Curso

Preparación certificación PMP

MÓDULO - Gestión de los
Recursos del Proyecto
 Gestión de los Recursos del Proyecto
Incluye los procesos para identificar, adquirir, gestionar y controlar los recursos
físicos y los recursos humanos, necesarios para la conclusión exitosa del
proyecto.

Estos procesos ayudan a garantizar que los recursos adecuados estarán

disponibles para el PM y el equipo del proyecto en el momento y lugar
adecuados
Recursos
Físicos Equipo
Equipos, materiales, insumos, Personas del equipo de trabajo
instalaciones, infraestructura. (Recursos Humanos)

PMI®, PMP® and PMBOK® Guide are registered marks of the Project Management Institute, Inc. Page 307
2
 Grupos
Grupos de
de Procesos
Iniciación (2) Planificación (24) Ejecución (10) Monitoreo y Control (12) Cierre (1)
Areas de conocimiento
4.1 Desarrollar el 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo 4.5 Monitorear y Controlar el 4.7 Cerrar Proyecto
4. Gestión de la Acta de Constitución Proyecto del Proyecto Trabajo del Proyecto o Fase
Integración del Proyecto 4.4 Gestionar el Conocimiento del 4.6 Realizar el Control Integrado
Proyecto de Cambios
5.1 Planificar la Gestión del Alcance 5.5 Validar el Alcance
5. Gestión del 5.2 Recopilar Requisitos 5.6 Controlar el Alcance
Alcance 5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear EDT
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.6 Controlar el Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6. Gestión del
6.3 Secuenciar las Actividades
Cronograma
6.4 Estimar la Duración de las Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma
7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.4 Controlar los Costos
7. Gestión de los 7.2 Estimar los Costos
Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

8. Gestión de la 8.1 Planificar la Gestión de Calidad 8.2 Gestionar la Calidad 8.3 Controlar la Calidad
Calidad
9.1 Planificar la Gestión de Recursos 9.3 Adquirir los Recursos 9.6 Controlar Recursos
9. Gestión de los
9.2 Estimar Recursos de las Actividades 9.4 Desarrollar el Equipo
Recursos
9.5 Dirigir al Equipo
10. Gestión de las 10.1 Planificar la Gestión de 10.2 Gestionar las 10.3 Monitorear Comunicaciones
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.6 Implementar Respuesta a los 11.7 Monitorear Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos Riesgos
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de
11. Gestión de los
Riesgos
Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
12. Gestión de las 12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones
Adquisiciones
Procesos de Gestión de los Recursos del Proyecto
9.1 Planificar la Gestión de Recursos: Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir,
gestionar y utilizar los recursos físicos y los recursos del equipo del proyecto.

9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso de estimar los recursos del
equipo y el tipo y las cantidades de materiales, equipamiento y suministros necesarios
para ejecutar el trabajo del proyecto.

9.3 Adquirir Recursos: Es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones,

equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar el
trabajo del proyecto.

9.4 Desarrollar el Equipo: Es el proceso de mejorar las competencias, la interacción entre

los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto.

4
Procesos de Gestión de los Recursos del Proyecto

9.5 Dirigir al Equipo: Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de
los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

9.6 Controlar los Recursos: Es el proceso de asegurar que los recursos asignados y
adjudicados al proyectos están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear
la utilización de recursos planificada frente a la real y realizar acciones correctivas según
sea necesario.

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Conceptos Claves para la Gestión de Recursos del
Proyecto
El PM debería invertir esfuerzos adecuados en la adquisición, gestion,
motivación y empoderamiento del equipo del Proyecto.

Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del

equipo, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en
la planificación del Proyecto es beneficiosa.

La participación de los miembros del equipo en la planificación aporta

experiencia al proceso y fortalece su compromiso con el Proyecto.

6
Conceptos Claves para la Gestión de Recursos del
Proyecto
El PM debería ser consciente de los diferentes aspectos que influyen sobre el
equipo, como por ejemplo:

● El entorno del equipo.

● La ubicación geográfica de los miembros del equipo.
● Las comunicaciones entre los interesados.
● La gestión de cambios en la organización.
● Las políticas internas y externas.
● Las cuestiones culturales de la organización.
● Cualquier otro factor que pueda alterar el desempeño del proyecto.

7
Conceptos Claves para la Gestión de Recursos del
Proyecto

El PM es responsable del desarrollo proactivo de las aptitudes y las competencias

del equipo, conservando y mejorando al mismo tiempo la satisfacción y la
motivación del equipo.

El PM debería estar atento a un comportamiento profesional y ético,

comprometerse a ello y asegurarse de que todos los miembros del equipo
adopten el mismo comportamiento.

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Riesgos asociados a Gestión de Recursos del Proyecto

El no poder gestionar y controlar los recursos de manera eficiente es una fuente de

riesgo para la exitosa finalización del proyecto. Por ejemplo:

 No poder asegurar los equipos críticos o la infraestructura a tiempo puede dar lugar
a retrasos en la fabricación del producto final

 Ordenar material de baja calidad puede deteriorar la calidad del producto causando
una alta tasa de retiros o retrabajo

 Mantener demasiado inventario puede tener como resultado altos costos en las
operaciones y reducir el beneficio de la organización.

9
Tendencias y Prácticas Emergentes en la Gestión de Recursos

● Métodos para la gestión de los recursos: Debido a la naturaleza de

escasez de recursos críticos en algunas industrias, se han vuelto populares
varias tendencias en los últimos años. Por ejemplo Gestión Lean

● Inteligencia Emocional (IE): El PM debería invertir en la IE del personal

mediante la mejora de las competencias entrantes (pe. Auto-gestión y
auto-conciencia) y salientes (pe. Manejo de las relaciones), porque los
equipos resultan mas eficaces y se reduce la rotación del personal.

10
Tendencias y Prácticas Emergentes en la Gestión de Recursos

• Equipos Auto- organizados: En los proyectos que tienen equipos auto-

organizados, el rol de PM proporciona al equipo el entorno y el apoyo
necesarios e impulsa al equipo para hacer el trabajo.
Los equipos auto-gestionados, por lo general consisten en especialistas en
temas generales en lugar de expertos en la materia, quienes
continuamente se adaptan a los cambios del entorno.

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Tendencias y Prácticas Emergentes en la Gestión de Recursos

• Equipos virtuales/equipos distribuidos: La globalización ha fomentado la

necesidad de equipos virtuales que trabajan en el mismo proyecto pero no
en el mismo lugar, incorporando tareas adicionales de dominio de la
comunicación, incluyendo una sensación de aislamiento, lagunas en el
intercambio de conocimientos y experiencias entre los miembros del
equipo, y dificultades en el seguimiento del progreso y la productividad,
producto de la diferencia horaria y cultural.

12
Consideraciones sobre adaptación
El Gerente de Proyecto tendrá que adaptar la forma en que se apliquen los procesos de la Gestión de
los Recursos del Proyecto.

● ¿Cuáles son los antecedentes de la

01 Diversidad diversidad del equipo?

● ¿Cuál es la ubicación física de los

02 Ubicación Física miembros del equipo?

Recursos Específicos ● ¿Qué recursos especiales se necesitan

03 de la Industria de alguna industria?

13
Consideraciones sobre adaptación
El Gerente de Proyecto tendrá que adaptar la forma en que se apliquen los procesos de la Gestión de
los Recursos del Proyecto.

● ¿Cómo serán adquiridos los miembros

Adquisición miembros de para el equipo de proyecto?
04 equipo ● ¿Los recursos del equipo están dedicados
al proyecto a tiempo completo o parcial?
● ¿Existen herramientas de la organización
para gestionar el desarrollo del equipo o
05 Gestión del equipo
tendrán que establecerse nuevas
herramientas?

● ¿Qué enfoque del ciclo de vida se utilizará

06 Enfoques de ciclo de vida
en el proyecto?

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Responsabilidad del Gerente de Proyectos
El gerente de proyecto debe dejar bien claro a su equipo del proyecto:

¡QUIÉN DEBE HACER QUÉ!

● Describir el trabajo de los miembros de su equipo

● Entender las necesidades de entrenamiento que requiera su equipo.
● Planificar cómo y cuándo el equipo se irá integrando al proyecto; y cómo y
cuándo se liberará.
● Reportar el rendimiento de su equipo de manera oficial.
● Emitir cartas de recomendación a los jefes de su equipo.
● Cuidar de la tranquilidad de su equipo.

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Consideraciones para entornos ágiles y adaptativos
● Equipos auto-organizados con especialistas en temas generales.
● Colaboración fuerte para potenciar la productividad.
● La planeación de recursos es menos predecible.

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9.1. Planificar la Gestión de los Recursos

Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los

recursos físicos y del equipo.

El beneficio clave de este proceso es que establece el enfoque y el nivel

del trabajo de gestión necesarios para gestionar los recursos del proyecto
en base al tipo y complejidad del proyecto.

Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del
proyecto.

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 Planificar la Gestión de los Recursos
ENTRADAS SALIDAS

1. Project Charter
Herramientas y Técnicas
2. Plan para la Dir. del proyecto:
Plan de Gestión de la calidad, Línea base 1. Plan de Gestión de los
del alcance 1. Juicio de expertos Recursos
2. Representación de datos:
3. Documentos del proyecto: Diagramas jerárquicos, 2. Acta de constitución del
Cronograma del proyecto, Matriz de asignación de equipo
Documentación de requisitos, Registro de responsabilidades,
riesgos, Registro de interesados Formatos tipo texto 3. Act. a los documentos del
3. Teoria organizacional proyecto: Registro de
5. Factores Ambientales de la 4. Reuniones
supuestos y Registro de
empresa
riesgos
6. Activos de los Procesos de la
Organización

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Planificar la Gestión de los Recursos

Cuando se planifica la Gestión de Recursos, se debe responder a las siguientes

preguntas:

● ¿Cómo estimar, adquirir y gestionar los recursos físicos y humanos?

● ¿Qué recursos y cuándo serán adquiridos en forma externa?
● ¿Cómo y cuándo se incorporará y liberará cada recurso?
● ¿Cómo asegurar que los recursos sean adecuados para las actividades?
● ¿Cuáles serán los roles y responsabilidades de los miembros del equipo?
● ¿Cuáles son las necesidades de formación del equipo?
● ¿Cómo será el plan de recompensas individual y grupal?
● ¿Cómo monitorear la disponibilidad de recursos?

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(E) Factores Ambientales & Activos

Factores Ambientales de la empresa:

 La cultura y la estructura de la organización,

 La distribución geográfica de instalaciones y recursos,
 Las competencias y la disponibilidad de los recursos existentes, y
 Las condiciones del mercado

Activos de los Procesos de la Organización

 Políticas y procedimientos sobre recursos humanos,

 Políticas y procedimientos sobre gestión de los recursos físicos,
 Políticas sobre seguridad de los recursos humanos,
 Políticas sobre seguridad de los activos de la empresa,
 Plantillas para el plan de gestión de los recursos, e
 Información histórica para proyectos similares

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 (H&T) Representación de datos
Independiente del método utilizado para documentar los roles de los miembros del equipo,
el objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un dueño inequívoco y que
todos los miembros del equipo posean un claro entendimiento de sus roles y
responsabilidades.

Formatos de representación:

 Jerárquicos
Estructura de desglose del trabajo WBS (paquetes de trabajo)
Estructura de desglose de la Organización OBS (unidades o equipos existentes en
un organización)
Estructura de Desglose de recursos RBS (desglose de recursos en una lista
jerárquica)

 Matriciales RAM (matriz d asignación de responsabilidades)

 Tipo texto (descripciones detalladas)

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(H&T) Representación de datos - RBS

22
(H&T) Representación de datos – RAM tipo RACI

R: Responsible: persona responsable de ejecutar la

tarea

A: Accountable: persona con responsabilidad

última sobre la tarea y de rendir cuentas sobre su
ejecución.

C: Consult: persona a la que se consulta sobre la

tarea.

I: Inform: persona a la que se debe informar sobre

la tarea.

23
(S) Plan de Gestión de los Recursos
El Plan de Gestión de los Recursos se puede dividir entre el Plan para la Dirección del
Equipo y el Plan de Gestión de los Recursos Físicos, según las características del
Proyecto.

Plan de gestión de los recursos incluye, entre otros:

● Identificación de recursos.
● Adquisición de recursos
● Roles, Autoridad, Responsabilidad y Competencias.
● Organigrama del proyecto
● Gestión de los recursos del equipo del proyecto
● Capacitación
● Desarrollo del equipo
● Control de recursos
● Plan de reconocimiento
24
(S) Plan de Gestión de los Recursos
Para el Examen hay que recordar que el Sistema de Reconocimiento y
Recompensa incluye las siguientes acciones:

● Decir “Gracias” más seguido.

● Otorgar premios por rendimiento.
● Recomendar que a los miembros del equipo se les otorguen aumentos
salariales.
● Enviar oficios a los gerentes de los miembros del equipo en las que se
mencione el excelente rendimiento.
● Planificar fiestas para festejar hitos y otras celebraciones.

25
(S) Plan de Gestión de los Recursos
Para el Examen hay que recordar que el Sistema de Reconocimiento y
Recompensa incluye las siguientes acciones:

● Adquirir capacitaciones para los miembros del equipo pudiendo ser

pagada con dinero del presupuesto del proyecto.
● Ajustar el proyecto con el fin de asignar personas a las actividades que
quieren realizar o para retirarlos de actividades que no les gustan, a
manera de recompensa.
● Asignar a un miembro del equipo una actividad que no forme parte de la
ruta crítica, para que pueda obtener más conocimiento del negocio.

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(S) Acta del equipo (Team Charter)
Establece expectativas en relación con los comportamientos aceptables:
● Valores del equipo
● Guías de comunicación
● Criterios para toma de decisiones
● Guías para conducir reuniones
● Proceso de resolución de conflictos
● Acuerdos de equipo y reglas de civilidad

Lo ideal sería que todos los miembros del equipo aprueben el acta de
equipo o tengan derecho a opinar sobre esas normas de convivencia.

27
 9.2. Estimar los recursos de las actividades

Es el proceso de estimar los recursos del equipo y el tipo y las cantidades de

materiales, equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el trabajo del
proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y

características de los recursos necesarios para completar el proyecto.

Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea
necesario.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Pág. 320

28
 Estimar los recursos de las actividades
ENTRADAS SALIDAS

1. Plan para la Dir. del

Herramientas y Técnicas
proyecto: Plan de Gestión de los 1. Requisitos de recursos
recursos, Línea base del alcance

1. Juicio de expertos 2. Base de las estimaciones

2. Documentos del proyecto: 2. Estimaciones ascendentes
Atributos de la actividad, Lista de
actividades, Registro de supuestos,
3. Estimación análoga 3. Estructura de desglose de
Estimaciones de costos, Calendario de 4. Estimación paramétrica recursos RBS
recursos, Registro de riesgos. 5. Análisis de datos
(alternativas) 4. Act. a los documentos del
3. Factores Ambientales de la 6. PMIS proyecto: Atributos de la
7. Reuniones
empresa actividad, Registro de
supuestos, Registro de
4. Activos de los Procesos de la lecciones aprendidas
Organización

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(E) Atributos de la Actividad
Los atributos de las actividades constituyen la principal fuente de datos que se
utilizará para estimar los recursos de equipo y los recursos físicos necesarios para
cada una de las actividades de la lista de actividades.

Los ejemplos de atributos incluyen los requisitos de recursos, las fechas impuestas,
la ubicación de la actividad, los supuestos y las restricciones.

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(E) Registro de supuestos
El registro de supuestos puede contener información sobre los factores de
productividad, la disponibilidad, las estimaciones de costos y los enfoques
sobre el trabajo que influirán en la naturaleza y las cantidades de recursos del
equipo y físicos.

(E) Estimación de costos

El costo de los recursos puede influir en la selección de los mismos, desde el
punto de vista de cantidad y nivel de habilidad.

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(E) Calendario de recursos

Identifica los días hábiles, turnos, inicio y fin del horario normal de negocios,
fines de semana y días festivos cuando cada recurso especifico esté
disponible.

La información sobre los recursos (equipo, equipamiento y materiales)

potencialmente disponibles durante un periodo planificado de actividad se
usa para estimar la utilización de los recursos.

Los calendarios de recursos también especifican cuándo y por cuánto tiempo

durante el proyecto estarán disponibles los recursos del equipo y los recursos
físicos identificados.

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(H&T) Sistemas de Información para la Dirección del
Proyecto (PMIS)
Existen diversos software que se utilizan para estimar los recursos, desarrollar
la estructura de desglose de recursos, identificar la disponibilidad de recursos
compartidos, gestionar calendarios de recursos, etc.

Por ejemplo: MS Project, Primavera, Clarity.

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(S) Requerimientos de recursos
Los requisitos de recursos identifican los tipos y cantidades de recursos
necesarios para cada paquete de trabajo o actividad y se pueden agregar
(sumar) para determinar los recursos estimados para cada ramificación de la
WBS, y el Proyecto en su totalidad.

34
(S) Resource Breakdown Structure (RBS)
● Diagrama jerárquico por categoría y tipo de recursos.
● El último nivel de cada rama de la RBS serán los recursos que hay que
adquirir y monitorear.

35
 9.3. Adquirir los Recursos

Es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones, equipamiento,

materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar el trabajo
del proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que describe y guía la selección de

recursos y los asigna a sus respectivas actividades.

Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea
necesario.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Pág. 328.

36
 Adquirir los Recursos

ENTRADAS SALIDAS
1. Asignaciones de recursos
físicos
1. Plan para la Dir. del 2. Asignaciones del equipo del
Herramientas y Técnicas
proyecto: Plan de Gestión de los proyecto
recursos, Plan de gestión de las
adquisiciones, Línea base de costos
3. Calendarios de recursos
4. Solicitudes de cambio
1. Toma de decisiones:
2. Documentos del proyecto: Análisis de decisiones con 5. Act. al Plan para la dirección
Cronograma del proyecto, Calendario de múltiples criterios del proyecto: Plan de gestión de
recursos, Requisitos de recursos, 2. Habilidades interpersonales los recursos, Línea base de costos
Registro de interesados.
y de equipo: Negociación 6. Act. a los Doc. del proyecto:
3. Asignación previa Registro de lecciones aprendidas,
3. Factores Ambientales de la Cronograma del proyecto, Estructura
4. Equipos virtuales de desglose de recursos, Requisitos de
empresa recursos, Registro de riesgos, Registro
de interesados
4. Activos de los Procesos de la 7. Act. a los factores
Organización ambientales
8. Act. a los activos
Adquirir los recursos
Los recursos necesarios para el Proyecto pueden ser internos o externos a la
organización ejecutante del Proyecto.

Los recursos internos son adquiridos (asignados) de los gerentes funcionales o

de recursos.

Los recursos externos son adquiridos a través de los procesos de adquisiciones

Adquirir Recursos
Internos Externos
Solicitar a los Gerentes Proceso de adquisiciones
Funcionales (o Gerentes (Compras y suministros)
de Recursos)
38
Adquirir los recursos
Durante el proceso de adquirir los recursos, el PM deberá:
● Conocer qué personas han sido previamente asignadas al proyecto.
● Negociar para obtener los mejores recursos posibles.
● Conocer bien las necesidades y las prioridades de la organización.
● Contratar a los trabajadores de manera interna o externa.
● Conocer las ventajas y desventajas de los equipos virtuales.

El PM deberá comunicar al patrocinador los impactos en el proyecto por la

falta de recursos.
● Por ejemplo: cronograma, el presupuesto, los riesgos, la calidad y los planes de
capacitación del proyecto.

39
Adquirir los recursos
Para el Examen debe entender que significa el Efecto Halo:

● Consiste en evaluar a los miembros del equipo de proyecto de forma

positiva o negativa en todos los factores debido a que se tiene una
impresión positiva o negativa de un factor específico.

● Por ejemplo: “Eres un excelente programador por lo tanto te nombramos

Project Manager y esperamos que seas excelente en eso también”.

● No confiar en el “Efecto Halo” al momento de incorporar miembros al

equipo.

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(H&T) Toma de Decisiones
Las técnicas para la toma de decisiones que pueden utilizarse en el proceso
Adquirir Recursos incluyen, entre otras, el análisis de decisiones con múltiples
criterios:

 Disponibilidad
 Costo
 Capacidad
 Experiencia
 Conocimiento
 Habilidades
 Actitud
 Factores internacionales
41
(H&T) Asignaciones previas

● Considerar para la ejecución de actividades los recursos que ya fueron

asignados al proyecto en el proceso Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto u otros procesos, antes de que el Plan de Gestión de los Recursos
inicial se haya completado.

● Esos recursos deberían asignarse de tal forma que no tengan horas muertas,
caso contrario, es probable que se pague igual un costo fijo por esas horas
sin trabajo en el proyecto.

42
(H&T) Equipos virtuales

● Consiste en trabajar con equipos que no están localizados en el mismo lugar

físico.
● Por ejemplo, coordinar equipos de trabajo remotos a través de Internet y
videoconferencias.

43
(S) Asignaciones de recursos físicos
La documentación de las asignaciones de recursos físicos registra los materiales,
equipos, suministros, ubicaciones y otros recursos físicos que se utilizarán durante el
proyecto.

(S) Asignaciones del equipo del proyecto

La documentación de las asignaciones del equipo registra los miembros del equipo y
sus roles y responsabilidades para el proyecto.

(S) Calendario de Recursos

Un calendario de recursos identifica los días hábiles, turnos, inicio y fin del horario
normal de negocios, fines de semana y días festivos cuando cada recurso específico
esté disponible.

44
9.4. Desarrollar el equipo
Es el proceso de mejorar las competencias, la interacción de los miembros del
equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del
proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que produce como resultado una mejora
del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades interpersonales y
competencias, empleados motivados, reducción de la deserción y mejora el
desempeño del proyecto en general.

Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

45
Equipo en proyectos predictivos vs ágiles
● En los proyectos de ciclos predictivos el equipo de proyectos suele tener
diferentes especialidades que provienen de una organización matricial,
por lo que el desarrollo del equipo seguramente involucrará a varios
departamentos funcionales de la organización.

● Por otro lado, en proyectos que utilizan metodologías ágiles con ciclos
iterativos, se suele trabajar con equipos pequeños auto-organizados,
donde no existen cargos jerárquicos o expertos, sino un equipo con roles y
competencias genéricas.

46
 Desarrollar el equipo

ENTRADAS SALIDAS
Herramientas y Técnicas

1. Evaluación de desempeño
1. Plan para la Dir. del 1. Coubicación
2. Equipos virtuales
del equipo
proyecto: Plan de Gestión de los 2. Solicitudes de cambio
recursos 3. Tecnología de la
comunicación 3. Act. al Plan para la dirección
4. Habilidades interpersonales del proyecto: Plan de gestión de
2. Documentos del proyecto:
y de equipo: Gestión de los recursos
Registro de lecciones aprendidas,
Cronograma del proyecto, Asignaciones conflictos, Influencia, 4. Act. a los Doc. del proyecto:
del equipo del proyecto, Calendarios de Motivación, Negociación, Registro de lecciones aprendidas,
recursos, Acta de constitución del equipo Trabajo en equipo Cronograma del proyecto,
5. Reconocimiento y Asignaciones del equipo del
3. Factores Ambientales de la recompensas proyecto, Calendario de recursos,
empresa 6. Capacitación Acta de constitución del proyecto
7. Evaluaciones individuales y 5. Act. a los factores
de equipo ambientales
4. Activos de los Procesos de la 8. Reuniones
Organización 6. Act. a los activos
Responsabilidad del PM en el Desarrollo del Equipo
El desarrollo de equipos de proyecto eficaces es de responsabilidad del PM. Los PM deben
crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo, y motivar continuamente al equipo
proporcionando desafíos y oportunidades.

Un rendimiento elevado se puede lograr, utilizando:

 Uso de una comunicación abierta y eficaz

 Creación de oportunidades de trabajo en equipo
 Desarrollo de confianza entre los miembros del equipo
 Gestión de los conflictos de manera constructiva
 Fomento de la resolución colaborativa de problemas
 Fomento de la toma de decisiones de modo colaborativo

48
Objetivos del Desarrollo del Equipo
 Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su
capacidad para completar los entregables del proyecto, disminuir los costos, acortar los
cronogramas y mejorar la calidad;

 Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo para elevar la
moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo;

 Crear una cultura de equipo dinámica, cohesiva y colaborativa para : (1) mejorar la
productividad tanto individual como grupal, el espíritu de equipo y la cooperación, y (2)
permitir la capacitación cruzada y la tutoría entre los miembros del equipo para intercambiar
conocimientos y experiencia; y

 Empoderar al equipo para participar en la toma de decisiones y asumir responsabilidad por las
soluciones previstas para mejorar la productividad del equipo a fin de obtener resultados mas
eficaces y eficientes.
49
(H&T) Co-ubicación
Consiste en colocar a los miembros del equipo en un mismo lugar físico para
facilitar las comunicaciones cara a cara y favorecer el trabajo en equipo.

○ Por ejemplo, en proyectos que utilizan metodologías ágiles como Scrum,

se suelen colocar entre cinco y nueve personas en la misma oficina
sentados codo a codo hasta que terminen con la iteración asignada.

50
(H&T) Tecnología de comunicación

Existen varias herramientas TIC (tecnologías de la información y

comunicación) que si se utilizan correctamente, facilitarán el desarrollo de
los miembros del equipo.

 Portal compartido: un repositorio común para el intercambio de información (sitio web,

software de colaboración o intranet) resulta efectivo para equipos de proyecto virtuales;
 Videoconferencias: es una técnica importante para la comunicación eficaz con equipos
virtuales;
 Conferencias de audio: la comunicación dentro de un equipo mediante conferencias de
audio es otra técnica a fin de establecer una buena comunicación y confianza en equipos
virtuales
 Correo electrónico/chat: otra técnica eficaz son las comunicaciones regulares a través de
correo electrónico o chat

51
(H&T) Habilidades interpersonales y de equipo

 Gestión de conflictos: el PM tiene que resolver los conflictos de una manera

oportuna y constructiva con el fin de lograr un equipo de alto desempeño;

 Influencia: una habilidad de influencia utilizada en este proceso es la

recopilación de información relevante y esencial para abordar las cuestiones
importantes y llegar a acuerdos, al mismo tiempo que se mantiene la confianza
mutua;

 Motivación: consiste en proporcionar una razón para que alguien actúe. La

motivación de los equipos se logra empoderándolos para participar en la toma
de decisiones y animándolos a trabajar de forma independiente;

52
(H&T) Habilidades interpersonales y de equipo
 Negociación: La negociación entre los miembros del equipo se utiliza para llegar a un
consenso sobre las necesidades del proyecto. La negociación puede crear confianza y
armonía entre los miembros del equipo.

 Desarrollo del espíritu de equipo: consiste en la realización de actividades que mejoren las
relaciones sociales del equipo y establezcan un ambiente de trabajo colaborativo y
cooperativo. Estas pueden ir desde reuniones de 5 minutos durante actividades de
seguimiento del proyecto hasta actividades de coach fuera del proyecto y de la
organización.

53
(H&T) Habilidades interpersonales y de equipo

54
(H&T) Habilidades interpersonales y de equipo
Reconocimiento y Recompensas: El PLAN original para recompensar a las
personas es desarrollado durante el proceso de Planificar la Gestión de
Recursos.

Las recompensas serán eficaces sólo si satisfacen una necesidad que sea
valorada por ese individuo.

A la mayoría de los miembros del equipo del proyecto les motiva la

oportunidad de progresar, lograr ser apreciados y aplicar sus habilidades
profesionales para hacer frente a nuevos desafíos.

El dinero no siempre es una buena recompensa!

55
 Motivación
Las personas tienen distintas jerarquías de necesidades, hasta que no están satisfechas
las necesidades de los niveles inferiores, no se puede pasar a los niveles superiores.

No se puede motivar la estima de una persona si no han sido cubiertas previamente sus
necesidades básicas fisiológicas, de seguridad y amor.
56
 Motivación

● Teoría X y Y de McGregor.
● Teoría de los factores higiénicos de Herzberg.
● Teoría de las expectativas de Vroom.

57
Teoría X y Y de McGregor
● Personas Tipo X
○ A la gente no le gusta trabajar.
○ El personal necesita supervisión constante.
○ La gente no hará su trabajo a menos que sea observada.

● Personas Tipo Y
○ La gente está interesada en el trabajo si se le da la motivación
adecuada.
○ La gente quiere lograr.
○ La gente puede dirigir sus propios esfuerzos.

58
Teoría de Herzberg

Insatisfacción Zona Neutral Satisfacción

Condiciones de trabajo.
Responsabilidad.
Salario.
Auto-actualización.
Estatus y relaciones laborales.
Seguridad.
Desarrollo personal.
Reconocimiento.
Vida personal. Satisfechos los
factores higiénicos no
Factores higiénicos. Agentes motivacionales.
necesariamente hay
motivación.
Factores pobres de higiene
destruyen la motivación pero Es el trabajo en sí mismo el que
motiva a las personas.
mejorarlos no motiva a la gente

59
Teoría de las expectativas de Vroom
● Las personas se esfuerzan porque esperan tener un mejor desempeño.
● De ese mejor desempeño esperan obtener una recompensa.
● Con esa recompensa van a poder satisfacer sus necesidades y volver a
esforzarse para seguir en ese círculo virtuoso.
● El trabajador se mantendrá productivo mientras la recompensa satisfaga
sus necesidades, caso contrario, no estará motivado para seguirse
esforzando.

Tomado de Pablo Lledó.

60
(S) Evaluación de desempeño
La evaluación de la eficacia de un equipo puede incluir indicadores:

 Mejoras en las habilidades que permiten a las personas realizar las tareas de
manera mas eficaz
 Mejoras en las competencias que ayudan a los miembros del equipo a funcionar
mejor como equipo
 Reducción del índice de rotación del personal y,
 Mayor cohesión del equipo, cuando los miembros
del mismo comparten abiertamente información y
experiencias y se ayudan mutuamente para mejorar
el desempeño gral del proyecto

61
 9.5. Dirigir al Equipo
Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y
gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que influye en el comportamiento del

equipo, gestiona los conflictos y resuelve los problemas.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Pág. 345.

62
 Dirigir al equipo
ENTRADAS
1. Plan para la Dir. del
proyecto: Plan de Gestión de los
recursos
2. Documentos del proyecto:
Registro de incidentes, Registro de
lecciones aprendidas, Asignaciones del
equipo del proyecto, Acta de constitución
del equipo
3. Informes de desempeño del
trabajo
4. Evaluaciones de desempeño
del equipo
5. Factores Ambientales de la
empresa
6. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y Técnicas
1. Habilidades interpersonales
y de equipo: Gestión de
conflictos, Toma de
decisiones, Inteligencia
emocional, Influencia,
Liderazgo
2. PMIS
SALIDAS
1. Solicitudes de cambio
2. Act. al Plan para la dirección
del proyecto: Plan de gestión
de los recursos, Línea base del
cronograma, Línea base de
costos
3. Act. a los Doc. del proyecto:
Registro de incidentes, Registro
de lecciones aprendidas,
Asignaciones del equipo del
proyecto
4. Act. a los factores
ambientales
63
(E) Informes de Desempeño del Trabajo
Los informes de desempeño que pueden ayudar en la gestión del equipo del
proyecto incluyen los resultados provenientes del control del cronograma,
del control de costos, del control de calidad y de la validación del alcance.

La información de los informes de desempeño y las proyecciones

relacionadas ayudan a determinar los requisitos, reconocimientos y
recompensas futuros de los recursos del equipo, y las actualizaciones al plan
para la gestión de los recursos.

64
(E) Evaluaciones de Desempeño del Trabajo
El equipo de dirección del proyecto realiza continuamente evaluaciones
formales o informales del desempeño del equipo del proyecto.

Al realizar continuamente estas evaluaciones de desempeño del equipo del

proyecto, pueden llevarse a cabo acciones para resolver los incidentes,
hacer ajustes en la comunicación, abordar los conflictos y mejorar la
interacción del equipo.

65
(H&T) Habilidades interpersonales y de equipo

Gestión de conflictos

Toma de decisiones

Inteligencia emocional

Influencia

Liderazgo
66
Gestión de conflictos
Los conflictos resultan inevitables en el entorno de un proyecto y el PM es el
responsable de resolverlos mediante la dirección de sus equipos.

Las 7 causas de conflicto por orden de frecuencia son:

○ Cronograma.
○ Prioridades del proyecto.
○ Disponibilidad de recursos.
○ Opiniones técnicas.
○ Procedimientos administrativos.
○ Costos.
○ Personalidad.
67
Técnicas para el manejo de conflictos

Técnica Descripción
Retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer el
Retirarse / eludir incidente para estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros

Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias;

ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para
Suavizar / adaptarse mantener la armonía y las relaciones

Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las

partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial. Este
Consensuar / conciliar enfoque en ocasiones da lugar a una situación perder-perder

68
Técnicas para el manejo de conflictos

Técnica Descripción
Imponer un punto de vista a costa de los demás, ofreciendo
unicamente soluciones de tipo ganar-perder, y generalmente hacerlas
cumplir mediante uso de una posición de poder para resolver una
Forzar / dirigir emergencia. Este enfoque a menudo da lugar a una situación ganar-
perder.

Incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde diferentes

perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un diálogo abierto
Colaborar / resolver que normalmente conduce al consenso y al compromiso. Este enfoque
puede dar lugar a una situación ganar-ganar

69
(H&T) Habilidades interpersonales y de equipo
● Toma de decisiones: Capacidad de persuasion y/o negociar, articulación clara para
comunicar puntos de vista, escucha activa, considerar diferentes enfoques y puntos
de vista, busca consensos, promover el respeto entre los miembros del equipo, etc.

● Inteligencia emocional: Es la capacidad para identificar, evaluar y manejar las

emociones y/o sentimientos personales, así como las emociones colectivas de
grupos de personas.

● Influencia: Hacer que se haga el trabajo sin que medie algún nivel de autoridad
directa.

● Liderazgo: Comunicar una visión compartida del proyecto inspirando a los miembros
del equipo para hacer bien su trabajo.

70
(S) Dirigir al equipo

Solicitudes de cambio
Producto de realizar acciones correctivas o preventivas que modifiquen el Plan de
Gestión de Proyecto o los documentos del proyecto.

Por ejemplo
Los cambios de personal, ya sea por elección o causados por eventos
incontrolables, pueden producir disrupciones en el equipo del Proyecto.
Esta disrupción puede causar que el cronograma se deslice o que el
presupuesto sea superado.
Los cambios en el personal incluyen asignar a las personas actividades
diferentes, subcontratar parte del trabajo o reemplazar a los miembros del equipo
que dejan la organización.

71
 9.6. Controlar los Recursos

Es el proceso de asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados al

proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la
utilización de recursos planificada frente a la real y tomar acciones correctivas
según sea necesario.

Este proceso debe realizarse de forma continua en todas las fases del proyecto
y durante todo el ciclo de vida del mismo.

El beneficio clave de este proceso es asegurar que los recursos asignados están
disponibles para el proyecto en el momento adecuado y en el lugar adecuado y
son liberados cuando ya no se necesitan.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Pág. 352.

72
Recursos Físicos

Equipos
Materiales
Instalaciones
Infraestructura

73
 Controlar los Recursos
ENTRADAS
1. Plan para la Dir. del
proyecto: Plan de Gestión de los
recursos
2. Documentos del proyecto:
Registro de incidentes, Registro de
lecciones aprendidas, Asignaciones de
recursos físicos, Cronograma del
proyecto, Estructura de desglose de
recursos RBS, Requisito de recursos,
Registro de riesgos
3. Datos de desempeño del
trabajo
4. Acuerdos
5. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y Técnicas
1. Análisis de datos: Análisis
de alternativas, Análisis de
costo-beneficio, Revisiones
del desempeño, Análisis de
tendencias
2. Resolución de problemas
3. Habilidades interpersonales
y de equipo: Negociación e
Influencia
4. PMIS
SALIDAS
1. Información de desempeño
del trabajo
2. Solicitudes de cambio
3. Act. al Plan para la dirección
del proyecto: Plan de gestión
de los recursos, Línea base del
cronograma, Línea base de
costos
4. Act. a los Doc. del proyecto:
Registro de supuestos, Registro
de incidentes, Registro de
lecciones aprendidas,
Asignaciones de recursos físicos,
Estructura de desglose de
recursos, Registro de riesgos
74
Controlar los Recursos
Mientras que el proceso “Dirigir al Equipo” está relacionado con el monitoreo de los
recursos humanos, el proceso “Controlar los Recursos” está relacionado con el
monitoreo de los recursos físicos del proyecto.

Incluye:
○ Monitorear los consumos de recursos
○ Identificar y hacer frente a la escasez/superávit de recursos de manera oportuna
○ Garantizar que los recursos sean utilizados y liberados de acuerdo al plan y a las
necesidades del proyecto
○ Informar a los interesados pertinentes si surgen problemas con los recursos
relevantes
○ Influir en los factores que pueden originar cambios en la utilización de los recursos
○ Gestionar los cambios aprobados conforme se producen

75
(H&T) Análisis de datos
● Análisis de alternativas, tales como el pago adicional por horas extras o por
recursos adicionales del equipo pueden ser ponderadas contra una entrega con
retraso o entregas graduales.

● Análisis Costo-beneficio, determina la mejor acción correctiva en términos de

costo, en el caso de desviaciones del proyecto.

● Análisis de desempeño, la información de desempeño en cuanto a costos y

cronograma también puede ser analizada para ayudar a identificar incidentes que
pueden influir en la utilización de los recursos.

76
(H&T) Análisis de datos
● Análisis de tendencias: A medida que avanza el proyecto, se analiza el
desempeño del mismo y puede ser usado para determinar si el desempeño está
mejorando o se está deteriorando en términos del uso de recursos.

77
(H&T) Resolución de problemas
Los problemas pueden surgir desde dentro de la organización (máquinas o
infraestructura no liberadas a tiempo, materiales dañados durante el
almacenamiento, etc) ó desde fuera de la organización (quiebra de
proveedores, condiciones climáticas, etc).

El PM debería seguir la siguiente metodología:

1. Identificar el problema. Especificar

2. Definir el problema. Dividirlo en problemas mas pequeños y manejables
3. Investigar. Recolectar datos
4. Analizar. Determinar la causa raiz del problema
5. Resolver. Elegir la solución adecuada entre varias disponibles
6. Comprobar la solución. Determinar si el problema ha sido solucionado
78
(S) Controlar los recursos
● Información de desempeño del trabajo: Brechas en la disponibilidad de
recursos al comparar la utilización de recursos contra los requisitos de
recursos.

● Solicitudes de Cambio: Producto de realizar acciones correctivas o

preventivas que modifiquen el Plan de Gestión de Proyecto o los
documentos del proyecto.

79
 Resumen

Fuente: Pablo Lledó. Director de Proyectos. USA, 2017.

80
Ejercicios tipo Examen PMP
En un proyecto de remodelación de cabañas turísticas a la orilla del mar, el
director del proyecto está planificando cuántas personas necesitará durante la
etapa de construcción y ejecución de las cabañas. Para este proyecto se
necesitarán especialistas para completar varios paquetes de trabajo a lo largo
del tiempo. ¿Cómo podría representar gráficamente estos requisitos de
recursos?

A. Diagrama de Pareto
B. Matriz de Asignación de Responsabilidades
C. Simulación de Monte Carlo
D. Histograma de Recursos

81
Ejercicios tipo Examen PMP

Un proyecto está atravesando por varios conflictos de difícil

resolución. Las causas más comunes de conflictos en este proyecto
podrían ser el cronograma, las prioridades y:

A. Personalidades
B. Factores higiénicos
C. Recursos
D. Costos

82
Ejercicios tipo Examen PMP

Usted está involucrado en el desarrollo del plan de los recursos de

un proyecto de remodelación y ampliación de un aeropuerto. ¿Cuál
de los siguientes enunciados NO forma parte de ese plan?

A. Organigrama
B. Recursos físicos y humanos asignados al proyecto
C. Definición de roles y responsabilidades
D. Plan de liberación de recursos

83
Ejercicios tipo Examen PMP

Un proyecto para la implementación de probadores virtuales en tiendas

departamentales utiliza una matriz RACI. ¿Qué indica esta matriz?

A. Roles y responsabilidades
B. Trazabilidad de los requisitos
C. Plan de gestión de recursos
D. Incidentes o conflictos de los miembros del equipo

84
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