LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Las 5 fuerzas de Porter (o modelo de las 5 fuerzas de Porter) es una

herramienta de gestión desarrollada y propuesta por el profesor e
investigador Michael Porter que permite analizar una industria o
sector a través de la identificación y análisis de 5 fuerzas en esta. El
modelo establece un esquema para que una empresa puede
analizar la competencia que le rodea en relación al sector al que
pertenece, de manera tal que consiga generar estrategias para:

A. Aprovechar las fuerzas competitivas (oportunidades).

B. Defenderse de las fuerzas competitivas (amenazas).

Siendo específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una
industria y, en el caso de una empresa que ya está dentro de esta, le permite realizar un  análisis
externo que a su vez le permita detectar oportunidades y amenazas, y formular estrategias destinadas
a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas.

¿Cómo nos aporta este modelo?, podríamos llamarlo también ventajas del modelo de Portes:

 El modelo es holístico, es decir que considera algo como un todo, en este caso el mercado
como un todo. Esto permite analizar la rentabilidad de una industria y no solo por aspectos
separados, lo cual es realmente importante, pues condiciona la entrada o salida de los actores
competitivos al considerar las 5 dimensiones de Porter y no solo unas cuantas.

 Nos permite reflexionar sobre la estrategia organizacional, de ahí que sea una herramienta
usada para la planificación estratégica organizacional.

 Es sencilla, fácil de entender. No por nada el análisis de las fuerzas se puede hacer en una
matriz.

Desventajas, aunque más que desventajas, debemos hablar de limitaciones:

 Para eso nos valemos de lo mencionado por David Yoffie, quien sostiene su planteamiento
conocido como Teoría estratégica del comercio internacional (Yoffie: 1993, 1-25) que el
modelo de Porter aplica bajo ciertas condiciones del mercado, y es cuando:

 Cada empresa tiene una porción en el mercado.

  Las barreras de entrada al sector o industria son mínimas o no existen.

 Las empresas compiten entre sí.

 El mercado global está enfocado en producir a bajo costo y con alta eficiencia en la fabricación.

 Los gobiernos no ejercen influencia alguna.

¿Cuándo no es así? Yoffie destaca los mercados oligopólicos y las prácticas proteccionistas creadas
generalmente por países industrializados (intervenciones del gobierno), lo cual se escapa del contexto
planteado por Michael Porter en su modelo. Así pues, menciona que se debe tener en cuenta que en
el comercio internacional no solo influyen las ventajas competitivas de una nación.

Las 5 fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:

1. La rivalidad entre competidores.

2. La amenaza de entrada de nuevos
competidores.
3. La amenaza de ingreso de
productos sustitutos.
4. El poder de negociación de los
proveedores.
5. El poder de negociación de los
consumidores.

Según Porter, el dividir una industria en estas 5 fuerzas permite un mejor análisis del grado de
competencia que existe en esta y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo; mientras
que en el caso de una empresa que ya está dentro de la industria, le permite un mejor análisis de su
entorno y, por tanto, una mejor identificación de oportunidades y amenazas.

A continuación, la descripción de cada una de estas fuerzas, incluyendo sus principales características,
y ejemplos de estrategias que se pueden aplicar en cada una:

1. LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Generalmente es la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad que existe entre
empresas que compiten directamente en una misma industria ofreciendo el mismo tipo de producto.
Cuando se realiza un esquema de las 5 fuerzas de Porter, esta fuerza suele estar en el centro. Y es que
la rivalidad de los competidores es un resultado de las demás fuerzas.

Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias
destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en los
demás, o reacciones inmediatas ante las estrategias o acciones de los demás.

La rivalidad entre competidores suele aumentar principalmente a medida que estos aumentan en
número y se van equiparando en tamaño y capacidad. Entre más competido sea un sector, menor
rentabilidad puede representar y viceversa.

Pero, además, la rivalidad entre competidores también suele aumentar en los siguientes casos:

a. La demanda por los productos de la industria disminuye.

b. Existe poca diferenciación en los productos.
c. Las reducciones de precios se hacen comunes, lo que puede hacer que un nuevo competidor
caiga por costos.
d. Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
e. Los costos fijos son altos.
f. Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
g. Grandes empresas adquieren pequeños competidores.
h. Los productores son perecederos.
i. No hay fidelización del cliente hacia una marca.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria
disminuyen haciendo que esta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de
nuevos competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las
de otras empresas rivales, y así formular estrategias que nos permitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

a. Aumentar la calidad de los productos.

b. Reducir los precios.
c. Rebajar nuestros costes fijos.
d. Dotar de nuevas características a los productos.
e. Brindar nuevos servicios.
f. Aumentar la publicidad.
 g. Aumentar las promociones de ventas.
h. Mejorar la experiencia de usuario.

2. LA AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo
tipo de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia
aumenta; sin embargo, ingresar a una industria no suele ser algo sencillo debido a la existencia de
barreras u obstáculos de entrada a un mercado.

Así pues, no es lo mismo entrar a competir en la industria minera que en el sector gastronómico, dado
que existen diferencias en la inversión de capital, políticas, normativas y diferenciación del producto,
por mencionar solo algunos aspectos.

Entonces decimos que a mayor facilidad para entrar a competir en una industria o mercado (la de tu
organización), mayor amenaza. De ahí la importancia de las barreras de entrada, así que vamos a
profundizar algunas de las barreras que identificó Michael Porter.

Algunos ejemplos de estas barreras de entrada son:

a. La necesidad de lograr rápidamente economías de escala.

b. La necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
c. La falta de experiencia.
d. Una fuerte lealtad de los consumidores hacia determinadas marcas.
e. Grandes necesidades de capital.
f. Falta de canales adecuados de distribución.
g. Políticas reguladoras gubernamentales.
h. Altos aranceles.
i. La posesión de patentes.
j. Diferenciación del producto.
k. La saturación del mercado.
l. Desventajas en costos.
m. Medidas tomadas por otras empresas.

A pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una industria
cuando cuentan con productos de una calidad superior a la de los existentes, precios más bajos o una
mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y así
formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entrada, o hacer frente a los
competidores que llegan a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

a. Aumentar la calidad de los productos o reducir sus precios.

b. Reducir los precios.
c. Aumentar o mejorar los canales de ventas.
d. Aumentar la publicidad y marketing
e. Proporcionar nuevos productos o servicios como valor añadido a nuestros clientes.
f. Ofrecer mejores condiciones de ventas (por ejemplo, más financiamientos o garantías).
g. Diferenciación de productos o servicios.

3. LA AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los
de la industria. Un producto sustituto consiste en un bien que puede ser usado o consumido en lugar
de otro, de manera tal que es una alternativa a considerar por el cliente o usuario.

Por lo general, mercados con muchos productos sustitutos son de baja rentabilidad, esto es porque
son muchos actores los que fijan los precios. A diferencia de otros productos sin sustitutos, por
ejemplo, el segmento de los microprocesadores (Intel y AMD).

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas,
las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de noticias en Internet que son
sustitutos de los diarios y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un
producto (cobrar un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el
producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria en los siguientes casos:

a. Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos
existentes.
b. Existe poca publicidad de los productos existentes.
c. Hay poca lealtad en los consumidores.
d. El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias
destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso,
estrategias que nos permitan competir con ellas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

a. Aumentar la calidad de los productos.

b. Reducir los precios.
c. Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos.
d. Aumentar y/o mejorar los canales de rendimiento y ventas.
e. Aumentar la publicidad.
f. Aumentar las promociones de ventas y disponibilidad inmediata.

4. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y
ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores exista, mayor será su poder de negociación,
ya que mientras menor sea la oferta de materias primas o insumos, los proveedores más fácilmente
pueden aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Pero además de la cantidad de proveedores que exista en la industria, el poder de negociación de

estos también suele aumentar en los siguientes casos:

a. Existen pocas (escasez) materias primas o insumos sustitutos.

b. El costo de cambiar de materias primas o insumos es alto.
c. Las empresas realizan compras con poco volumen.
d. Diferenciación de producto entre proveedores

El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a
reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

a. Adquirir a los proveedores (estrategia de integración hacia atrás) o aumentar nuestra cartera
de proveedores.
b. Producir las materias primas o los insumos que uno necesita.
 c. Realizar alianzas estratégicas con los proveedores, por ejemplo, con el fin de reducir los costos
de ambas partes (preferencialmente a largo plazo)
d. Generar productos o servicios que nos entrega el proveedor para desistir de él.

5. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES/CLIENTES

Hace referencia al poder o capacidad con que cuentan los consumidores o compradores de la industria
para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de
negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados
dependiendo del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores exista, mayor será su poder o capacidad de
negociación, ya que mientras menor sea la demanda de productos, los compradores más fácilmente
pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.

Pero además de la cantidad de compradores que exista en la industria, el poder de negociación de

estos también suele aumentar en los siguientes casos:

a. Compran en volumen.
b. Pueden cambiarse fácilmente a marcas competidoras o a productos sustitutos (Cuando lo que
ofreces como empresa tiene sustitutos en el mercado o su precio es superior a esos
sustitutos).
c. Están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.
d. No hay diferenciación en los productos.
e. Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda de productos (cuando los clientes o
compradores están organizados y logran ponerse de acuerdo para negociar con más fuerza).

El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a
reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener una mayor
lealtad de estos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

a. Buscar una diferenciación en los productos o proporcionar un nuevo valor añadido.

b. Ofrecer más y mejores servicios (calidad) y/o reducir su precio.
c. Ofrecer más y mejores garantías.
d. Aumentar las promociones de ventas.
 e. Aumentar la inversión en marketing y publicidad.
f. Aumentar y/o mejorar la comunicación y canales de venta con el cliente.

CONCLUSIONES

El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a través de la identificación y
análisis de 5 fuerzas: la rivalidad entre competidores, la amenaza de entrada de nuevos competidores,
la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, y el poder
de negociación de los consumidores.

Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos

sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los consumidores
afectan la fuerza de la rivalidad entre competidores, por lo que esta suele ser la fuerza más poderosa
de las 5.

Analizar estas fuerzas nos permite determinar el grado de competencia que existe en la industria, y así
poder saber qué tan atractiva es y, en el caso de que ya estemos dentro de la industria, nos permite
detectar oportunidades y amenazas, y así poder formular estrategias que nos permitan aprovechar las
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas.

Junto con el análisis FODA, el modelo de las 5 fuerzas de Porter es una de las herramientas más
utilizadas al momento de hacer el análisis externo de una empresa.

EJEMPLOS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

A. NETFLIX

Amenaza de nuevos competidores (Fuerza Alta)

En el área de la generación de contenidos audiovisuales y su comercialización vía streaming
con acceso ilimitado creo que irán apareciendo nuevos competidores que se sumen a los
tradicionales Netflix, HBO y Hulu (Disney). Estamos hablando de un sector creciente y
altamente rentable del que lógicamente querrán participar más empresas, como ha
demostrado recientemente un «outsider» del mundo audiovisual como es Amazon con
Amazon Prime Video.
Analicemos uno por uno los atributos que pueden aumentar o disminuir la amenaza de
aparición de nuevos competidores:
Hay existencia de grandes barreras de entrada en la generación de contenidos propios,
aunque en el lado de la distribución y gracias a la nube y los televisores inteligentes, estas
barreras son casi inexistentes.
El importe del valor de la marca de Netflix es creciente, aunque todavía no tan elevado como
otras marcas icónicas de este u otro sector.
Hay un relativo requerimiento de capital (inversión en tecnología recursos humanos, estudios,
licencias…etc..) que puede complicar la entrada de nuevos competidores.
Una gran amenaza que podría facilitar la aparición de nuevos competidores es que no hay
costes de cambio de una empresa a otra o que son muy bajos para los consumidores.
Otra amenaza son aquellas empresas de telecomunicaciones que quieren ofrecer a sus clientes
una oferta de TV basada en contenidos propios que al paquetizarla con el teléfono fijo, el
móvil, de ADSL o Fibra crea una oferta auténticamente diferencial de cara a rentabilizar y
fidelizar a sus clientes de mayor valor añadido. Ej: Movistar en España.
En resumen, la amenaza de nuevos entrantes la consideramos alta y por lo tanto sería una
amenaza (Am7).

Poder negociador de los clientes (Fuerza Baja)

Aunque no hay costes de cambio y eso sería un punto a favor de los clientes, el mercado está
tan segmentado que el poder de este colectivo versus las grandes compañías de contenidos
audiovisuales es muy bajo.
Otros factores que influyen en el poder de los compradores son:
Capacidad por parte de los compradores de integrarse hacia atrás. Esto consistiría en que los
clientes creasen una empresa o plataforma para la generación de contenidos propios o
externos que compitan con los de Netflix. Más allá de Youtube es difícil de pensar que esto
pueda ser real.
En resumen, y consideramos que el poder negociador de los clientes es bajo y esto no deja de
ser una oportunidad para Netflix para subir margenes y mejorar su cuenta de resultados (Op7)

Amenaza de productos sustitutivos (Fuerza Media)

Consideramos como producto sustitutivo cualquier opción de ocio que pueda competir con la
preferencia del gasto de tiempo o dinero de los clientes en Netflix.
Analicemos en detalle las amenazas de productos sustitutivos:
Propensión del comprador a sustituir: Hay una fidelidad relativa. Es verdad que Netflix ha
creado una marca y un fenómeno fan alrededor de sus series que genera cierta fidelidad, no
obstante, no es menos cierto que hay clientes que lo son de más de una plataforma; HBO,
Hulu, Amazon Prime Series…o de varias opciones de ocio.
 Precios relativos de los productos sustitutivos: En el mundo del ocio hay de todo. Desde
opciones más baratas a otras más caras. Es de justicia reconocer que el consumo de series en
streaming es barato (+/- 10/15€ mes).
Coste o facilidad de cambio del comprador: No hay ningún coste económico asociado para un
cliente por dejar de consumir Netflix.
Nivel percibido de diferenciación de producto medio/alto: El nivel de diferenciación
medio/alto en el caso de Netflix.
En resumen, la amenaza de productos sustitutivos la consideramos media o moderada y por
eso no lo consideramos ni una oportunidad ni una amenaza.
Poder de negociación de los proveedores (Fuerza media)

El poder negociador de los proveedores es medio.

En el caso de Netflix estaríamos hablando de actores y guionistas (con un poder más elevado) y
del resto de oficios necesarios para la producción de contenidos audiovisuales, donde el poder
es mucho menos relevante.
Analicemos en detalle el poder negociador de los proveedores:
 Facilidad de cambiar de proveedor: Muy fácil salvo en el caso de actores muy
demandados por el público.
 El grado de diferenciación de los productos de los proveedores: Si hablamos de los
actores/guionistas es medio/alto, en el caso de otros oficios en menor.
 Concentración de los proveedores: No suele haber concentración de proveedores.
 Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores: Ciertamente
improbable. No tienen conocimientos para hacerlo.
 Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores: Impensable.
En resumen, el poder negociación de los Proveedores consideramos que es medio y por lo
tanto no lo consideramos ni una amenaza ni una oportunidad.

Rivalidad de los competidores (Fuerza Media o moderada)

Esto es el resultado de los 4 factores o variables vistos anteriormente. La competencia es
moderada ya que a algunas fuerzas altas se contraponen otras medias o bajas.
Es resumen la rivalidad es Media.

B. DISNEY

Amenaza de nuevos competidores (Fuerza Moderada)

En el área de parques de atracciones hay un cierto riesgo de potenciales nuevos competidores,
así como en la generación de contenidos audiovisuales.
Analicemos uno por uno los atributos que pueden aumentar o disminuir la amenaza de
aparición de nuevos competidores:
 Hay existencia de grandes barreras de entrada en la generación de contenidos propios,
aunque en el lado de la distribución y gracias a la nube y los televisores inteligentes,
estas barreras son casi inexistentes.
 El importe del valor de la marca de Disney es muy elevado y no sólo por la marca
Disney sino por otras marcas del grupo como Marvel (Spiderman, X-men, los 4
fantásticos...), o las recogidas bajo el sello de Lucasfilm (Star Wars, Indiana Jones…)
 Hay un relativo requerimiento de capital (inversión en tecnología recursos humanos,
estudios, licencias…etc..) que complica la entrada de nuevos competidores.
 La principal amenaza que podría facilitar la aparición de nuevos competidores es que
no hay costes de cambio de una empresa a otra o que son muy bajos.
En resumen, la amenaza de nuevos entrantes la consideramos media y por lo tanto no la
consideraría ni como una amenaza ni como una oportunidad.

Poder negociador de los clientes (Fuerza Baja)

El poder negociador de los clientes es bajo, ya que al estar el mercado tan segmentado el
tamaño de los clientes es ínfimo como para que estos tengan un fuerte poder negociador para
con Disney. La única nota positiva que trabaja a favor el poder negociador de los clientes es
que como acabamos de comentar no hay costes de cambio de una empresa a otra.
Otros factores que influyen en el poder de los compradores son:
Capacidad por parte de los compradores de integrarse hacia atrás. Esto consistiría en que los
clientes creasen una empresa o plataforma para la generación de contenidos propios o
externos que compitan con los de Disney. Esto ya existe y se llama Youtube y aun así Disney
sigue siendo una empresa muy rentable y con ingresos crecientes.
En resumen, y como decíamos al principio el poder de negociación de los clientes
consideramos que es bajo y esto no deja de ser una oportunidad para Disney para subir
márgenes y mejorar su cuenta de resultados (op11)

Amenaza de productos sustitutivos (Fuerza Moderada)

Creemos que, aunque es cada vez más amplia la oferta de ocio que pudiera considerarse
sustitutiva de la oferta actual de Disney, el mayor problema no lo tienen con los productos
sustitutivos sino con los competidores directos en el área de contenidos como son HBO o
Netflix.
Analicemos en detalle las amenazas de productos sustitutivos:
 Propensión del comprador a sustituir: Hay una cierta infidelidad. El consumo a veces
depende más del producto que de la empresa (otras veces es al revés, una película de
una saga de Marvel puede tener una recaudación brutal aun cuando la película sea de
ínfima calidad).
 Precios relativos de los productos sustitutos: Son medio-bajos. Otras opciones de ocio
son cada vez más asequibles al ser consumidos cada vez más por más gente y
conseguirse economías de escala.
 Coste o facilidad de cambio del comprador: No hay ningún coste asociado para un
cliente por dejar de consumir productos Disney o si lo hay es muy bajo.
 Nivel percibido de diferenciación de producto medio/alto: El nivel de diferenciación
percibida es alto o muy alto por lo que representa Disney para sus consumidores y
todos los valores asociados a la marca.
En resumen, la amenaza de productos sustitutivos la consideramos Media o moderada y por
eso no lo consideramos ni una oportunidad ni una amenaza.

Poder de negociación de los proveedores (Fuerza baja)

El poder negociador de los proveedores es bajo. La fuerza de su modelo de negocio está en la
creatividad, y en sus marcas y en los personajes creados a partir de ella. Por lo tanto, los
proveedores de materiales para los parques de atracciones o de fabricación de sus productos
licenciados son absolutamente prescindibles o mejor dicho son fácilmente sustituibles.
Analicemos en detalle el poder negociador de los proveedores:
 Facilidad de cambiar de proveedor: Muy fácil para Disney salvo que existan acuerdos
de colaboración a largo plazo.
 El grado de diferenciación de los productos de los proveedores: Es muy bajo.
 Concentración de los proveedores: No suele haber concentración de proveedores.
 Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores: Absolutamente
improbable. No tiene conocimientos ni recursos financieros para hacerlo.
 Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores: Impensable, además
son mercados muy segmentados donde es imposible limitar el acceso a tus
competidores.
En resumen, el poder negociación de los Proveedores consideramos que es muy bajo es por lo
tanto una oportunidad para Disney para mejorar su KPIs financieros más relevantes (op12)

Rivalidad de los competidores (Fuerza Moderada)

 Como comentábamos esto es el resultado de los 4 factores o variables vistos anteriormente.
La competencia es moderada ya que a algunas fuerzas positivas se contraponen otras como el
crecimiento de plataformas de consumo de contenidos bajo demanda de gran éxito (Netflix,
HBO…)
Es resumen la rivalidad es Media, aunque desde un punto de vista del microentorno
consideramos que la situación de Disney es más que buena y que las expectativas futuras son
aún muy prometedoras al contar con un pull de marcas en exclusividad de mucho éxito
(personajes de Diney, Marvel, Lucasfil (starwars …) etc.)

C. NIKE

Amenaza de nuevos competidores

Es muy complicado que haya nuevos players en este sector, al menos players relevantes a
escala mundial y transversal entre deportes. El valor de la marca, la inversión en marketing
que habría que realizar, el acceso a la red de distribución… todo ello complica mucho la
entrada de nuevos competidores. La mayor amenaza puede venir de marcas que aparezcan al
calor de nuevos deportes y se vendan ante los clientes como especialistas en dicha materia.
 No suele haber barreras de entrada legales que impidan la aparición de una o más
empresas en el sector en el que compite Nike.
 Hay economías de escala. Cuanta mayor fabricación menores costes, ahorro que
puede ser trasladado al precio.
 El importe del valor de la marca es muy elevado. Nike es la segunda marca más
reconocida en el mundo y la 18ta por valoración económica.
 Hay altos requerimientos de capital, no para fabricar a pequeña escala, pero si en caso
de que queramos convertirnos en un competidor importante y a escala mundial.
 No es que sea imposible, pero a cualquier nuevo competidor le costará mucho tiempo
poder llegar a contar con una distribución tan capilar como la que tiene Nike.
En resumen, la amenaza de nuevos entrantes es baja o moderada.

Poder negociador de los clientes

Si por compradores no nos referimos al cliente final sino a las empresas que distribuyen el
producto a través de sus establecimientos vemos que este poder negociador es distinto entre
cada uno de estos públicos. Si hablamos de pequeñas empresas de retail el poder de
negociación es bajo o nulo. Si hablamos de grandes empresas como El Corte Inglés o
Decathlon el poder es medio alto.
Lo vemos en detalle:
  Concentración de compradores: La amenaza es que cada vez más las ventas de
zapatillas y accesorios de deporte se concentre en menos distribuidores y que estos
vayan ganando en poder de negociación. Podríamos considerarlo una amenaza, pero
pequeña. (am10)
 Posibilidad de negociación de los compradores: salvo en el caso anterior, grandes
empresas de distribución de equipación deportiva, las posibilidades de negociación de
los compradores son bajas.
 Coste de los clientes para cambiar de empresa: Si uno de nuestros distribuidores deja
de comprarnos le puede suponer la pérdida de clientes que atraídos por nuestra
marca se vayan a buscar nuestro producto a otro lugar.
 Capacidad por parte de los compradores de integrarse hacia atrás. Esto consistiría en
fabricar por parte de los clientes (distribuidores) el producto en cuestión. Está claro
que muchas empresas de distribución tienen marcas blancas de productos sustitutivos
(Decathlon) que cada vez tienen unas características y un “performance” de mayor
nivel. Yo creo que es una amenaza relevante (am11)
En resumen, el poder de negociación de los clientes consideramos que es medio-bajo. No
obstante, en este caso si vemos un par de amenazas interesantes a incluir en nuestro análisis.

Amenaza de productos sustitutivos

Hay un gran número de fabricantes de calzado y ropa deportiva que suponen una importante
amenaza para las ventas y beneficios de Nike. Analicémoslo en detalle.
 Propensión del comprador a sustituir. Si aquí cuando hablamos de comprador,
hablamos de distribuidores lo cierto es que la propensión a sustituirnos será
directamente proporcional a las ganas que tengan de sustituirnos los clientes finales y
a día de hoy son pocas ya que Nike sigue contando con el favor de los clientes.
 Precios relativos de los productos sustitutos. Los hay de todos tipos, productos más
caros y productos más baratos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador. Como comentábamos antes el no contar
con la marca Nike en un establecimiento de venta de zapatillas de deporte y
equipamiento deportivo les supone una amenaza de pérdida de clientes por lo que no
es fácil para un distribuidor al detalle no comprar productos de Nike.
 Nivel percibido de diferenciación de producto alto. El nivel de diferenciación (real o
percibida) de los productos de Nike es media o alta. Esto representa una oportunidad
para la compañía a explotar. (op9)
En resumen, la amenaza de productos sustitutivos la consideramos media.
 Poder de negociación de los proveedores.
Nike fabrica en 42 países y 620 factorías. Esto reduce notablemente el poder negociador de los
proveedores al saber que, en caso de conflicto, Nike tiene multitud de proveedores con los
que trabajar. Veamos en detalle algunas variables vinculadas con este punto:

 Facilidad de cambiar de proveedor. Como comentábamos para Nike, al tener un

amplio portfolio de proveedores, es muy fácil cambiar de unos a otros, al menos en lo
que al proceso de fabricación se refiere.
 El grado de diferenciación de los productos de los proveedores. Es medio-bajo. Las
zapatillas de deporte se hacen con materiales comunes en muchas ocasiones
imposibles de diferenciar.
 Concentración de los proveedores. No hay una gran concentración en la fabricación de
los materiales que componen los productos de Nike.
 Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores. Lo que vendría a
ser que los proveedores de caucho fabricasen ellos mismos zapatillas de deporte con
su propia marca, cosa más que improbable.
 Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores. En este caso y por
poner un ejemplo nos referimos a la amenaza de que Adidas comprase un fabricante
de caucho, que ese mercado estuviese muy concentrado sin apenas competencia y
para intentar dificultarnos nuestra actividad no quisiese vendernos a nosotros esta
materia prima o lo quisiese hacer a un precio desorbitado. Es una hipótesis poco
probable y por lo tanto podemos decir que no existe esta amenaza.
En resumen, el poder negociación de proveedores consideramos que es bajo y no vemos
ninguna amenaza en el horizonte

Rivalidad de los competidores.

Como comentábamos esto es el resultado de los 4 factores o variables vistos anteriormente.
La competencia en la industria de zapatillas y equipamiento deportivo es medio-alta y eso es
debido al gran número de empresas que hay compitiendo en el sector, lo que lo convierte en
un mercado no muy atractivo para intentar entrar.

D. MC DONALD

Amenaza de nuevos competidores: Moderada.

No es sencillo que haya nuevos players en este sector, al menos players relevantes a escala
mundial. La dificultad de crear una marca reconocida, las necesidades de fondos para tener
una amplia capilaridad (locales), los procesos logísticos y de distribución…. todo complica
mucho la entrada de nuevos competidores.
Otros datos relevantes:Hay existencia de barreras de entrada.
 Hay economías de escala.
 El importe del valor de la marca es muy elevado. McDonalds 2da marca en interbrand
en alimentación sólo por detrás de Coca Cola.
 Hay altos requerimientos de capital (locales, etc…)

Poder negociador de los clientes: Moderado

El poder negociador de los clientes es moderado ya que pueden cambiar de compañía sin
ningún tipo de dificultad. Si no decimos que el poder negociador de los clientes es elevado es
porque los clientes son de pequeño tamaño cada uno (individuos y sus familias) y por lo tanto
no tiene el mismo poder negociador que tendrían si las ventas de McDonalds dependiese de lo
que les comprase un número limitado de clientes.

Amenaza de productos sustitutivos: Alto (Am7)

La amenaza de productos sustitutivos es alta. La oferta existente para alimentarse por parte de
los ciudadanos es elevada y puede ser satisfecha tanto dentro como fuera de casa.
Otros datos relevantes:
 Propensión del comprador a sustituir. Es relativamente alta. Es cierto que una empresa
como McDonalds cuenta con clientes fieles, pero no es menos cierto que esta fidelidad
es frágil y está muy relacionada con factores como la renta disponible o nuevas modas
alimentarias que prioricen los alimentos sanos vs la comida basura.
 Precios relativos de los productos sustitutos. Son bajos, especialmente si sustituyes
comer en McDonalds por hacerlo en casa.
 Coste o facilidad de cambio del comprador. La facilidad de cambio es elevada, ya que
puedes cambiar de opción de restauración sin pagar nada ni a nadie.
 Nivel percibido de diferenciación de producto alto. Está claro que la gente le gusta la
McDonalds y hay un nivel percibido de diferenciación elevada pero no ayuda a
compensar el resto de factores que fomentan que la amenaza de productos
sustitutivos sea elevada.

Poder de negociación de los proveedores: Bajo (Op7)

El poder negociador de los proveedores es mínimo. Proveedores de materias primas como la
carne de vaca, pollo, ensaladas etc… hay muchos por lo que la competencia es elevada y su
poder es bajo. Sólo se salvaría Coca Cola ya que como proveedor de refrescos tiene una
posición negociadora fuerte.

Este poder negociador de los proveedores bajo supone una oportunidad para McDonalds de
cara a mejorar su cuenta de resultados al poder “apretarles” aún más en la negociación de
precios.

Rivalidad de los competidores. (Am8)

Como comentábamos esta fuerza competitiva es el resultado de los 4 factores o variables
vistos anteriormente. Burger King, Wendy´s, Taco Bell, KFC, Subway, Chipotle, las alternativas
de cadenas de restauración es amplia, la fidelidad de los clientes es relativa y por lo tanto la
competencia es feroz y despiadada. Esta rivalidad es una amenaza para la rentabilidad de una
empresa como McDonald.