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DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

UNIDAD 4: INSTRUMENTOS BÁSICOS

Prof. Norah Giménez Duarte

Presentación:

En esta segunda unidad analizaremos algunos instrumentos básicos que nos ayudan en el
proceso de diseño y estructura organizacional:

4.1. Herramienta de diagnóstico: FODA

4.2. Herramientas gráficas de la organización: organigramas y flujogramas.
4.3. Instrumentos: Manual de Inducción, Código de Ética, Manual de funciones, Manual de
Procedimientos
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4.1. HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO: FODA

Hemos visto que la estructura de la organización está en función de la división del trabajo, la
especialización y la delegación de autoridad. La organización como una estructura organizada
necesita de herramientas que le permitan funcionalidad en los procesos que desempeña. La lista
de herramientas que utiliza es tan variada y compleja por el tipo de necesidad que cubre, pero
existen algunas comunes entre las prácticas y procesos internos.

En esta última unidad estaremos analizando algunas de esas herramientas que pueden ayudarnos
para implementar un diseño de estructura organizacional con enfoque estratégico.

Iniciamos con una metodología que nos permite realizar un diagnóstico preliminar, un análisis
situacional de la organización, la matriz FODA. Este proceso facilitará la toma de decisiones.

FODA
La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA o SWOT, siglas en inglés de
strengths-weaknesses-opportunities-threats) es una importante herramienta de conciliación que
ayuda a identificar y conciliar los factores externos e internos clave para la organización.
Oportunidades y amenazas externas.
Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a una
organización en el futuro. Las oportunidades y amenazas se encuentran más allá del control de
una sola organización, de ahí el calificativo de externas. La revolución inalámbrica, la
biotecnología, los cambios demográficos, los altos precios de la gasolina, los valores y las actitudes
cambiantes en el trabajo, los problemas relacionados con la inmigración ilegal y la creciente
competencia por parte de empresas extranjeras son ejemplos de oportunidades y amenazas para
las empresas. Estas formas del cambio están creando una clase diferente de consumidor y, por
consiguiente, generan la necesidad de distintos tipos de productos, servicios y estrategias.
Muchas empresas en diversas industrias enfrentan la severa amenaza externa de las ventas
online, que absorben una participación de mercado cada vez mayor en sus industrias.
Pero existen otras oportunidades y amenazas, que incluyen la aprobación de una ley, el
lanzamiento de un nuevo producto por parte del competidor, una catástrofe nacional o una
disminución en el valor del dólar. La fuerza de un competidor constituye una amenaza. El
desasosiego en el Medio Oriente, los crecientes costos de la energía o la guerra contra el
terrorismo podrían representar tanto una oportunidad como una amenaza.
Un principio básico de la administración estratégica es que las empresas necesitan formular
estrategias para sacar ventaja de las oportunidades externas y para evitar o reducir el efecto de
las amenazas externas. Por esta razón, identificar, examinar y evaluar las oportunidades y
amenazas externas es esencial para el éxito. Este proceso de realizar investigaciones y de reunir
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y asimilar información externa en ocasiones se conoce como examen del entorno o análisis de la
industria. El cabildeo es una de las actividades que ciertas organizaciones utilizan para influir
sobre las oportunidades y amenazas externas.
Fortalezas y debilidades internas.
Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organización sí puede controlar
y que desempeña especialmente bien o con deficiencias, respectivamente. Surgen a partir de
otras actividades empresariales, como la administración, el marketing, las finanzas y la
contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas de
información gerencial. Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en las
áreas funcionales de una empresa es una actividad esencial de la administración estratégica. Las
organizaciones destinan grandes esfuerzos a encontrar estrategias que capitalicen las fortalezas
internas y eliminen las debilidades internas.
Las fortalezas y debilidades se determinan en relación con los competidores. La deficiencia o
superioridad relativa es una información importante. Además, las fortalezas y debilidades
también pueden estar determinadas más por elementos propios de la naturaleza de la compañía
que por su desempeño. Por ejemplo, poseer recursos naturales o gozar de una reputación
histórica por mantener la calidad constituyen una fortaleza. Las fortalezas y debilidades también
pueden estar determinadas por los objetivos particulares de una empresa. Por ejemplo, una alta
rotación del inventario no será una fortaleza para una empresa cuyo objetivo es nunca quedarse
sin existencias.
Los factores internos se determinan de varias maneras, por ejemplo, mediante el cálculo de
proporciones, la medición del desempeño y la comparación con periodos anteriores y con los
promedios de la industria. También es posible desarrollar y aplicar diversos tipos de encuestas
para examinar factores internos como la moral de los empleados, la eficiencia de la producción,
la efectividad de la publicidad y la lealtad de los clientes.

Diseño de estrategias.
La matriz de FODA es una importante herramienta que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: las estrategias FO (fortalezas-oportunidades), las estrategias DO
(debilidades-oportunidades), las estrategias FA (fortalezas-amenazas) y las estrategias DA
(debilidades-amenazas).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas. Todos los gerentes quisieran que sus organizaciones estuvieran en una
posición en la cual las fortalezas internas se pudieran utilizar para aprovechar al máximo las
tendencias y los acontecimientos externos. Generalmente las organizaciones buscarán
estrategias DO, FA o DA para obtener una situación en la cual puedan aplicar las estrategias FO.
Cuando una empresa tiene debilidades importantes, se esforzará por superarlas y convertirlas en
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fortalezas. Cuando una organización hace frente a amenazas importantes, intentará evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
Pero estas estrategias, las analizarán más adelante en la carrera. Por ahora es importante saber
que el análisis FODA ayuda a determinar áreas estratégicas para enfocar tu energía y recursos.

Guía para hacer un análisis FODA.

Ya sea que estés trabajando solo o en grupo, la metodología de lluvia de ideas es muy útil para
generar los insumos para la matriz. A continuación, se detallan algunas preguntas disparadoras.

Fortalezas: Son elementos positivos; factores internos que afectan el desempeño de tu

negocio. Aunque pueden ser difíciles de cambiar, deben estar bajo tu control:
• ¿Para que eres bueno?
• ¿Qué puedes hacer mejor que los demás?
• ¿Cuál es tu ventaja competitiva?
• ¿Qué puedes hacer que otras personas no pueden?
• ¿Qué recursos tienes a tu disposición?
• ¿Cuáles son las ventajas de tu organización/empresa?
• ¿Qué ventajas tiene tu equipo y empleados?
• ¿Qué valores tiene tu organización/empresa?
• ¿Qué aprecian tus clientes de tu organización/empresa?

Debilidades: Estos son factores internos y negativos que afectan el desempeño de tu

organización/empresa. Puede ser difícil de cambiar, pero deben estar bajo tu control:
• ¿En qué estás fallando o no eres malo?
• ¿En qué elementos son mejores tus competidores que tú?
• ¿De qué se están quejando tus clientes?
• ¿Cuáles son las desventajas que tu equipo genera?
• ¿Qué te retiene, que te impide crecer?
• ¿Cuáles son los recursos que tienes a la mano?
• ¿Qué podemos mejorar?

Oportunidades: Estos son factores externos que pueden afectar a tu negocio de manera
positiva. En gran medida están fuera de tu control, pero puedes aprovecharlos:
• ¿Cuáles son las regulaciones potenciales que pueden ayudar a tu negocio?
• ¿Está cambiando el mercado de una manera favorable?
• ¿La economía actual te va a afectar de manera positiva?
• ¿Qué oportunidades tiene tu negocio que aún no consideras?
• ¿Qué nuevas oportunidades comienzan a ser disponibles para tu negocio?
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• ¿El costo de tus bienes está disminuyendo?
• ¿Hay alguna manera de adquirir recursos útiles que aún no hayas considerado?

Amenazas: Estos factores externos pueden afectar a tu negocio de manera negativa. Están
fuera de tu control, pero pueden ayudarte a crear un plan de contingencia para minimizar el
daño:
• ¿Quiénes son tus competidores actuales?
• ¿Qué nuevos participantes pueden afectar a tu negocio?
• ¿El tamaño de tu mercado esta disminuyendo?
• ¿Tu industria está cambiando de una manera que puede impactar negativamente a tu
negocio?
• ¿Los costos de tus bienes están incrementando?
• ¿Tus suministros cada vez están más escasos?
• ¿Las regulaciones cambiantes pueden afectar tu negocio?
• ¿Tu proveedor o fabricante es fiable?
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4.2. HERRAMIENTAS GRÁFICAS: ORGANIGRAMAS, PUESTO O ROL Y FUJOGRAMAS

Organigrama y Puesto.
El rol, perfil o puesto se integra por todas las actividades que desempeña una persona, que
pueden agruparse en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la
empresa. Para desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una
posición definida en el organigrama. En esta concepción, un puesto constituye una unidad de la
organización, y consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo distinguen de
los demás puestos. La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su
subordinación, sus subordinados y el departamento o división al que pertenece. Establecer la
posición de un puesto en el organigrama significa establecer estas cuatro vinculaciones o
condiciones.

Concepto de puesto.
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:
• Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Por lo
general es la labor que se atribuye a los puestos simples y repetitivos (por hora o de
empleados), como montar una pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallar un componente,
inyectar una pieza, etcétera.
• Obligación: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto.
Suele ser la actividad atribuida a puestos más diferenciados (asalariados o empleados),
como llenar un cheque, emitir una requisición de material, elaborar una orden de servicio,
etcétera. Una obligación es una tarea un poco más compleja, más mental y menos física.
• Función: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de
asalariados) ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto.
Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o
definitivamente una función. Para que un conjunto de obligaciones constituya una función
es necesario que haya reiteración en su desempeño.
En resumen, puesto, es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posición
definida en la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posición define las
relaciones entre un puesto y los demás. En el fondo son relaciones entre dos o más personas

Descripción y especificación del puesto de trabajo

El resultado del análisis del puesto de trabajo son las descripciones del puesto y la especificación
de los requisitos. Se describe una lista de diferentes aspectos relativos a qué se hace, cómo se
hace y por qué se hacen las cosas, mientras que en la especificación se detallan los conocimientos,
habilidades y aptitudes necesarios para el mismo (los requisitos exigibles al trabajador), así como
el tipo de responsabilidad asignado.
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Las descripciones y especificaciones del puesto de trabajo debieran ser lo suficientemente
detalladas como para que quien las leyera pudiera entender:
• qué es lo que hay que hacer (campo de acción, comportamiento, cometidos y resultados);
• qué productos deberán obtenerse (fines del puesto de trabajo);
• qué criterios de trabajo se aplican (es decir, calidad y cantidad);
• bajo qué condiciones se realizará el trabajo y
• las características de las tareas del puesto de trabajo.
Por consiguiente, los documentos que describen el puesto de trabajo deberán incluir, al menos,
los parámetros que enumeramos a continuación:
• Denominación del trabajo (puesto)
• Departamento y división donde se localiza el puesto de trabajo.
• Responsabilidades y actividades principales.
• Resumen del puesto de trabajo u objetivo del puesto de trabajo.
• Supervisión que recibe y que ejerce
• Requisitos del puesto de trabajo.
• Contexto del puesto de trabajo.

Ver Anexo 1. Planilla Excel.

Organigrama.
El organigrama es una representación gráfica de la estructura jerárquica y funcional de una
organización, permitiendo entenderla rápidamente de manera visual.
Generalmente, cada puesto es representado en el organigrama por medio de un rectángulo con
dos conexiones. La conexión que va hacia arriba lo une con el puesto superior y representa la
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responsabilidad en términos de subordinación. La conexión que va hacia abajo lo une con los
puestos inferiores y representa la autoridad en términos de supervisión.
De esta forma, ubicar un puesto en el organigrama implica:
✓ indicar su nivel jerárquico (dirección, gerencia, supervisión, operación, etc.),
✓ en qué área se encuentra (qué departamento o división),
✓ a quién reporta (quién es su superior inmediato),
✓ a quién supervisa (cuáles son sus subordinados directos) y
✓ con cuáles puestos tiene relaciones laterales.
Ver: 2. Material Complementario ORGANIGRAMA

Fuente: https://economipedia.com/definiciones/organigrama.html

Flujograma.
Flujograma o Diagrama de Flujo es la representación gráfica de cada uno de los pasos de un
proceso con el objetivo de entender de forma detallada cómo funciona. Así, de un solo vistazo,
podemos ver cómo cada paso se relaciona con los otros y dónde están las fuentes potenciales de
los problemas.
El flujograma es empleado para:
✓ comprender un proceso e identificar las oportunidades de mejorar la situación actual;
✓ diseñar un nuevo proceso en el cual aparezcan incorporadas aquellas mejoras;
✓ facilitar la comunicación entre las personas intervinientes; y
✓ para difundir de manera clara y concreta informaciones sobre los procesos.

Diseño del Flujograma o diagrama de flujo

Un flujograma o diagrama de flujo consiste en una figura o gráfico que representa una serie de
procesos o un grupo de actividades por medio de símbolos.
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El flujograma se lee de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, con lo que a la hora de
organizar la información se deberá seguir esa línea temporal. Además, las líneas para unir
procesos deben ser verticales y horizontales; nunca se podrán utilizar líneas en diagonal porque,
al cruzarse con otras, llevarán a la confusión.
A lo largo del diagrama de procesos de una empresa se emplean hasta 23 símbolos con diversos
significados: fusión, conexión, preparación… por lo que es de vital importancia familiarizarse con
ellos para abordar mejor la parte de cómo hacer un diagrama de flujo. Los símbolos más
importantes son los siguientes:
▪ La flecha: este símbolo se usa para indicar una conexión entre otros dos símbolos y la
dirección del flujo.
▪ La elipse: señala el inicio o el fin de un flujo. Ten en cuenta que de un símbolo de fin no
puede partir ninguna flecha, y a un símbolo de inicio no llega ninguna.
▪ La caja: indica un proceso determinado, sus funciones y sus actividades. Debe incluir un
verbo de acción para que la interpretación del proceso no quede abierta a la
interpretación.
▪ El rombo: indica, por una parte, una decisión, y por otra, que el flujo va a seguir una
dirección u otra según esa decisión. Debe incluir una pregunta. A un rombo podrán llegar
varias flechas, pero sólo puede salir una: sí o no, o verdadero o falso.

Fuente: https://definicion.mx/wp-content/uploads/2013/09/flujograma.jpg
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4.3. INSTRUMENTOS: CÓDIGO DE ETICA, MANUAL DE INDUCCIÓN, MANUAL DE FUNCIONES,
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Código de Ética.
El código de ética es un documento compuesto por una serie de normas, reglamentos y
valores que han sido establecidos para regular los comportamientos y actitudes de las personas
que forman parte de un mismo contexto, bien sea con respecto a una profesión, organización o
empresa.
Algunas características que conforman un código de ética una organización o empresa son:

• Es elaborado por los miembros del nivel estratégico: consejeros, directores, gerentes.
• Establece el tratamiento de las relaciones corporativas nacionales e internacionales y
demás grupos de interés.
• Determina el impacto de las actividades profesionales y laborales en la sociedad y en el
medio ambiente.
• Destaca la importancia de conocer y fundamentar los valores profesionales y laborales
que han de ser respetados y cumplidos.
• Impone un comportamiento ético, profesional y respetuoso entre todos los trabajadores
y con los actores externos con los que interactúa.
• Pone a conocimiento de todos los trabajadores y colaboradores la importancia y la
obligación de cumplir y respetar el código de ética establecido.
• Estipula y toma en cuenta la responsabilidad social que tiene la organización en la
comunidad.
• Evita los actos de soborno y corrupción.
• Establece que todas las personas que forman parte de la organización tienen los mismos
deberes y derechos. No permite los actos discriminativos de ningún tipo, ni de raza,
religión o cultura.
• Prohíbe la divulgación de contenidos o informaciones importantes y propias de la
organización o empresa.
• Resalta la importancia de realizar un trabajo de calidad y el cumplimiento de los
reglamentos de seguridad y calidad de producción.

El código de Ética es un material que reúne los valores y principios que orientan el trabajo de una
organización, generalmente su redacción contempla las siguientes partes:
▪ Misión, Visión y Valores
▪ Objetivos y prioridades
▪ Orientaciones sobre pautas de comportamiento y condutas
▪ Acciones Generales de Comunicación
▪ Procedimientos y sistemas para la aplicación del Código de Conducta
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Manual Inducción.

El manual de inducción es la guía básica mediante la cual los nuevos empleados pueden conocer
las normas y el comportamiento que la empresa exige de estos. Esta consiste en enseñar a
los empleados a cómo adaptarse a su cargo, instalaciones y entorno laboral
Contenido:
▪ Información general de la empresa. Debemos saber todo aspecto informativo de la
empresa como los deberes que realiza, derechos, políticas e historia.
▪ Inducción de seguridad laboral. Información referente a cómo realizar las labores
previniendo cualquier tipo de accidente laboral.
▪ Información sobre comunicaciones de la empresa. El nuevo empleado o colaborador
debe aprender todo lo que sucede en la empresa, convenios, reglas, nuevas
capacitaciones, transporte, programas de fechas y horarios, entre otros aspectos de
importante dentro de la compañía.
▪ Información sobre los procesos de calidad. Esta información la deben manejar todos los
nuevos ingresos e integrantes de la organización y, se trata de los parámetros que debe
cumplir la empresa en cuanto a la salud, seguridad y, principalmente calidad e higiene si
hablamos del manejo de alimentos, por ejemplo.

Manual de Organización y Funciones.

Es un documento técnico normativo de gestión institucional donde se describe y establece la
función básica, las funciones específicas, las relaciones de autoridad, dependencia y coordinación,
así como los requisitos de los cargos o puestos de trabajo.
Utilidad
1. Determina las funciones específicas de los cargos o puestos de trabajo mediante una
descripción exhaustiva de los mismos, de los flujos de trabajo y sistemas, cuyo cumplimiento
contribuye a lograr que se cumplan los objetivos funcionales de las unidades orgánicas de cada
dependencia, así como las responsabilidades y obligaciones asignadas al cargo o puesto de
trabajo, en concordancia con el marco legal y normativo correspondiente.
2. Establece o completa el organigrama jerárquico-funcional de la organización. Proporciona
información a los directivos y personal sobre sus funciones y ubicación en la estructura orgánica
de la entidad.
3. Ayuda a la simplificación administrativa, proporcionando información sobre las funciones que
les corresponde desempeñar al personal, al ocupar los cargos o puestos de trabajo, que
constituyen acciones de una etapa o paso en el flujo de procedimientos.
4. Facilita el proceso de inducción y adiestramiento del personal nuevo y de orientación al
personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad las funciones y responsabilidades del
cargo o puesto de trabajo al que han sido asignados, así como la aplicación de programas de
capacitación. Finalmente, facilita la función de prevención de riesgos laborales.
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Contenido del Manual de Funciones
• Políticas de contratación, régimen salarial y beneficios
• Políticas de Seguridad y de Calidad
• Código de Ética
• Estructura de la organización
• Organigrama
• Descripción de puestos y funciones

Ejemplo de descripción de funciones por cargo:

NIVEL Presidencia Consejo de Administración

DENOMINACIÓN Presidente

OBJETIVO Asegurar que el Consejo de

Administración conozca y cumpla con
sus funciones, cumpla con la legislación
y las políticas aplicables.

RELACIONES La Fundación es administrada por el

Consejo de Administración con las
facultades que establecen los estatutos
de la Fundación.

FUNCIONES FRECUENCIA

Convoca y preside todas las reuniones de la CA, desarrolla la Mensual

agenda en consulta con el/la Director/a Ejecutivo/a, y facilita la
participación activa de todos los miembros.

Preside la Asamblea General Anual Anual

Asegura que el/la vicepresidente sea informado/a Mensual

adecuadamente sobre temas importantes y pueda asumir el
papel del/a presidente si es necesario.

Actúa como enlace entre el CA y el/la Director/a Ejecutivo/a Permanentemente

Evalúa las actividades y el desempeño de los miembros Anualmente

individuales de la CA. Evalúa las actividades y el desempeño
del/a Director/a Ejecutivo/a

En algunos casos actúa como portavoz principal de la En cada caso

Fundación.

Vota en las sesiones y en caso de empate emite el doble voto Mensualmente

para desempate.

Representa legalmente, conjuntamente con el/la secretario/a, en En cada caso

todos los actos legales, judiciales, administrativos y de cualquier
naturaleza, fuero o jurisdicción en el que la fundación sea parte
legítima, actora, demandada o de cualquier carácter, por
cualquier causa o razón, obligado con ambas firmas a la
Fundación.

Cumple y hace cumplir los dispuesto en los estatutos Permanentemente

Suscribe junto con el/la tesorero/a, los cheques, pagares o En cada caso
letras y otros documentos de crédito y órdenes de pago,
conforme al reglamento que a estos efectos disponga el
Consejo de Administración
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Manual de Procedimientos.
Es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización
de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su
responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios,
autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la
evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que
el trabajo se está realizando o no adecuadamente.

Formato básico:
a) Identificación: Logotipo de la organización. Nombre oficial de la organización.
Denominación y extensión. Lugar y fecha de elaboración. Fecha de aprobación y/o
Número de revisión y fecha. Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o
autorización.
b) Índice o contenido: Relación de los capítulos y páginas correspondientes que
forman parte del documento.
c) Prólogo y/o introducción: Exposición sobre el documento, su contenido, objeto,
áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un
mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
d) Objetivos de los procedimientos: Los objetivos son uniformar y controlar el
cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar
la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoría, la
evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus
jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos
al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
e) Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos: Esfera de acción que
cubren los procedimientos.
f) Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los
procedimientos en cualquiera de sus fases.
g) Políticas o normas de operación: En esta sección se incluyen los criterios o
lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para
facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que
participaban en los procedimientos. Además, deberán contemplarse todas las
normas de operación que precisan las situaciones alternativas que pudiesen
presentarse en la operación de los procedimientos.
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h) Planillas, formulario de impresos: Formas impresas que se utilizan en un
procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como
apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe
hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores
que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar
instructivos para su llenado.

i) Diagramas de flujo: Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las

operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en
donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los
puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita.
Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los
diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual de
procedimientos, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su
comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos
simplificados.

j) Glosario de términos: Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el

contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que
sirven de apoyo para su uso o consulta.

El contenido y desglose de procedimientos del manual se elabora según la actividad de la

organización. Existen diferentes ámbitos en los que se conciben los procedimientos, como, por
ejemplo: Administrativos, Judiciales, Médicos, de Producción, de control de Calidad,
Informáticos, etc.

En el caso de una Fundación algunos de los procedimientos son:

1: INGRESOS FINANCIEROS
2: PAGOS
3: FONDOS PARA GASTOS A RENDIR
4: VIAJES Y TRASLADOS DE TRABAJO
5: COMPRA DE BIENES Y SERVICIOS
6: ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS FIJOS
7: PRESUPUESTOS
8: APORTES DE CONTRAPARTIDA
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Ejemplo de descripción de procedimiento:
PROCEDIMIENTO SUPERVISOR: TESORERO/A
FUNDAMETAL

Título 1: INGRESOS FINANCIEROS

Propósito Definir los procedimientos para los ingresos

FINANCIEROS de la Fundación y de sus proyectos.

Alcance Todo ingreso financiero, en efectivo u otro medio de

pago.

Referencia Reglamentos de la Fundación. Acuerdos y Contratos

firmados con terceros. Donaciones, premios y
convocatorias.

REGLAMENTO BÁSICO

Información relacionada • Para cada donante, la Fundación, llevará información

financiera y contable de manera separada e
independiente con el fin de poder relacionar dicha
información financiera con la información sobre el
desempeño del proyecto respectivo.
• Los Planes Operativos y los Planes Financieros,
serán los documentos básicos para la elaboración del
Calendario de Pagos y para la programación de
compras, contrataciones y sub contratos con otras
organizaciones.
• Contabilidad mantendrá archivos completos de
documentación de respaldo de todas las operaciones
a fin de identificar la fuente de financiación y la
aplicación de los fondos de cada proyecto.
Ciclo de Ingresos • El/la Gerente/Coordinador de Proyectos, el/la
Coordinador de Servicios, el/la Director/a Ejecutivo/a,
el Encargado Administrativo y la Asistencia de
Dirección, velarán por el cumplimiento del tiempo de
ejecución de cada proyecto y coordinarán sus
acciones a fin de lograr acortar todo lo posible el
período de tiempo durante el cual los fondos
proveídos por las agencias donantes permanezcan
en las cuentas bancarias de la Fundación sin ser
utilizados.
• No se retendrán fondos innecesariamente. Esta
directiva deberá tenerse en cuenta al elaborar los
Planes Financieros y el Calendario de Pagos.
Cuentas Bancarias • La Fundación opera con una cuenta corriente en
guaraníes que será utilizada exclusivamente para
efectuar pagos en territorio nacional en moneda local
tanto a funcionarios, proveedores y colaboradores
según presupuestos anuales y Planes Financieros
aprobados.
• Se habilita una cuenta de ahorros en moneda
extranjera para la recepción de fondos de cada
convenio/contrato de donantes del exterior.
Pedido de Fondos • En base al Informe Financiero mensual y a la
proyección de gastos de cada proyecto, la Dirección
Ejecutiva confeccionará mensualmente un borrador
de Pedido de Reposición o Adelanto de Fondos para
cada agencia financiadora.
• El Pedido de Reposición o Adelanto de Fondos de
cada proyecto será presentado al Gerente y/o
Coordinador de Proyecto para su revisión y ajuste,
teniendo en cuenta su Plan Operativo e
informaciones complementarias
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• Con la supervisión y ajuste del Gerente y/o
Coordinador del Proyecto el/la directora Ejecutivo/a
confeccionará los pedidos definitivos de fondos a
cada agencia
• Antes de ser remitido a la agencia, el pedido deberá
estar aprobado por el Consejo de Administración.
Ingresos monetarios • Los ingresos monetarios generados en los eventos
generados por eventos de recaudación y/o colecta pública, serán registrados
de recaudación manteniendo registros separados para ingresos de
los diferentes proyectos y serán utilizados en los
programas gratuitos y/o campañas de educación y
concientización, según propuesta y planificación de la
Dirección Ejecutiva y previa aprobación del Consejo
de Administración.

Ejemplo 2:
Flujograma
 Monseñor Bogarín 284
esq. J. Eulogio Estigarribia
Asunción - Paraguay
(021) 605 650
educom@ucom.edu.py
www.ucom.edu.py

Fuente: https://sites.google.com/site/telecoprd/manual-procedimientos-de-la-calidad
 Monseñor Bogarín 284
esq. J. Eulogio Estigarribia
Asunción - Paraguay
(021) 605 650
educom@ucom.edu.py
www.ucom.edu.py
Bibliografía
• Chiavenato, Idalberto. Administración. Ediciones Mc. Graw Hill – 3ª Edición, 2000.
• Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos: El capital humano de las
organizaciones. Ediciones Mc. Graw Hill – 9ª Edición, 2011.
• Fred R., David. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Prentice Hall. 11ª Edición,
2008.
• Gerry Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. 7ª Edición,
Pearson Prentice Hall. Madrid 2006.
• Robbins, Stephen / Coulter, Mary. Administración. Ediciones Prentice Hall. 6ª Edición,
2000.
• Stoner, J., ADMINISTRACION. Ediciones Prentice Hall. Sexta edición, 1996
• Simon L. Dolan, Ramón Valle Cabrera, Susan E. Jackson y Randall S. Schuler. LA GESTIÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS. Mc. Graw Hill /Interamericana de España, S. A. U. 3ª
Edición, 2007.

Págs. Web
https://www.aiteco.com/manual-de-funciones/
https://www.bizneo.com/blog/organigrama-de-una-empresa/
https://www.crehana.com/blog/negocios/como-hacer-un-organigrama/
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/flujograma-de-una-empresa/
https://www.definicionabc.com/general/flujograma.php
https://www.todamateria.com/codigo-de-etica/
https://www.euroinnova.co/blog/que-es-un-manual-de-induccion