo podemos citar las habilidades adquiridas por los contadores, ingenieros, operadores de procesamiento de texto y fabricantes de herramientas. La habilidad tcnica Es la caracter stica distintiva del desempeo laboral en los niveles operativo y profesional, pero a la medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo sus habilidades son proporcionalmente menos importante. Los administradores dependen crecientemente de las habilidades tcnicas de sus subordinados. Habilidades humanas: Es la capacidad para trabajar eficientemente con las personas y generar trabajo en equipo. Ningn l der de ningn nivel organizacional escapa al requisito de la posesin de una habilidad humana eficaz. 4 Habilidades conceptuales: Es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marco de referencia y amplias relaciones, como lo exigen, por ejemplo los planes a largo plazo. Se trata de una capacidad crecientemente importante en los puestos administrativos de mayor nivel. La habilidad de conceptualizacin tiene que ver con las ideas, mientras que la habilidad humana se refiere a las personas y la habilidad tcnica a las cosas.

Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2000

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El anlisis de las habilidades del liderazgo permite explicar por qu quienes se desarrollan como excelentes jefes de departamentos son en ocasiones malos directores generales. Es probable que no haga uso de la adecuada mezcla de facilidades requerida para un puesto de ms alto nivel, particularmente de una adicional habilidad conceptualizacin. 6 2.3.9. Tipos de poder. Para ser l der no basta poseer las aptitudes bsicas del liderazgo. Los lideres tambin deben tener poder para conseguir que sus seguidores cumplan sus instrucciones. El poder, es la habilidad para influir en el comportamiento de los dems; el liderazgo es el ejercicio del poder, de modo que un l der eficaz debe saber utilizarlo sabiamente. El tipo de poder que ejercen los l deres revela en gran medida las motivaciones de sus seguidores. John French y Bertram Raven crearon uno de los marcos de referencia ms tiles hasta ahora para comprender el poder de los l deres. Identificaron cinco tipos de poder: leg timos, de retribucin, coercitivo, de referencia y de experiencia. 1. Poder legtimo: es la influencia que ejerce un lder por efecto de su puesto formal en la jerarqua de la organizacin. 2. Poder de retribucin: es la influencia que se deriva de la capacidad de un l der para satisfacer las necesidades de sus seguidores. En otras palabras, los empleados cumplen las rdenes de su supervisor con base en el supuesto de que su conducta ser premiada. El supervisor puede hacerlo con asignaciones

Covey, Stephen R; "Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva - Editorial Paids, Mxico, 2000.

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laborables favorable, calendarios de vacaciones preferentes, ascensos y/o aumentos salariales. 3. Poder coercitivo: es la capacidad de un lder para conseguir el cumplimiento de sus instrucciones por medio del temor o el castigo. El castigo puede optar la forma de reprimendas oficiales, asignaciones laborales indeseables, reducciones salariales, destituciones, suspensiones e inclusos despidos. El poder coercitivo es por lo general menos eficaz que, digamos, el poder de retribucin dado el limitado efecto del castigo como factor de motivacin. 4. Poder de referencia: es la influencia basada en la identificacin personal de los seguidores con el lder. Podra ocurrir que los seguidores simpatizaran con el l der, lo admiran y desearn imitarlo. Suelen poseer poder de referencia los l deres dotados de caracter sticas personales admirables, carisma y/o excelente reputacin. 5. Poder de experiencia: El l der que posee conocimientos especializados obtiene poder por experiencia, que en la actualidad una de las principales fuentes de poder de los administradores y seguir sindolo en el futuro. Cuando el poder de un l der es de este tipo, los subordinados aceptan las recomendaciones que se les hacen debido a los conocimientos del l der. El acceso a recursos, informacin y personas responsables de decisiones importantes permite a algunos l deres influir en los acontecimientos y ceder informacin y retribuciones a subordinados. De estos l deres se dice que tienen peso, que es la capacidad de maniobra o de influencia pol tica de una persona en una organizacin. Por medio de la influencia es posible: Conseguir un buen puesto para un empleado talentoso. Obtener la aprobacin de gastos de exceden el presupuesto. Conseguir para los subordinados aumentos salariales superiores al promedio. Ofrecer acceso a personal de alto nivel de la compa a, Asegurar el rpido conocimiento de decisiones importantes y cambio de pol ticas.

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Un l der se halla en mejores condiciones para obtener cuando su trabajo le ofrece libertad para tomar decisiones, resulta en reconocimiento (visibilidad y distincin) y es relevante.25 2.4. Estilos de liderazgo 2.4.1 En el estilo vertical, el l der es el nico que tiene la capacidad de decidir, es el nico actor en la bsqueda y solucin de los problemas. Una vez que han decidido qu hacer para enfrentar el problema comunican al resto de los miembros de la organizacin para que implementen. El estilo vertical se manifiesta de dos maneras: autoritarismo y paternalismo. En la forma autoritaria no existe una diferenciacin entre l der y grupo. El l der es todo, el grupo es simplemente una extensin del l der. El es el dueo del grupo, tiene todo el poder sobre el grupo: puede manipular a los miembros mediante la alabanza o la humillacin, mediante el privilegio o la marginacin, mediante el aprecio o el desprecio. El autoritarismo engendra pasividad, dependencia, puesto que slo el l der tiene iniciativas, es l quien define los objetivos y las tareas. Generan divisin en el grupo entre los que se sienten privilegiados y los que se sienten rechazados. En la forma paternalista, el l der provoca un dilogo aparente pero l ya conoce de antemano lo que hay que hacer. El ha decidido por el grupo. El paternalismo impide que el grupo conozca sus potencialidades y limitaciones como, en definitiva no permite que el grupo se desarrolle, porque el l der resuelve sus problemas, el decide qu hacer y el grupo acepta pasivamente lo que l resuelva hacer. 2.4.2 En el estilo democrtico.

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Don Hellriegel y John W. Slocum, Administracin, Editorial Thomsom, Mxico 1998, pp. 548 -600.

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El l der establece algn tipo de interaccin con los miembros de la organizacin. Este acercamiento lo realiza para recoger los criterios y las ideas que tienen los miembros sobre cmo enfrentar el problema que afecta a su organizacin. El L der y los miembros de la organizacin juntos buscan la solucin. En el estilo facilitador, el l der no impone sus ideas, pone nfasis en el desarrollo de los procesos para la solucin de los problemas. El rol del l der consiste en ayudar a identificar todos los elementos internos y externos que intervienen en la generacin del problema que afecta a la organizacin y coadyuva a buscar la solucin. En este sentido el l der facilita la discusin, evita que esta se entrampe, recoge, sistematiza y visualiza los aportes que se han hecho, de tal manera que la decisin que se tome para enfrentar el problema recoja el mayor nmero de elementos que han aflorado en el proceso de anlisis, discusin y bsqueda de soluciones. Desde esta perspectiva se puede decir que el lder manda obedeciendo; dirige a la organizacin a partir de las decisiones que toman los miembros de la organizacin para enfrentar sus problemas.

Es dif cil distinguir las teor as de liderazgo. Diversos investigadores se han concentrado en la conducta de los l deres, bajo el supuesto de que la habilidad para dirigir y la disposicin para seguir, se basan en estilos de liderazgo.

L der democrtico o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones, las decisiones propuestas y promueve su participacin. Se percib a que este tipo de l der se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participacin de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo.

2.4.3. Estilo L der autocrtico. 26

Persona que da rdenes y supera su cumplimiento, es dogmtica e impositiva y as mismo, dirige a travs de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.

2.4.4 Estilo de L der de pol ticas laxas.

Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones. Este tipo de l der, permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo.

Existen variaciones de esta clasificacin simple de los estilos de liderazgo. Se considera que algunos l deres autocrticos son "autcratas benevolentes", aunque se escuchan con consideracin las opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones, la decisin les pertenece a ellos. Pueden estar dispuestos a escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando debe de tomarse una decisin pueden ser ms autocrticos que benevolentes.

Una variacin del l der participativo es la persona que da apoyo. Los l deres de esta categor a pueden realizar su tarea no slo consultando a sus seguidores y

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considerando en forma cuidadosa sus opiniones, sino tambin haciendo todo lo que les es posible para apoyar a sus subordinados en el desempeo de sus obligaciones.

2.5. Aplicacin del Estilo de liderazgo.

El uso de cualquier estilo, depende de la situacin. Un administrador puede ser muy autocrtico en una emergencia, o bien, cuando slo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. Un l der puede obtener considerables conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personas implicadas consultando a los subordinados. Un administrador que maneja a un grupo de cient ficos de investigacin puede darles considerables libertades para desarrollar sus experimentos. Pero el mismo administrador, puede ser bastante autocrtico al imponer el cumplimiento respecto al uso de equipo de proteccin cuando se manejan ciertos productos qu micos peligrosos.

2.5.1. Teor a de Mc Gregor. Est basada fundamentalmente en dos concepciones:

Primera: En la teor a de los valores y acciones, de Marx Weber, donde el autor afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento. Determina sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.

Segunda: En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarqu a de las motivaciones.

A partir de estas hizo su clasificacin de dos tipos de supervisores: El pesimista tradicional o Tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la

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denominada teor a "X". El otro supervisor es optimista, conf a en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorealiza en el desempeo de sus tareas. Este tipo de supervisor constituye la teor a "Y".

Mc Gregor en la Teor a X dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin y controlar sus conductas:

1. La gerencia es responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva. 2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos. 3. Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas ser an pasivas e inclusive renuentes con respecto de las necesidades organizativas.

Mc Gregor sostiene en la teor a Y, que los descubrimientos tericos modernos sobre la motivacin, explica las inexactitudes de la teor a "X" y aquello que sta tiene de vlido. Adems estas teor as, dan base para nuevos modelos y patrones que en el futuro podrn generar "estilos de mando" bajo valores congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que genera un trabajo altamente productivo. Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen. Es lgico esperar los siguientes resultados:

1. La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarn por las aportaciones de los subordinados. 2. Los subordinados ejercern sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideran valiosos para la organizacin.

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3. Su satisfaccin se incrementar como resultado de su propia contribucin.

2.5.2. Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan.

Han estudiado seriamente los patrones, estilos de los l deres y administradores durante tres dcadas. En el transcurso de estas investigaciones, Likert, desarroll ciertos conceptos, enfoques importantes para la comprensin del comportamiento de los l deres. Likert, es un exponente de la administracin participativa.

Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado hacia los subordinados y que se basa en la comunicacin para mantener a todas las partes funcionales en una unidad. Todos los miembros del grupo e incluso el administrador o l der, adaptan una relacin de soporte en la cual, sienten un inters comn y genuino en trminos de necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones humanas. Likert considera a este enfoque como el ms apto para dirigir a un grupo. Likert ha postulado cuatro sistemas de administracin, y que son los siguientes:

2.5.2.1.

Sistema

1.-

La

administracin

explotativa

autoritaria.

Estos

administradores son altamente autcratas, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a travs del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales; prefieren la comunicacin en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben caracter sticas similares. 2.5.2.2. Sistema 2.

Davis, Keith y Newtrom, John W. El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional. -- Mxico : McGraw-Hill, 1988. -- p. 161-167

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La administracin benevolente-autoritaria. Estos administradores tienen una confianza condescendiente en los subordinados, los motivan con recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten un cierto nivel de comunicacin ascendente. 2.5.2.3. Sistema 3. La administracin consultiva Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total, en sus subordinados, usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de stos, usan como motivacin las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participacin, fomentan la comunicacin tanto en forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de pol tica general a los niveles superiores, fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores. 2.5.2.4. Sistema 4. La administracin de grupo participativo. Este sistema es el ms participativo de todos. En el sistema 4, los administradores tienen una completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas, las usan en forma constructiva, otorgan recompensas econmicas sobre la base de participacin del grupo e inters en reas, como la fijacin de metas y evaluacin del progreso hacia ellas, fomentan una gran comunicacin tanto en forma ascendente como descendente con sus compaeros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta. Likert encontr que el sistema 4 era el ms efectivo en la toma de decisiones y adems de ser el ms productivo.

Modelo de Ohio State University y de la University of Michigan. Los investigadores de la Ohio State University adoptaron una perspectiva diferente para estudiar los estilos de liderazgo. Pidieron a un grupo de empleados describir las

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condiciones de sus supervisores y con base en las respuestas que obtuvieron identificaron dos estilos de liderazgo: el de Consideracin y el de Estructura de inicio. El estilo considerado se caracteriza por el inters en el bienestar, dignidad y comodidad de los empleados. Un l der considerado busca crear un ambiente de trabajo amigable y placentero. Parte de que sus subordinados desean hacer su mejor esfuerzo y de que su funcin como l der es la de facilitar las cosas a los dems. Un l der considerado desea la aceptacin de sus subordinados, y por lo tanto los trata con respeto y dignidad y tiende a prescindir el uso del poder leg timo y del poder coercitivo. Son conductas representativas de los l deres considerados. La exhibicin de muestra de aprecio cuando los empleados hacen bien su trabajo. El cuidado de no exigir de los empleados ms de lo que pueden hacer. La disposicin de ayudar a los empleados a resolver sus problemas personales. La adopcin de una actitud amigable y accesible. La retribucin a los empleados por labores correctamente realizadas. El estilo de liderazgo de creacin de estructura se caracteriza por una activa planeacin, organizacin, control y coordinacin de las labores de los subordinados. Junto con la aceptacin de los supuestos de la teor a X, tanto Linda Wachner como John Connors utilizan este estilo de liderazgo. Son conductas representativas de los l deres de creacin de estructuras: La asignacin a los empleados de tareas particulares. El establecimiento de normas de desempeo laboral. La informacin a los empleados acerca de los requerimientos de sus labores. La programacin del trabajo de los empleados. 11 2.5.3. Modelo de madurez-inmadurez de Argyris
11

Don Hellriegel y John W. Slocum, Administracin, Editorial Thomsom, Mxico 1998, pp. 548-600

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Una extensin ms de la teor a de la jerarqu a de las necesidades, es el modelo de incongruencia expuesto por Chris Argyris. Bsicamente, Argyris se interesa en el quinto nivel de la jerarqu a de las necesidades, (La autorealizacin. El sostiene que esa jerarqu a, es el proceso de esforzarse por lograr los objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y adaptarse a nuestro medio ambiente interno, tambin sostiene que conforme los individuos crecen y maduran, se esfuerzan por la autoactualizacin. Las caracter sticas que cambian de la infancia a la edad adulta. Argyris sostiene que la mayor a de los individuos empleados por las organizaciones, querrn expresar caracter sticas de adulto; sin embargo, los principios bsicos de la organizacin crean un medio ambiente que requiere de caracter sticas de la infancia. Este medio ambiente supone que un esfuerzo concentrado en un campo limitado de esfuerzos aumenta la calidad y cantidad de la produccin total. Los principios bsicos ms criticados a menudo por Argyris, sostienen que los individuos sern pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y exhibirn caracter sticas infantiles. Por esto, Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las demandas de la organizacin. Su enfoque a la motivacin comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda satisfacer las necesidades de auto-actualizacin. 9

2.5.4. Otras aportaciones.

Uno de los ms exitosos magnates de los negocios, John D. Rockefeller, lleg a decir: Yo pagara ms por alguien que supiera manejar a la gente que por cualquier otra habilidad bajo el sol. Y uno de los ms notables estudiosos de administracin y liderazgo, Peter Drucker, afirm que la primera y ms esencial diferencia entre una
9 Davis, Keith y Newtrom, John W. El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional. -- Mxico : McGraw-Hill, 1988. -- p. 161-167

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empresa exitosa y una mediocre, es que la primera goza de un liderazgo dinmico y eficaz. Pero a rengln seguido comprueba que los dirigentes, que son el recurso fundamental, son tambin El recurso ms escaso de cualquier organizacin. En los pa ses latinoamericanos, distinguidos por grandes riquezas naturales y un poderoso potencial humano, se vive la hiriente paradoja del subdesarrollo cient fico, tecnolgico y social. En estas condiciones, formar l deres es promover el progreso de nuestro pa s y el desarrollo conjunto de sus habitantes. La consideracin de estos factores ha derivado en abundantes investigaciones sobre el comportamiento propio del liderazgo y en la elaboracin de varias teor as al respecto. Las opiniones de quienes desde hace mucho tiempo han abordado el liderazgo como un estudio psicolgico de relaciones interpersonales tienden a converger con el punto de vista personal, el principio de liderazgo es el siguiente: Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuando mayor sea la comprensin de los administradores lo que motiva a sus subordinados y de la forma de cmo operan estas motivaciones y cuanto ms demuestren comprenderlo en sus acciones administrativa, tanto mas eficaces sern como lideres.19 2.6. Aspecto Situacionales El liderazgo exitoso requiere de una conducta que una y estimule a los seguidores, son variables que influyen entre s en la determinacin del comportamiento de liderazgo apropiado. Es evidente que el liderazgo es situacional, en una situacin, la accin A puede ser el mejor grupo de actos de liderazgo, pero la situacin siguiente la accin B ser la mejor. Pretender que todos los l deres de una organizacin respondan a un patrn estndar ser a como anular las diferencias creativas y resultar a adems ineficiente.

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Porque muchos pernos cuadrados intentarn caber en orificios redondos. El liderazgo forma parte de un sistema complejo, de manera que no es fcil responder a la pregunta de qu es lo que hace un l der. En ocasiones los l deres deben resistir la tentacin de ser visibles en una situacin. Aunque el liderazgo correcto implica una serie de conductas, no se les debe confundir con la mera actividad cuando la actividad es innecesaria, la firmeza y la constante interaccin con los dems no garantizan un liderazgo correcto. A veces la accin del liderazgo adecuado es mantener tras bastidores y libertad al grupo de presiones, calar para que otros puedan hablar, mantener la calma en momentos de agitacin, dudar deliberadamente y posponer decisiones. En otras ocasiones un l der debe ser ms decidido, enrgico en sus instrucciones y riguroso en el control. La tarea clave de un l der es advertir situaciones diferentes y adaptarse conscientemente en ellas. 1 Seguidores. Con pocas excepciones en las organizaciones los l deres tambin son seguidores. Casi siempre deben rendir cuentas a otras personas. Incluso el presidente de una empresa pblica o de una organizacin no lucrativa debe rendir informes a un mes para el Consejo de Administracin. Los l deres deben de vestir ambos uniformes para relacionarse eficazmente tanto en direcciones ascendentes como descendentes. Y as como los l deres dan algo a sus superiores y empleados, tambin precisan de la aprobacin de la autoridad superior tanto como del apoyo de sus seguidores. En las organizaciones formales de varios niveles, la capacidad para seguir (subordinacin dinmica) es uno de los primeros requisitos para el buen liderazgo. Ser un seguidor eficaz es un campo de prueba para futuros l deres, una situacin en
19

Hernndez Sergio, El liderazgo transformador Adminstrate Hoy, Editorial Gasca SICCO, Mxico, 2002, nmero 102. p. 4.

Arias Leza, Nancy Beatriz, Liderazgo situacional Adminstrate Hoy, Editorial Gasca SICCO, Mxico, 2003, numero 112, p. 27

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la que los empleados son detenidamente observados para comprobar si proyectan el potencial de liderazgo. Un diestro desempeo de las funciones vigentes abre la puerta a las futuras oportunidades de liderazgo. En contraste con ello, muchas personas fracasan en sus labores no como resultado de deficiencias en sus habilidades, sino a causa de que carecen de habilidades de liderazgo. Estas habilidades permiten a los empleados apoyar a su l der y ser seguidores eficaces.

2.6.1. Enfoques conductuales del estilo de liderazgo. Al patrn general de acciones explicitas de los lideres desde la perspectiva de los empleados se les conoce como estilo de liderazgo. ste representa una combinacin coherente de filosof a habilidades, rasgos y actitudes de que da cuenta el comportamiento de una persona. Cada estilo refleja tambin impl citas o expl citamente, las convicciones de una administrador acerca de las capacidades de un subordinado (teor a X o teor a Y). Las percepciones de los empleados sobre el estilo de liderazgo. Los empleados no responden exclusivamente a lo que los lideres piensan y hacen, sino sobre todo a los que perciben que sus lideres son: el liderazgo reside en realidad en los ojos de quienes lo presencian. Se explican varios estilos diferentes entre si con base en la motivacin, el poder o la orientacin a las tareas o a los empleados. Se han propuestos y comprobado que son tiles muchas diferentes clasificaciones de los estilos de liderazgo. Las ms simples de ellas se basa en una dimensin, mientras que otras atienden a dos o ms para hacer distinciones entre diversos estilos se utilizan en combinaciones con otros e incluso se aplica de diferentes manera dependiendo del empleado, las clasificaciones de estilos se expondrn por separado para destacar los contrastes

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entre ello. En general, en los primeros esquemas de clasificacin se adopto un esquema universalista, dado que se pretenda identificar el mejor estilo de liderazgo. Sin embargo despus se demostr que este objetivo era imposible de alcanzar. 2.6.2 Lideres positivos y negativos. Existen diferencias en la manera en la que los l deres abordan a las personas para motivarlas. Si el enfoque enfatiza en las retribuciones (econmica) o de otra naturaleza, el l der aplica un liderazgo positivo. El mayor nivel de estudios de los empleados, las crecientes demandas de independencia y otros factores se han vuelto ms dependiente a la satisfactoria motivacin de los empleados del liderazgo positivo. Si el nfasis se coloca en las sanciones, el l der aplica un liderazgo negativo. Con este enfoque se puede obtener un desempeo aceptable en muchas situaciones, pero sus costos humanos son muy elevados. Los l deres negativos adoptan actitudes dominantes y de superioridad con las personas. Para conseguir la efectiva realizacin de las labores, esgrimen sobre el personal como la perdida del empleo, las reprimendas en presencia de otros y los cese temporales sin goce de sueldo. Dan muestra de su autoridad en la falsa creencia de que sta atemorizar a todos y los inducir a alcanzar una alta productividad. Son jefes ms que l deres. A este respecto puede decirse que existe un continuum12 de estilos de liderazgos, que van desde el intensamente positivo hasta el intensamente negativo. Casi todos los administradores hacen uso todos los d as de una combinacin de estilos positivos y negativos en algn punto de este continuum de estilos dominante fija el tono dentro del grupo. El estilo se relaciona con el modelo propio de comportamiento organizacional. El modelo autocrtico tiende a producir un estilo negativo; el modelo
12

Ed. Kur, Developing Leadershipin Organization: A Continuum of Choice in Journal Of Managament Inquir, junio de 1995, pp. 19 8- 206

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de custodia es relativamente positivo y los modelos de apoyo y colegial son evidentemente positivos. El liderazgo positivo suele resultar en mayor satisfaccin laboral y desempeo.9 2.6.3. Lideres autocrtico, participativo y permisivos. El modo en que un l der utiliza el poder tambin establece un tipo de estilo. Cada estilo (autocrtico, participativo y permisivo) posee beneficios y limitaciones. Es comn que los l deres empleen los tres estilos a lo largo de cierto periodo, pero uno de ellos tiende a predominar sobre los dems. Como ejemplos puede citarse el caso de una supervisora de una fabrica que es normalmente autocrtica pero participativa en la determinacin de los calendarios de vacaciones y permisivos en la seleccin de un representantes del departamento en el comit de seguridad. Los l deres autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones, estructuran en su totalidad la situacin de trabajo de sus empleados, de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen por si mismo. Asumen plena autoridad y responsabilidad. El liderazgo autocrtico es habitualmente negativo ya que se basa en amenazas y castigos, pero pueden parecer positivos, como lo demuestra el caso del autcrata, quien opta por conceder ciertas retribuciones a los empleados. Algunas de las ventajas del liderazgo autocrtico son que a menudo resulta satisfactorio para el l der, permite decisiones rpidas, hace posible la utilizacin de subordinacin poco competente y ofrece seguridad y estructura a los empleados. Su principal desventaja es que desagrada a la mayor a de los empleados, especialmente si es de extremoso temor. Adems, rara vez propicia un compromiso organizacional intenso entre los empleados, lo que deriva en bajos niveles de rotacin y de ndice de ausentismo.

Davis, Keith y Newtrom, John W. El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional. -- Mxico : McGraw-Hill, 1988. pp.222-224

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Los l deres participativos descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son unilaterales, como en el caso del autcrata, por que surgen de la consulta de los seguidores y de la participacin de stos. L der y grupo actan como una unidad social. Los empleados son informados de las condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus ideas y hacer sugerencias. La tendencia general se dirige al amplio uso de prcticas participativas, dado que son congruentes con los modelos de apoyo colegial del comportamiento organizacional. Debido a su importancia y uso creciente Los l deres permisivos evitan el poder y la responsabilidad. Dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de ste y la resolucin de los problemas. Los miembros del grupo se capacitan a s mismo y aportan su propia motivacin. El l der desempea apenas una funcin menor. El liderazgo liberal ignora contribuciones del l der, aproximadamente de la misma manera en que el liderazgo autocrtico ignora al grupo. Tiende a permitir que diferentes unidades de una organizacin procedan de acuerdo con el entreveramiento de sus propsitos, lo que puede generar el caos, o estas razones normalmente no se le utiliza como estilo dominante, aunque resulta til en situaciones en las que l der puede poner enteramente una decisin en las manos del grupo. 2.6.3.1. Uso de consideraciones y estructura por el l der. Dos diferentes estilos de liderazgo usados con los empleados son la consideracin y la estructura, tambin conocidos como orientacin a los empleados y orientacin a las tareas. Se dispone de consistentes evidencias de que los l deres garantizan un desempeo y satisfaccin laboral relativamente alto de los empleados si su estilo dominante de liderazgo es un elevado grado de consideracin. A los l deres considerados les interesan las necesidades humanas de sus empleados. Se

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esfuerzan por generar trabajo en equipo, ofrecen apoyo psicolgico y ayudan a los empleados a resolver sus problemas. Los l deres estructurados, orientados a las tareas, creen por el contrario que la mejor manera de obtener resultados consiste en mantener a su personal constantemente ocupado, ignorar sus asuntos y emociones individuales. Consideracin y estructura parecer an un tanto independientes una de otra, de manera que no necesariamente deber an conceb rseles como extremos opuestos de un continum. Uno que adopta por una actitud ms considerada no necesariamente se vuelve por ello menos estructurado. Puede poseer ambas orientaciones en diversos grados. Si slo hubiera consideracin, la produccin podr a ignorarse a favor de una popularidad y satisfaccin superficial; de este modo todo indica que los administradores ms exitosos son los que combinan una consideracin y una estructura relativamente alta, aunque con mayor nfasis en la consideracin. 17 Las primeras investigaciones sobre consideraciones y estructura fueron realizadas en la Universidad de Michigan y en la Universidad de Estatal de Ohio. En varios tipos de entornos, como la manufactura de camiones, la construccin de v as ferroviarias y las oficinas de seguros, se demostr que el l der intensamente considerado ha alcanzado mayor satisfaccin laboral y productividad. Estudios subsecuentes confirman esta tendencia general y documentan efectos laterales deseables, como menores ndices de conflictos laborales, menor rotacin y menor tensin en el grupo. A la Inversa, aparentemente es ms probable que haya rotacin, estrs y otros problemas si el administrador es incapaz de mostrar consideracin. 2.6.4 Grid gerencial de Blake y Mouton

17

Greogry H. Dobbing y Stephen J. Zaccaro, The Effects of Group Cohesion and Leader Behavior on Subordinate Satisfaction en G roup and organization studies, septiembre 1986, pp. 203-219 (traduccin)

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Robert R. Blake y Jane Mouton, crearon el Grid gerencial, muy popular entre administradores como instrumento para la identificacin de su estilo10. El Grid se basa en la dimensiones del estilo de liderazgo de inters de las persona e inters en la produccin, lo que reproduce en esencia las dimensiones de consideracin. En este se aclara sobre dos escalas de 9 puntos, la relacin entre las dos dimensiones. Se establece asimismo un lenguaje y un marco de referencia uniforme para la comunicacin acerca de los estilos de liderazgo adecuados. Los lideres 1-9 tiene un alto inters en las personas pero un inters tan bajo en la produccin que sta es habitualmente muy reducida. Son l deres del Club Campestre. Es de radical contraste con ellos, los lideres 1-9 tienen un inters excesivo en la produccin en exclusin de las necesidades de sus empleado. Los lideres 1.9 tienden a se r lideres autoritarios. Un lder 1-1 no hace nfasis adecuado en ninguna dimens in y previsiblemente fracasar con la mayor a de los lideres permisivos. Un equilibrio ms deseable de las dos dimensiones va de 5,5 a 9 a 9 siendo este ltimo el que Blake y Mouton consideran como el estilo mas eficaz. Esta matriz puede ayudar a los individuos a identificar no solo su estilo de liderazgo primario, sino su estilo de respaldo. El estilo de respaldo es que los administradores tienden a usar cuando su estilo normal no les da resultado. En general, los administradores de estilo primario menos exitoso son los que tienden a ser ms autocrticos y a interesarse ms en la produccin. Modelos como el Grid Gerencial han resultado de gran utilidad para resaltar las mltiples dimensiones del liderazgo, conseguir que los administradores piensen y hablen de sus estilos y estimular el debate y la realizacin de nuevos estudios sobre el liderazgo. En conjunto, los primeros enfoques de los estilos de liderazgo sirvieron para una fuente til para el surgimiento de nuevos modelos.

10

Fielder, Fred; Liderazgo y Administracin efectiva Editorial Trillas, Mxico, 2000

41

9 Administracin 1,9 La esmerada atencin a las necesidades de relaciones satisfactorias de las personas produce una atmsfera organizacional y ritmo organizacional agradable. Administracin 9,9 El cumplimiento de las labores procedes de personas comprometidas. La interdependencia mediante el inters en el propsito de la organizacin produce relaciones de confianza

8 I n t e r s e n l a s p e r s o n a s 5

Administracin 5-5 El adecuado desempeo organizacional es posible mediante el equilibrio de las necesidades de realizacin de las labores con el mantenimiento de la moral de las personas en un nivel satisfactorio. Administracin 9,1 La eficiencia en las operaciones resulta de disponer las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieren en grado mnimo.

Administracin 1,1 El desempeo de un esfuerzo mnimo en la realizacin de las labores es apropiado para sostener la membresa en la organizacin

2 baj o 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 El grid gerencial Fuente: Robert R. Blake S Mount Managerial Facades en Advanced Management Journal, Julio de 1966, p.31

Figura

Inters en la produccin

2.6.5 Enfoque de contingencias del estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo positivo, participativo y considerado no siempre es el mejor ejemplar. A veces hay excepciones, de modo que es necesidad de los lideres identificar en que momento usar un estilo diferente. Se han desarrollado varios modelos para explicar esas excepciones, a los que se conoce como enfoque de contingencias. Estos modelos postulan que el estilo de liderazgo ms apropiado depende de un anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el l der. Primero debe identificarse los factores clave de la situacin. Combinados con evidencias de investigacin, estos factores indicarn qu estilo de liderazgo deber a ser ms eficaz. Examinaremos brevemente cuatro modelos de contingencias de esta naturaleza. 2.6.5.1 Modelos de contingencias de Fiedler. Uno de los primeros, aunque ms controvertidos, modelos de contingencias del liderazgo fue elaborado por Fred Fiedler y sus colaboradores. Este modelo se basa en la distincin previa entre orientacin a las tareas y a los elementos, seala que el 42

estilo de liderazgo ms apropiado depende del hecho de si la situacin general favorable, desfavorables o se halla en una etapa intermedia de favorabilidad para el l der. Ascomo la situacin var a, tambin var an los requerimientos de liderazgo. Fiedler demuestra que la efectividad de un l der est determinada por la interaccin de la orientacin a los empleados con tres variables adicionales en relacin con los seguidores, las tareas y la organizacin. Se trata de la relacin l der-miembro la estructura de las tareas y el poder que concede al l der que ste ocupe. Las relaciones l der-miembro estn determinadas por la manera en que el l der es aceptado por el grupo. Si por ejemplo si existen fricciones grupales con el l der, rechazo del l der y cumplimiento renuente de las rdenes, las relaciones l der miembros modo espec fico para la realizacin de las labores. El poder de puesto del l der describe el poder organizacional asociado con el puesto que ocupa el l der. Son ejemplos de ello el poder de contratar y despedir, los s mbolos de prestigio y el poder de conceder aumentos salriales. La relacin entre estas variables. Las altas y bajas orientaciones a los empleados se muestran en la escala vertical, varias combinaciones de las otras tres variables aparecen en la escala horizontal, ordenadas de condiciones favorables al l der a condiciones desfavorables al l der. Cada punto en la grfica representan los datos de un proyecto de investigacin espec fico. La grfica muestra claramente que el administrador que se considera orientado a los empleados es el de mayor xito en situaciones con favorabilidad intermedia para el l der (seccin intermedia de la grfica) en los extremos de la grfica, los cuales representan condiciones muy favorables o muy desfavorables para el l der, el l der estructurado orientado a las tareas parece el ms efectivo. Por ejemplo, los miembros de una cuadrilla de l nea de ensamble de automviles cuentan con una tarea estructurada y un supervisor confirma poder de puesto. Si las relaciones l der-miembros son positiva, la situacin es favorable a l deres orientados a las tareas capaces de hacer uso de sus facultades. De igual manera, un l der estructurado es ms efectivo en una posicin de poder dbil, baja estructura de las tareas y deficientes relaciones l der-miembros.

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Sin embargo, en condiciones intermedias de favorabilidad, el l der considerado es a menudo el ms efectivo, y estas situaciones son las ms comunes en los grupos de trabajo. Las conclusiones del modelo de Fieldler pueden explicarse de la siguiente manera. En situaciones altamente estructuradas, la estructura y control del l der eliminan indeseable antigedad y la angustia que resulta de ella, de modo que es probable que los empleados prefieran un enfoque estructurado. En situaciones en que la tarea es sumamente rutinaria y el l der sostiene buenas relaciones con los empleados, stos pueden percibir una orientacin a las tareas como apoyo a su desempeo laboral (facilitando el camino). El amplio terreno intermedio restante requiere del establecimiento de mejores relaciones l der-seguidores, de modo que en este caso ser ms efectivo un l der considerado orientado a los empleados.

Figura 2 Resultado de investigacin aplicando el modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler. Fuente: adaptacin de a Teory of Learship

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A pesar de las cr ticas que ha recibido, el modelo de contingencias de Fiedler ha cumplido un importante papel en la estimulacin de discusiones sobre el estilo de liderazgo y en la generacin de tiles lineamiento. Por ejemplo: los administradores son alentados a: Examinar su situacin: personas, tarea y organizacin. Ser flexibles en el uso de varias habilidades dentro de un estilo general. Considerar elementos modificadores de sus labores para obtener una mejor correspondencia con el estilo de su preferencia. 2.6.6. Modelo de liderazgo situacional de Hersety Blanchard. Otro enfoque de contingencias, el modelo de liderazgo situacional (o de ciclo de vida) creado Por PaulHersey y Kenneth Blanchard, indica que el factor ms importante entre los que influyen en la seleccin del estilo de liderazgo, es el nivel de desarrollo (madurez) de un subordinado. El Nivel de Desarrollo es la combinacin espec fica de la tarea, de la aptitud laboral de un empleado y su motivacin de desempeo (compromiso). Los administradores evalan el nivel de desarrollo examinando el nivel de conocimientos laborales, habilidades y capacidades de un empleado, as como su disposicin a asumir responsabilidades y capacidades de actuar en forma independiente. Es comn que (de acuerdo con los supuestos de la teor a Y) los empleados se desarrollan mejor en relacin con una tarea cuando reciben la orientacin adecuada, obtienen experiencia de trabajo y constatan las retribuciones a la conducta de cooperacin. Tanto la aptitud para el desempeo de una tarea dada como el compromiso para realizarla puede variar entre un empleado y otro, en consecuencia, los niveles de desarrollo demandan diferentes respuestas de los lideres. Hersey Blanchard utilizan una combinacin de orientaciones de gu a y apoyo (tambin llamadas de tarea y relacin) para crear cuatro estilos principales: de

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indicacin, de venta (entrenamiento), de participacin (apoyo)

y de delegacin.

stos se asocian con los progresivos niveles de desarrollo de los empleados, lo que sugiere que el estilo de liderazgo de un administrador debe variar de acuerdo a la situacin. El modelo es simple e intuitivamente atractivo y acenta un importante factor de contingencia (las capacidades de un empleado en lo individual para una tarea espec fica) en ocasiones subestimado. Sin embargo ignora varios elementos cr ticos que determina el estilo de liderazgo y no cuenta con una base de investigacin de amplia aceptacin a pesar de estas limitaciones, ha alcanzado considerable difusin y despertado el inters de muchos administradores en la idea de los enfoques de contingencias del estilo de liderazgo.

Nivel de desarrollo

Estilo recomendable

Baja capacidad, baja disposicin. Baja capacidad; alta disposicin. Alta capacidad; baja disposicin. Alta capacidad; alta disposicin

De indicacin (directivo, poco apoyo) De venta / entrenamiento (directivo de apoyo) De participacin /apoyo. (de apoyo poca direccin) De delegacin (poca direccin poco apoyo)

Figura 3 Recomendaciones de liderazgo situacional sobre el estilo de liderazgo por usar en cada nivel de desarrollo

2.6.7. Modelo Ruta Meta Liderazgo. Robert House y otros investigadores han desarrollado la concepcin de ruta-meta del liderazgo presentada originalmente por Mart n G. Evans, la cual se deriva del modelo de las expectativas de la motivacin. El liderazgo de ruta-meta sostiene que es funcin del l der usar estructura, apoyo y retribucin para crear un entorno de trabajo

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que contribuya a que los empleados cumplan las metas de la organizacin. Las dos principales funciones que ellos implican son la creacin de una orientacin a las metas y el mejoramiento de la ruta hacia las metas a fin de que sean alcanzadas. Los lideres identifican las necesidades de los empleados, proponen metas

adecuadas y despus enlazan el cumplimento de las metas con las retribuciones para aclarar las relaciones de expectativas e instrumentalidad. Se eliminan barreras al desempeo y se ofrece orientacin al empleado. Entre los resultados esperados del proceso estn la satisfaccin laboral, la aceptacin del l der y una mayor motivacin. stos deber an rendir adems de un desempeo y cumplimiento de metas eficaces. 2.6.7.1 Establecimiento de metas. Las metas desempean un papel central en el proceso de ruta-meta. El establecimiento de metas es la fijacin de objetivos de desempeo exitoso, tanto a largo como a corto plazos. Ofrece una medida del grado en que individuos y grupos cumplen las normas de desempeo.

El lder identifica las necesidades del

Se establecen las metas apropiadas.

El lder relaciona las retribuciones con las metas

empleado

El lder presta ayuda en la ruta de los empleados hacia las metas.

Los empleados se sienten satisfechos y motivados y aceptan al lder.

47

Ocurre el desempeo efectivo.

Tanto empleados como organizacin son ms capaces de cumplir sus metas

Figura 4 Proceso de liderazgo de ruta meta.

La premisa bsica en que se apoya el establecimiento de metas es que la conducta humana se dirige a meta, los miembros del grupo necesitan saber que cuentan con una meta valiosa posible de alcanzar con los recursos y liderazgo disponibles. Sin metas, cada miembro podr a seguir una direccin distinta. Esta dificultad persistir a en tanto no hubiera una compresin comn de las metas implicadas. 2.6.7.2. Mejoramiento de la ruta. Los pasos en torno al establecimiento de metas representan nicamente la mitad del proceso de liderazgo de ruta-meta. Los l deres tambin deben considerar algunos factores de contingencias y la escala de opciones de liderazgo a su disposicin antes de decidir como proceder al llamamiento de la ruta hacia la meta. En particular, debe sopesarse la necesidad de los tipos de apoyos. Los l deres ofrecen a sus empleados tanto apoyo a las tareas como psicolgicos, como se desprende de uno de los ep grafes. Ofrecen apoyo a las tareas cuando contribuyen a la reunin de recursos, poder y otros elementos esenciales para la realizacin de las labores. De igual importancia es el hecho de que pueden eliminar restricciones del entorno que en ocasiones inhiben al desempeo del empleado, ejercen influencia en los niveles superiores y otorgan reconocimiento en funcin del esfuerzo y desempeo efectivos. Sin embargo, el apoyo psicolgico tambin es necesario. Los l deres deben estimular a los individuos a la realizacin de sus deberes. La combinacin en un l der de apoyo a las tareas y psicolgico se ilustra con el siguiente ejemplo: a
a

Uno de los supervisores de la zona oeste es el ep tome del l der. La razn? Su inters. Se interesa en las personas (apoyo psicolgico) y en la correcta realizacin del

trabajo (apoyo a las tareas). Su entusiasmo es real, no forzado, y es sumamente contagioso. A sus empleados les gusta trabajar con l y aprender de l. Esto es producto de dos razones bsicas sabe de que hablar y trata a los subordinados como seres humanos racionales capaces de hacer su trabajo. Y espera que lo hagan. Les hace saber que su trabajo es importante. Por lo tanto, la gente tiene sensacin de que trabaja con l en el cumplimiento de sus labores.

48

2.6.7.3 Estilos de liderazgo. De acuerdo con la teor a de ruta-meta, las funciones del l der consisten en ayudar a los empleados a comprender qu se debe hacer (meta) y cmo hacerlo (ruta). Adems, los l deres deben ayudar a los empleados a comprobar que el cumplimiento de las metas ser en beneficio para ellos y la organizacin. Esta accin de liderazgo debe resultar en percepcin es de altas expectativas (de que el esfuerzo conduce al cumplimiento de metas y por lo tanto a valiosas retribuciones). Sin embargo, los l deres tienen que decidir qu estilo usar con cada empleado; el modelo de ruta-meta identifica cuatro opciones: I. Liderazgo directivo: el l der se concentra en claras asignaciones de tareas, normas de desempeo exitoso y programas de trabajo. II. Liderazgo de apoyo: el l der muestra inters en el bienestar y necesidades de los empleados e intenta crear al mismo tiempo un agradable entorno de trabajo. III. Liderazgo orientado a los logros: el l der fija altas expectativas a los empleados, les trasmite seguridad en su capacidad para cumplir metas dif ciles y modela con entusiasmo el comportamiento deseado. IV. Liderazgo participativo: el l der invita a los empleados a ofrecer aportaciones a las decisiones y persigue seriamente el uso de sus sugerencias al ser tomadas las decisiones definitivas.

2.6.7.4 Factores de contingencia: Dos importantes factores que deben analizarse: el entorno general de trabajo y las caracter sticas espec ficas del empleado. En cuanto al entorno de trabajo, un l der debe identificar si la tarea del empleado est ya estructurada o no, si el sistema de autoridad formal, es ms compatible con un enfoque directivo o participativo y si el

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grupo de trabajo existente ofrece ya satisfaccin a las necesidades sociales y de estimacin del empleados. De la misma manera, el l der debe evaluar en cada empleado tres significativas variables. El locus de control o sitio de control se refiere a distintas opciones respecto de si los logros de un empleado son producto de su esfuerzo (locus interno), el ms compatible con un estilo participativo o resultado de las fuerzas externas (locus externo), el cual es ms receptivo a un estilo directivo. El segundo factor es la disposicin del empleado a aceptar la influencia de los dems. Si esta variable es alta, un enfoque directivo ser ms exitoso; si es baja, el estilo participativo ser ms adecuado. La tercera caracter stica individual es la capacidad que el propio empleado percibe tener para la tarea. El empleado con alta seguridad en su potencial reaccionar ms favorablemente a un l der de apoyo. Alternativamente, los empleados carentes de una percepcin sobre su capacidad para la tarea preferirn probablemente a un l der orientado a los logros. El modelo ruta meta ha hecho una importante contribucin al identificar variables de contingencia adicionales, as como al ampliar la escala de conductas de los lideres entre los cuales elegir. Asimismo, es en cierta forma nico en cuanto que relaciona expl citamente el estilo de liderazgo con un modelo bsico de motivacin. Por otra parte, sin embargo, an debe ser sometido a prueba por medio de estudios de investigacin y sigue siendo un tanto especulativo. Las investigaciones disponibles indican que el uso de este modelo se correlaciona con la satisfaccin de los empleados con el liderazgo, pero su impacto en el desempeo no ha sido todav a plenamente documentado. 2.6.8. Modelo de toma de decisiones de Vroom. Un til modelo para la decisin entre varios grados de estilo de liderazgos (de autocrtico a participativo) fue elaborado por V ctor Vroom y otros estudiosos, estos advirtieron que la situacin de resolucin de problemas difieren, de manera que

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desarrollaron un enfoque estructurado para que los administradores puedan examinar la naturaleza de esas diferencias y responder en consecuencia. 9 Atributos de los problemas conforme a este modelo, los administradores, evalan una situacin de decisin de acuerdo con los atributos de sus problemas, especialmente la importancia percibida de la calidad tcnica y la aceptacin de los empleados. Las dimensiones de la calidad de decisin incluyendo consideraciones de costos y la disponibilidad de informacin, as como el hecho de si un problema est o no estructurado. Las dimensiones de los empleados incluye la necesidad del compromiso de estos, su previa aprobacin, la congruencia de sus metas con las de la organizacin y la probabilidad del conflicto entre ellos. Mediante el cuidadoso desarrollo de este anlisis en un formato estructurado de rboles de decisin, lo administradores pueden identificar y clasificar varios tipos peculiares de problemas. Opciones de liderazgo, tras determinar el tipo de problema que se enfrenta, se ofrece lineamientos a los administradores para que puedan seleccionar uno de los cinco mtodos. Los aspectos por considerar son, por ejemplo, las restricciones de tiempo, la dispersin geogrfica de los subordinados, la motivacin del l der para ahorrar tiempo y la motivacin del l der para desarrollar a los subordinados. Todas estas consideraciones ejercen impacto en la decisin de si usar un enfoque ms autocrtico o ms consultivo entre los cinco que de describen a continuacin: Autocrtico I: El l der resuelve individualmente el problema usando la informacin ya disponible. Autocrtico II: El l der obtiene informacin de los subordinados y luego decide. Consultivo I: El l der se rene con el grupo de subordinados para exponer el problema y obtener aportaciones, y despus decide. Consultivo II: El l der comparte el problema con el grupo y facilita una discusin de opciones y el acuerdo grupal sobre una solucin.

Davis, Keith y Newtrom, John W. El comportamiento humano en el trabajo: Mxico : McGraw-Hill, 1988. pp.232-234

51

La utilidad del modelo Vroom radica en al menos tres supuestos claves. En el primer lugar, supone que los administradores pueden clasificar los problemas con toda precisin de acuerdo a los criterios ofrecidos. En segundo, supone que los administradores son capaces y estn dispuestos a adaptar su estilo de liderazgo a las condiciones de contingencias que enfrentan en cada decisin importante. En tercero, supone que los empleados aceptarn la legitimidad del uso de diferentes estilos para diferentes problemas, as como la validez de la clasificacin del l der respeto de la situacin que se trate. Si todos estos supuestos son vlidos. El modelo ofrece considerable posibilidades de ayudar a los administradores a elegir el estilo de liderazgo apropiado.

Fuente: Reproducida de The New Leadership: Managing Participation in Organizations, de Victor H. Vroom y Arthur G. Jago, 1988.

El modelo del liderazgo participativo.

52

Una de las contribuciones ms recientes al enfoque de contingencias es el modelo de liderazgo participativo propuesto por Victor Vroom y Philip Yetton y modificado por Arthur Jago en 1993, el modelo de liderazgo participativo ofrece una serie de reglas para determinar el grado y modalidad de toma participativa de decisiones que se deben alentar en diferentes situaciones. A partir del reconocimiento de que es una tarea puede estar estructurada o des estructurada, los investigadores sealaron la necesidad de que los lideres adapten su conducta al grado de estructura de las tareas. Este modelo fija una secuencia de reglas a seguir por los l deres para determinar la modalidad y grado de participacin de los empleados en la toma decisiones. 11 El modelo de liderazgo participativo sostiene que la eficacia de una decisin se mide tanto por su calidad como por si aceptacin. As para tomar a la mejor decisin. Existen dos estilos autocrticos, (AI Y AII), dos estilos consultivos, (CI Y CII) y un estilo grupal (GII). El l der debe guiar su anlisis con ocho preguntas de contingencia que debe responderse de la siguiente orden: RC, REQUERIMIENTO DE LA CALIDAD: Qu tan importante es la calidad tcnica de esta decisin). RCo, REQUERIMIENTO DE COMPROMISO: Qu tan importante es el compromiso de los subordinados con esta decisin? IL, INFORMACI N DEL L DER: Dispone usted de la informacin suficiente para tomar una decisin de alta calidad? EP, ESTRUCTURA DEL PROBLEMA: Esta el problema suficientemente estructurado? PC, PROBABILIDAD DE COMPROMISO: Si usted tomar solo la decisin, Esta razonablemente seguro de que sus subordinados se comprometer an con ellas?

11

Don Hellriegel y John W. Slocum, Administracin, Editorial Thomsom, Mxico 1998, pp. 548 -600.

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CM, CONGRUENCIA DE METAS: Comparten los subordinados las metas organizacionales por cumplir en la resolucin de problemas? CS, CONFLICTO ENTRE SUBORDINADOS: Es probable que entre los subordinados surjan conflictos acerca de cual solucin preferir? En el diagrama del modelo de liderazgo participativo con las ocho preguntas de contingencia y los cinco estilo de liderazgo. Para usar este modelo, el l der debe comenzar en el extremos izquierdo y plantearse la pregunta Qu tan importante es la calidad tcnica de esta decisin La respuesta, alta o baja, determina el curso a seguir para la segunda pregunta: Qu tan importante es el compromiso de los subordinados con esta decisin? Tras responder esta pregunta, ya sea con alto o bajo, el lder pasa a la siguiente pregunta y as sucesivamente hasta la formulacin y respuesta de la octava pregunta y la determinacin del estilo de liderazgo apropiado. Este estilo de liderazgo debe conducir entonces a una decisin de alta calidad que tendrn que aceptar los subordinados.25 2.6.8.1 Nuevos enfoques del Liderazgo. Cada modelo se ocupa de algo diferente, lo que produce una conclusin diferente. S , se asemejan a la antigua parbola de los ciegos que encuentra un elefante, cada uno de los cuales describe de manera muy distinta dependiendo de que haya tocado una oreja, la cola, el tronco o una pierna. Pero a pesar de las diferencias, aparentemente sustanciales, entre los modelo del liderazgo, en ciertos aspecto son notablemente consistentes.

Modelo

nfasis

25

Don Hellriegel y John W. Slocum, Administracin, Editorial Thomsom, Mxic o 1998, pp. 548-600.

54

Matriz administrativa de Blake y Mouton Modelo de contingencias de Fielder Modelo de Hersey y Blanchard Modelo ruta- meta Modelo de toma de decisiones

Personas Orientacin a los empleados. Relaciones. Apoyo Psicolgico Aceptacin de los empleados

Produccin Orientacin a las tareas. Gu a en las tareas Apoyo a las tareas. Calidad de las decisiones.

CAPITULO III

RESULTADOS DE LA INVESTIGACI N

3.1 Presentacin de los resultados de la Investigacin. Los resultados de las encuestas permiten conocer el estilo de liderazgo prevaleciente de los estudiantes de la carrera de Administracin.

55

Para contestar a esta pregunta, complete la siguiente prueba, anotando un 4 en el cuadro correspondiente a la palabra o frase que ms lo describa a usted, un 1 en la que menos lo describa a usted, y un 2 un 3 de acuerdo con menor o mayor coincidencia con su forma de ser. Todas las preguntas deben tener al final los cuatro cuadros anotados con un nmero, el cual no se repite por pregunta. Presentacin del instrumento con los datos obtenidos.

1 81
Puntos

Creo dar a los dems la impresin de ser: A B C D Prctico. Emotivo. Sagaz. Intelectual.

77 77 68 2 103

Procuro que mi trabajo: A B C D Sea fruct fero, de tal manera que justifique el tiempo y los esfuerzos que le dedico. Sea estimulante y que otros participen en l. Est bien planeado. Brinde algo nuevo.

Puntos

64 69 68

3 97
Puntos

Mi tiempo vale mucho, y por eso quiero: A B C D Que mis actividades sean trascendentes. Que mis actos signifiquen algo para mis nietos. Emplearlo segn un programa previamente trazado. Prepararme para el porvenir.

52 68 85

56

4 84
Puntos

Disfruto que me consideren una persona: A B C D Que lleva a cabo lo que emprende. Cordial y dotada de capacidad creadora. Que sabe adnde va. Inteligente y con aspiraciones.

57 80 88

5 103
Puntos

Me siento satisfecho cuando: A B C D Hago ms de lo esperado. Le soy til a algn amigo. He resuelto un problema gracias a que lo analic. Puedo asociar alguna idea con otra.

62 77 70

6
Puntos

Si se me presiona, tiendo a: A B C D Reaccionar en el acto. Dejarme arrastrar por mis sentimientos. Criticar a quienes me presionaron. Aislarme en mis propios pensamientos y cavilaciones.

106 72 55 69

Ahora sume los nmeros de los cuadros A, B, C y D, que corresponden respectivamente al Sensible, Emotivo, Reflexivo e Intuitivo. La puntuacin ms alta le dir cul es su estilo fundamental (dominante) de comunicacin; la que siga se refiere a su estilo secundario, y assucesivamente. Esta prueba fue extractada dek CST (Communications Styles Technology), Training Associates Press, Dallas Training Institute. Dallas, Texas, USA. TOTAL:

A 81 103 97 84 103 106 574

B 77 65 52 57 62 72 385

C 77 69 68 80 77 55

D 68 68 85 68 70 59

426 418

57

3.2

Anlisis de la Informacin.

Pregunta No. 1

Puntos: 81 1 77 77 68

Creo A B C D

dar

los

dems

la

impresin de ser: Prctico. Emotivo. Sagaz. Intelectual.

En este caso podemos notar que la percepcin es de ser PRACTICO que es la impresin que sus compaeros tienen de si mismo. Acabe destacar que en la muestra tenemos personas con EMOTIVO y SAGAZ en el desarrollo de sus actividades. La sagacidad es otro de los elementos que identifican a este grupo de estudio lo que nos indica que las personas, convencen en cuanto a resultados. Pregunta No. 2 Puntos: 2 103 64 69 68 Procuro que mi trabajo: A B C D Sea fruct fero, de tal manera que justifique el tiempo y los esfuerzos que le dedico. Sea estimulante y que otros participen en l. Est bien planeado. Brinde algo nuevo. 77 puntos de ser

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El grupo esta motivado en cuanto a resultados ya que les motiva que sean reconocidos por logros en cuanto tiempo dedicado, si tomamos como 100% a la puntuacin de 103 puntos, existe una marcada diferencia entre las tres alternativas restantes de un 40% en promedio, lo cual nos indica que es necesario implementar cursos de trabajo en equipo, desarrollo humano, as como fomentar la creatividad y iniciativa en algunas actividades.

Pregunta No. 3 Puntos: 97 52 3 68 85 A B C D Mi tiempo vale mucho, y por eso quiero: Que mis actividades sean trascendentes. Que mis actos signifiquen algo para mis nietos. Emplearlo segn un programa previamente trazado. Prepararme para el porvenir.

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La mayor a de este grupo, realiza sus tareas con el objetivo de que sean trascendentes, se observa una puntuacin de 97, lo cual permite conocer que a la mayor a buscan beneficios para sus seguidores; as tambin es m nima la diferencia que se tiene con la opcin nmero D con esto comprobamos que no solo piensa en los dems sino en l tambin.

Pregunta No. 4
4 Puntos: 84 57 80 68 Disfruto que me consideren una persona: A B C D Que lleva a cabo lo que emprende. Cordial y dotada de capacidad creadora. Que sabe adnde va. Inteligente y con aspiraciones.

La puntuacin de 84 puntos es para la opcin QUE LLEVA A CABO LO QUE EMPRENDE y la opcin QUE SABE A DONDE VA tienen 80 puntos, con estos

60

resultados se conoce que tipo de personas se tienen, es importante por que saben a donde van, asque las actividades que desarrollan son encaminadas para lograr sus objetivos o metas para concluirlas.

Pregunta No. 5
Puntos: 103 62 5 77 70 A B C D Me siento satisfecho cuando: Hago ms de lo esperado. Le soy til a algn amigo. He resuelto un problema

gracias a que lo analic. Puedo asociar alguna idea con otra.

En esta parte la mayor a de las personas se siente satisfechos cuando hacen mas de lo esperado, les motiva dar ese valor agregado a cada uno de las actividades que se realizan, no podemos dejar pasar la puntuacin de 77, que es el reconocimiento de

61

la importancia de analizar problemas y se puedan resolver de acuerdo a las aportaciones realizadas por ellos mismos.

Pregunta No. 6

Puntos: 106 72 55 6 69

Si se me presiona, tiendo a: A B C D Reaccionar en el acto. Dejarme sentimientos. Criticar a quienes me presionaron. Aislarme en mis propios arrastrar por mis

pensamientos y cavilaciones.

En esta parte podemos ver que la mayor a de las persona, cuando son sometidas a presiones reaccionan en el momento, es importante sealar que tenemos una puntuacin de 72 puntos lo cual de muestra que las personas se deja arrastrar por los sentimientos, si nos adentramos a estas dos respuesta nos podemos dar cuenta 62

que de acuerdo al modelo de liderazgo situacional, se acta de cuerdo a los acontecimientos que se este presentando, por ejemplo si se presenta momentos de tensin se tiene que actuar de tal manera que pueda controlar a su seguidores. Es de vital importancia no perder de vista con respecto a la respuesta QUE SE DEJA ARRASTRAR POR LOS SENTIMIENTOS que quiere decir que son personas en etapa de formacin por lo que es necesario implementar cursos en los cuales se le oriente para poder afrontar una situacin y no dar opiniones con grados considerables de subjetividad y emitir juicios objetivo, lo que permitir, poder tomar decisiones acertadas, que a final de cuentas es lo que el empresario requiere que tenga su capital de trabajo. 3.3 Interpretacin de la informacin.

Los resultados obtenidos presentan una tendencia de 574 puntos lo que refleja que la mayor a de los encuestados se inclina por la caracter stica SENSIBLE est se caracteriza por ser gil, dar nimos a su seguidores, persiguen una meta, complacen las emociones, les gusta obtener resultados, lo que permite tener la factibilidad de lograr la formacin de l deres. Son personas que les interesan mucho quedar bien con las personas, no herir sentimientos y ser aceptados socialmente, son calidos para habar y escribir, este ser a un punto de oportunidad, ya que dentro de la muestra se tiene el compromiso de ayudar a los dems, con esto se ganar a la empat a de sus seguidores. Continuando con el anlisis de los resultados obtenidos en la encuesta para conocer la caracter stica del estilo de liderazgo encontramos una diferencia en cuestin de las otras alternativas con una puntuacin de 426 puntos la cual seala que tenemos personas con caracter sticas REFLEXIVO son ordenadas y estructuradas que no se precipitan gustan de reflexionar las cosas, pero cuando toman una decisin se apegan a ellas, les gustan que les de detalles de todo, son fanticos de seguir al pide la letra las instrucciones, por lo que permiten el equilibrio con el anterior estilo.

63

El siguiente estilo por describir es el INTUITIVO con la puntuacin de 418, segn los datos obtenidos en la muestra denota la caracter sticas de que son futurista e imaginativos, le atraen los juegos que ponen a prueba los juegos de inteligencia, su pasin es poner a prueba su inteligencia, les gusta explicar y ensear cuestiones complicadas a diferencia de los dos anteriores estilos utilizan el hemisferio dominantes de cerebros, como ya sabemos que el liderazgo implica una actividad que absorbe energ a del lado del cerebro en su capacidad de raciocinio para conocer cuales son las prioridades de la organizacin pero tambin conoce cules son los valores con los que trabaja. Para finalizar tenemos el estilo EMOTIVO donde los resultados obtenidos son de 385 puntos lo cual nos indica que un 62% tomando como 100% los resultados del estilo sensible, es uno de las caracter sticas ms bajas, por que es necesario trabajar en esta parte de ser espontneo, de amar a la gente y gusta de estar con ella, habla y escriben con calidez, son amables y cordiales, disfrutan de pertenecer y sentirse identificados con sus seguidores, a veces hablan ms rpido que el promedio. Su saludo de mano es ms calido, son tctiles, tienden a estrechar ms la mano y mira ms a los ojos, se los nota ms parlanchines y sonrientes en promedio. No es alarmante los resultados, lo importante es trabajar para el fortalecimiento de esta debilidad.

64

CAPITULO IV - METODOLOG A
Planteamiento del problema. Buscamos dentro de la sociedad l deres que hagan cambios que establezcan una diferencia en la forma en que vemos la vida, alguien a quien admirar y hacer el modelo ideal de vida. Los actuales programas de educacin para el liderazgo tienen como eje central la idea que el liderazgo es un proceso continuo, que est presente en todos los niveles de la organizacin, desechando as la idea del liderazgo como un don o legado para las lites o privilegiados. Parten de la nocin de que es posible formar a seres humanos en el fomento de destrezas para ejercer distintos tipos de liderazgo, que es necesario adems apoyarse en esquemas de incentivos que las organizaciones brindan para que el aprendizaje sea transferible, reconocido y por lo tanto efectivo. Tal vez podr amos pensar en muchas formas en que ese liderazgo, queda demostrado en la sociedades por ejemplo el de los padres de familia, pol ticos, lideres religiosos, profesores y la de los alumnos (Tcnico Superior Universitario), en este ltimo quiero hacer nfasis ya que son la parte fundamental de la Universidad Tecnolgica de la Sierra Hidalguense, nuestros egresados no presenta En la mayor a de los casos caracter sticas esenciales por lo que nos hace pensar, lo anacrnico de los planes y programas de estudio, la dbil actualizacin de los profesores, el predominio del sistema tradicional que enfatiza la enseanza en menoscabo del aprendizaje, el escaso financiamiento a las universidades pblicas, la rigidez, el centralismo de las estructuras administrativas de muchas instituciones pblicas de educacin superior, son algunos de los problemas cruciales que enfrenta el Sistema Educativo Mexicano.

65

Objetivos Objetivos generales. Determinar el estilo de liderazgo prevaleciente en los grupos de la carrera de administracin y encauzar los resultados al perfil solicitado por los empresarios donde el Tcnico Superior Universitarios realiza su Estad a. Objetivos espec ficos. Informar de la importancia del l der en una empresa. Orientar el manejo del liderazgo, segn su estilo. Lograr resultados evaluables.

Preguntas de la investigacin. Cul ser el estilo prevaleciente en la muestra seleccionada? Cul el perfil que los empresarios solicitan en sus empleados para enfrentar los cambios acelerados que exigen el nuevo milenio? Supuesto Mediante la aplicacin del instrumento de investigacin se conocern los diferentes estilos de liderazgo en un grupo con diferentes valores, costumbres, ideolog a, conocimientos. Variables
Conceptales.

66

 Informacin histrica y actual del nmero de alumnos que se encuentran desempeando puestos de nivel de supervisin dentro de la empresa donde han realizado sus estad as.

Operacionales.

Como primer punto se necesita conocer las Oportunidades y Amenazas que le ofrece el sector empresarial con alumnos con estas caracter sticas. Reforzar las fortalezas que hacen sobre salir a los alumnos egresados de la Carrera de administracin. Obtener informacin del punto de vista de los empresarios sobre el desarrollo de las actividades que realizan los Tcnicos Superiores Universitarios durante su estad a, as como las fortalezas y debilidades que presentan en relacin a las caracter sticas de l der. Diseo de la investigacin. La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cient fico, procura obtener informacin relevante y fidedigna, para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento. La investigacin recoge conocimientos o datos de fuentes primarias y los sistematiza para el logro de nuevos conocimientos. No es investigacin confirmar o recopilar lo que ya es conocido o ha sido escrito o investigados por otros. La caracter stica fundamental de la investigacin es el descubrimiento de principios generales. El investigador parte de resultados anteriores, planteamiento, proposiciones o respuestas en torno al problema que le ocupa. Para ello debe: 1. Planear cuidadosamente una metodolog a. 67

2. Recoger, registrar y analizar los datos obtenidos. 3. De no existir estos instrumentos, debe crearlos. La investigacin debe ser objetiva, es decir, eliminar en el investigador preferencias y sentimientos personales y se resiste a buscar nicamente aquellos datos que le confirmen su hiptesis; de ah que emplean todas las pruebas posibles para el control cr ticos de los datos recogidos y los procedimientos empleados. La investigacin se ha dividido en dos formas y en tres tipos, de los cuales se desprenden o pueden incluirse los diferentes estudios de investigacin. La investigacin pura tiene como objeto el estudio de un problema destinado exclusivamente al progreso a la simple bsqueda, la investigacin aplicada se le denomina activa o dinmica y se encuentra ligada a la anterior ya que depende de sus descubrimientos y aporte tericos. Busca confrontar la teor a con la realidad. Es el estudio y aplicacin de la investigacin a problemas concretos, en circunstancias y caracter sticas concretas. Esta forma de investigacin se dirige a su aplicacin inmediata y no al desarrollo de teor as. La investigacin descriptiva, comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual y la composicin o procesos de los fenmenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre cmo una persona, grupos o cosa se conduce o funciona en el presente. La investigacin descriptiva trabaja sobre realidades de hecho, y su caracter stica fundamental es la de presentarnos una interpretacin correcta. de la manera antes descrita. Las Universidades Tecnolgicas conforman una novedosa alternativa educativa que el gobierno federal ha diseado a partir de 1991 y que iniciaron en las ciudades de:
22 22

La presente investigacin se desarrolla

Tamayo Tamayo Mario, El proceso de la Investigacin Cientfica Editorial Limusa, Septiembre 2001, pp. 43-46

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Aguascalientes, Nezahualcoyotl y en el estado de Hidalgo en la ciudad de TulaTepeji. El presente proyecto se desarroll en la regin de la Sierra Hidalguense, en la comunidad de Zacualtipan de ngeles, ubicada entre montaas altas y barrancas profundas, bosques de pinos altos, encinos y robles. La poblacin de esta comunidad est compuesta por alrededor de 26,000

habitantes, ya dentro de la Universidad Tecnolgica vamos a encontrar alumnos procedentes de las diversas comunidades que se encuentran inmersas en la sierra como podr an ser: Amajac, Atlapexco, Tepehuacn, Malila, San Agust n, Atotonilco el grande, Meztitln, Molango, Xochiacuatln, etc. Todav a algunos de los habitantes que se encuentran en las zonas ms marginadas tienen el nhuatl como idioma materno. En cuanto a la matr cula de la Universidad se tienen a la fecha distribuidos en las carreras que a continuacin se Telemtica que es de nueva creacin. Quienes intervinieron en este proyecto fueron 60 alumnos que se encuentran mencionan: Procesos de produccin, Mecnica, Contabilidad Corporativa, 374 alumnos Informtica,

Administracin y

cursando el segundo y cuarto cuatrimestre de la carrera de Administracin del per odo escolar enero-abril de 2003. Se consideraron tambin a los empresarios donde se realizan sus estad as, para conocer cuales son sus opiniones, para efectos de la primera parte de la investigacin, que es de corte cuantitativo. En un intento de conciliar los paradigmas cuantitativos y cualitativos y por tanto la metodolog a utilizada, se retoma lo que seala Sieber (1973) donde explica

69

primeramente cmo los mtodos de campo pueden beneficiar a los mtodos de encuesta. Los primeros pueden confirmar a los segundos as como proporcionar la explicacin razonada para el diseo de una encuesta, o para ilustrar hallazgos y para aclarar respuestas ambiguas. Las encuestas por su parte pueden ayudar a informar el diseo del trabajo de campo y a complementar la perspectiva para la obtencin de datos, para comprobar las interpretaciones de campo y para arrojar nueva luz sobre las observaciones. Siendo as las estrategias metodolgicas de tipo cuantitativo las que apoyarn a las estrategias cualitativas en este trabajo. As , en el presente proyecto, se plantean estrategias de paradigmas, buscando desarrollar las dos metodolog as, postura que parte de los objetivos planteados, ya que el anlisis de tipo cuantitativo slo refleja la parte externa susceptible de ser medida, y puesto que toda investigacin pretende buscar la verdad ms prxima a la realidad se considera necesario un acercamiento desde la perspectiva cualitativa, aclarando que como en todo proyecto se tienen diversas limitantes. Para el desarrollo del proyecto, se dividi en tres fases y poder identificar las

estrategias metodolgicas aplicadas y las tcnicas e instrumentos a utilizar, que son: Fase 1 aplicando estrategias cuantitativas, fase 2 utilizando estrategias cualitativas, y fase 3 buscando la triangulacin, siendo este uno de los medios ms formales de combinar los mtodos segn lo menciona Denzin (1978:292).
FASE 1: METODOLOG A CUANTITATIVA

Basndose en el planteamiento del

tema,

PRINCIPALES CARACTER STICAS

DEL LIDERAZGO QUE DEMANDAN LOS EMPRESARIO ANTE LAS EXIGENCIAS DEL NUEVO MILENIO, se explica la relacin que existe entre estas variables, fundamentada en los resultados estad sticos que se determinaron en el proceso de investigacin. Para lo cual se utilizo el paradigma cuantitativo, manejando estrategias metodolgicas de tipo cuantitativa por la naturaleza de los datos que intervinieron y que permite analizar segn el proceso del planteamiento, en forma hipottica

70

deductiva, puesto que el problema

parte de la observacin de una situacin

espec fica, que ha llevado a establecer una hiptesis sujeta a ser comprobada. FASE 2: METODOLOG A CUALITATIVA Dado que los propsitos del presente trabajo no se encierra slo en los resultados estad sticos que arrojen los instrumentos de recopilacin de datos, sino el lograr un anlisis reflexivo que busque la comprensin y la interpretacin del problema, se adopta as un paradigma cualitativo, utilizando estrategias como: La hermenutica histrica cr tica, que permiti comprender e interpretar la

informacin obtenida, adems de sustentar la investigacin estableciendo un proceso donde se hizo inicialmente una interpretacin en torno al momento que se investigo, de manera espec fica en la entrevista, y en un segundo comprensin del mismo. Se considera por tanto que este anlisis permite tener una mediacin entre el espacio lograr la

pasado y el presente en la aceptacin de alumnos con caracter sticas de lideres en el desenvolvimiento de su vida laboral, esto tiene una relacin directa con el mbito social en el que se desarrolla el alumno, as como a la mentalidad y motivacin que se le da desde su formacin como profesionista. FASE 3: TRIANGULACI N Esta etapa pretende que los resultados obtenidos en la etapa cuantitativa, sirva para un proceso de contrastacin que permitan ver las convergencias y divergencias con treinta estudios de caso que se realizaron en la etapa cualitativa a travs de la entrevista. La triangulacin, es una de las tcnicas de anlisis de datos ms caracterizada de la metodolog a cualitativa, aunque si bien es posible utilizarse en la combinacin con la

71

cuantitativa, como es el caso del presente trabajo. El principio bsico consiste en recoger y analizar datos desde distintos ngulos para compararlos y contrastarlos entre s , as se puede retomar lo que Denzin (1970 p. 291) menciona que triangulacin es fenmeno. Al elegir esta ltima parte, se fundamento en lo que Cook y Richardt mencionan en su obra referente a la superacin del enfrentamiento de los mtodos cualitativos y cuantitativos (1995 p. 47) mencionando informacin. En la actualidad la triangulacin, puede tener diversas conceptualizaciones la que se toma para efectos del presente es la triangulacin metodolgica, dnde segn Taylor y Bodgan (1986, p. 101) se aplican distintos mtodos y se contra stan los resultados para analizar coincidencias y divergencias. Instrumento para la investigacin. - Cuestionario: Que consisten en un conjunto ms o menos amplio de preguntas o cuestiones que se consideran relevantes para el rasgo, caracter sticas o variables que son objeto de estudio. Bisquerra R. (1988) p. 88. Este cuestionario fue dirigido a los alumnos que participaron. PARA LA OBTENCI N DE INFORMACI N EN LA ETAPA CUALITATIVA: Esta segunda fase de la investigacin fue para complementar los datos recabados, y astener una informacin ms precisa y completa, para lo cual se eligi como: como cada tipo de mtodo puede en potencia ensear al otro nuevos modelos de detectar y de disminuir los sesgos de la combinacin de metodologas la en el estudio de un mismo

TCNICA:

72

* La entrevista (en profundidad):

para

conocer indicadores econmicos y

educativos tales como, contexto familiar, nivel cultural, motivos de estudio, procedencia, clase social a la que pertenece, disponibilidad para el trabajo en c rculos de estudio y de autogestin etc. que me permitan promover la toma de conciencia y el desarrollo de estas alternativas. Se ha hecho referencia a lo que Taylor y Bodgan (1995) mencionan del momento en que parece adecuado el uso de las entrevistas en profundidad, cuando: los intereses de la investigacin son relativamente claros y estn relativamente bien definidos, sin dejar a un lado lo que los mismos autores mencionan respecto a la amplitud, por los diversos intereses que se pueden tener respecto a una investigacin, de ah la necesidad de utilizar una forma de entrevista guiada para tener la seguridad de que los temas claves sern abordados, segn experiencias de investigacin de este corte realizadas por ( Patton, 1980). Dentro de la Entrevista en Profundidad, Taylor (1992) se refiere a tres tipos que estn estrechamente relacionadas, la primera son la historia de vida, el segundo esta dirigido al aprendizaje sobre acontecimientos y actividades que no se pueden observar directamente, siendo los informantes los interlocutores, y el ltimo tipo de entrevista tiene la finalidad de proporcionar un cuadro amplio de una gama de escenarios, situaciones o personas. Una forma tambin de realizar una entrevista en profundidad, es el manejo de una gu a de entrevista, que no es un protocolo como lo menciona Taylor (1992 p. 119), se trata de una lista de reas generales que deben cubrirse con cada informante. Si bien esta modalidad de entrevista se maneja en entrevistas de gran escala, se justifica por la complejidad y el dif cil acceso que tienen las comunidades a donde se realizaron las entrevistas. Por tanto se utiliz como instrumento:

73

-La entrevista guiada.- Que permiti contar estructurado aprovechando al mximo.

con un esquema general no

4.7.1 Tcnicas y fuentes de recoleccin de informacin Las variables, se traducen en instrumentos de investigacin para obtener informacin, utilizando: * Estudios de encuesta: buscando que tenga validez y fiabilidad se pretendi aplicar la encuesta a un pequeo grupo a fin de comprobar la claridad del planteamiento de las preguntas. Una encuesta consiste en una serie de preguntas formuladas directamente a los sujetos. La encuesta se dirige predominantemente al grupo. (Bisquerra, R. 1988. p.128 ) As mismo, Borg y Gall (19833: 415-435) y Cohen y Manion (1985: 94-119),

exponen los pasos en la realizacin de encuestas, que pueden resumirse en los siguientes trminos:

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Definir los objetivos de la encuesta Decidir la informacin necesaria

Definir la poblacin objeto de estudio

Establecer los recursos disponibles

Elegir el mtodo de encuesta

Disear el cuestionario

No

Aprobacin

SI
Seleccin de la muestra de sujetos Realizacin de la encuesta

Planificar el mtodo de anlisis de datos

revisin

Realizacin de una encuesta piloto

Codificacin de datos

Escribir el Informe

Tabulacin y anlisis de resultados

Conclusiones

Manejo estad stico.

En la fase cuantitativa, las variables que trminos numricos; as mismo darles un orden. Las variables se midieron por medio de la

se manejaron fueron numricas, que variables categricas nominales y

expresan mediciones donde se clasifican categor as ordinales y se cuantifica en se utilizaron ordinales que permitieron medir cmo estn clasificadas las categor as y en su caso

estad stica descriptiva

a travs de

representaciones grficas y de expresiones porcentuales.

75

Para la fase cualitativa, se procedi a clasificar la informacin obtenida, de acuerdo a las categor as que se manejaron, las cuales se basaron en la entrevista guiada aplicada a los diferentes participantes. Una vez clasificada, se analiz la informacin para plantear las interpretaciones pertinentes. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACI N El procedimiento en toda investigacin, permite fundamentar la construccin del conocimiento cient fico, adems de que es una aproximacin hacia la meta. As el procedimiento describe los mtodos, las diversas formas concebidas para adaptarse mejor a los fenmenos de estudio, y con una secuencia metodolgica se detalla a continuacin etapas: las actividades desarrolladas divididas en las siguientes

ETAPA EXPLORATORIA: En el mes de mayo de 2001, se detectaron dentro del contexto donde se realiza sus estad as, diversos problemas que ms llamaron la atencin, referentes a los alumnos, lo anterior por contacto y la observacin permanente. En el mismo mes, una vez detectados los problemas, se procedi a jerarquizarlos, en orden de importancia de mayor a menor, para posteriormente analizarlos y determinar el tema de investigacin, se hizo considerando la importancia social, y realista.

ETAPA DE PLANEACI N:

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Detectado el tema a investigar se previeron algunos aspectos que determinaron la planeacin del estudio, en trminos de tiempo, alcance, factibilidad. Asse prosigui con la siguiente etapa que ha sido determinante para la consolidacin del proyecto. Para justificar el proyecto de investigacin, en los meses de junio del presente ao, se apoy de diversa literatura relacionada con el tema. Esto acudiendo a distintas fuentes bibliogrficas. Astambin se escuch la opinin de expertos en el tema. Ha sido en esta etapa dnde se realiz la reflexin acerca de los alcances y los propsitos de la investigacin as como la definicin de la problemtica a investigar que sirvi de base para la posterior etapa. ETAPA DE PROBLEMATIZACI N: Durante el mes de julio, ya definida la problemtica a investigar, se realiz un proceso dialctico, haciendo preguntas en torno al tema de todo lo que se desea investigar. ETAPA ESTRUCTURAL: CONSTRUCCI N DEL PROYECTO DE INVESTIGACI N Teniendo las revisiones anteriores, y pasado por las etapas de planeacin,

exploracin y problematizacin, en el mes de diciembre del 2002 se vislumbr el tipo de metodolog a a aplicar, de acuerdo al estudio pretendido, analizando la naturaleza del problema y los alcances que se desean. Asse eligi una metodolog a mixta con estrategias de tipo Cualitativa y Cuantitativa, por lo que se determin la hiptesis, as como la descripcin del contexto dnde se desarrollar la investigacin. la hiptesis planteados en el anteproyecto. se determin con base a los objetivos

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Posteriormente en este mismo mes, al tener determinada la hiptesis se hizo una descripcin de cmo deber a operarse, bajo que indicadores se medir an, as como los instrumentos que fueron utilizados. Igualmente se volvieron a plantear preguntas en torno a los objetivos establecidos, con la finalidad de fundamentar el temario que sirvi de base para la construccin del marco terico, partiendo de los objetivos planteados. En esta etapa y a partir de los ltimos d as de septiembre se fueron construyendo los diferentes conceptos que encierra el tema de investigacin. Lo anterior se realiz acudiendo a fuentes bibliogrficas, en bibliotecas. A finales de septiembre y principios de octubre se definieron las tcnicas y los instrumentos de investigacin, consultando bibliograf a de diferentes autores. En el mes de octubre se procedi a construir el marco terico. Basado en el temario de investigacin y acudiendo nuevamente a las diferentes fuentes de informacin, los temas recopilados, se registraron en fichas bibliogrficas, que se ordenaron de acuerdo al temario antes citado, construyendo a la vez reflexiones, anlisis y cr ticas de dichas investigaciones. Para el mes de octubre se realizaron revisiones al anteproyecto, permitiendo con esto la solidez del mismo, por las correcciones pertinentes que se le hicieron, y conformar para su desarrollo la presente investigacin. ETAPA DE DESARROLLO Esta etapa, se considera de suma importancia que junto con la etapa de estructuracin han permitido disear la metodolog a a aplicar en tres fases, una cuantitativa, una parte cualitativa y una ltima de triangulacin de mtodos, as esta etapa se describe en los siguientes trminos:

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FASE CUANTITATIVA: Durante el mes de Noviembre se inici planteando el objetivo de la encuesta, que se aplic, diseando un cuestionario que se bas para su elaboracin en las variables e indicadores, como ndice de personas que se quedan a trabajar en la empresa despus de su estad a, numero de personas que se encuentran en puestos de supervisin, actitud, participacin, asistencia. Asmismo, se hizo una revisin del cuestionario y de la prueba a aplicar, basado en los objetivos que se pretenden lograr en la investigacin, durante el mes de diciembre del 2002, y a inicios del mes de enero del 2003, se realiz una prueba piloto, eligiendo a un pequeo grupo para verificar los requisitos preestablecidos. En el mes de diciembre, se determin una muestra que de acuerdo a las limitaciones del estudio, se hizo con el mtodo no probabl stico. A finales del mes de enero se aplicara la encuesta y la prueba elegida. FASE CUALITATIVA: Se realiz en el mes de noviembre pruebas de gu as de entrevistas (Patton 1980) que se disearon anticipadamente, tomando como base las categor as de los aspectos que se desean conocer y que se encuentran en las variables e indicadores de la etapa cuantitativa. Por lo que ser a finales del mes de Enero que se realizar la aplicacin de cuestionarios, ya que estn en el Quinto Cuatrimestre inmediato a salir de estad as ETAPA DE ANLISIS DE INFORMACI N:

79

Una vez que se apliquen los instrumentos de recoleccin de informacin, se proceder a describir y preparar los datos para el anlisis. A travs de la estad stica descriptiva y por medio del examen de informacin, apoyndose de grficas, software de estad stica que arrojarn cuadros de anlisis y permitirn analizar y procesar la informacin. Y en la parte cualitativa, se clasificar la informacin por medio del anlisis de respuestas. FASE DE TRIANGULACI N: Despus de esta se proceder a mediados de febrero de este ao se proceder analizar informacin obtenida, apoyndose de la hermenutica, buscando con ello la interpretacin y comprensin, separado arrojara la fase comparando adems las informaciones que por uno y la fase dos. Se utilizarn grficas con sus

respectivas interpretaciones, ascomo cuadros de anlisis. Lo anterior, ser la base para la ltima etapa de conclusin, lo que permitir

presentar un informe, dnde se verificar que en cada una de las etapas anteriores se cumplieran con los procedimientos preestablecidos. FASE DE CONCLUSI N: Esta parte del evidentes. procedimiento se realizar en los meses siguientes y quedar

concluida antes de mayo, en esta etapa se proceder a recopilar los resultados ms

80

CAPITULO V

CONCLUSIONES

Es muy importante que no perdamos de vista el fenmeno de la globalizacin, la cual lleva impl cita una serie de cambios no solo tecnolgicos, en sistemas de trabajo, valores, etc., todo con el firme propsito de estar en la vanguardia en el mercado mundial, lo que exige tener personas que tengan habilidades, conocimientos y actitudes que les permitan enfrentarse a estos cambios con seguridad, madurez, agilidad y calidad. De acuerdo a las aportaciones realizadas en el modelo de contingencias de Fiedler, es importante resaltar las caracter sticas en las cuales se debe puntualizar, por ejemplo en la honestidad e integridad, los lideres eficaces se muestran francos con sus seguidores, tambin muestran discrecin y no revelan confidencias, ni divulgan con descuido informaciones que pueden ser perjudiciales, si se analizan los resultados, se tiene un alto porcentaje a las caracter stica de SENSIBLE, a los cual se puede puntualizar que se ha comprado que los lideres se conquistan con la confianza mostrndose previsibles consecuentes y tenaces, aparte de tomar decisiones que fortalecen la credibilidad en ellos.

81

Otra de las caracter sticas de acuerdo a lo establecido por el Modelo de Contingencias es el de la confianza, no cabe que es uno de los rasgos que necesarios del l der eficaz. Otra de sus aportaciones de Edwin Locke las caracter sticas es que una persona agobiada por las duda acerca de s mismo cuando afronta problemas y responsabilidad no puede dar los pasos necesarios e imponer respeto a otros.

Hablar de liderazgo en estos tiempos es describir la mejor forma de constituir un equipo leal de trabajo, que permita lograr los objetivos de toda organizacin, el liderazgo permite conjuntar la voz de un grupo y solo escuchar una, no solo es reunir las voces, implica ser r gido cuando es necesario ya que en algunas ocasiones es el puro uso del poder. Solo el liderazgo tiene la opcin sobre los seres humanos, est es ejercido cuando los seguidores persiguen objetivos comunes, es as como el l der independientemente de su estilo contribuye a que sus seguidores conf en en l. Es importante mencionar que el liderazgo no solo es el ejercicio del poder, lo que si se puede afirmar que es inseparable de las necesidades y objetivos de los seguidores, ya que se encuentra vinculados a ellos, lo que permite que tanto los seguidores y el l der se eleven a niveles superiores de motivacin y moral. En este mundo globalizado exige que dentro de las organizaciones existan personas (que mejor Tcnico Superior Universitario en Administracin), que lleven al personal a la interdependencia en el logro de los objetivos y metas, por lo que nace la preocupacin del empresario de seguir con el mismo esquema tradicional del l der, donde el jefe determinaba las actividades que los subordinados ten an que realizar y se aseguraba que lo hicieran del mejor modo, los empleados slo segu an las instrucciones. El empresario moderno exige personas que se conviertan en

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facilitadores del desempeo de su gente. Por lo anterior se requiere de un proceso de formacin para las personas que desempean actividades de supervisin o direccin y as logren desarrollar constantemente el potencial de desempeo de sus trabajadores. Otro de los procesos en auge es el Empowerment el cual se le delega y otorga al colaborador la facultad para actuar y decidir sobre el desempeo de su trabajo, la forma de administrarlo y de mejorarlos, hacindose responsable de sus propios resultados. Propuesta del modelo de las caracter sticas para ser un l der. Este modelo es propuesto para escuelas de educacin superior que ofrezcan la carrera de TSU en Administracin, el modelo se aplicar en materias que contenga temas sobre Desarrollo Humano, con el fin de fomentar las caracter sticas de l der y al concluir su formacin acadmica pueden aplicar los conocimientos aprendidos durante su estancia en la Universidad. En la vida cotidiana de la empresa sigue siendo evidente la falta de relaciones humanas, lo cual afecta en la productividad y en la satisfaccin de los colaboradores. El que nuestros egresados (TSU) tengan este perfil de l der lograr satisfacer las necesidades de los empresarios de tener en su empresa capital humano con las siguientes caracter sticas: Orientacin a la solucin de problemas. Mejoramiento contino en las relaciones humanas. Actitud de servicio y colaboracin. Trabajo en equipo. Compromiso hacia la calidad. Manejo efectivo del conflicto y estrs. Mayor rendimiento en productividad.

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No solo lograr amos satisfacer las necesidades de los empresarios, sino tambin a los alumnos que estudian la carrera de Administracin con estos temas de Desarrollo Humano al finalizar carrera tendr las siguientes caracter sticas: Su comunicacin interpersonal ser eficaz. Auto confianza. Cambio de creencia y actitudes. Conciencia de responsabilidad personal y de grupo. Actitud proactiva . Manejo efectivo de conflicto. Manejo adecuado de sus emociones Uso eficaz del tiempo.

84

Anexos.

Pregunta Puntos: 81 1 77 77 68 Creo A B C D dar a los dems la

impresin de ser: Prctico. Emotivo. Sagaz. Intelectual.

85

PREGUNTA 1

D 22%

A 28%

E 25%

B 25%

Pregunta Puntos: 103 64 2 69 68 Procuro que mi trabajo: A B C D Sea fruct fero, de tal manera que justifique el tiempo y los esfuerzos que le dedico. Sea estimulante y que otros participen en l. Est bien planeado. Brinde algo nuevo.

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PREGUNTA 2

D 22% A 34%

E 23% B 21%

Pregunta

Puntos: 97 3 52 68 85 A B C D

Mi tiempo vale mucho, y por eso quiero: Que mis actividades sean trascendentes. Que mis actos signifiquen algo para mis nietos. Emplearlo segn un programa previamente trazado. Prepararme para el porvenir.

87

PREGUNTA 3 A 32%

D 28%

B 17% C 23%

Pregunta
Puntos: 84 57 80 68 Disfruto que me consideren una persona: A B C D Que lleva a cabo lo que emprende. Cordial y dotada de capacidad creadora. Que sabe adnde va. Inteligente y con aspiraciones.

PREGUNTA 4

D 24%

88

A 28%

Pregunta
Puntos: 103 62 5 77 70 Me siento satisfecho cuando: A B C D Hago ms de lo esperado. Le soy til a algn amigo. He resuelto un problema

gracias a que lo analic. Puedo asociar alguna idea con otra.

PREGUNTA 5

D 22%

A 33%

89
C

Pregunta
Puntos: 106 72 55 6 69 D Aislarme en mis propios pensamientos y cavilaciones. Si se me presiona, tiendo a: A B C Reaccionar en el acto. Dejarme sentimientos. Criticar a quienes me presionaron. arrastrar por mis

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PREGUNTA 6

D 23%

A 35%

C 18% B 24%

Glosario

Alto Estndar: Logro de establecer en algn mbito metas, desaf os y normas de alto valor. Asertividad: Capacidad para expresar lo que se siente y piensa, defender co decisin y firmeza los propios derechos, sin atropellar los derechos que tienen los otros para hacer lo mismo. Asesoramiento: Establecer mutua colaboracin y desarrollar intercambio de ideas y respuestas. Autocrtico: Que posee una autoridad ilimitada sobre sus subordinados.

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Autoritaria: Uso de la autoridad con rigor sin tolerar ideas contrarias. Calidad de decisiones: Eficiencia en el logro de repuestas. Coercitivo: Dirigir con directivas claras diciendo lo que se tiene que hacer sin escuchar ni permitir opinin. Democrtico: Dirigir dando amplia oportunidad a la opinin y participacin de los subordinados. Diversidad: Cualidad que implica una gran variedad de valores, formacin y metas. Escudo: Pantalla que hay que derribar para observar la persona que existe detrs de una imagen de utilidad. Estilos de direccin: Formas de hacer gestin. Manera de dirigir y actuar frente a subordinados. Gestin: Dirigir y controlar diferentes mbitos. Liderazgo: Arte o proceso de influir sobre las personas obteniendo su seguimiento, motivacin y disposicin. Pensamiento Proactivo: Capacidad para inventar, tener visin de futuro, tomar y asumir decisiones. Percepcin: Caracter stica propia de cada persona de interpretar la realidad. Pol tica: Manera o estilo que se posee en la direccin o forma de llevar a cabo las tareas corporativas. Statu Quo: Se refiere a lo comn, lo que debe ser, lo que es normal, lo ms practico o seguro.

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