Gestión de Proyectos ATC

GESTIÓN DEL ALCANCE
TIEMPO Y
COSTOS DE UN
PROYECTO
1
EL PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE
2
El Project Management Institute (PMI)
• Project Management Institute, con sede en
Estados Unidos
• Se fundó en 1969, con 40 voluntarios
• Una asociación sin fines de lucro, con cerca de
500, 000 miembros en más de 185 países
• Orientada a difundir la profesión de Gerencia
de Proyectos a través de estándares
certificaciones reconocidas mundialmente
3
Material de este curso
• El material de esta curso está basado en las mejores
prácticas recopiladas por el Project Management
Institute y presentadas en su libro “A Guide to the
Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®
Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute,
Inc., 2012”.
• “PMBOK” es una marca registrada del Project

Management Institute, Inc.
4
Certificaciones
• Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM®): 1,500 horas
de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal
en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de
un examen de 150 preguntas.
• Profesional en Gestión de Proyectos(PMP®) 4,500 horas de trabajo
en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200
preguntas. Adicionalmente, un PMP® debe satisfacer requerimientos
de certificación continuos (3 años) a través de PDUs.
• Profesional en Gestión de Programas (PgMP®) es aquel que ha
experimentado una educación específica y posee vasta experiencia en
dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al
código de ética y conducta profesional del PMI®.
• PMI® Profesional en Programación (PMI-SP)SM
• PMI® Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM
• PMI® Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional que
aplica en sus proyectos técnicas y metodologías ágiles.
5
El PMBOK
• La Guía del PMBOK® (Project Management Body of
Knowledge)
• Estándar en la administración de Proyectos, desarrollado por el
PMI
• La misma comprende dos grandes secciones
– Procesos y contextos de un proyecto
– Las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.
• Actualmente está en su quinta edición (2012)
• Provee de referencias básicas a cualquiera que esté interesado
en la gerencia de proyectos. Posee un léxico común y una
estructura consistente
• Se encuentra disponible en 11 idiomas. La versión 2012 por el
momento sólo está disponible en inglés
6
MARCO CONCEPTUAL DE
LA GERENCIA DE
PROYECTOS
7
¿Qué es un proyecto?
• Según el Instituto de Gerencia de
Proyectos (PMI: Project
Management Institute), un
PROYECTO es:
“Un esfuerzo temporal para crear

un producto, servicio o resultado
único”.
8
¿Qué caracteriza a un Proyecto?
Requiere esfuerzo
• Es resultado de un
trabajo (ejecución del
proyecto).
• Hace uso de recursos.
9
Es temporal
• Tiene un comienzo y un fin.

• No es continuo en el tiempo.
10
Crea un resultado único
• Producto o artículo cuantificable
terminado o componente de otro
(nuevo modelo de automóvil, un
edificio).
• Capacidad de prestar un servicio
(venta de pasajes).
• Resultados no tangibles o
documentos (Reporte de una
investigación, factibilidad de viajar a
Marte).
11
¿Por qué se inician los proyectos?
Los Proyectos se inician en las Organizaciones debido a
múltiples consideraciones, principalmente relacionadas
con el Plan Estratégico.
• Oportunidad estratégica / necesidad comercial

• Demanda del mercado.
• Solicitud de un cliente.
• Adelanto Tecnológico.
• Requisito legal.
12
De donde vienen los Proyectos ?
Plan Estratégico Portafolio
Visión Proyecto 1
Programa 1 Proyecto 2
Misión Proyecto 3
Proyecto 4
Selección y
Objetivos Programa 2
Priorización
Proyecto 5
Proyecto n-1
Estrategias Programa n
Proyecto n
13
Proyectos, Programas y Portafolios
Portafolio
Programa Proyecto Programa
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Operaciones
Subproyecto Subproyecto
14
Los proyectos implementan la estrategia
generando las operaciones de las
entidades
OBJETIVOS IMPLEMENTACION RESULTADOS
Estrategias de Proyectos Operaciones

Negocio
Proyectos y Operaciones
• Planificados
ejecutados y
controlados
• Compiten por
Recursos
Procesos Operativos
• Es un flujo de actividades que logra
Procesos de Proyecto
• Es un esfuerzo temporal que se

lleva a cabo para crear un un producto repetitivo, continuo,
producto, servicio o resultado repetible y estandarizable.
único. • Existe personal autorizado para
• Alcanza su objetivo y concluye. realizar la operación.
• Luego de su culminación,
generalmente se actualizan los • Ejemplo:
procesos operativos. • Mantenimiento preventivo de HW
• Tramite de pago a proveedores
• Ejemplo:
• Implementación de Módulo
Software
• Implementación de Sistema de
Trámite Documentario
16
¿Qué es la Gestión de Proyectos?
Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto para satisfacer sus
requisitos*
Es una disciplina
con una aceptación
cada vez mayor en
el ámbito de la
gestión.
17
¿Qué conocimientos y habilidades debe
tener un Gerente de Proyecto?
Debe administrar eficientemente:
 Los esfuerzos.
 El tiempo.
 Controlar los bienes o servicios producidos.
 Y los costos y recursos asociados a todo esto.
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Habilidades Gerenciales y Gestión del Costo Conocimientos
Blandas
+ Gestión de la Calidad + de la
Gestión de los Recursos Humanos Especialidad
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de Contratos
Gestión de Interesados
18
PROCESOS DE LA
GERENCIA DE PROYECTOS
PARA UN PROYECTO
19
PMBOK 2012
• El propósito principal del PMBOK es identificar el conocimiento de Gestión de
Proyectos que es generalmente aceptado como buena práctica.
– Identificar significa que provee una vista general en oposición a una descripción
exhaustiva.
– Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prácticas, son

aplicables a la mayoría de proyectos la mayoría de las veces.
– Buena práctica significa que hay un amplio acuerdo de que la aplicación correcta de
las herramientas, habilidades y técnicas aumenta la posibilidad de tener existo.
PMBOK 1996 PMBOK 2000 PMBOK 2004 PMBOK 2008 PMBOK 2012
20
Elementos del PMBOK
47 procesos, agrupados en:
10 Áreas de 5 Grupos de
Conocimiento Procesos
21
PMBOK 2012
Los 5 grupos de procesos y las áreas
de conocimiento
Seguimiento y control
Cierre
Ejecución
Planificación
Iniciación
t
Integra Comuni Adqui Interesa
Alcance Tiempo Costo Calidad RRHH Riesgo
ción cación siciones dos
22
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Áreas de Conocimiento Grupo del Proceso de Grupo del Proceso de Grupo del Proceso de Grupo del Proceso de Grupo del Proceso
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control de Cierre
4.4 Monitorear y
4. Gestión de la Integración del 4.1 Desarrollar el Acta de 4.2 Desarrollar el Plan Controlar el Trabajo del 4.6 Cerrar el Proyecto o
Constitución del Proyecto para la Dirección del 4.3 Dirigir y Gestionar el Proyecto
Proyecto Trabajo del Proyecto Fase.
Proyecto 4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios
5.1 Planificar el Alcance del 5.4 Validar el Alcance
Proyecto 5.5 Controlar el Alcance
5. Gestión del Alcance del 5.2 Recopilar Requisitos
Proyecto 5.2 Definir el Alcance.
5.3 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestión del 6.7 Controlar el
Cronograma Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6. Gestión del Tiempo del 6.4 Estimar los Recursos
Proyecto de las Actividades
6.5 Estimar la Duración
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
7.1 Planificar la Gestión de 7.4 Controlar los Costos
7. Gestión de los Costos del Costos
7.2Estimar los Costos
Proyecto 7.3 Determinar el
Presupuesto
8. Gestión de la Calidad del 8.2 Realizar el 8.3 Controlar la Calidad
8.1 Planificar la Gestión de la Aseguramiento de
Proyecto Calidad
Calidad
9.2 Adquirir el Equipo del
Proyecto
9. Gestión de los Recursos 9.1 Planificar la Gestión de e 9.3 Desarrollar el Equipo
Humanos del Proyecto Recursos Humanos del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto
10. Gestión de las 10.1 Planificar la Gestión de 10.2.Gestionar las
las Comunicaciones 10.5 Controlar las
Comunicaciones del Proyecto Comunicaciones comunicaciones
11.1 Planificar la Gestión de 11.6 Monitorear y Controlar
Riesgos los Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11. Gestión de los Riesgos del 11.3 Realizar el Análisis
Cualitativo de Riesgos
Proyecto 11.4 Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos
12. Gestión de las Adquisiciones 12.1 Planificar la Gestión de 12.2 Efectuar las 12.3 Administrar las 12.4 Cerrar las
del Proyecto las Adquisiciones
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
•13.1 Identificar a los 13.3 Gestionar el 13.4 Controlar el compromiso
13. Gestión de los Interesados interesados 13.2 Planificar la Gestión de compromiso de los de los interesados
del Proyecto los interesados interesados
23
SESIÓN 2
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL
PROYECTO
24
4.4 Monitorear y
5.4 Crear la EDT.
6.3 Secuenciar las
Actividades
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Presupuesto
Proyecto Calidad
Calidad
Proyecto
del Proyecto
Riesgos los Riesgos
los Riesgos
25
5. Procesos de Gestión del Alcance
5.1 Planificar la Gestión del • Cómo se definirá, validará y controlará el Alcance del Proyecto.
• Provee una guía para la gestión del Alcance del Proyecto.
Alcance
• Definir y documentar las necesidades de interesados para
5.2 Recopilar Requisitos lograr los objetivos del proyecto
• Los procesos de desarrollar una descripción detallada del

5.3 Definir el Alcance proyecto y producto
• El proceso de subdividir los entregables y trabajo del proyecto

5.4 Crear EDT en componentes más pequeñas y manejables
• El proceso de formalizar la aceptación de los entregables

5.5 Validar el Alcance terminados del proyecto
• El proceso de Monitorizar el estado del alcance del proyecto y

5.6 Controlar el Alcance producto, y administrar cambios a la línea base del alcance
26
5.1 Planificar la Gestión del Alcance
• Este proceso me debe garantizar el poder identificar las
necesidades contenidas en las expectativas y deseos del cliente,
y transformarlas en especificaciones técnicas y funcionales del
entregable.
• Gestionar el alcance de un proyecto implica (como mínimo):
– Definir las Fases o ciclo de vida del proyecto.
– Qué procesos y herramientas se van a utilizar en el proyecto.
– Como se realizará la Gestión de la configuración.
– Formas de validar (aplicación de mejores prácticas tales como, iterar,
involucrar a la Alta Gerencia, hacer prototipos, indwelling y otros).
27
5.1 Planificar la Gestión del Alcance
Entradas Técnicas-Herramientas Salidas
1.Plan de Dirección 1.Juicio de Expertos 1.Plan de Gestión
del Proyecto. del Alcance.
2.Reuniones.
2.Acta de 2.Plan de Gestión de
Constitución de los Requisitos.
Proyecto.
3.Factores
Ambientales de la
Organización
4.Activos de los
procesos de la
Organización
28
5.1 Planificar la Gestión del
Alcance: ENTRADAS
1. Plan de Dirección del Proyecto

2. Acta de Constitución del Proyecto
3. Factores Ambientales de la Organización
4. Activos de los Procesos de la Organización
29
Alcance: H&Ts
1. Juicio de Expertos
2. Reuniones
30
Alcance: SALIDAS
5.1.1 Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
• Es un documento donde se definen los procedimientos que se

levarán a cabo para:
– Preparar el enunciado o declaración del alcance.
– Crear y aprobar la EDT
– Realizar la verificación del alcance
– Procesar y aprobar los cambios en el alcance.
31
Alcance: SALIDAS
5.1.2 Plan de Gestión de los Requisitos
• Da respuesta a preguntas tales como:

– Cómo se documentarán e informarán los requisitos?
– Cómo será el proceso de monitoreo y control de los requisitos?
– Quienes y cómo realizarán cambios en los requisitos?
– Cómo se priorizarán los requisitos?
32
5.1 Planificar la Gestión del Alcance:
SALIDAS
1. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.
– Ver plantilla de Material Adicional
33
5.2 Recopilar Requisitos
• Es el proceso de definir y documentar las necesidades de los
interesados para satisfacer los objetivos del proyecto
• Requisitos incluyen necesidades y expectativas cuantificadas y
documentadas del patrocinador, cliente y otros interesados
• Estos requisitos necesitan ser levantados, analizados y registrados en
suficiente detalle para ser medido una vez que la ejecución del
proyecto comienza
• El desarrollo de requisitos comienza con un análisis de la
información contenida en el acta de constitución del proyecto y el
registro de interesados
34
5.2 Recopilar Requisitos
1.Plan de Gestión del 1. Entrevistas.
1.Documentación de
Alcance. 2. Grupos Focales (Focus
Groups).
Requerimientos.
2.Plan de Gestión de 3. Talleres de Trabajo 2.Matriz de
los Requisitos. facilitados.
Trazabilidad de
4. Técnicas Grupales de
3.Plan de Gestión de creatividad. Requisitos.
los Interesados. 5. Técnicas Grupales de Toma
de Decisiones.
4.Acta de 6. Cuestionarios y Encuestas.
Constitución de 7. Observaciones
Proyecto. 8. Prototipos
5.Registro de 9. Estudios Comparativos
Interesados. 10.Diagramas de Contexto.

11.Análisis de Contexto.
35
5.2 Recopilar Requisitos: ENTRADAS
1. Plan de Gestión del Alcance.
2. Plan de Gestión de los Requisitos.
3. Plan de Gestión de los Interesados.
– Contiene los requisitos de proyecto de alto nivel y
descripción del producto de alto nivel
5. Registro de interesados
– Contiene la lista de interesados que pueden proveer
información sobre requisitos del proyecto y producto
36
5.2 Recopilar Requisitos: (H&Ts)
1. Entrevistas
– Entrevistas uno a uno, con múltiples entrevistadores o múltiples
entrevistados
– Se entrevista a participantes del proyecto, interesados y expertos en la
materia
2. Grupos de opinión
– Se reúnen a interesados precalificados y expertos en la materia para
aprender acerca de sus expectativas y actitudes acerca de un producto,
servicio o resultado propuesto
– Un moderador entrenado guía el grupo a través de discusiones
interactivas, diseñado para hacerlo más conversacional que una
entrevista uno a uno
3. Talleres facilitados
– Son sesiones focalizadas que reúnen a interesados inter-funcionales
para definir requisitos de producto
37
4. Técnicas grupales de creatividad
– Grupo variado de actividades que pueden ser organizadas
para identificar requisitos, tales como tormenta de ideas,
técnica de grupo nominal, técnica Delphi, mapas mentales
o de ideas, diagrama de afinidad
5. Técnicas grupales de toma de decisiones
– Es un proceso de evaluación de múltiples alternativas para
tomar decisiones, que se puede usar para generar, clasificar
y priorizar requisitos de producto. Métodos para tomar
decisiones en grupo son, por ejemplo, unanimidad,
mayoría, dictadura, pluralidad
6. Cuestionarios y encuestas
38
7. Observaciones
– Provee una forma directa de visualizar individuos
en su entorno y cómo ellos ejecutan su trabajo y
llevan a cabo sus procesos
8. Prototipos
– Se elabora un modelo de trabajo del producto
esperado antes que esté realmente construido
39
5.2 Recopilar Requisitos: SALIDAS
1. Documentación de requisitos
– Documentación de requisitos describen cómo los requisitos
individuales satisfacen las necesidades de negocio del proyecto
– Los requisitos evolucionan desde una visión de alto nivel hasta una
especificación detallada
– La línea base de requisitos debe contener requisitos no ambiguos,
rastreables, consistentes, completos y aceptables para los interesados
clave
– El formato del documento de requisitos puede variar desde una simple
lista de requisitos hasta formularios más sofisticados, incluyendo
resumen, descripciones detalladas y archivos adjuntos
40
Documentación de requisitos
Contenidos
• Necesidad de negocio u • Requisitos de calidad
oportunidad a ser abordada • Criterios de aceptación
• Objetivos del proyecto y de • Reglas de negocio declarando los
negocio para rastreabilidad principios de la organización
• Requisitos funcionales • Impactos a otras áreas de la
organización
describiendo procesos de
negocio, información e • Impactos a otras entidades dentro
o fuera de la organización
interacción con el producto
• Requisitos de soporte y
• Requisitos no funcionales, tales capacitación
como nivel de servicio, • Supuestos y restricciones de
desempeño, seguridad, requisitos
cumplimiento, etc.
41
5.2 Recopilar Requisitos: SALIDAS
2. Matriz de Trazabilidad (o Rastreabilidad) de Requisitos
– La matriz de Trazabilidad o Rastreabilidad de requisitos es una tabla
que enlaza los requisitos a su origen y los traza a través del ciclo de
vida del proyecto
– Esta matriz ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor al
negocio (por el enlace de cada requisito a un objetivo de negocio y/o
de proyecto)
– Provee un medio para seguir los requisitos a través del ciclo de vida del
proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos aprobados en la
documentación de requisitos son entregados al final del proyecto
– Provee una estructura para administrar cambios al alcance
– Facilita la evaluación de impactos ante posibles cambios
42
Matriz de Rastreabilidad de
Requisitos
• Ejemplos de elementos a rastrear:
– Requisitos a necesidades de negocio, oportunidades, metas y objetivos
– Requisitos a objetivos del proyecto
– Requisitos a entregables de la EDT o alcance
– Requisitos a diseño de producto
– Requisitos a desarrollo de producto
– Requisitos a estrategia de pruebas y escenarios de prueba
– Requisitos de alto nivel a requisitos más detallados
43
Matriz de rastreabilidad de
requisitos (continua)
• Atributos asociados a cada requisito pueden ser registrados en
la matriz
• Ejemplo de atributos utilizados:
– Identificador único
– Descripción textual
– Criterio para inclusión
– Dueño
– Fuente
– Prioridad
– Versión
– Estado actual
– Fecha de término
44
5.3 Definir el Alcance
• Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y producto
• Se aprovechan los entregables mayores, supuestos y
restricciones que son documentados durante la iniciación del
proyecto
• Durante la planificación, el alcance del proyecto es definido y
descrito en mayor detalle mientras más información se conoce
del proyecto
• Se revisan riesgos, supuestos y restricciones existentes, y se
agregan otros si se requiere
45
5.3 Definir el Alcance
1.Plan de Gestión 1.Juicio de Expertos 1.Enunciado del
del Alcance. Alcance del
2.Análisis del
Proyecto.
2.Acta de Producto.
Constitución de 2.Actualizaciones a
3.Identificación de
Proyecto. los Documentos
Alternativas.
del Proyecto.
3.Documentación de
4.Talleres
Requisitos.
Facilitados.
4.Activos de los
Procesos de la
Organización
46
5.3 Definir el Alcance: ENTRADAS
1. Plan de Gestión del Alcance

2. Acta de constitución del proyecto
4. Activos de los procesos de la organización
47
5.3 Definir el Alcance: H&T
1. Juicio de expertos
2. Análisis del producto
– Para proyectos que generan productos como entregable, esta técnica
puede ser efectiva (no aplica a servicios ni resultados)
– Las técnicas dependen del área de aplicación
– Algunos ejemplos son: desglose del producto, análisis de sistemas,
análisis de requisitos, ingeniería de sistemas, ingeniería de valor y
análisis de valor
3. Identificación de alternativas
– Esta técnica se usa para generar diferentes aproximaciones para
ejecutar el trabajo de un proyecto
– Ejemplo de técnicas: tormenta de ideas, pensamiento lateral,
comparaciones entre pares, etc.
4. Talleres facilitados
48
5.3 Definir el Alcance: SALIDAS
1. Enunciado del alcance del proyecto
– Describe en detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para
generar dichos entregables
– También provee un entendimiento común del alcance del proyecto entre los
interesados
– Puede contener exclusiones explícitas al alcance para facilitar el manejo de
expectativas de interesados
– Este documento permite al equipo de proyecto ejecutar una planificación más
detallada, guía el trabajo del equipo durante la ejecución y provee el línea base
para evaluar si solicitudes de cambios o trabajo adicional están dentro o fuera
de los límites del proyecto
– El nivel de detalle utilizado puede determinar qué tan bien el equipo de gestión
de proyecto puede controlar el alcance completo del proyecto
2. Actualizaciones a los documentos del proyecto
49
Enunciado del alcance del
proyecto
• Contenidos del enunciado del alcance del proyecto, ya sea en el
mismo documento o como referencia:
– Descripción del alcance del producto
– Criterios de aceptación del producto
– Entregables del proyecto
– Exclusiones del proyecto
– Restricciones del proyecto
– Supuestos del proyecto
50
Enunciado del Alcance v/s Acta
de Constitución
51
5.4 Crear EDT
• EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es la
traducción al español de WBS (Work Breakdown
Structure)
• Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y manejables
• La EDT es una descomposición jerárquica del trabajo a ser ejecutado
por el equipo de proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto y
crear los entregables requeridos
• Con cada nivel descendente de la EDT se obtiene una definición más
detallada del trabajo del proyecto
• La EDT organiza y defina el alcance total del proyecto
• “Si el trabajo no está en el EDT, no debe hacerse”.
52
5.4 Crear EDT: Beneficios de
usarlo
• Facilita la comunicación y cooperación dentro
del Equipo del Proyecto y con los interesados
• Provee información básica para la estimación
de staff, costos y tiempo.
• Provee pruebas de la necesidad de staff, costo y
tiempo a ser asignado al proyecto.
• Un EDT puede ser rehusado
53
5.4 Crear EDT
• El trabajo planificado es contenido en el nivel más
bajo de los componentes de la EDT, los cuales son
llamados paquetes de trabajo (work packages)
• Un paquete de trabajo puede ser calendarizado,
estimado en costes, monitoreado y controlado
• El paquete de trabajo se refiere a los productos de
trabajo o entregables que son resultados de un
esfuerzo, no se refiere al esfuerzo en sí mismo.
54
5.4 Crear el EDT
1.Plan de Gestión del 1.Descomposición. 1.Línea Base del
Alcance. alcance.
2.Juicio de
2.Enunciado del Expertos. 2.Actualizaciones a
Alcance del los Documentos
Proyecto.
del Proyecto.
3.Documentación de
Requisitos.
4.Factores
Ambientales de la
Organización.
5.Activos de los
procesos de la
Organización
55
5.4 Crear EDT: ENTRADAS
1. Plan de Gestión del Alcance.
4. Factores ambientales de la empresa.
– Políticas, procedimientos y plantillas para elaborar EDT
– Archivos de proyectos previos
– Lecciones aprendidas de proyectos previos
56
5.4 Crear EDT: H&Ts
1. Descomposición
– Es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más
pequeñas y manejables, hasta que el trabajo y entregables sean
definidos al nivel de paquete de trabajo
– El paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT, y es el punto en el
cual el coste y la duración de las actividades del trabajo puede ser
confiablemente estimado y administrado
– El nivel de detalle de cada paquete de trabajo variará con el tamaño y
complejidad del proyecto
57
Estructura del WBS
Proyecto A Nivel 1
Enfoque del proyecto Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3

Nivel 2
Nivel de resumen
Parte 2.1 Parte 2.2 Nivel 3
Disciplina Técnica
2.1.1 2.2.1
Nivel de detalle 2.1.2 2.2.2

Enfoque Técnico Nivel 4
2.2.3
Elementos de la WBS
2.2.4
Ejemplo Genérico de EDT
En este nivel Incluir
Investigación y
dirección del proyecto
Ciclo de vida
Del proyecto
Se debe
usar
“Nombres”,
no verbos
59
5.4 Crear EDT: H&Ts
• La estructura de la EDT puede ser elaborada en un número de
formas, tales como:
– Usando fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de
descomposición, con el producto y entregables del proyecto
insertados en el segundo nivel (Ejemplo Anterior de EDT)
– Usando entregables mayores como el primer nivel de descomposición
(Ejemplo de la Diapositiva siguiente)
– Usando sub proyectos los cuales pueden ser desarrollados por
organizaciones fuera del equipo de proyecto, por ejemplo, un trabajo
contratado a un vendedor
• Los componentes de la EDT representan productos, servicios
o resultados, de modo que sean verificables
60
Ejemplo: Producto de Software
Ciclo de
Vida del
proyecto
Descomposición
de
Entregables
61
5.4 Crear EDT: H&Ts
• Las ramas de la EDT pueden tener diferentes niveles de
descomposición, según se considere necesario y suficiente
• La descomposición excesiva puede llevar a un esfuerzo
improductivo de gestión, uso ineficiente de recursos y
disminuciones de eficiencia en ejecutar el trabajo
• Planificación gradual (rolling wave planning): técnica que
consiste en hacer una descomposición paulatina en el tiempo,
en la medida que se obtienen mayores detalles del entregable o
sub proyecto
• Regla del 100%: la suma del trabajo de los componentes hijos
es igual al trabajo del padre
62
Descomposición: Pasos
Identificar y analizar los entregables y el trabajo
relacionado
Estructurar y organizar la EDT
Descomponer los niveles superiores de la EDT en

componentes menores más detallados
Desarrollar y asignar códigos de identificación a los

componentes de la EDT
Verificar que el grado de descomposición del

trabajo es necesario y suficiente
63
5.4 Crear EDT: SALIDAS
1. EDT
– La EDT es la descomposición jerárquica orientada al entregable del trabajo a
ser ejecutado por el equipo de proyecto, para alcanzar los objetivos y crear
los entregables requeridos
– La EDT finaliza estableciendo cuentas de control para los paquetes de
trabajo, y un identificador único desde un código de cuentas. Estos
identificadores proveen una estructura para la suma jerárquica de costes,
cronograma e información de recursos
– Una cuenta de control es un punto de control de gestión donde el alcance,
coste y calendario son integrados y comparados al valor ganado para medir
el desempeño del proyecto
– Las cuentas de control son colocadas en puntos de gestión seleccionados en
la EDT
– Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero
cada uno de los paquetes de trabajo debe ser asociado con sólo una cuenta
de control
64
2. Diccionario de la EDT
– Provee información de cada componente de la EDT
– Contenido del diccionario de la EDT:
• Identificador de código de cuenta
• Descripción del trabajo
• Organización responsable
• Lista de hitos del cronograma
• Actividades asociadas del cronograma
• Recursos requeridos
• Estimaciones de coste
• Requisitos de calidad
• Criterios de aceptación
• Referencias técnicas
• Información contractual
65
3. Línea base del alcance
– Es una componente del plan para la dirección del proyecto, formada
por:
• Enunciado del alcance del proyecto
• EDT
• Diccionario de la EDT
4. Actualizaciones a los documentos del proyecto (tales como la
Documentación de Requisitos).
66
1. EDT.
– Demo de creación de EDT en herramienta informática
67
5.5 Validar el Alcance
• Es el proceso de aceptación formal de los entregables
completados del proyecto
• Incluye revisar entregables con el cliente o patrocinador para
asegurar que éstos han sido completados satisfactoriamente y
obtener así su aceptación formal
• Diferencias entre Validar el Alcance y Controlar la Calidad:
Control de calidad está relacionado con la correctitud de los
entregables y satisfacción de los requisitos de calidad
establecidos para dichos entregables
• Control de calidad generalmente es ejecutado antes de verificar
el alcance, aunque ambos procesos pueden ser ejecutados en
paralelo
68
5.5 Validar el Alcance
1.Plan para la 1.Inspección. 1.Entregables
dirección del Aceptados.
Proyecto. 2.Técnicas Grupales
de Toma de 2.Solicitudes de
2.Documentación de Decisiones. Cambio.
Requisitos.
3.Información de
3.Matriz de
Trazabilidad de
desempeño del
Requisitos. trabajo
4.Entregables 4.Actualizaciones de
Verificados. los Documentos
del Proyecto.
5.Datos de
Desempeño del
Trabajo
69
5.5 Validar el Alcance: ENTRADAS
1. Plan para la dirección del proyecto
– Contenido del línea base del alcance:
• Enunciado del alcance del proyecto
• EDT
• Diccionario de la EDT
3. Matriz de rastreabilidad de requisitos
4. Entregables verificados
– Entregables verificados que han sido completados y verificados según
“correctitud” por el proceso “Realizar el Control de Calidad”
5. Datos de desempeño del trabajo.
Pueden incluir el grado de cumplimiento con los requisitos, el número de no
conformidades, la gravedad de las no conformidades, o el número de ciclos de
validación realizados en un período de tiempo determinado
70
5.5 Validar el Alcance: H&T
1. Inspección
– Incluye actividades tales como medición, examinación y verificación
para determinar si el trabajo y los entregables satisfacen los requisitos
y criterios de aceptación del producto
– Las inspecciones son conocidas también como revisiones,
revisiones del producto, auditorías y revisiones generales
(walkthroughs
2. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
– Estas técnicas se utilizan para llegar a una conclusión cuando la
validación es realizada por el equipo del proyecto y otros
interesados.
71
5.5 Validar el Alcance: SALIDAS
1. Entregables aceptados
– Entregables que satisfacen los criterios de aceptación y que son
formalmente firmados y aprobados por el cliente o patrocinador
– Esta documentación formal de aceptación del cliente o patrocinador se
entrega al proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
2. Solicitudes de cambio
– Aquellos entregables que no han sido formalmente aceptados son
documentados, junto con las razones de la no aceptación. Estos entregables
pueden requerir una solicitud de cambio para reparación de defecto
3. Información de desempeño del trabajo
– La información de desempeño del trabajo incluye información sobre el
avance del proyecto, tal como los entregables iniciados, su avance, los
entregables terminados o que han sido aceptados
– Documentos que definen el producto o reportes de estado sobre su
terminación
72
5.6 Controlar el Alcance
• Es el proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto y
producto, y administrar cambios a la línea base del alcance
• Controlar el alcance del asegura que todos los cambios solicitados, y
acciones correctivas y preventivas recomendadas, son procesados a
través del proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios”.
• Este proceso es usado también para administrar los cambios reales
cuando estos ocurren, y es integrado con los otros procesos de
control (de cronograma, coste, calidad, etc.)
• Dado que los cambios son inevitables, es mandatorio tener algún
proceso de control de cambios
• Corrupción del alcance (scope creep): cambios no controlados que
provocan corrupción del alcance
73
5.6 Controlar el Alcance
1.Plan para la dirección 1.Análisis de 1.Información de
del Proyecto. variación desempeño del trabajo.
2.Documentación de 2.Solicitudes de Cambio.

requisitos 3.Actualizaciones al Plan
para la dirección del
3.Matriz de
Proyecto
rastreabilidad de
requisitos 4.Actualizaciones de los
Documentos del
4.Datos de Desempeño Proyecto.
del Trabajo
5.Actualizaciones de los
5.Activos de los Activos de los
procesos de la Procesos de la
organización organización
74
5.6 Controlar el Alcance:
ENTRADAS
– Línea base del alcance
– Plan para la gestión del alcance
– Plan de gestión del cambio
– Plan de gestión de la configuración
– Plan de gestión de requisitos
3. Matriz de rastreabilidad de requisitos
4. Información sobre el desempeño del trabajo
– Información de avance del proyecto, tal como entregables que se
iniciaron, su avance y cuales entregables han finalizado
75
5.6 Controlar el Alcance: H&Ts
1. Análisis de variación
– Mediciones de desempeño del proyecto son usadas para evaluar la
magnitud de las variaciones con respecto a la línea base original de
alcance
– Un importante aspecto de este proceso incluye determinar la causa y
grado de variación relativa a la línea base y decidir si acciones
correctivas o preventivas son requeridas
76
5.6 Controlar el Alcance: SALIDAS
1. Mediciones de desempeño del trabajo
– Mediciones que pueden incluir desempeño técnico planeado v/s real u otras
mediciones de desempeño de alcance
– Análisis de desempeño de alcance pueden resultar en una solicitud de cambio a
la línea base del alcance u otros componentes del plan para la dirección del
proyecto
– Solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas, correctivas o
reparaciones de defecto, los que son procesados en 4.5 Realizar el Control
3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
– Actualizaciones a la línea base del alcance y actualizaciones a otras líneas base
– Documentación de requisitos, matriz de rastreabilidad de requisitos
5. Actualizaciones a activos de los procesos de la organización
77
GESTIÓN DEL TIEMPO DEL
PROYECTO
78
4.4 Monitorear y
5.4 Crear la EDT.
6.3 Secuenciar las
Actividades
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Presupuesto
Proyecto Calidad
Calidad
Proyecto
del Proyecto
Riesgos los Riesgos
los Riesgos
79
6. Procesos de Gestión del Tiempo
6.1 Planificar la Gestión del • Definir los procesos para desarrollar, gestionar y controlar la agenda del proyecto
Cronograma
• Proceso de identificar las acciones específicas a ser ejecutadas para producir los
6.2 Definir las Actividades entregables del proyecto
• Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del

6.3 Secuenciar las Actividades proyecto
• Proceso de estimar el tipo y cantidades de material, gente, equipamiento o

6.4 Estimar los Recursos de las insumos requeridos para ejecutar cada actividad
Actividades
6.5 Estimar la Duración de las • Proceso de estimar el número de períodos de trabajo para completar las
actividades individuales con los recursos estimados
Actividades
• Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos
6.6 Desarrollar el Cronograma y restricciones de calendario para crear el cronograma del proyecto
• Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el avance del

6.7 Controlar el Cronograma proyecto y administrar cambios a la línea base de cronograma
80
Cronograma
• Este proceso deberá responder preguntar tales como:
• Con que herramientas trabajaré el cronograma?
• Cómo y cuando se actualizará la línea base del tiempo?.
• Reglas para medir el avance de las actividades.
• Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de
tiempo?
• Cuál será el nivel de tolerancia de los desvíos del
cronograma con relación a la línea base?
81
Cronograma
1.Plan para la 1.Juicio de 1.Plan de Gestión
dirección del Expertos. del Cronograma.
Proyecto.
2.Técnicas de
2.Acta de Análisis.
Constitución del
proyecto. 3.Reuniones.
3.Factores
ambientales de la
empresa.
4.Activos de los
procesos de la
Organización.
82
Cronograma: H&Ts
1. Juicio de Expertos.
– Experiencia en el sector, orientación sobre combinar métodos de
estimación y como conciliar las diferencias.
2. Técnicas Analíticas.
– Selección de opciones estratégicas para la estimación y la planificación
del proyecto.
– Decisión sobre formas de acelerar o comprimir
3. Reuniones.
– En forma similar al trabajo de confección del EDT, el trabajo de
confeccionar un cronograma implicará trabajo estructurado en equipo.
83
Cronograma: SALIDAS
1. Plan de Gestión del Cronograma.
– Ver plantilla de Material Adicional
84
• Es el proceso de identificar las acciones específicas a ejecutar
para generar los entregables del proyecto
• Los paquetes de trabajo generados al crear la EDT se toman y
descomponen en componentes más pequeños llamados
actividades
• Las actividades proveen una base para la estimación,
calendarización, ejecución, monitoreo y control del trabajo del
proyecto
85
1.Plan de Gestión del 1.Descomposición 1.Lista de
Cronograma. (del EDT en Actividades). Actividades.
2.Línea base del 2.Planificación 2.Atributos de las
Alcance. Gradual. Actividades.
3.Factores
3.Juicio de 3.Lista de Hitos.
ambientales de la
Expertos.
empresa.
4.Activos de los
procesos de la
Organización.
86
6.2 Definir las Actividades:
ENTRADAS
– Entregables, restricciones y supuestos documentados
3. Factores ambientales de la empresa
– Políticas, procedimientos y guías relacionados con planificación de
actividades
– Lecciones aprendidas de proyectos entregables.
87
6.2 Definir las Actividades: H&Ts
1. Descomposición
– Esta técnica ya se aplicó al crear la EDT
– A partir de los paquetes de trabajo se identifican actividades
– Se recomienda involucrar a los miembros del equipo
2. Planificación gradual
– Es una forma de elaboración progresiva de la planificación, donde el
trabajo a ser ejecutado a corto plazo es planificado en detalle, y el
trabajo futuro es planificado a alto nivel
– Por lo tanto, el trabajo puede existir en varios niveles de detalle
88
6.2 Definir las Actividades: SALIDAS
1. Lista de actividades
– Es una lista completa incluyendo las actividades requeridas del
cronograma
– Incluye un identificador de actividad y un alcance de descripción del
trabajo para cada actividad, en suficiente detalle para asegurar que los
miembros del equipo entiendan qué trabajo debe ejecutarse
2. Atributos de la actividad
– Los atributos de actividad entregan una descripción más detallada de la
actividad. Estos atributos evolucionan en el tiempo
3. Lista de hitos
– Un hito es un punto o evento significativo en el proyecto
– La lista de hitos identifica todos los hitos e indica si el hito es
mandatorio u opcional
89
6.3 Secuenciar las Actividades
• Es el proceso de identificar y documentar relaciones entre las
actividades del proyecto
• Las actividades son secuenciadas usando relaciones lógicas
• Cada actividad e hito, excepto la primera y la última, son
conectadas al menos con una predecesora o una sucesora
• Puede ser necesario usar adelantos o retrasos entre actividades
para tener un cronograma más realista
90
6.3 Secuenciar las Actividades
1.Plan de Gestión del 1.Método de 1.Diagramas de Red
Cronograma. diagramación por del Cronograma
2.Lista de Actividades precedencia. del Proyecto.
3.Atributos de la
2.Determinación de 2.Actualizaciones de
Actividad
las dependencias. los documentos
4.Lista de Hitos
del Proyecto.
5.Línea base del Alcance.
3.Adelantos y
Retrasos.
6.Factores ambientales
de la empresa.
7.Activos de los
procesos de la
Organización.
91
6.3 Secuenciar las Actividades:
ENTRADAS
4. Lista de hitos
– Contiene una descripción del alcance del producto, incluyendo características
que pueden afectar la secuenciación de actividades, tales como distribución
física de una planta a ser construida
6. Factores ambientales de la organización
92
6.3 Secuenciar las Actividades: H&T
1. Método de diagramación por precedencia (PDM)
– Es un método usado en Método de Ruta Crítica (CPM: Critical Path
Methodology) para construir un diagrama de red del cronograma del
proyecto que usa cajas o rectángulos llamados nodos, que representan
actividades y se conectan mediante flechas que muestran las
relaciones lógicas que existen entre ellas
– Esta técnica es conocida también como actividad en el nodo
93
Ejemplo PDM
94
Dependencias lógicas entre
Actividades
Fin - Comienzo (FC): Fin - Fin (FF) :
B comienza inmediatamente terminada A B debe finalizar cuando finalice A
A A
FC
FF
B
B
Comienzo - Comienzo (CC) : Comienzo - Fin (CF) :
B comienza al mismo tiempo que comienza A B finaliza cuando A inicia
A A
CC
CF
B B
95
H&Ts Inherentes a
2. Determinación de las dependencias Las actividades
– Dependencias mandatarias: (Hard Logic)

• Son requeridas contractualmente o por la naturaleza del trabajo
• A menudo involucran limitaciones físicas No puedo colocar pisos hasta que no
termine de fraguar el hormigón.
– Dependencias discrecionales: Diseño, luego construyo
• Se les conoce también como lógica preferida, lógica preferencial o

lógica suave. Corresponde a una secuencia deseada Puedo hacer el
• Se establecen basado en conocimiento de buenas prácticas estudio de
viabilidad local
• Estas deben ser documentadas para controlar las dilaciones de plazo antes del
económico o
– Dependencia externas: viceversa
• Corresponde a dependencias de actividades del proyecto a otras
actividades que no son del proyecto, las cuales están fuera del control
del proyecto
Ejemplo. Sin licencia municipal no puedo construir
96
6.3 Secuenciar las Actividades: H&T
3. Aplicación de adelantos y retrasos
– Adelanto: se adelanta el inicio de una actividad
– Retraso: se retrasa el inicio de una actividad
– Ciertas dependencias pueden requerir adelantos o retrasos
97
SALIDAS
1. Diagramas de red del cronograma del proyecto
– Son despliegues esquemáticos de las actividades del cronograma del
proyecto y las relaciones lógicas entre ellos (dependencias)
– Generalmente se genera con herramientas de apoyo en lugar de
hacerlo manualmente
– Una narrativa de resumen puede acompañar a los diagramas de red
– Lista de actividades
– Atributos de la actividad
– Registro de riesgos
98
6.4 Estimar los Recursos de las
Actividades
• Es el proceso de estimar el tipo y cantidades de recursos
materiales, gente, equipamiento o insumos requeridos para
ejecutar cada actividad
• Este proceso está estrechamente relacionado con el proceso 7.2
“Estimar los Costos”. Ejemplo:
– El primer proyecto de construcción en un cierto país podría
requerir del apoyo de un consultor residente para entender la
normativa local
99
6.4 Estimar los recursos de las
Actividades
1. Plan de Gestión del 1. Juicio de 1. Requisitos de
Cronograma
expertos recursos de la
3. Atributos de la 2. Análisis de actividad
actividad alternativas 2. Estructura de
4. Calendarios de
3. Datos desglose de
recursos
5. Registro de Riesgos publicados para recursos
6. Estimación de estimaciones 3. Actualizaciones
Costos de la 4. Estimación a los documentos
Actividad
7. Factores ascendente del proyecto
ambientales de la 5. Software de
empresa gestión del
8. Activos de los
procesos de la
proyecto
organización
100
Actividades: ENTRADAS
4. Calendarios de recursos
– Calendario de uso y disponibilidad de recursos es necesario para estimar la
utilización de los recursos
– Se requiere conocer también las capacidades y habilidades de los recursos, por
cuanto afectará a la productividad en tiempo de ejecución
5. Registro de Riesgos.
6. Estimación de Costos de la Actividad.
– Políticas y procedimientos de personal, arriendo y compra de equipos y insumos
– Información histórica de tipos de recursos usados en proyectos anteriores
101
Actividades: H&Ts
2. Análisis de alternativas
– Ejemplos de alternativas: usar varios niveles de capacidades o
habilidades de recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas,
diferentes herramientas (manuales v/s automatizadas), y
decisiones de hacer o comprar
3. Datos de estimación publicados
– Publicaciones actualizadas de costes de producción y costes
unitarios de recursos humanos, materiales, etc.
102
Actividades: H&Ts
4. Estimación ascendente
– Se refiere a estimaciones hechas en componentes de nivel más
detallado como resultado de un proceso de descomposición
– Se estiman recursos a nivel detallado y luego se suman a nivel de la
actividad principal
5. Software de gestión de proyectos
– Estas herramientas pueden apoyar la planificación, organización y
gestionar grupos de recursos y desarrollar estimaciones
103
Actividades: SALIDAS
1. Requisitos de recursos de la actividad
– Se especifica los tipos y cantidades de recursos requeridos para
cada actividad en un paquete de trabajo
2. Estructura de desglose de recursos
– Estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría
y tipo de recurso
– Ejemplos de categorías de recursos: laborales, material,
equipamiento, insumos, etc.
104
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS
105
6.5 Estimar la Duración de las
Actividades
• Es el proceso de estimar el número de períodos de trabajo
necesarios para completar las actividades individuales con los
recursos estimados
• En este proceso deben participar las personas y grupos más
familiarizados con la naturaleza del trabajo a ejecutar
• Las estimaciones se van refinando en el tiempo al disponer de
mayor información
• Para estimar la duración, se necesitan las estimaciones de:
– Cantidad de esfuerzo de trabajo (ejemplo: HH)
– Cantidad de recursos a ser aplicados
• Además de la secuencia lógica entre actividades, éstas se
ejecutarán de acuerdo al calendario del proyecto y calendario
de recursos apropiados
106
Actividades
1. Plan de Gestión del 1. Juicio de 1. Estimaciones de
Cronograma
2. Lista de actividades expertos la duración de la
3. Atributos de la 2. Estimación actividad.
actividad análoga 2. Actualizaciones
4. Requisitos de recursos
de la actividad 3. Estimación de los
5. Calendarios de paramétrica Documentos del
recursos 4. Estimación por Proyecto
6. Enunciado del alcance
del proyecto tres valores
7. Registro de Riesgos 5. Técnicas
8. Estructura de Grupales de
Desglose de Recursos
9. Factores ambientales Toma de
de la empresa Decisiones
10. Activos de los 6. Análisis de
procesos de la
organización reserva
107
4. Requisitos de recursos de la actividad
– Los recursos asignados a la actividad y su
disponibilidad influenciarán significativamente la
duración de muchas actividades
5. Calendarios de recursos
– Restricciones y supuestos
108
7. Registro de Riesgos
8. Estructura de Desglose de Recursos
– Bases de datos de estimación de duración
– Métricas de productividad
– Información comercial publicada
– Información histórica de duración
– Calendarios de proyecto
– Metodologías de elaboración de cronograma
– Lecciones aprendidas
109
Actividades: H&Ts
– Se puede utilizar información histórica como guía
– Al aplicar diferentes métodos de estimación, con juicio de expertos se
pueden reconciliar diferencias y consensuar estimaciones
2. Estimación análoga
– En este método, se utilizan parámetros tales como duración,
presupuesto, tamaño, peso y complejidad de un proyecto previo
similar, como base para estimar el mismo parámetro o medición en un
proyecto futuro
– En este caso, se aplica a la estimación de duración
– Este método utiliza información histórica y juicio de expertos, y es muy
útil cuando existe poca precisión, sobre todo en fases iniciales
– Es menos costosa y más rápida que otras técnicas, pero menos precisa
110
Actividades: H&T
3. Estimación paramétrica
– Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras variables
(por ejemplo, metraje cuadrado en construcción) para calcular una
estimación de parámetros de actividad, tales como coste, presupuesto
y duración
– Por ejemplo, si la capacidad de un recurso asignado es de instalar 25
metros de cable por hora, la duración requerida para instalar 1000
metros sería 40 horas
– Dependiendo de la sofisticación y datos subyacentes, el modelo puede
ser altamente preciso
111
Actividades: H&Ts
4. Estimación por tres valores
– Método PERT calcula un valor esperado: tE  tO4tM tP
• tO: duración optimista (el mejor caso) 6
• tM: duración más probable
• tP: duración pesimista (el peor caso)
5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones.
6. Análisis de reserva
– Las reservas de contingencia (conocidas también como reservas de tiempo o
colchones) se usan para incorporar incertezas de cronograma
– Se puede calcular como % de la estimación de duración o un número fijo de
períodos, o se puede usar métodos de análisis cuantitativos
– En la medida que se avanza en el proyecto, estas reservas son usadas, reducidas o
eliminadas
112
Ejercicio: Estimación Análoga y Paramétrica
• Se desea estimar la duración de una actividad del proyecto que consiste en cargar
10 formularios.
Data histórica:
2. ¿Cuál seria la duración de esa misma
actividad con una estimación paramétrica?
Análisis de regresión (grafico de dispersión

1. ¿Cuál seria la duración de la actividad en Excel)
con una estimación análoga? Tipo de tendencia lineal, se obtendrá con
Excel – 32,3 horas
- Busco el registro histórico de lo que demoró
cargar 10 formularios anteriores.
Simple inspección
Rpta.: 47 horas
113
Ejercicio: ¿Qué necesito para hacer
estimados?
Situación
Juan. El Director de Proyecto, empieza un nuevo proyecto sentándose solo y haciendo una lista de lo que
necesita ser hecho. Cuando Juan acaba la lista, él hace estimados del tiempo necesario para cada actividad.
Finalmente, él totaliza los tiempos de cada actividad para tener el cronograma del proyecto. Luego de esto Juan
le dice al cliente que tiene la documentación de proyecto lista.
No hay metodología
Situación (observada) Primer error
Juan. El Director de Proyecto, empieza un nuevo proyecto sentándose solo y haciendo una lista
de lo que necesita ser hecho. Cuando Juan acaba la lista, él hace estimados del tiempo
necesario para cada actividad. Adivina
Finalmente, él totaliza los tiempos de cada actividad para tener el cronograma del proyecto. .
Luego de esto Juan le dice al cliente que tiene la documentación de proyecto lista.
Mas errores
¿Qué necesitas antes de hacer estimados?
• Acta de Constitución del Proyecto
• Enunciado del Alcance del Proyecto
• EDT (versión final) (puede y debe haber varios EDTs previos al final)
• Diagrama(s) de red
• El equipo
• Lista de Actividades
• Calendario de recursos
114
Actividades: SALIDAS
1. Estimados de la duración de la actividad
– Las estimaciones de duración son evaluaciones cuantitativas del
número más probable de períodos que tomará la actividad
– No incluyen adelantos ni retrasos
– Puede incluir alguna indicación del rango posible de resultados, por
ejemplo:
• 2 semanas +- 2 días  entre 8 y 12 días
• % probabilidad de no atrasarse
115
6.6 Desarrollar el Cronograma
• Es el proceso de analizar las secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones de
cronograma para crear el cronograma del proyecto
• Al aplicar una herramienta se genera un cronograma con
fechas planificadas para completar las actividades del
proyecto
– Fechas de inicio y término de actividades
– Fechas de hitos
• Este es un proceso iterativo, en el que se podría revisar las
estimaciones de duración y de recursos
• Al aprobarse el cronograma se utiliza como línea base para
seguir el avance
116
6.6 Desarrollar el Cronograma
1. Plan de Gestión del 1. Análisis de red del
Cronograma
1. Línea Base del
cronograma
2. Lista de actividades 2. Método de la ruta Cronograma.
4. Diagramas de Red del
crítica 2. Cronograma del
Cronograma del 3. Método de la cadena Proyecto.
Proyecto. crítica
5. Recursos requeridos para 4. Técnicas de
la Actividad. optimización de recursos:
6. Calendarios de recursos Nivelación de Recursos y
7. Estimaciones de Duración Equilibrio de Recursos
de la Actividad. 5. Técnicas de Modelado:
8. Enunciado del alcance del
Análisis "¿Qué pasa si...?“
proyecto
9. Registro de Riesgos y Simulación.
10. Asignaciones de Personal 6. Aplicación de adelantos
al Proyecto. y retrasos
11. Estructura de Desglose 7. Compresión del
de Recursos cronograma
12. Factores ambientales de 8. Herramienta de
la empresa planificación
13. Activos de los procesos
de la organización
117
6.6 Desarrollar el Cronograma:
H&Ts
1. Análisis de la red del cronograma
– Es una técnica que genera el cronograma del
proyecto
– Utiliza técnicas analíticas, tales como método de la
ruta crítica, método de la cadena crítica, análisis
qué pasa si, y nivelación de recursos
– Calcula las fechas más tempranas de inicio y
término y más tardías de inicio y término
118
6.6 Desarrollar el Cronograma: H&Ts
2. Método de Ruta Crítica
– Calcula teóricamente las fechas más tempranas de inicio y
término, y también sus fechas más tardías, para todas las
actividades sin considerar limitaciones de recursos
– Considera los períodos de tiempo en los cuales la actividad
podría ser calendarizada, dada las duraciones, relaciones
lógicas, adelantos, retrasos y otras restricciones conocidas
– Conceptos:
• Holgura Total: es la diferencia positiva entre las fechas tempranas y
tardías. La ruta crítica tiene holgura total cero, y las actividades de
la ruta crítica son llamadas “actividades críticas”
• Holgura Libre: demora máxima permitida sin afectar la fecha
temprana de una actividad sucesora
119
Ejercicio:
Encontrar la ruta critica
Actividad Actividad Precedente Tiempo estimado
Inicio Ninguna 0 Horas
D Inicio 4
A Inicio 3
F D,A 8
E D 9
G F,E 4
B F 4
H G 2
C H 7
Final C,B 0
E G H C
D
INICIO F B FINAL
120
Respuestas
Rutas
Inicio,D,E,G,H,C, Final = 26 horas (ruta critica)
Inicio, D,F,G,H,C,Final = 25 horas
121
6.6 Desarrollar el Cronograma: H&T
3. Método de cadena crítica
– Es una técnica que modifica el cronograma del proyecto
para considerar las limitaciones de recursos
– Inicialmente, cuando se generó el cronograma, se
consideraron las estimaciones de duración con
dependencias y restricciones definidas, y se calculó la ruta
crítica
– Después que la ruta crítica es identificada, la disponibilidad
de recursos son ingresadas y el cronograma limitado por
recursos es determinado, generando una ruta crítica
alterada
– Este cronograma restringido por recursos es conocido como
cadena crítica
122
4. Técnicas de Optimización de Recursos: Nivelación
de recursos
– Es una técnica aplicada a un cronograma que ya ha sido
analizado por el método de ruta crítica
– La nivelación de recursos se usa cuando existen recursos
compartidos o recursos críticos requeridos que sólo están
disponibles en ciertos períodos de tiempo, o sólo
disponibles en tiempo en cantidades limitadas, o para
mantener recursos asignados en un % constante
– Se usa para resolver los problemas de recursos sobre
asignados
– Puede provocar que la ruta crítica se altere
123
5. Técnicas de Modelado: Análisis "¿Qué pasa si...?"
– Es un análisis a preguntas del tipo ¿Qué ocurre si una situación
representada por un escenario ocurre?
– Un análisis de la red del cronograma se ejecuta usando el
cronograma para calcular diferentes escenarios, tales como atraso
de la entrega de un componente mayor, extensión de duraciones
de ingeniería, o introducir factores externos, tales como una
huelga o un cambio en el proceso de otorgación de permisos
– El resultado puede ser usado para evaluar la factibilidad del
cronograma bajo condiciones adversas, y se prepara una
contingencia o planes de respuesta para mitigar el impacto de
estos escenarios
– Una simulación involucra calcular múltiples duraciones de
proyecto con diferentes conjuntos de supuestos de actividades
124
6. Aplicación de adelantos y retrasos
– Se refinan adelantos y retrasos para desarrollar un cronograma
viable
7. Compresión del cronograma
– Se usa para acortar el cronograma sin cambiar el alcance, para
satisfacer restricciones de cronograma, fechas impuestas u otros
objetivos de cronograma. Existen dos técnicas:
• Compresión (crashing): se analizan concesiones de coste y cronograma
(ejemplo: uso de horas extras, pagar para adelantar entregas, etc.)
• Ejecución rápida (fast tracking): se paralelizan fases y/o actividades que
eran secuenciales
8. Herramienta de planificación
– Uso de herramientas tales como Microsoft Project, Primavera,
Clarity, etc.
125
SALIDAS
1. Cronograma del proyecto
– Como mínimo contiene una fecha planificadas de inicio
y de término de cada actividad
– Hasta que se asignen los recursos, la carta gantt es sólo
preliminar
– Generalmente este proceso no ocurre más allá de la
elaboración del plan para la dirección del proyecto
– Formatos de presentación más usuales:
• Diagramas de hitos
• Diagramas de barras
• Diagramas de red del cronograma del proyecto
126
SALIDAS
2. Línea base del cronograma
– Es una versión específica del cronograma del proyecto desarrollado
como resultado del análisis de la red del cronograma
– Es aceptado y aprobado por el equipo de dirección del proyecto
(equipo de gestión del proyecto), y contiene fechas de inicio de línea
base y fechas de fin de línea base
– Es un componente del plan para la dirección del proyecto
3. Datos del cronograma
– Contiene al menos los hitos, actividades, atributos de actividades, y
documentación de supuestos y restricciones, pero puede contener más
información según el área de aplicación
– Requisitos de recursos de la actividad, atributos de la actividad
– Calendar, registro de riesgos
127
SALIDAS
1. Generar un Cronograma.
– Demo de creación de un Cronograma en herramienta informática
128
6.7 Controlar el Cronograma
• Es el proceso de Monitorizar el estado del
proyecto para actualizar el avance y administrar
cambios a la línea base del cronograma
• Este proceso incluye:
– Determinar el estado actual del cronograma
– Influenciar los factores que crear cambios al
cronograma
– Determinar si el cronograma ha cambiado
– Administrar cambios reales cuando éstos ocurren
129
6.7 Controlar el Cronograma
1. Plan para la 1. Revisiones de 1. Información de
Dirección del Desempeño Desempeño del
Proyecto 2. Software de Trabajo
2. Cronograma del Gestión de 2. Pronostico del
Cronograma
Proyecto. Proyectos
3. Solicitudes de
3. Datos de 3. Técnicas de Cambio.
Desempeño del Optimización de 4. Actualizaciones del
Trabajo Recursos Plan para la
4. Calendarios del 4. Técnicas de Dirección del
Proyecto Modelado Proyecto
5. Datos del 5. Aplicación de 5. Actualizaciones de
Cronograma Adelantos y los Documentos del
6. Activos de los Retrasos Proyecto.
procesos de la 6. Compresión del 6. Actualizaciones de
los Activos de los
organización Cronograma
Procesos de la
7. Herramienta de Organización
Planificación
130
6.7 Controlar el Cronograma:
ENTRADAS
– Plan de gestión del cronograma
– Línea base de Cronograma
– La versión más reciente con estados de avance actualizados, actividades completadas e
iniciadas, a la fecha de análisis
3. Calendarios del proyecto
4. Datos del Cronograma
5. Datos de desempeño del trabajo
– Información de avance: actividades iniciadas, su avance, actividades finalizadas, etc.
131
6.7 Controlar el Cronograma: H&Ts
1. Revisiones del desempeño
– Mide, compara y analizar el desempeño del cronograma tal
como fechas de inicio planificadas v/s reales, % de
completo, y duración restante para el trabajo en avance
– Si se usa la técnica de Valor Ganado, los indicadores SPI y SV
ayudan a medir la magnitud de las variaciones
– Es importante discernir qué variaciones requieren acciones
correctivas
– Si se usa el método de cadena crítica, se puede comparar la
cantidad de colchón restante v/s la cantidad de colchón
requerido para proteger la fecha de entrega. Esto ayuda a
determinar el estado del cronograma, y a decidir si es
necesario tomar acciones correctivas
132
6.7 Controlar el Cronograma: H&Ts
3. Técnicas de Optimización de Recursos:
– Nivelación de recursos
4. Técnicas de Modelado:
– Análisis "¿Qué pasa si...?"
5. Ajustar adelantos y retrasos
6. Compresión del cronograma
7. Herramienta de planificación
– Se usa para reflejar el avance real del proyecto y trabajo
restante a ser completado
– Ayuda a generar un cronograma actualizado
133
SALIDAS
1. Información de desempeño del trabajo
– Valores calculados para SV y SPI para componentes de la
EDT, en particular paquetes de trabajo y cuentas de control
2. Pronostico del Cronograma
3. Solicitudes de Cambio
– Pueden generarse solicitudes de cambio al línea base del
cronograma u otros componentes del plan para la dirección
del proyecto
– Acciones preventivas pueden incluir cambios
recomendados para reducir la probabilidad de varianzas
negativas de cronograma
134
4.
SALIDAS
Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
– Línea base del cronograma
– Plan de gestión del cronograma
– Línea base de coste, como resultado de aplicar técnicas de
compresión
– Datos del cronograma
– Cronograma
6. Actualizaciones a los activos de los procesos de la
organización
– Causas de variaciones
– Acciones correctivas elegidas y sus razones
– Otros tipos de lecciones aprendidas sobre control de cronograma
135
7. GESTIÓN DE LOS
COSTOS DEL PROYECTO
136
4.4 Monitorear y
5.4 Crear la EDT.
6.3 Secuenciar las
Actividades
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Presupuesto
Proyecto Calidad
Calidad
Proyecto
del Proyecto
Riesgos los Riesgos
los Riesgos
137
7. Procesos de la Gestión de los
Costos del Proyecto
7.1 Planificar la Gestión de • Cómo vamos a estimar los costos, desarrollar el presupuesto y
controlar los desvíos presupuestarios
Costos
• Proceso de desarrollar una aproximación de los recursos

7.2 Estimar los Costos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto
• Proceso de sumar los costos estimados de actividades individuales

7.3 Determinar el o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos
Presupuesto autorizada
• Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el

7.4Controlar los Costos presupuesto y administrar cambios a la línea base de costos
138
7.1 Gestión de los Costos del
Proyecto
• El trabajo involucrado en ejecutar estos tres procesos es precedido por un
esfuerzo de planificación efectuado en 4.2 “Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto”, el cual produce un plan de gestión de costes que
establece el formato y criterios para planificar, estructurar, estimar,
presupuestar y controlar los costes del proyecto
• El Plan de Gestión de Costos, podría, por ejemplo, establecer lo siguiente:
– Nivel de precisión
– Unidades de medida
– Enlaces con los procedimientos de la organización
– Umbrales de control, por ejemplo, como % de desviación de la línea base
– Reglas para la medición de desempeño
– Formatos de los informes
– Descripciones de los procesos
139
7.1 Gestión de los Costos del
Proyecto
• Los costos del proyecto pueden ser medidos en diferentes
formas e instantes del tiempo
• Esta área de conocimiento está relacionada principalmente
con los costos de los recursos requeridos para completar las
actividades del proyecto
• Los costos del entregable posteriores al proyecto (soporte,
mantención, coste de uso, etc.) también deberían analizarse
– Por ejemplo, limitar el número de revisiones de diseño puede
disminuir los costos del proyecto, pero podría incrementar los
costos de operación del cliente
– Estos análisis financieros pueden realizarse fuera del alcance del
proyecto, con técnicas como VPN, ROI, etc.
140
7.1 Planificar la Gestión de
Costos
1. Plan para la 1.Juicio de 1. Plan de
Dirección del Gestión de
Expertos
Proyecto Costos.
2. Acta de 2.Técnicas de
Constitución Análisis
del Proyecto 3.Reuniones
3. Factores
Ambientales
de la
Organización
4. Activos de los
Procesos de la
Organización
Costos: ENTRADAS
1. Plan para la Dirección del Proyecto.
– Línea Base del Alcance.
– Línea Base del Cronograma (especifica en que momento se incurrirá
en los costos del Proyecto)
– Otra información (Riesgo, otras planificaciones y comunicaciones).
– Proporciona el resumen del presupuesto.
– Da una primera aproximación de los Requisitos necesarios para la
aprobación del Proyecto.
142
Costos: ENTRADAS
3. Factores ambientales de la Organización
– Cultura y estructura de la organización.
– Condiciones de mercado
– La tasa de cambios de divisas, para los proyectos cuyos costos se
originan en más de un país.
– Procedimientos de control financiero.
– Información histórica y bases de conocimiento de lecciones
aprendidas.
– Bases de datos financieras.
143
Costos: H&Ts
1. Juicio de Expertos.
– Aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno así como
información de proyectos similares realizados con
anterioridad.
– También orienta sobre el siguiente punto.
2. Técnicas de Análisis.
– Para la selección de opciones estratégicas para la
financiación del proyecto, tales como la auto financiación,
financiación a través de acciones o mediante
endeudamiento.
3. Reuniones.
144
Costos: SALIDAS
1. Plan de Gestión de Costos
– Describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán
los Costos del Proyecto.
– Suele establecer:
• Unidades de medida.
• Nivel de Precisión.
• Nivel de Exactitud.
• Enlaces con los procedimientos de la Organización.
• Umbrales de Control.
• Reglas para la medición de desempeño.
• Formatos y periodicidad de los informes de Costos.
• Procedimientos de Gestión de Costos
145
Costos: SALIDAS
– Ver plantilla de Material Adicional.
146
7.2 Estimar los Costos
• Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos
monetarios requeridos para completar las actividades del
proyecto
• Estimaciones de costos son una predicción basada sobre la
información disponible en cierto punto del tiempo, de modo
que debieran refinarse mientras se obtiene mayor
información
• Incluye la identificación y consideración de alternativas de
costeo para iniciar y completar el proyecto
• Equilibrio entre costos y riesgos deben ser considerados
• ROM (Rough Order of Magnitude): aproximación de orden de
magnitud
147
7.2 Estimar En proyectos pequeños la estimación de costos
y la confección del
presupuesto puede ser un mismo trabajo
los Costos (alcance pequeño)
• Los costes son estimados para todos los recursos que serán
cargados al proyecto
• Esto incluye, pero no está limitado a:
– Recursos humanos
– Materiales
– Equipamiento
– Servicios
– Instalaciones
– Tecnologías de información
– Categorías especiales, tales como:
• Inflación
• costes de contingencia
– costes indirectos
148
7.2 Estimar los Costos
1. Plan de Gestión 1. Juicio de expertos 1. Estimaciones de
de Costos 2. Estimación análoga Costos de las
2. Plan de los 3. Estimación Actividades
Recursos Humanos paramétrica
4. Estimación
2. Base de las
3. Línea Base del Estimaciones
ascendente
Alcance. 5. Estimación por tres 3. Actualizaciones a
4. Cronograma del valores los documentos del
Proyecto 6. Análisis de reserva proyecto
5. Registros de 7. Costo de la Calidad
Riesgos 8. Software de
6. Factores Gestión de Proyectos
Ambientales de la 9. Análisis de Ofertas
Organización de Proveedores
7. Activos de los 10. Técnicas Grupales
Procesos de la de Toma de
Decisiones
Organización
149
7.2 Estimar los Costos:
ENTRADAS
2. Plan de Gestión de los Recursos Humanos
– Atributos del personal, tarifas, recompensas (premios), etc.
– Enunciado del alcance (por ejemplo, restricciones de
presupuesto)
– EDT
– Diccionario de la EDT
– Información sobre requisitos contractuales, legales, etc.
– Tipos y cantidad de recursos y la cantidad de tiempo de uso
150
7.2 Estimar los Costos:
ENTRADAS
– Se revisan los costes de mitigación de riesgos
6. Factores Ambientales de la Organización
– Condiciones del mercado, información comercial
publicada
7. Activos de los Procesos de la Organización
– Políticas y plantillas de estimación de costes,
información histórica, etc.
151
7.2 Estimar los Costos: H&Ts
– Expertos pueden apoyar a decidir combinación de métodos y
reconciliar diferencias entre ellos
2. Estimación análoga Costo real de proyectos anteriores
– Se analizan costes de proyectos previos como base

– Se usa en fases tempranas del proyecto
– Utiliza información histórica y juicio de expertos
3. Estimación paramétrica
– Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras
variables (por ejemplo, metraje cuadrado en construcción)
4. Estimación ascendente
– Se estiman componentes de nivel detallado y se suma hacia arriba
152
7.2 Estimar los costos: H&Ts
5. Estimación por tres valores cE  cO4cM cP
– Técnica PERT 6
– Conocidas también como asignaciones de contingencia para considerar costes
inciertos
– Puede ser un % del coste estimado, un número fijo, etc.
– A medida que se obtiene mayor información durante el proyecto, estas
reservas se re evalúan
7. Costo de la Calidad
8. Software de Gestión de Proyectos
– Hojas de cálculo, simulaciones, herramientas estadísticas, etc.
9. Análisis de propuestas para licitaciones
– Se analizan propuestas de vendedores calificados para determinar lo que un
proyecto debiera costar
10. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
153
7.2 Estimar los costos: SALIDAS
1. Estimaciones de Costos de las Actividades
– Son evaluaciones cuantitativas de los costes probables requeridos
para completar el trabajo del proyecto
– Se estiman los costes para todos los recursos que utiliza cada
actividad
2. Base de las Estimaciones
– Documentación que soporta las estimaciones de coste:
• Cómo se hizo la estimación
• Supuestos
• Restricciones conocidas
• Rango de precisión de las estimaciones
• Nivel de confianza de la estimación final
– (Entre otros) el Registro de riesgos
154
7.2 Estimar los Costos: SALIDAS
1. Ver plantilla de Costeo del Proyecto.
155
7.3 Determinar el Presupuesto
• Es el proceso de sumar los Costos Estimados de
actividades individuales o paquetes de trabajo
para establecer una línea base de costos
autorizada
• El presupuesto del proyecto constituye los
fondos autorizados para ejecutar el proyecto
• El desempeño de los Costos del Proyecto será
medido contra el presupuesto autorizado
156
7.3 Determinar el Presupuesto
1. Plan de Gestión de 1. Costos Agregados 1. Línea Base de Costos
Costos 2. Análisis de Reserva 2. Requisitos de
2. Línea base del 3. Juicio de Expertos financiamiento del
4. Relaciones Históricas
Alcance proyecto
5. Conciliación del Límite
3. Estimación de Costos 3. Actualizaciones a los
del Financiamiento
de la Actividad documentos del
4. Base de las proyecto
Estimaciones
5. Cronograma del
proyecto
6. Calendarios de
recursos
8. Acuerdos
9. Activos de los
procesos de la
organización
157
7.3 Determinar el Presupuesto:
ENTRADAS
– Enunciado del alcance
– EDT
– Diccionario de la EDT
3. Estimaciones de costos de las actividades
– Son necesarias para obtener los costos de los paquetes de trabajo
en el que están contenidas. La Técnica de Costos Agregados usará
los costos de los paquetes.
4. Base de las Estimaciones
– El detalle que sustenta las estimaciones de Costos debería
especificar los supuestos básicos referidos a la inclusión o
exclusión de los costos indirectos entre otros temas.
158
ENTRADAS
6. Calendario de Recursos
– Se debe revisar este Registro para tener en cuenta los costos
correspondientes a las respuestas frente a Riesgos.
8. Acuerdos
– Costos de productos, servicios o resultados, adquiridos a
vendedores
– Políticas y procedimientos relacionadas con la elaboración de
presupuestos de costos.
– Herramientas para la elaboración de presupuestos.
– Métodos para la preparación de informes.
159
H&Ts
1. Costos Agregados
– Estimaciones de costos son sumados por paquetes de trabajo de
acuerdo a la EDT
– Las estimaciones de costos de paquete de trabajo se agregan a
niveles más altos de la EDT, tales como cuentas de control
– Finalmente se consolida para el proyecto completo
– Reservas de contingencia: asignaciones para cubrir riesgos que se
presenten
– Reservas de gestión: presupuesto reservado para cambios no
planificados de alcance y coste
160
H&Ts
4. Relaciones históricas
– Cualquier relación histórica que resulte en estimaciones
paramétricas o análogas involucran usar parámetros de
proyectos para desarrollar modelos matemáticos para
predecir los costes totales del proyecto
5. Conciliación del límite del financiamiento
– Los gastos de fondos debieran ser reconciliados con
limitaciones de fondos según los fondos comprometidos
para el proyecto
– Una variación entre los límites de financiación y los gastos
planeados podría necesitar la reprogramación del trabajo
para nivelar los gastos
161
Donde van las Reservas
162
SALIDAS
1. Línea Base de Costos
– Es un presupuesto aprobado (BAC: Presupuesto hasta la Conclusión, Budget At
Completion), distribuido en el tiempo, que se usa para medir, Monitorizar y
controlar el desempeño completo de costes del proyecto
– Es desarrollado como una suma de los presupuestos aprobados por período de
tiempo y típicamente se despliega en la forma de una curva S
– En la técnica de Valor Ganado, la Línea Base de Costos es referida como la Línea
Base para la medición del desempeño de Costos.
2. Requisitos de financiamiento del proyecto
– Requisitos de financiación total y periódicos (ejemplo, mensualmente,
trimestralmente) son derivados de la línea base de coste
– La línea base de coste incluirá gastos más deudas anticipadas
– Los fondos totales requeridos son aquellos incluidos en la línea base de coste,
más las reservas de gestión cuando correspondan
– Entre otros, el Cronograma del Proyecto y el Registro de Riesgos.
163
Línea Base de Costo autorizada que es la suma de los costos calculados de actividades individuales o paquetes de
trabajo. Esta línea base abarca la totalidad de presupuestos autorizados, pero deja fuera las reservas de gestión.
164
BAC, Valor Ganado y Costo Real
• Los tres parámetros de valor ganado son monitoreados y reportados sobre
una base periódica y acumulativa
BAC: Presupuesto
hasta la Conclusión
PV: Valor Planeado
Valores EV: Valor Ganado

Acumulados
en $
AC: Costo Real
Fecha Tiempo
actual
165
7.4 Controlar los Costos
• Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para
actualizar el presupuesto y administrar cambios a la
Línea Base de Costos
• Esto implica registrar gastos reales a la fecha
• Todo aumento al presupuesto aprobado debe ser
aprobado a través del proceso “Realizar el Control
Integrado de Cambios”.
• Un control de costos efectivo debe considerar no
sólo el control de los gastos reales, sino también el
valor del trabajo ejecutado.
166
7.4 Controlar los costos
• Control de Costos incluye:
– Influenciar los factores que crean cambios a la Línea Base de Costos
– Asegurar que todos los solicitudes de cambio se abordan
oportunamente
– Administrar los cambios reales cuando ocurran
– Asegurar que los gastos no excedan el financiamiento autorizado,
por período y por el total del proyecto
– Monitorizar el desempeño de Costos para aislar y entender
variaciones con respecto a la Línea Base de Costos aprobada
– Monitorizar el desempeño del trabajo contra los gastos
– Prevenir que cambios no aprobados se incluyan en el proyecto
– Informar a interesados apropiados de todos los cambios aprobados
y costes asociados a los mismos
– Actuar para traer los sobrecostos esperados a límites aceptables
167
7.4 Controlar los Costos
1. Plan para la 1. Gestión del Valor 1. Información de
Dirección del Ganado Desempeño del
Proyecto 2. Pronósticos Trabajo
2. Pronósticos de
2. Requisitos de 3. Índice de Costos.
financiamiento del desempeño del 3. Solicitudes de
proyecto trabajo por cambio
3. Datos de completar (TCPI) 4. Actualizaciones al
Desempeño del 4. Revisiones del Plan para la Dirección
Trabajo desempeño del Proyecto
4. Activos de los 5. Software de 5. Actualizaciones a
los Documentos del
procesos de la Gestión de Proyecto
organización Proyectos 6. Actualizaciones a
6. Análisis de los Activos de los
Reserva procesos de la
organización
168
7.4 Controlar los Costos:
ENTRADAS
1. Plan para la Dirección del Proyecto
– Línea Base de Costos
– Plan de Gestión de Costos
2. Requisitos de financiamiento del proyecto
3. Datos sobre el desempeño del trabajo
– Información sobre entregables que se han iniciado, su avance y entregables finalizados
– Costos que han sido autorizados e incurridos, y estimaciones para completar el trabajo del
proyecto
– Políticas, procedimientos, guías
– Herramientas de Control de Costos
– Métodos de seguimiento e información que se utilizarán
169
7.4 Controlar los Costos: H&Ts
1. Gestión del Valor Ganado
2. Pronósticos
3. Índice de desempeño del trabajo por
completar (TCPI)
5. Análisis de variación
170
H&Ts: 1 Gestión del Valor
Ganado
• Earned Value Management en inglés
• En sus diversas formas, es un método comúnmente
utilizado para medir el desempeño en proyectos
• Integra:
– Alcance del proyecto
– costes del proyecto
– Cronograma del proyecto
• Ayuda a evaluar y medir el desempeño del proyecto y
su avance
• Requiere de una línea base integrada contra la cual
medir (Línea base para la medición del desempeño)
171
H&T: 1. Gestión del valor ganado
• Es el presupuesto autorizado asignado a una actividad o componente
de EDT
Valor Planeado (PV) • El Valor Planeado total es conocido como BAC (Presupuesto hasta la
Conclusión)
• Es el valor del trabajo ejecutado, expresado en términos de

presupuesto aprobado asignado a ese trabajo para una actividad o
Valor Ganado (EV) componente de EDT
• El Valor Ganado nunca es mayor al BAC
• Una forma de calcularlo es: EV = % avance x BAC
• Es el coste total real incurrido en cumplir el trabajo ejecutado para

una actividad o componente de EDT
coste Real (AC) • El coste Real no tiene límite, todos los costes incurridos deben ser
medidos
172
H&T: 1. Gestión del valor ganado
• Mide la desviación entre lo ganado v/s lo planeado según cronograma
Variación del Cronograma (SV = • SV > 0  Adelanto
EV - PV) • SV < 0  Atraso
• SV = 0  En tiempo
• Mide la desviación de coste entre lo ganado v/s lo real

Variación del coste • CV > 0  Ahorro
(CV = EV - AC) • CV < 0  Sobre coste
• CV = 0  En coste
• Es un indicador de avance de cronograma alcanzado

Índice de Desempeño del • SPI < 1  Atraso
Cronograma (SPI = EV / PV) • SPI > 1  Adelanto
• SPI = 1  En tiempo
• Es un indicador del valor del trabajo completado v/s el coste real o avance
Índice de Desempeño del coste • CPI < 1  Sobre coste
(CPI = EV / AC) • CPI > 1  Ahorro
• CPI = 1  En coste
173
Sin Método Valor Ganado
Sin Valor Ganado, tenemos un coste real v/s un coste planeado, pero no es posible
apreciar el nivel de avance del proyecto
174
Método Valor Ganado
Con Valor Ganado, es posible apreciar el nivel de avance v/s lo planeado, en términos
de cronograma
175
Con Valor Ganado, el desempeño del coste en cada instante del tiempo se aprecia
directamente
176
Con Valor Ganado, el desempeño del tiempo y del coste se visualiza directamente en
una misma gráfica
177
H&T: 2. Pronósticos
• En la medida que el proyecto avanza, el equipo de proyecto
puede desarrollar pronosticos para la estimación al término
(EAC: Estimación a la Conclusión, Estimate At Completion), el
cual puede diferir del BAC (Presupuesto hasta la Conclusión,
Budget At Completion)
• Cuando se hace obvio que el BAC podría no ser viable, el
director del proyecto debiera desarrollar un EAC proyectado
• EAC está típicamente basado en los costes reales (AC) más una
estimación del trabajo restante para terminar (ETC:
Estimación hasta la Conclusión, Estimate To Complete)
• El objetivo de las proyecciones es disponer de alertas
tempranas para adoptar las acciones correctivas
oportunamente
178
H&T: 2 Pronosticos: Formas de
Calcular el EAC
Recalculando • EAC = AC + bottom-up ETC
manualmente el • Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la re estimación
manualmente
ETC
EAC manteniendo • EAC =AC + BAC - EV

el presupuesto del • Supone que si el desempeño actual es desfavorable, a futuro se puede
recuperar, lo que debiera ser respaldado por un adecuado análisis de riesgo
resto del proyecto
• EAC = BAC / CPI acumulado

EAC proyectando
• Se supone que el proyecto se desempeñará como lo ha hecho hasta la fecha
según CPI según el CPI
EAC proyectando • EAC = AC + [ (BAC – EV) / (CPI acumulado x SPI acumulado) ]

según SPI y CPI • Se proyecta un desempeño considerando SPI y CPI
179
H&T: 3 Índice de Desempeño del
Trabajo por Completar (TCPI)
• TCPI es el Índice de Desempeño del Trabajo por Completar,
traducción de To-Complete Performance Index
• TCPI es la proyección calculada del desempeño de coste que
debe ser alcanzado en el trabajo restante para cumplir una
fecha de gestión establecida, tal como el BAC o el EAC
• Cuando se hace obvio que el BAC no es viable, el director del
proyecto estima una proyección al término (EAC). Una vez
aprobada, el EAC se transforma en la meta de desempeño
– TCPI (basada en BAC) = (BAC – EV) / (BAC – AC)

– TCPI (basada en EAC) = (BAC – EV) / (EAC – AC)
180
7.4 Controlar los Costos: H&Ts
– Se compara el desempeño del coste sobre el tiempo
– Se revisan actividades del cronograma o paquetes de trabajo atrasadas o bajo el
presupuesto
– Se revisan fondos estimados requeridos para completar el trabajo en progreso
– Si se usa valor ganado, la siguiente información es determinada:
• Análisis de variación
• Análisis de tendencias
• Desempeño del valor ganado
6. Análisis de Reserva
– Al hacer el control de los Costos, se utiliza el Análisis de Reserva para hacer el
seguimiento del estado de las reservas para Contingencia y Administración, para
determinar si el Proyecto todavía necesita de estas reservas o si se han de
solicitar reservas adicionales.
181
7.4 Controlar los Costos:
SALIDAS
1. Información de Desempeño del Trabajo
– Los valores CV, SV, CPI, SPI calculados para componentes de la EDT, en particular
para paquetes de trabajo y cuentas de control, son documentados y
comunicados a interesados
2. Pronósticos de Costos
– EAC, ya sea calculado o reestimado, es documentado y comunicado a
interesados
4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
– Línea base del desempeño de costes, plan de gestión de costes
– Estimaciones de costes y bases de estimaciones
6. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
– Se actualizan activos, tales como causas de variaciones, acciones correctivas a
tomar y sus razones, lecciones aprendidas, etc.
182

Gestión de Proyectos ATC

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GESTIÓN DEL ALCANCE

• “PMBOK” es una marca registrada del Project

“Un esfuerzo temporal para crear

• Tiene un comienzo y un fin.

• Oportunidad estratégica / necesidad comercial

Programa Proyecto Programa

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Operaciones

OBJETIVOS IMPLEMENTACION RESULTADOS

Estrategias de Proyectos Operaciones

• Es un esfuerzo temporal que se

– Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prácticas, son

• Los procesos de desarrollar una descripción detallada del

• El proceso de subdividir los entregables y trabajo del proyecto

• El proceso de formalizar la aceptación de los entregables

• El proceso de Monitorizar el estado del alcance del proyecto y

1. Plan de Dirección del Proyecto

• Es un documento donde se definen los procedimientos que se

• Da respuesta a preguntas tales como:

5.Registro de 9. Estudios Comparativos

Interesados. 10.Diagramas de Contexto.

1. Plan de Gestión del Alcance

Enfoque del proyecto Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3

Nivel de detalle 2.1.2 2.2.2

Estructurar y organizar la EDT

Descomponer los niveles superiores de la EDT en

Desarrollar y asignar códigos de identificación a los

Verificar que el grado de descomposición del

2.Documentación de 2.Solicitudes de Cambio.

• Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del

• Proceso de estimar el tipo y cantidades de material, gente, equipamiento o

• Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el avance del

B comienza inmediatamente terminada A B debe finalizar cuando finalice A

Comienzo - Comienzo (CC) : Comienzo - Fin (CF) :

B comienza al mismo tiempo que comienza A B finaliza cuando A inicia

– Dependencias mandatarias: (Hard Logic)

• Se les conoce también como lógica preferida, lógica preferencial o

– Adelanto: se adelanta el inicio de una actividad

– Retraso: se retrasa el inicio de una actividad

– Ciertas dependencias pueden requerir adelantos o retrasos

Análisis de regresión (grafico de dispersión

• Proceso de desarrollar una aproximación de los recursos

• Proceso de sumar los costos estimados de actividades individuales

• Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el

– Se analizan costes de proyectos previos como base

PV: Valor Planeado

Valores EV: Valor Ganado

AC: Costo Real

• Es el valor del trabajo ejecutado, expresado en términos de

• Es el coste total real incurrido en cumplir el trabajo ejecutado para

• Mide la desviación de coste entre lo ganado v/s lo real

• Es un indicador de avance de cronograma alcanzado

EAC manteniendo • EAC =AC + BAC - EV

• EAC = BAC / CPI acumulado

EAC proyectando • EAC = AC + [ (BAC – EV) / (CPI acumulado x SPI acumulado) ]

– TCPI (basada en BAC) = (BAC – EV) / (BAC – AC)

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