Seminario Habilidades Gerenciales Consorcio Petersburgo Final

ASESORIA DE DIRECCION
ADMINISTRATIVA.- HABILIDADES
GERENCIALES EFECTIVAS
C. Jorge Acedo Rivas

CONSORCIO PETERSBURGO SC
ASESORIA DE DIRECCION ADMINISTRATIVA.- HABILIDADES
INTRODUCCION
Las conferencias se han convertido en un gran medio para compartir

conocimiento. Se utilizan de manera corporativa, enfocado a empresas, así
como también para enriquecimiento personal, en la cual se trata de realizar un
debate sobre determinados puntos o abordar un tema para desarrollarlo desde
el conocimiento y con diferentes perspectivas que enriquezcan el discurso. En
este caso particular nos hemos dado a la tarea de realizar una conferencia
dinámica sobre HABILIDADES GERENCIALES EFECTIVAS. Esto con el fin de apoyar
a nuestro cliente Consorcio Petersburgo S.C. para impulsar el liderazgo y crear
una área gerencial la cual trabaje de forma adecuada y con objetivos claros.
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal,
influenciada por sus características personales, como elementos determinantes
de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.
El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la
personalidad y a su vez definen el estilo del gerente así como sus posibilidades
para obtener resultados con un alto nivel de desempeño.
Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma
importancia en área de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo
Gerencial, el mismo alude a cómo puede mejorarse el desempeño de los
gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera. Por ese
motivo es muy importante capacitar en temas de liderazgo al personal, para el
óptimo funcionamiento y crecimiento de la empresa. Tomando en cuenta dicha
importancia manejamos temas de relevancia y discutiéndola en un grupo de
apoyo con un modelador especializado en dichos temas, el cual se dio a la tarea
de apoyar y disipar las dudas del personal.
ASESORÍA Y CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL ÁREA LABORAL.
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos,

talleres, que propicien una elevación de los conocimientos a la par que un
cambio de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades)
a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda
la organización.
Se pudiera afirmar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa
para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones
de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial
así como la promoción “desde dentro” en una organización.
Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante
determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización,
posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la
información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un
cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por
último, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al
cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de
mejor resultado.
Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el

mismo puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son:
Rotación de puestos: “Saber de todo un poco” sería el lema en este punto,
donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en
experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir sus
preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas y
debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este
podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.
Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un
cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que
va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolución del
proceso de enseñanza. Es imprescindible la comunicación entre los dos actores
en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostraría
en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.
Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar
capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los
procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan
soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El
objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de
incertidumbre a nivel organizacional.
Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de
nivel medio donde estos trabajan en la solución de problemas en
departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para
luego determinar resultados y logros alcanzados.
Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento,
los servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en
otros departamentos.
La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de

trabajo. Además de las técnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en
los puestos de trabajo, se pueden realizar otras fuera de este.
Se puede encontrar el método de estudio de casos, donde a un gerente se le
presenta un informe escrito de un problema determinado él debe realizar un
diagnóstico y brindar una solución; están también los juegos gerenciales, aquí
los grupos de gerentes compiten entre sí ante una situación simulada de
mercado, tomando decisiones, en su mayoría computarizadas.
Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la
capacitación de gerentes y los programas relacionados con universidades,
donde se encuentran los programas de educación continua, cursos individuales
y los programas de grado como las maestrías o las especializaciones.
Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles, en este
entrenamiento se le pide a un gerente en capacitación que asuma el rol
protagónico en una situación imaginaria dentro de una organización; los
modelos de comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor
forma de solucionar un problema, se le permite que practique el modelo
correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente,
se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se
encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes.
Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y
consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la
respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la
contrapartida del estilo gerencial.
Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto
puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría
gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinería o línea
de ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo
gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el
perfil del gerente; el cual está dado por las demandas de los procesos y
principalmente por las características de la gente a ser gerenciada. Es diferente
gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta
calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos,
que en uno de trabajos variables caso a caso.
Con lo expuesto hasta aquí puede plantearse que se pueden perfilar
distintos estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los
resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus
aptitudes/actitudes son las adecuadas.
Uno podría llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de un negocio,
hace falta un estilo gerencial diferente.
Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y

priorización de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar
la crítica adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un

conflicto innecesario (stress) y eventualmente al fracaso.
La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características
del gerente son el indicador de propensión al resultado de una organización:
Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que
haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es
grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo,
cambiar el sistema de organización o inclusive renunciar al trabajo.
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como los que
vive nuestra América Latina, se convierte en importante identificar la
combinación de estilo gerencial con tipo de organización, que dará como
resultado el éxito.
Seis competencias Gerenciales:
 Comunicación
 Planeación y administración
 Trabajo en equipo
 Acción estratégica
 Globalización
 Manejo de personal
MODELO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede

desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos,
despidos.
Se utilizan formatos de evaluación y files personales.
Evaluación 360º.
Una guía de autoevaluación:
Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrás un
gerente preocupado principalmente por la gente, asegurándose de que a los
niveles más bajos haya otros gerentes, que se preocupen también por la gente.
A continuación presento algunas características del gerente exitoso:
 Enfatiza en las políticas y procedimientos
 Evita métodos autoritarios
 Enfatiza la competitividad
 Favorece el desarrollo personal
 Alienta la participación en la planificación
 Establece objetivos desafiantes
 Promueve las iniciativas personales
 Favorece nuevas ideas e innovaciones
 Ofrece incentivos económicos prácticos
 Se asegura un adecuado coaching
 Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios
para lograrlo
 Incentiva la comunicación en todos los sentidos
 Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de sus
integrantes
 Gerencia el cambio
 Delega, delega y delega
El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene
habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función.
La capacitación es el proceso aplicado de manera sistemática y organizada, con
el fin de ampliar conocimientos, desarrollar destrezas y habilidades y modificar
actitudes. Se entiende también como el entrenamiento y formación necesarios
para desempeñar una función o tarea determinada.
Cualquier variante para capacitar tiene que partir por el diagnóstico de las
necesidades de aprendizaje, sucede que los directivos se capacitan en
ocasiones sin realizarse un diagnóstico previo, lo cual trae consigo la
desmotivación por los cursos recibidos, convirtiendo el conocimiento impartido
como tiempo perdido. Por lo tanto es importante resaltar el lugar cimero que
tiene la determinación de las necesidades de capacitación en todo el proceso
de enseñanza-aprendizaje. De acuerdo con Toma. H. Boydell la palabra
necesidad implica que algo falta, que hay una limitación en alguna parte.
Es responsabilidad de los sistemas de capacitación constar con instrumentos
que le permitan saber cuál es la necesidad de aprendizaje de sus directivos. Este
es uno de los puntos que motivó el desarrollo de un instrumento que permita
apoyar los diagnósticos de necesidades de aprendizaje así como medir el
impacto de la capacitación en los cuadros de dirección.
Las Competencias valoradas como necesarias para un Directivo de primer nivel,

las definieron como:
 Competencias para la planificación y organización
 Competencias para la negociación
 Competencias para las Operaciones Económico- Financieras
 Competencias para el ejercicio del liderazgo

 Competencias para el trabajo con los Recursos Humanos
 Competencias para las operaciones propias de la misión de la
organización
El perfil anteriormente expuesto, junto con el del Dr. Alexis Codina y el del MIC
que se analizará en el próximo capítulo forman parte de los esfuerzos tienen
que ver con el desarrollo de una Escuela Cubana de Dirección y que siguiendo
estos empeños se sugiere la utilización del siguiente perfil de habilidades para
el análisis a desarrollar en esta investigación por ser compatible con estos
trabajos cubanos y con las tendencias internacionales.
Como parte fundamental de este trabajo se ha elaborado un instrumento que
puede permitir realizar diagnósticos y evaluar impactos de la capacitación en el
desempeño empresarial. Para la confección del mismo fueron analizados los
criterios de diferentes expertos según análisis realizados anteriormente en este
capítulo y finalmente se ha llegado a una propuesta que recoge muchos de los
aspectos básicos internacionalmente reconocidos y compartidos por la autora
de este trabajo.
El perfil de habilidades con el que se realizarán los análisis será el siguiente:
Habilidades Gerenciales:
Competencias Básicas:
 Auto evaluación del potencial como directivo.
 Auto desarrollo de sus capacidades.
 Competencias Estratégicas:
 Toma de decisiones
 Solución de problemas
 Red de relaciones efectivas
 Competencias de eficacia personal:
 Comunicación
 Planificación
 Organización
 Control
 Trabajo en equipo
 Proactividad
El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño actual o
futuro de los gerentes mediante la impartición del conocimiento, el cambio de
actitudes o el mejoramiento de las habilidades.
DESARROLLO DE GERENTES
Se trata de programas internos como son cursos, asesoramiento en el trabajo y

rotación de asignaciones, programas profesionales como seminarios y
programas universitarios.
El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los
empleados y a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de
nivel más elevado.
Ayuda también a socializar a las personas que se encuentran en capacitación
gerencial al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para trabajar
en la empresa.
El proceso de desarrollo gerencial Busca:
 Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía.
 La evaluación del desempeño y las necesidades del gerente.
 Desarrollar a los gerentes.
El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los
empleados y a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de
nivel más elevado.
Ayuda también a socializar a las personas que se encuentran en capacitación

gerencial al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para trabajar
en la empresa.
El proceso de desarrollo gerencial consiste en dos series básicas de tareas:
a) Planeación de la sucesión: Es el proceso mediante el cual las vacantes de
alto nivel son planeadas y finalmente ocupadas. La planeación de
sucesión se refiere a un proceso de planificación y predicción del
personal.
El análisis y desarrollo de las necesidades administrativas mediante las
cuales las vacantes a nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.
b) Pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial:
 Proyección organizacional
 Inventario de capacidades gerenciales
 Diagramas de reemplazo
 Rotación de puestos
 Programas de desarrollo ejecutivo
CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL PUESTO
La capacitación en el puesto es uno de los métodos de desarrollo más común.

Técnicas importantes incluyen la rotación de puestos, el método de asesoría y
reemplazo, paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de acción.
a) Rotación de puestos: Es la técnica de capacitación gerencial que incluye el
movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su
comprensión y experiencia e identificar sus fortalezas y debilidades para
descubrir los puestos que prefiere.
1. Ventajas
La rotación de puestos tiene muchas ventajas, además de proporcionar una
experiencia de capacitación muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el
estancamiento mediante la introducción constante de nuevos puntos de vista

en cada departamento
2. Desventajas
La desventaja de la rotación de puestos es que alienta la generalización y tiende
a ser más apropiada para desarrollar gerentes generales de línea que
especialistas de staff funcional, se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a
una persona en entrenamiento para ocupar algún puesto que quede vacante.
El éxito de la rotación se encuentra en los siguientes pasos:

1.- Que el programa se diseñe para las necesidades y capacidades de la persona
que en particular se va a capacitar y no represente una secuencia habitual de
pasos que todos deben seguir.
2.-Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la
persona, así como las necesidades de la empresa.
3.- Se requiere definir el tiempo en que una persona habrá de pasar en
determinado puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende.
4.- Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar capacitados
especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen el
desempeño y desarrollo de manera interesada y competente.
En los EEUU, el programa de capacitación de recién egresados universitarios de
la Goodyear Tire and Ruber Company, contempla lo siguiente en la rotación de
personal:
El programa para cada egresado se diseña de acuerdo a su experiencia,
educación y preferencia vocacional.
 Los programas duran de seis a quince meses, empezando con tres semanas
en un programa de orientación para familiarizarse a fondo con la
organización.
 Después de un mes adicional de orientación en la fábrica, las personas en
capacitación analizan sus intereses de carrera con gerentes de alto nivel y
seleccionan hasta seis asignaciones en departamentos específicos, cada
una de las cuales durará aproximadamente un mes.
 Finalmente seleccionan las asignaciones específicas de puestos como punto
de partida de sus carreras.
b) Administración de recursos humanos global y rotación de puestos
En las empresas multinacionales la rotación de puestos cobra un nuevo
significado, ya que es un medio importante para que las empresas mantengan
su flexibilidad y responsabilidad aun cuando crezcan en un tamaño enorme.
La ventaja de la rotación global de puestos es la red de enlaces informales que
crea, asegurando una comunicación superior a través de las fronteras y
comprensión mutua así como un estricto control.
c) Método de asesoría y reemplazo
En el método de asesoría y reemplazo, el empleado en capacitación trabaja
directamente con la persona a la que va a reemplazar, y ésta a su vez es
responsable del asesoramiento de la persona en capacitación.
Para que sea eficaz, el ejecutivo deberá ser un buen instructor y asesor. Además
la motivación para capacitar a su reemplazo dependerá de la calidad de la
relación entre ellos.
d) Paneles de gerentes en entrenamiento
Es el método que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la
experiencia para analizar los problemas de la compañía.
El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en
capacitación de nivel medio para el análisis de alto nivel.
En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se reúne
con el panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la
estructura organizacional.
e) Aprendizaje acción
Es la técnica de capacitación mediante la cual las personas en entrenamiento
gerencial trabajan tiempo completo en el análisis y solución de problemas de
otros departamentos o agencias del gobierno.
Las ventajas de esta técnica son que proporciona al personal la experiencia real
con problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de capacidades en el
análisis y solución de problemas y la planeación, además de que se suelen
encontrar soluciones importantes.
La principal desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en
proyectos externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo
completo de un gerente competente.
TÉCNICAS BÁSICAS DEL DESARROLLO FUERA DEL PUESTO
Existen otras muchas técnicas para desarrollar gerentes fuera del trabajo como
las conferencias, seminarios o asistencia a programas universitarios que se
analizan a continuación.
a) Método de estudio de casos

Es un método de desarrollo en el que al gerente se le presenta una descripción
escrita de un problema organizacional para su diagnóstico y solución.
Características principales del método:
 Uso de problemas organizacionales reales.
 Participación máxima de los participantes.
 Grado mínimo de dependencia de los instructores.
 Adoptan la posición de que muy pocas veces hay respuestas acertadas.
 Se esfuerzan porque el método de estudio de casos sea atractivo.
b) Juegos gerenciales
Es la técnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten entre ellos
mediante la toma de decisiones computarizadas en relación con compañías
reales pero en simulacros.
En este juego gerencial las personas en capacitación son divididas en compañías
de cinco a seis personas cada una de las cuales debe competir con la otra en un
mercado simulado.
c) Seminarios externos
Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas
a proporcionar capacitación para desarrollar capacidades en sus gerentes en
áreas como:
 Administración general
 Recursos humanos
 Ventas y mercadotecnia
 Administración internacional
 Finanzas, etc.
d) Programas relacionados con universidades

Los colegios y universidades ofrecen tres tipos de actividades para el desarrollo
gerencial.
Primero, muchas escuelas ofrecen programas de educación continua en
liderazgo, supervisión y otros.
e) Interpretación de papeles
Es la técnica de capacitación en la que los empleados representan un papel de
personas en una situación gerencial real.
La intención de éste método es crear una situación real y posteriormente hacer
que las personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes específicos
en esa situación.
TÉCNICAS ESPECIALES DE DESARROLLO GERENCIAL
Están dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad

del gerente hacia los demás y a reducir conflictos ínter departamental.
a) Capacitación para la adecuación del líder.
Programa que identifica los tipos de líderes y les enseña cómo adaptar su estilo
de liderazgo a su situación. Se basa en las suposiciones que si un estilo
orientado a las personas o a la producción es el apropiado, depende de la
situación que puede ejercer el líder.
b) Capacitación Vroom -Yetton para el liderazgo.
Programa de desarrollo para las personas en capacitación gerencial, que se
centra en la toma de decisiones con diversos grados de información por parte
de los subordinados.
c) Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis transaccional.

Análisis transaccional (AT) es el método para ayudar a dos personas a

comunicarse y comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los
motivos de cada uno.
Para utilizar el análisis transaccional, una persona debe estar capacitada para
determinar el estado del ego particular en que se encuentra y también el de la
persona a la que se dirige. Existen tres etapas del ego: padre, adulto y niño.
d) Desarrollo organizacional (DO).
Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y
priorización de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar
la crítica adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un
conflicto innecesario (stress) y eventualmente al fracaso.
La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características
del gerente son el indicador de propensión al resultado de una organización:
 Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas

para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando
la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los
elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o inclusive
renunciar al trabajo.
 El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como
los que vive nuestra América Latina, se convierte en importante
identificar la combinación de estilo gerencial con tipo de organización,
que dará como resultado el éxito.
CARACTERÍSTICAS DE UN GERENTE
1. Adaptabilidad
El grado de adaptabilidad del gerente está íntimamente relacionado con el

grado de éxito de éste. Así, un gerente con mayor éxito en su puesto se
caracteriza por poseer una mente abierta y flexible a los cambios.
Los gerentes suelen prever amenazas del mercado, y se anticipan a posibles

fluctuaciones tanto internas como externas del mercado. Son personas que, sin
importar las consecuencias del entorno, las aprovechan en pos del
cumplimiento de las metas de la empresa.
2. Conocimiento
El conocimiento amplio es una de las características fundamentales que

todo buen gerente debe tener. Este conocimiento no sólo hace referencia al
conocimiento interno de la empresa. También tiene que tener un conocimiento
del mercado nacional y global, estar atento a los cambios sociales, políticos y
económicos de la empresa. Deberá poner toda su atención en la empresa y en
los empleados.
3. Inteligencia emocional
Un gerente debe poseer una cuota importante de inteligencia emocional. De

este modo puede hacer frente a las cuestiones que angustian, preocupan o
distraen a sus empleados y enfocarlos en el camino hacia el cumplimiento de
las metas.
Por esta razón se dice que un gerente es como un director de orquesta. Este no
necesita saber tocar todos los instrumentos pero sí tiene la habilidad de motivar
a cada músico de la manera precisa.
4. Inteligencia ejecutiva
Este concepto tiene relación con la capacidad creativa de cada gerente. Así, un
gerente en la actualidad no puede dejar de tener una cuota de creatividad. Esto
le permitirá elegir sus estrategias para alcanzar en el menor tiempo posible sus
objetivos.
5. Serenidad
Un buen gerente deberá mantener la calma aún en situaciones de pánico,

estrés o desorden total dentro de la empresa ya que la figura de un gerente es
un ejemplo a seguir y debe preservar la confianza de los empleados en la
empresa.
6. Habilidades para la negociación
Debe poder manejar las negociaciones con los empleados, socios, inversionistas
o clientes. El gerente es una especie de nexo entre todas estas partes que hacen
al conjunto de la empresa. Por esta razón debe ser un gran negociar sin perder
el enfoque empático.
7. Liderazgo
Un gerente con liderazgo estimula y motiva a sus empleados pero éste realiza
la acción de tal forma que los empleados se sienten acompañados y
respaldados, cumpliendo su tarea diaria de forma placentera gracias a la
motivación del líder.
8. Carisma
Es ideal que un gerente sea carismático y que no brinde el aspecto de ser una
figura inalcanzable o prepotente. Más bien debe ser accesible, fácil de entablar
una conversación de cualquier tipo con él, simple y empático.
9. Capacidad de delegar
Un gerente no puede realizar el 100% de las tareas de la compañía. Por eso,

una de las características de mayor importancia es su capacidad de delegar en
otras personas. Para ello debe primero conocer las fortalezas y debilidades de
sus empleados a fin de poder tomar las decisiones correctas.
También es importante mencionar que no todas las tareas podrán ser

delegadas en otras personas. Por ende el gerente debe primero hacer una
división de aquellas responsabilidades que sí puede delegar respecto de
aquellas que no es posible hacerlo.
10.Visión de futuro
Poseen una gran visión estratégica y de futuro. Suelen hallar oportunidades en

aquellos sitios donde el común de la gente sólo encuentra problemas y caos.
Aman las innovaciones y se retan a sí mismos constantemente en la toma de
decisiones. Sin embargo éstas son estudiadas con cautela y una pequeña cuota
de aventura frente a lo desconocido.
MODELO DE NEGOCIO
Un modelo de negocios es una "representación abstracta de una organización,

ya sea de manera textual o gráfica, de todos los conceptos relacionados,
acuerdos financieros, y el portafolio central de productos o servicios que la
organización ofrece y ofrecerá con base en las acciones necesarias para
alcanzar las metas y objetivos estratégicos." Esta definición de Al-Debei, indica
que la propuesta de valor, la arquitectura de valor (infraestructura
organizacional y tecnológica), valor financiero y valor de red son las
dimensiones primarias de los modelos de negocio.3
Un modelo de negocio describe de manera racional cómo una organización
crea, entrega y captura valor en contextos sociales, culturales, etc. El proceso
de construcción de un modelo de negocios es parte de la estrategia de

negocios.
En la teoría y la práctica, el término modelo de negocio es utilizado para un
amplio conjunto
de
descripciones que representan aspectos centrales de un negocio, entre ellos el

propósito, proceso de negocio, mercado objetivo, las ofertas, estrategias,
infraestructura, estructuras organizacionales, prácticas de comercio, procesos
operacionales y las políticas. La literatura ha ofrecido diversas interpretaciones
de los modelos de negocio. Por ejemplo, se suelen definir como diseños de las
estructuras organizacionales para aprovechar una oportunidad comercial.5
Extensiones de ésta definición enfatizan en el uso de la coherencia en la
descripción de los modelos de negocio.
Los modelos de negocio son utilizados para describir y clasificar negocios,
específicamente en un contexto de emprendimiento, pero también se utiliza
dentro de las empresas por los directivos para explorar las posibilidades de
desarrollo en el futuro. Los modelos de negocio privados, y conocidos, pueden
ser como "recetas" para los directivos Los modelos de negocio también suelen
ser mencionados en el contexto de la contaduría dentro del desarrollo de
reportes públicos.
COMPONENTES DE LA GERENCIA
El área de Gerencia es la encargada de plasmar los objetivos, misión, visión y

metas de la empresa por medio de un análisis interno, en el cual se destacan
las oportunidades, amenazas fortalezas y debilidades.
Después de realizar dicho análisis, el gerente se encarga de identificar los
puntos en los cuales la empresa debe destacar en un corto, mediano y largo
plazo.
A. Objetivos
Los objetivos son un parámetro de evaluación a nivel de educación. En el
campo de la educación, podemos decir, que un objetivo es el resultado que se
espera logre el alumno al finalizar un determinado proceso de aprendizaje.
Los objetivos no constituyen un elemento independiente dentro del proceso

educativo, sino que forman parte muy importante durante todo el proceso, ya
que son el punto de partida para seleccionar, organizar y conducir los
contenidos, introduciendo modificaciones durante el desarrollo del proceso
de enseñanza-aprendizaje, además de que son la guía para determinar qué
enseñanza y cómo enseñarlo, nos permiten determinar cuál ha sido el progreso
del alumno y facilitar al docente la labor de determinar cuáles aspectos deben
ser reforzados con su grupo de niños.
B. Misión
La misión de una empresa depende de la actividad que la organización realice,
así como del entorno en el que se encuentra y de los recursos de los que
dispone. Si se trata de una empresa, la misión dependerá del tipo de negocio
del que se trate, de las necesidades de la población en ese momento dado y la
situación del mercado.
Misión expresa el propósito y razón de ser por la cual la empresa se diferencia

del resto de las compañías del sector precisar cuál es
el producto o servicio quiénes más están compitiendo con
estos productos o servicios quiénes son los clientes o beneficiarios cuáles son
sus expectativas y actitudes respecto a los bienes y servicios.
C. Visión
La visión determina los objetivos a medio y largo plazo de la empresa ¿a dónde
quiere llegar? posicionamiento resultados ¿cómo quiere verse? empleados
accionistas ¿cómo quiere que la vean los demás?
clientes sociedad competidores ¿cuándo quiere llegar?
Pero además de ello, establecer la visión de una empresa también nos permite:
 Inspirar y motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan
identificados y comprometidos con ella.
 Darle identidad y personalidad a la empresa.
 Cimentar las bases para la cultura organizacional.
 Proyectar una imagen positiva ante clientes, proveedores y público en
general.
CONCLUSION
La administración es una de las carreras más importantes tanto en la empresa

como en la vida diaria. Un administrador debe estar constantemente
actualizado es requisito indispensable para aplicar los principios de
administración (planeación, organización, dirección y control) de allí depende
el éxito y los buenos resultados de la empresa.
Adquirimos la capacidad de entender y plantear soluciones que conlleven al
buen desempeño de la empresa colocando en práctica las cuatro elementos de
la administración: planeación, organización, dirección y control que son la clave
del éxito de un buen administrador.
Preparación y formación del talento humano en áreas donde se requiere
refuerzo para afrontar tan importante reto; la acción gerencial unitaria para
lograr resultados a nivel institucional y el trabajo en equipo y el mejoramiento
de la calidad de vida de los miembros de la empresa.
Es indispensable planear nuestras metas laborales, organizacionales y
personales muy rigurosamente analizando el entorno y previendo el futuro con
su desarrollo y con toda seguridad vamos a lograr lo que nos hemos propuesto.
Ya que la planeación estratégica es el instrumento fundamental para el diseño,
desarrollo y cumplimiento de los objetivos propuestos.
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados
con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome
mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros.
PERIODO 2016
PROPUESTA DE COTIZACION
CLIENTE: ADMINISTRATION & MANAGMENT HERMOSILLO S DE RL DE CV
ASESORIA EN DIRECCION ADMINISTRATIVA

SEMINARIO: HABILIDADES GERENCIALES EFECTIVAS
INTRODUCCIÓN:
Toda empresa sin importar su tamaño o el sector donde se desenvuelve precisa
impulsar el conocimiento con cursos y seminarios tales como ASESORIA EN
DIRECCION ADMINISTRATIVA SEMINARIO HABILIDADES GERENCIALES
EFECTIVAS para prevenir distintos riesgos y así poder impulsar a sus empleados
en el día a día.
Reciban un cordial saludo. Le escribimos con el fin de darle respuesta a su solicitud

de cotización que nos ha solicitado de los siguientes servicios, a continuación le
hacemos su respectiva descripción y precios.
Costo: $824,336.00
Quedando a sus órdenes, cualquier inquietud comunicarse a nuestras líneas

telefónicas o correo electrónico.
ATENTAMENTE
_____________________________
C. JORGE ACEDO RIVAS
SEMINARIO
HERMOSILLO, SONORA, MEXICO, PERIODO 2015

OBJETIVO
Conocer los elementos que conforman una Dirección y/o Gerencia efectiva
Proporcionando las herramientas para su desarrollo.
TEMARIO I. Un Enfoque Diferente en la Gerencia
a) Macro Ambiente y su Impacto

b) Micro Ambiente y su Impacto
c) Subsistema de Objetivos y Valores
d) Subsistema Técnico
e) Subsistema Estructural
f) Subsistema Psicosocial
g) Subsistema Administrativo
h) La Organización como un Sistema Social Basado en Emociones
II. Taller: Autodiagnóstico del Área de su Responsabilidad
III. Barreras Relacionadas con las

Funciones Administrativas
IV. Funciones Vitales de la Gerencia
I. Un Enfoque
Diferente
1 2
de la Gerencia
5
4
3
SUBSISTEMA
DE OBJETIVOS Y VALORES
SUBSISTEMA
TECNICO
SUBSISTEMA
PSICOSOCIAL
PLANEACION
ORGANIZACIÓN
DIRECCION
INTEGRACION
CONTROL
Metas, cultura, filosofía, objetivos generales, objetivos de
grupo,
objetivos individuales, conocimiento, técnicas, el medio
ambiente físico,
instalaciones, el lugar de trabajo, equipo.
Estructura, puestos, tareas, flujo de trabajo, autoridad,
políticas, y procedimientos, flujos de información.
Planeación, integración, organización, instrumentación.
Lo tangible, lo medible, lo que se ve. Lo concreto.
Deseos de poder, de influenciar a otros, liderazgo.

Puntos de vista sobre la empresa y las personas,
percepciones.
Percepción selectiva, lo bueno y lo malo.
Actitudes no demostradas en lo formal.
Sentimientos personales, ira, miedo, agrado, desesperación,
deseos,
ambiciones, relaciones interpersonales.
Necesidades de reconocimiento, de logro, de crecimiento.
Interacciones informales, comunicación.
Valores personales y de grupo, motivación.
Recursos humanos, dinámica de grupo y motivación:
Lo que no se ve, lo intangible,
lo inmensurable, lo abstracto.
Definir la problemática general y específica

de la organización a su cargo
1. Problemática general: La que se da en la

mayor parte
de las empresas, por aspectos culturales
y por tradición del cómo hacer las cosas.
2. Problemática específica: Aquella que es

característica
de la empresa a su cargo y que no
necesariamente
sucede en otra.
NOMBRE: _________________________________________________________________________
CARGO: ___________________________________________________________________________
NO. DE PERSONAS A SU CARGO: _____________________________________________________
Instrucciones: Favor de contestar según su percepción de los últimos 6 meses. Si requiere ampliar la
respuesta, utilice las hojas de trabajo que se adjuntan. Cada uno de los reactivos, nos pueden orientar
hacia un programa de desarrollo.
Si No Regular
1. ¿Conoce usted cuál es la misión de la empresa?

2. ¿Conocen sus colaboradores cuál es la misión de la empresa?
3. Si la respuesta es si, ¿Considera que las actividades y responsabilidades
que desarrollan, van encaminadas al cumplimiento de dicha misión?
4. ¿Conoce usted a dónde desea llegar la empresa dentro de los siguientes
cinco años?
Si No Regular
5. ¿Conocen sus colaboradores a donde desea llegar la

empresa dentro de los siguientes cinco años?
6. ¿Cuenta la empresa con objetivos a corto, mediano
y largo plazo?
7. ¿Cuenta la empresa con algún tipo de planeación?
8. ¿Utiliza usted un sistema de planeación personal?
9. ¿Considera que existe integración al interior de la empresa?
10. ¿Organiza los recursos, el tiempo y las actividades
diarias, semanales y mensuales?
Si No Regular
11. ¿Lleva algún tipo de control de sus funciones, área

y / o departamento?
12. ¿Existen problemas para realizar sus funciones por falta
de conocimiento?
13. ¿Considera que cuenta con la preparación y/o
experiencia requerida para llevar a cabo sus funciones?
14. ¿Considera que requiere algún tipo de preparación para
realizar mejor su trabajo? Si la respuesta es "Si", favor
de describir al reverso en qué áreas
Si No Regular
15. ¿Considera que las instalaciones con las que cuenta

la empres son apropiadas?
16. ¿Cuenta usted y su personal con el equipo necesario
para realizar sus funciones?
17. ¿Considera que este equipo es bien utilizado?
18. ¿Alguna vez ha "perdido" información de la computadora
por virus o problemas técnicos?
19. ¿Conoce cuáles son los objetivos de su cargo,
responsabilidades y funciones?
Si No Regular
20. ¿Sabe el personal a su cargo con claridad lo que se

espera de ellos?
21. ¿Identifica con claridad cuáles son las tareas que debe
realizar en su cargo?
22. ¿Se efectúan en tiempo y forma tales actividades?
23. ¿Existen equipos de trabajo dentro de la institución
para realizar alguna actividad en común?
24. ¿Tiene identificado quién es su jefe inmediato?
25. ¿Cuentan con la información necesaria
para desempeñar sus tareas?
Si No Regular
26. ¿La información que requiere la obtiene en el tiempo

que usted la necesita?
27. ¿Existe un procedimiento escrito del trabajo que usted
realiza?
28. ¿Conoce cuáles son las políticas de la empresa en cuanto
a contratación, ascensos, retardos, faltas injustificadas,
permisos, despidos?
29. ¿Tanto usted como el resto del personal de la empresa
cuentan con contrato de trabajo aún
siendo un cargo de confianza?
Si No Regular
30. ¿Se encuentra satisfecho con su sueldo/honorarios

que percibe?
31. El personal a su cargo ¿se encuentra satisfecho
con su sueldo?
32. ¿Ha brindado en la última semana al personal a su
cargo algún tipo de reconocimiento o felicitación
por hacer bien su trabajo?
33. ¿Considera son suficientes las personas en el
área o departamento a su cargo para cubrir
las responsabilidades y objetivos?
Si No Regular
34. ¿Se preocupa usted por el desarrollo profesional y

humano de la gente a su cargo?
35. En el último semestre, ¿Ha hablado con alguno de sus
colaboradores sobre su desarrollo y progreso tanto
profesional como personal?
36. ¿Toma en cuenta las opiniones de sus colaboradores?
37. El personal a su cargo, ¿Realiza con gusto su trabajo?
38. ¿El personal a su cargo ha tenido oportunidad de
aprender y crecer en el último año?
Si No Regular
39. Cuando se requiere trabajar tiempo extraordinario,

¿El personal asume buena actitud?
40. ¿Se otorga algún tipo de incentivo al personal?
41. ¿Considera que los diferentes cargos que hay al interior de
la empresa están siendo ocupados por las personas indicadas?
42. ¿Considera que existe buena comunicación entre los
miembros de su área o departamento y con otros
departamentos?
43. ¿Llevan a cabo algún tipo de reunión
o festejo?
Si No Regular
44. ¿Conoce a todos los miembros que integran su área

o empresa a su cargo?
45. Según su percepción, ¿Considera que existe rumor y
chisme al interior de la empresa y/o área a su cargo?
46. ¿Cómo considera que se encuentra el ambiente laboral
en términos de relaciones interpersonales, actitud de
servicio entre compañeros, entre jefes y subordinados?
Favor de contestar tan ampliamente como le sea posible lo siguiente:
47.¿Quién considera usted que son las personas que promueven la integración y
ambiente de unidad y cordialidad dentro de la empresa.
48.¿Quién considera usted que fomenta la falta de unidad, falta de actitud de

servicio en la empresa?
49.¿Considera que la aplicación de los recursos económicos de la empresa, están

siendo bien utilizados y generan rentabilidad?
50.¿Quién (es) es (son) el (los) líder (es) al interior de la empresa o área a su cargo?
¿Cómo ejercen su liderazgo?
51. ¿De que manera se entera cuando existen problemas en su área o

departamento
52. ¿Qué opinión tiene de la empresa?

VISION
MISION
PERSPECTIVA
RECURSOS CONTRIBUCION
RENTABILIDAD MERCADO HUMANOS
TECNOLOGÍA
DE NEGOCIOS SOCIAL
ESTRATEGIAS
PROYECTOS
ACCIONES
METAS
EVALUACION
III. Barreras Relacionadas con las Funciones Administrativas
“No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy”.
- Conde De Chestefield
PLANEACIÓN
Intentar demasiadas cosas al mismo tiempo
Estimaciones de tiempo no realistas
Ausencia de plazos de terminación
Soñar despierto / No aterrizar las ideas
Administración por crisis / Apagar fuegos
Dejar tareas sin terminar
Modificación de las prioridades
Carencia de objetivos, prioridades
o planes cotidianos
ORGANIZACIÓN
Múltiples jefes
Confusión de responsabilidad y autoridad
Duplicación de esfuerzos
Desorganización personal / Escritorio repleto
INTEGRACION
Personal con problemas
Exceso de personal / Carencia de personal
Personal inadecuado / No adiestrado
Hacer todo yo mismo

Implicarme en detalles rutinarios
Delegación inefectiva
Ausencia de trabajo en equipo
Falta de motivación
CONTROL
Teléfono / Visitantes
Información incompleta
Ausencia de normas o informes de
avance
Hipercontrol
Errores / Desempeño inefectivo
Ignorar las deficiencias en el rendimiento
Incapacidad para decir no
COMUNICACIÓN
Reuniones de trabajo
Hiper-, Hipo-, comunicación oscura
Incapacidad para escuchar
Socializar
TOMA DE DECISIONES
Decisiones instantáneas
Indecisión / Morosidad
Desear todos los hechos
Decisión por comités
1. Excelencia en servicio y atención al cliente.

2. Generación de ingresos - ventas
Humanos
3. Administración adecuada de los recursos Materiales
Financieros
4. Diseño, desarrollo e implementación de sistemas

operativos internos.
Personal
5. Desarrollo del integral del equipo humano Profesional
Económico
6. Posicionamiento y proyección de la empresa
7. INNOVACIÓN, CREATIVIDAD Y DESARROLLO DEL

LIDERAZGO.
Gracias…

Seminario Habilidades Gerenciales Consorcio Petersburgo Final

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Seminario Habilidades Gerenciales Consorcio Petersburgo Final

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ASESORIA DE DIRECCION

C. Jorge Acedo Rivas

Las conferencias se han convertido en un gran medio para compartir

ASESORÍA Y CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL ÁREA LABORAL.

El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos,

Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el

La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y

la crítica adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un

MODELO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede

Las Competencias valoradas como necesarias para un Directivo de primer nivel,

 Competencias para el ejercicio del liderazgo

Se trata de programas internos como son cursos, asesoramiento en el trabajo y

Ayuda también a socializar a las personas que se encuentran en capacitación

CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL PUESTO

La capacitación en el puesto es uno de los métodos de desarrollo más común.

estancamiento mediante la introducción constante de nuevos puntos de vista

El éxito de la rotación se encuentra en los siguientes pasos:

TÉCNICAS BÁSICAS DEL DESARROLLO FUERA DEL PUESTO

a) Método de estudio de casos

d) Programas relacionados con universidades

TÉCNICAS ESPECIALES DE DESARROLLO GERENCIAL

Están dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad

c) Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis transaccional.

Análisis transaccional (AT) es el método para ayudar a dos personas a

 Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas

El grado de adaptabilidad del gerente está íntimamente relacionado con el

Los gerentes suelen prever amenazas del mercado, y se anticipan a posibles

El conocimiento amplio es una de las características fundamentales que

Un gerente debe poseer una cuota importante de inteligencia emocional. De

Un buen gerente deberá mantener la calma aún en situaciones de pánico,

6. Habilidades para la negociación

Un gerente no puede realizar el 100% de las tareas de la compañía. Por eso,

También es importante mencionar que no todas las tareas podrán ser

Poseen una gran visión estratégica y de futuro. Suelen hallar oportunidades en

Un modelo de negocios es una "representación abstracta de una organización,

de construcción de un modelo de negocios es parte de la estrategia de

descripciones que representan aspectos centrales de un negocio, entre ellos el

El área de Gerencia es la encargada de plasmar los objetivos, misión, visión y

Los objetivos no constituyen un elemento independiente dentro del proceso

Misión expresa el propósito y razón de ser por la cual la empresa se diferencia

La administración es una de las carreras más importantes tanto en la empresa

ASESORIA EN DIRECCION ADMINISTRATIVA

Reciban un cordial saludo. Le escribimos con el fin de darle respuesta a su solicitud

Quedando a sus órdenes, cualquier inquietud comunicarse a nuestras líneas

HERMOSILLO, SONORA, MEXICO, PERIODO 2015

TEMARIO I. Un Enfoque Diferente en la Gerencia

a) Macro Ambiente y su Impacto

II. Taller: Autodiagnóstico del Área de su Responsabilidad

III. Barreras Relacionadas con las

Deseos de poder, de influenciar a otros, liderazgo.

Definir la problemática general y específica

1. Problemática general: La que se da en la

2. Problemática específica: Aquella que es

1. ¿Conoce usted cuál es la misión de la empresa?

5. ¿Conocen sus colaboradores a donde desea llegar la

11. ¿Lleva algún tipo de control de sus funciones, área

15. ¿Considera que las instalaciones con las que cuenta

20. ¿Sabe el personal a su cargo con claridad lo que se

26. ¿La información que requiere la obtiene en el tiempo

30. ¿Se encuentra satisfecho con su sueldo/honorarios