A FONDO

El nuevo paradigma que est revolucionando la direccin de personas

En busca de las
RESUMEN DEL ARTCULO

competencias directivas
Pablo Cardona
Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas. Una vez definidas conviene disear un sistema de evaluacin que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El autor analiza los diferentes sistemas que se utilizan en estos momentos: la evaluacin por objetivos, el Cuadro de Mando Integral, la evaluacin en 360 o y el coaching. El autor concluye que el proceso de desarrollo de competencias requiere un contexto profesional adecuado y una labor de entrenamiento por parte del superior jerrquico. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos se podrn llamar a s mismas empresas competentes.
EXECUTIVE SUMMARY

Management abilities represent an essential tool to ensure a company's competitiveness. Once they have been defined, it is important to design a system of evaluation which will allow one to detect any requirements and shortcomings in management development. The author analyses the different systems in use at the present time: evaluation through objectives, Balanced Scorecard, 360o evaluation and coaching. He concludes that the ability development process requires the appropriate professional context and training by one's immediate superiors. Companies which have learned to evaluate and develop the abilities of their management team are companies which can call themselves competent.

Pablo Cardona es Profesor Adjunto del IESE en el Departamento de Comportamiento Humano en la Organizacin.

odo parece indicar que los directivos son conscientes de que el valor diferencial de su negocio est en las perso-

nas y que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo

profesional de los subordinados.

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RAS VEINTE AOS EN BUSCA de la e x c e l e n c i a, m u c h a s e m p resas se han convencido de que para cambiar una cultura no basta con credos y misiones, sino que es necesario cambiar los comportamientos de las personas clave. Esas empresas van ahora en busca de un nuevo objetivo: el desarrollo de las competencias directivas. Cada vez son ms los que estn adoptando un sistema de direccin por competencias: A qu La direccin por responde este fenmeno? Es una moda competencias con- ms o una exigencia de la empresa del siste en conseguir nuevo siglo? los qus sin descuidar los cmos, Todo parece indicar que los directivos son en cambiar la men- cada vez ms conscientes de que la difetalidad de jefe por rencia est en las personas y de que ya no la mentalidad se puede dirigir sin pensar en el desarrollo de entrenador p rofesional y en el compromiso de los (o coach) s u b o rdinados (hoy llamados, con razn, colaboradores). As lo explica uno de los grandes entendidos de la direccin de empresas, J. Pfeffer(1): El xito no procede de disear una buena estrategia, sino de su correcta implantacin. Esta capacidad de implantacin depende en gran medida de la gente que compone la organizacin, de cmo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empresa. La direccin por competencias consiste en dirigir desarrollando, en conseguir los qus sin descuidar los cmos, en cambiar la mentalidad de jefe por la mentalidad de entrenador (o coach) . Este artculo pretende explicar brevemente en qu consisten las competencias, cmo se evalan y cmo se pueden desarrollar. Definicin y tipos de competencias Las competencias son comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin. Las competencias son objetivas en cuanto que tienen consecuencias externas, pero son tambin subjetivas en cuanto que la percepcin de las mismas depende del observador. No ocurre de este modo con los objetivos, que son cuantificables e independientes de la persona que los mide. Por ello, la evaluacin de las competencias requiere un procedimiento ms cuidadoso que la evaluacin de los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. Las competencias deben ser comportamientos habituales, no espordicos. Son precisamente los hbitos los que dan a las competencias su carcter predictivo.
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Podemos distinguir dos tipos fundamentales de competencias: las competencias tcnicas o de puesto, y las competencias directivas o genricas. Las competencias tcnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que re q u i e re un trabajador excepcional en un puesto de trabajo d e t e rminado. Las competencias tcnicas suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes especficas necesarias para desempear una tarea concreta. Por ejemplo, determ i n a d o s puestos pueden requerir cierto dominio del ingls o mecanografa. En estos casos, dominio del ingls o el saber escribir a mquina seran competencias tcnicas para esos puestos. En este artculo no me referir a este tipo de competencias, que pueden llegar a ser muy especficas para cada caso particular. Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que justifican el xito de una persona en su funcin directiva. Estas competencias son ms genricas y, aunque cada empresa pueda destacar ms unas que otras, pueden estudiarse de manera conjunta. Del anlisis de la funcin directiva(2) se deducen dos tipos de competencias directivas: las competencias estratgicas (competencias orientadas a la obtencin de resultados econmicos) y las competencias intratgicas (competencias orientadas a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa). A estos dos tipos de competencias directivas propiamente empresariales, habra que sumar las competencias de eficacia personal. Las competencias de eficacia personal son aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno(3). Estos hbitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodireccin, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas(4). Por ello, estas competencias potencian la eficacia de las competencias estratgicas e intratgicas y deben considerarse tambin como competencias directivas. En la literatura cientfica abundan listados de competencias(5). Cada empresa debe decidir cules son aquellas que necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines especficos, sin olvidar dimensiones importantes, pero sin ahogar el sistema con demasiadas competencias. Un n m e ro recomendable de competencias puede variar entre siete y doce. El perfil de competen-

Cuadro 1 Competencias

Tcnicas Atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado.

Directivas Comportamientos observables y habituales que justifican el xito de una persona en su funcin directiva.

Empresariales Competencias que hacen referencia al perfil directivo en sentido estricto.

Eficacia personal Hbitos que facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno. Proactividad: iniciativa, creatividad y autonoma A u t o g o b i e rno: d i s c i p l i n a , concentracin y autocontrol Gestin personal: gestin del tiempo, del estrs y del riesgo Desarrollo personal: autocrtica, autoconocimiento y cambio personal

Estratgicas Competencias orientadas a la obtencin de resultados econmicos. Visin de negocio Resolucin de problemas Gestin de recursos Orientacin al cliente Red de relaciones efectivas Negociacin

Intratgicas Competencias orientadas a fomentar el desarrollo de los colaboradores e incrementar su compromiso con la empresa. Comunicacin Organizacin Empata Delegacin Coaching Trabajo en equipo

cias elegido es una expresin clara y especfica de la cultura que la empresa quiere promover y puede utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural. A modo de gua pueden servir algunas de las competencias bsicas que hemos seleccionado en el Cuestionario de competencias directivas (vese Cuadro 1)(6). Modelos de evaluacin Desde hace aos, muchas empresas han evaluado a sus empleados en trminos de resultados u objetivos. Esta evaluacin se centra en qu se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento en cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad o calidad, etc. Dado que los objetivos son fcilmente cuantificables y medibles, la valoracin puede hacerse de manera bastante objetiva. La consecucin de los objetivos suele recompensarse con diversos incentivos econmicos. La direccin por objetivos, sin embargo, mira a los resultados pasados y no ayuda necesariamente a desarrollar las competencias que la empre s a necesita para conseguir los resultados futuro s . Una valoracin exclusivamente centrada en resultados puede llegar, incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarr ollo de

competencias, pues las personas slo se preocupan del qu consiguen y no del cmo lo consiguen. En el caso extremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con las competencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados. Por este motivo, cada vez son ms las empresas interesadas en evaluar no slo los objetivos, sino tambin las competencias que estn desarrollando sus empleados. Un posible procedimiento propuesto ltimamente por Kaplan y Norton (7) es lo que se conoce como Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). En ste se aaden indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se hace una media ponderada para obtener un indicador final, el cual suele estar ligado a una retribucin variable. A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluacin de los objetivos tradicionales con los de otra naturaleza, este procedimiento tiene el problema de que, al mezclar realidades tan diferentes como son los objetivos y las competencias, puede producir percepciones de falta de justicia comparativa. Adems, las competencias son variables ms difciles de medir que los objetivos, y su d e s a r rollo re q u i e re un tipo de motivacin ms
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Cuadro 2

Procedimientos para evaluar la labor de los colaboradores

Mtodo Evaluacin por objetivos Destacar La valoracin puede hacerse de manera bastante objetiva. Ms completa que la evaluacin por objetivos porque aade indicadores de competencias a los indicadores de resultados. Precaucin con Los objetivos miden el pasado, no el futuro. Se evala el qu y no el cmo. Mezcla parmetros de distinta naturaleza. Puede producir percepciones de injusticia comparativa.

Cuadro de Mando Integral

Evaluacin en 360

Una persona es evaluada por su jefe, sus compaeros de trabajo y sus colaboradores o s u b o rdinados. Este procedimiento analiza tanto los objetivos conseguidos como los medios que se utilizan para conseguirlos.

Es recomendable no ligar la mejora de las competencias directivas a la retribucin. Se debe desarrollar en un entorno de confianza, garantizando la confidencialidad de los datos.

profundo que el puramente extrnseco del bonus a fin de ao. Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser evaluadas como a la hora de ser recompensadas. Evaluacin 360 de las competencias directivas Un procedimiento que se ha venido utilizando con xito en los ltimos aos para evaluar las competencias directivas es la llamada evaluacin 360o, que consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compaeros de trabajo y sus colaboradores o subordinados (8). Tambin pueden aadirse otras personas a la evaluacin, como, por ejemplo, los clientes o los proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En la mayora de los casos, sin embargo, puede bastar con una evaluacin multifuente, aunque no llegue a ser estrictamente de 360 o. Lo Para que la eva- que parece importante es complementar la luacin en 360 subjetividad de la evaluacin tradicional, en sea fiable la que nicamente participa el jefe, con se requiere un otros puntos de vista. entorno de confianza La evaluacin 360o no est exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Por ello, conviene considerar detenidamente los pro p s i t o s que se persiguen al utilizarla y comunicarlos muy bien. No es lo mismo utilizar la evaluacin 360 o para el desarrollo profesional que para tomar decisiones de promocin o retribucin. Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar de distinto modo en funcin del uso que se haga de los resultados(9). As, por ejemplo, esta herramienta es mucho menos fiable cuando la evaluacin de competencias est ligada a la retribucin. Por otro lado, si el jefe toma decisiones retributivas segn las competencias, queda limitada su capacidad de coaching, pues es muy difcil para
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una misma persona hacer el papel de juez y educador al mismo tiempo (10). Es recomendable, por tanto, no ligar la mejora de las competencias directivas a la re t r i b u c i n . Adems, la prctica demuestra que la utilizacin de las competencias como criterio de promocin motiva suficientemente para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas. Para que la herramienta sea fiable se requiere un entorno de confianza. Para ello resulta imprescindible que se conozcan bien los lmites de la confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores. Resulta vital que tanto los evaluadores como los evaluados confen en las personas, departamentos o instituciones que van a tener acceso a los datos de la evaluacin. Cmo desarrollar competencias directivas Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las caractersticas innatas son aquellos aspectos genticos que afectan al comportamiento y son difciles de cambiar. Por tanto, al hablar de desarrollo de competencias nos vamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades. Las vas para conseguir cada uno de estos progresos son, respectivamente: la informacin, la formacin y el entrenamiento (11). Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos datos: informacin cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a travs de la asistencia a cursos o con la lectura de libros especializados. As pues, para desarrollar cualquier tipo de competencia por ejemplo, negociacin, trabajo en equipo, o gestin del tiempo es conveniente

Por ejemplo, para desarrollar la competencia de gestin del tiempo, una persona debe adquirir varias habilidades. Una de ellas es la utilizacin eficaz de la agenda, que se compone a su vez de varios hbitos: programar las distintas actividades, anotarlas corre c t amente, consultar la agenda fr e c u e n t emente, etc. El desar rollo de esta habilidad re q u i e re un e n t re n a m i e nto constante hasta adquirir esos hbitos. El desar rollo d e competencias, como el de cualquier hbito, requiere muchas veces un esfuerzo personal para desarraigar el hbito contrario. En este caso, la persona debe tomar una decisin que ve racionalmente deseable a pesar de que su motivacin espontnea le dirija hacia el Antes de desarrollar hbito antiguo (vase una explicacin cualquier tipo de ms detallada de este proceso en: Eva- competencia conluacin y desarrollo de las competencias viene adquirir conodirectivas (12)). Este proceso no es senci- cimientos tericos llo, y puede llegar a ser frustrante. Para sobre el tema. Para ello, se hace muy recomendable la ayuda ello resulta impresde una persona externa, llamada c o a c h cindible adoptar (entrenador). una actitud positiva El coach natural de un empleado es su superior jerrquico, porque es la persona que, en principio, conoce mejor sus aptitudes y reas de mejora, y le puede orientar y proporcionar experiencias profesionales adecuadas a sus necesidades de desarrollo. Coaching: direccin por competencias La direccin por competencias necesita, adems de un sistema bien diseado, una labor eficaz de coaching por parte de los directivos. El coa ching consiste en proponer a las personas que queremos que progresen en ciertas competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de esas competencias. Es decir, para que la persona pueda desarrollar una competencia debemos concederle la oportunidad de que la ponga en prctica. No podramos pretender, por ejemplo, que una persona desarrollara la competencia de delegacin antes de tener personas a quienes delegar.
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empezar por adquirir conocimientos tericos s o b re el tema. Sin embargo, la transmisin de conocimientos no es un proceso automtico. Para incorporar efectivamente la nueva informacin al repertorio de conocimientos ya existente, se requiere claridad de exposicin por parte del emisor, un medio de transmisin adecuado y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor. Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la accin. El desarrollo de actitudes adecuadas re q u i e re un proceso de formacin que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia, la persona puede tener nuevos motivos para la accin. Por ejemplo: una persona que disponga de los conocimientos tericos de cmo trabajar en equipo, no necesariamente va a querer trabajar as. Para ello, necesita primero entender la conveniencia del trabajo en equipo en algn caso concreto, a travs de una formacin adecuada que puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que tiene el trabajo en equipo, tanto para ella como para los dems. Slo si quiere trabajar en equipo se puede desarrollar esa competencia. Lo mismo se podra decir para cualquier competencia. Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la accin. El desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A travs de la repeticin de actos se van adquiriendo nuevos hbitos y modos de actuar que resultan ms eficaces.

disear un sistema de evaluacin de las mismas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se alimenta de informacin, formacin y entre n amiento, y requiere un contexto profesional adecuado y una labor de coaching por parte del superior jerrquico. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarn ms capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando. Y por ello se podrn llamar a s mismas empresas competentes.

Adems de proporcionar la experiencia profesional adecuada en cada caso, el coach debe realizar un seguimiento suficiente de cmo el subordinado realiza esa tarea, para poderle apoyar o aconsejar cuando sea necesario. Varios autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar competencias directivas (por ejemplo, las descritas por McCall, Lombardo y Morrison en 1988(13) y Pearson y McCauley en 1991 (14). Estas experiencias se pueden agrupar en seis categoras: Poner en prctica un nuevo proyecto: una fbrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto o proceso, etc. Resolver una situacin problemtica o que necesita una reorganizacin profunda. Asumir la responsabilidad de una misin, operacin o proyecto en marcha. Cambiar de funcin de un puesto staff a uno de lnea, o viceversa. Aumentar la responsabilidad de la propia funcin, asumiendo nuevos productos o merc ados, o creciendo en los que ya se tienen. Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada. Se puede aprender bastante de los propios errores y de las situaciones problemticas con personas dentro y fuera de la empresa Adems de estas experiencias pro f e s i onales, la persona puede utilizar otro s tipos de experiencias personales para ir d e s a r rollando diversas competencias: experiencias familiares, experiencias en distintas asociaciones, experiencias especficas con personas en el trabajo, etc. En general, se puede aprender bastante de los propios erro res y de las situaciones problemticas con personas dentro y fuera de la e m p resa. Y tambin se puede aprender de las personas que nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus modos de comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc. En cualquier caso, la labor del directivo como coach es difcilmente sustituible. Conclusin Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economa global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir as su misin. Una vez definidas las competencias, la empresa debe
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1. Pfeffer, J., The human equation, Harvard Business School Press, Boston, 1998. 2. Cardona, P. y Chinchilla, N., Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la supervivencia a largo plazo, Harvard Deusto Business Review, Bilbao, julio-agosto, 1998, pgs. 36-41. 3. Covey, S. R., Los 7 hbitos de la gente eficaz, Paids Empresa, Barcelona, 1997. 4. Goleman, D., Inteligencia emocional, Editorial Kairs, Barcelona, 1996. 5. Levy-Leboyer, C., Gestin de las competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997. 6. Cardona, P. y Chinchilla, N., Cuestionario de Competencias Directivas (CCD), IESE, Barcelona, 1998. 7. Kaplan, R. S. y Norton, D. P., The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996. 8. Tornow, W. W. y London, M., Maximizing the value of 360 o d e g ree feedback, Jossey-Bass Inc., San Francisco, 1998. 9. London, M. y Smither, W., Can multi-sourc e feedback change self-evaluations, skill development, and performance? Theory-based applications and directions for research, P e r s o n n e l Psychology, Houston, 1995, pgs. 48, 803-839. 10. Meyer, H. H., Kay, E. y French, J., Split roles in p e rf o rmance appraisal, H a r v a rd Business Review, n 43, Boston, 1965, pgs. 123-129. 11. Gmez-Llera, G. y Pin, J.R., Dirigir es educar, McGraw-Hill, Madrid, 1994. 12. Cardona, P. y Chinchilla, N., Evaluacin y desarrollo de las competencias directivas, Harvard Deusto Business Review, Bilbao, abril-mayo de 1999, pgs. 10-19. 13. McCall, M. W., Lombardo, M. M. y Morrison, A. M., The lessons of experience: How successful executives develop on the job, The Free Press, Nueva York, 1988. 14. Pearson, A. W. y McCauley, C. D., Job demands and managerial learning in the research and development function, Human R e s o u rc e Development Quarterly, 2, San Francisco, 1991, pgs. 263-275.