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DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

UNIDAD 3: DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR, TIPOS DE JERARQUÍAS

Prof. Norah Giménez Duarte

Presentación:
En esta unidad analizaremos el Diseño del sistema decisor y tipos de jerarquía
✓ Centralización y Descentralización del poder en la organización
✓ Estructuras simples, profesionales y divisionales
✓ El poder en organizaciones horizontales.
✓ El poder en organizaciones verticales
✓ El poder en la sociocracia
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1. DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR: TIPOS DE JERARQUÍA

Antes de iniciar la unidad, definamos algunos conceptos.

¿Qué es y que implica la toma de decisiones?

Una decisión es una elección.

El proceso de toma de decisiones consiste en ocho etapas:

a) Identificación del problema,

b) identificación de los criterios de decisión,
c) ponderación de criterios,
d) desarrollo de alternativas,
e) análisis de alternativas,
f) selección de una alternativa,
g) implementación de la alternativa y
h) evaluación de la efectividad de la decisión.

Jerarquía

Del griego hieros (orden), se define como jerarquía a la forma de organización que ordena a

personas, cosas, animales o plantas de una misma clase. La jerarquía puede ser de orden
ascendente o descendente, oficio, poder, autoridad, categoría, clase social, entre otros. Puede
decirse que es un criterio de clasificación, de modo que cada elemento puede estar por encima o
por debajo de otro elemento dependiendo de su ubicación.

En la organización, se emplea la jerarquía para demostrar una cadena de mando, donde es en

orden descendente desde los altos mandos. La forma clásica de jerarquía se representa por una
pirámide, donde el tope es la máxima autoridad.

Funciones de la Jerarquía:

• Mejor control en organizaciones grandes, tales como de extensión nacional e

internacional.
• Estructuración de autoridades para evitar confusiones y obtener una mejor eficiencia y
productividad.
• La ayuda, información o cualquier otro mensaje que quiera transmitirse sea más fácil de
comprender.

Tipos de Jerarquía:

• Jerarquía en la naturaleza: es el orden de dominación más frecuente del reino animal. Las
estructuras jerárquicas en los animales dependen de su poder y fuerza, estos se organizan
en la llamada cadena alimenticia, donde el más pequeño e inofensivo pertenece a la base
y el más grande y peligroso en el tope.
• Jerarquía social: se refiere al orden establecido por las clases sociales. El más pobre en la
base y el más pudiente o privilegiado en el tope.
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• Jerarquía normativa: en este tipo de jerarquía se impone la subordinación de los grados
inferiores, obedeciendo las disposiciones o restricciones de los que se encuentran más
alto. Ejemplo de esto son los Sistemas de gobierno.
• Jerarquía en la organización: es utilizado en la designación de tareas de origen
empresarial, donde la autoridad es delegada a otros subordinados gestores para con los
trabajadores no gestores, esto es conocido como cadena de mando.

Importancia de la Jerarquía:

La jerarquía es importante debido a la simple razón de que colocan todo en su correcto lugar.
Ponen en un orden específico, claro y preciso que se acepta generalmente. Las empresas,
organizaciones, servicios, gobiernos y demás organismos tienen esta estructura porque permite
una mejor gestión de sus actividades.

Delegación

La forma en que se distribuirá la autoridad formal dentro de la estructura de la organización es

una decisión clave para organizar. Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal (poder
legítimo) y la responsabilidad para desempeñar actividades específicas. Los gerentes deben
delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia, pues no
existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que
ocurre en la organización.

Para delegar en forma eficiente se debe cumplir con los siguientes requisitos:

• asignación concreta de tareas

• definición del alcance de la tarea
• capacitación del personal
• información oportuna y suficiente
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1.1. LA CENTRALIZACIÓN Y LA DESCENTRALIZACIÓN

Los conceptos de centralización y descentralización han sido discutidos desde que se empezó a
estudiar a las organizaciones, Mintzberg 1 analiza este concepto en función del poder de las
decisiones tomadas en las organizaciones.

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización, en

manos de una persona, llama a la estructura centralizada; en la medida que el poder está disperso
entre mucha gente, llama a la estructura descentralizada.

Los gerentes toman, constantemente, la decisión de delegar, pues es parte permanente del
proceso de delegar. Por otra parte, los mandos superiores toman decisiones generales sobre
cuánta delegación quieren que exista, en general, en toda la estructura de la organización. Estas
decisiones son, de hecho, decisiones para planificar las actividades que se requieren para
organizar. La medida de la autoridad formal que los gerentes delegan en toda la organización
sigue un continuo que va de la descentralización a la centralización.

En una organización relativamente descentralizada, es bastante la cantidad de autoridad y de

responsabilidad que se transmiten a la jerarquía de la organización, en sentido descendente. En
una organización relativamente centralizada, es bastante la cantidad de autoridad y de
responsabilidad que se retienen en la cúspide de la jerarquía.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

La descentralización tiene las mismas ventajas que la delegación: proporcionar alivio a la alta
dirección; decisiones que suelen ser mejores porque se toman en puntos más cercanos al campo
de acción; mejor capacitación, moral e iniciativa en los niveles inferiores; y más flexibilidad y
velocidad para tomar decisiones en ambientes que cambian con rapidez. Estas ventajas son tan
atractivas que resulta tentador suponer que la descentralización es "buena" y la centralización
"mala". Sin embargo, una descentralización total, sin coordinación ni liderazgo en la cima, es
evidentemente indeseable.

DESCENTRALIZACIÓN

Ventajas de la descentralización:

• Cercanía del mercado. El hecho de que una misma persona siga las cuentas reciba los
pagos y maneje la cobranza y las renovaciones ofrece al cliente un servicio más personal.
• Conocimiento de lo local. Aceptación y conocimiento del cliente. Los empleados locales
también deben contar con buen conocimiento de las necesidades de los clientes, en razón

1Henry Mintzberg, profesor académico canadiense, autor de varias obras entre ellas “La
estructuración de las organizaciones” (1979).
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de las tendencias económicas locales. Quienes tomas decisiones tienen más información
sobre la situación.
• Los ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez.
• La mayor participación en el proceso decisorio ayuda a la motivación y mantiene alta la
moral entre los administradores intermedios.
• Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios.
• Comodidad de los distribuidores. Los distribuidores también se sienten más cómodos
realizando negocios con la persona que estará dándole servicio a los clientes del
distribuidor.

Desventajas de la Descentralización:

• Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos

involucrados
• Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores
intermedios.
• Las políticas y procedimientos pueden variar mucho en los diversos departamentos.

CENTRALIZACIÓN

Ventajas de centralizar:

• Las decisiones son tomadas por Administradores que poseen una visión global de la
empresa.
• Quienes toman decisiones en las altas posiciones están mejor entrenados que quienes
están en los niveles inferiores
• Las decisiones tomadas son coherentes con los objetivos empresariales
• Elimina la duplicidad de esfuerzos de quienes toman decisiones y reduce los costos de
operación.
• Las habilidades, el talento y la tecnología especializados, en ocasiones, no son asequibles
ni prácticos tratándose de locales múltiples.
• Los locales descentralizados suelen significar un incremento de gastos fijos y de personal.
La coordinación de productos, dinero y control también elevan el costo de los locales
descentralizados.

Desventajas de la Centralización:

• Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos de los hechos y las circunstancias.
• Quienes toman decisiones en la cúpula tienen poco contacto con las personas y
situaciones involucradas.
• No existe una efectiva comunicación para una adecuada toma de decisiones por ello los
costos son muy altos
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Los avances recientes de la tecnología de la comunicación facilitan el movimiento de dinero, la
información de créditos, el transporte y el procesamiento de datos desde un local central. Cuando
los gerentes de muchas organizaciones consideren la posibilidad de una mayor descentralización,
la pregunta importante no sería si una organización se debe descentralizar, sino en qué medida.

RETOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

El cambio a la descentralización no deja de tener sus retos. El aumento de la autoridad individual

a nivel de tienda requiere mayor capacitación de los gerentes. La descentralización suele implicar
la contratación de más personal.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización sólo sirve en la medida que ayuda a los miembros de la organización a

alcanzar sus objetivos. Para determinar la cantidad de descentralización conveniente para una
organización, por regla general, se consideran los siguientes factores:

• Las influencias del ambiente, por ejemplo, las características del mercado, las presiones
de la competencia y la disponibilidad de materiales.
• El tamaño de la organización y su ritmo de crecimiento.
• Otras características de la organización, como los costos de ciertas decisiones, las
preferencias de la alta dirección, la cultura de la organización y las capacidades de los
gerentes de los niveles inferiores.
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2. ESTRUCTURAS SIMPLES, PROFESIONALES Y DIVISIONALES

En la Unidad anterior vimos que el diseño organizacional es un proceso en el cual se elige la

estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización basados en la división
del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación entre las áreas.

Ahora veremos como la estructura de la organización es el sistema utilizado para definir la

jerarquía dentro de la misma. De una manera muy simple, se puede dividir en una parte operativa,
técnica y estratégica. La estructura de la organización define los roles y funciones. El propósito
fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

Para Henry Mintzberg: "Una organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus
componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros”. Según el
célebre autor de "La estructuración de las organizaciones" (1979) y "Diseño de las organizaciones
efectivas" (2000), las características de las organizaciones permiten clasificarlas dentro de
agrupamientos naturales o configuraciones.

Es así como elabora cinco configuraciones ideales que se constituyen como una tipología de
formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de estructura
organizativa. Y añade: "no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración,
pero a algunas les falta realmente poco". Mintzberg sostiene que las organizaciones son atraídas
por una de las configuraciones en busca de una armonía estructural interna.

La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia
un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de

agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la
organización funciona mal, no logra armonía natural.

Derivación de las Configuraciones

Así como habíamos visto en la Unidad 1, al hablar del núcleo de la organización, se plantean cinco
componentes básicos:

• Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio
origen a la organización.

• Núcleo o Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan los trabajos
medulares o básicos de la organización.

• Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.

• Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento
formal y al control del trabajo.

• Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.

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2.1 ESTRUCTURA SIMPLE

La coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Pocos

administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior.
Generalmente formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan
el trabajo básico. La más común: organización del pequeño empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos
están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo. Hay poca necesidad de
analistas asesores.
Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.

2.2 ESTRUCTURA PROFESIONAL (BUROCRACIA PROFESIONAL)

La coordinación se realiza a través del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan
profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo.
La estructura y línea media no soy muy elaborados. Se apoya en la estandarización de
conocimientos y habilidades, más que en procesos. Se depende de profesionales bien
entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes
los seleccionan y adiestran. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan
en forma independiente.

Una estructura profesional cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con
el adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir,
profesionales, quienes asumen un control significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza
burocrática de esta configuración radica en el empleo de normas que predeterminan lo que
se debe hacer al interior de la organización. En la estructura profesional las normas surgen
fuera de su propia estructura, especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a
los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales Como ejemplos podemos
nombrar a las universidades, los hospitales, los centros escolares, las empresas de
contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan con profesionales que tienen las
habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios normalizados.

Es más efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.

Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y

eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para innovar, sino para
perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.

2.3 ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

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La coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades
de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

Una estructura divisionalizada son una serie de entidades más bien independientes que se
encuentran unidas por una administración suelta. A diferencia de la estructura profesional, las
divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los profesionales).

No es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.

Por qué se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la
creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice
la autonomía de operación en cada negocio. Divisionalización no significa descentralización.
Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La
divisionalización se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los
administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la
divisionalizacion va acompañada de un alto grado de centralización.

Existe un control de la administración superior sobre las divisiones: supervisión directa y medición
del desempeño.

2.4 BUROCRACIA MECANICA

Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo.

Elabora su administración. Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de
estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad
informal. Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para
solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalización. Son
estructuras, por lo general, centralizadas verticalmente, con la autoridad formal concentrada en
la cúspide. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integración
vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente). Mas común en empresas
grandes, maduras y con sistemas de producción masivos. En general, empresas controladas
externamente. Algunos de sus inconvenientes son: trabajo repetitivo y obsesión por el control.

2.5 ADHOCRACIA

Del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a cualquier estructura
altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. Se
trata de una organización descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios
coordinados, capaces de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos integradores y con
una estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de la alta
tecnología.

La adhocracia está teniendo sus mayores representantes entre las empresas pequeñas, que
están comenzando su carrera y que busca emprender en el mundo de los negocios. Sin
embargo, esta es una de las estructuras organizacionales que las grandes empresas están
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empezando a implementar. Es poco convencional rompe con las reglas típicas de los
organigramas empresariales, que dejan de ser verticales para pasar a una estructura lineal, en
red, como si de neuronas conectadas se trataran, donde todos los individuos tienen igualdad de
opinión y decisión.
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3. EL PODER

El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás. El poder puede estar presente en
cualquier relación. En las organizaciones, los gerentes ejercen poder. En la Unidad 1 vimos que la
administración era el proceso para dar forma -es decir, para influir en- a lo que hacen las personas
en las organizaciones. No obstante, los gerentes no son los únicos que pueden ejercer influencia
dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes.
Además, vimos también que existen muchos tipos de grupos de interés ajenos a la organización
que pueden influir en los gerentes y los empleados. Por tanto, cuando se trata de poder, cualquier
organización -como cualquier relación- es un sistema abierto.

FUENTES DE PODER

El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de la organización.
Estos aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humanas. En
una organización, cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles.

El poder para recompensar se fundamenta en una persona (el influyente) que tiene la capacidad
para recompensar a otra persona (el influido) por cumplir órdenes o alcanzar los resultados
requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los
empleados.

El poder coercitivo se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir
con los requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde
recibir una reprimenda hasta perder el empleo.

El poder legítimo (autoridad formal) se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el
influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos límites. Asimismo, implica que el
influido tiene la obligación de aceptar este poder.

El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables es un ejemplo de

poder legítimo "descendente". El vigilante de una planta puede tener autoridad "ascendente" y
requerir que incluso el presidente de la compañía presente un documento de identificación antes
de que se le conceda permiso para entrar a un local.

El poder experto se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia
relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando seguimos las instrucciones
del médico, estamos reconociendo el poder de un experto.

El poder referente, que puede recaer en una persona o un grupo, se basa en el deseo del influido
de identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes conscientes y populares
gozarán de poder referente si los empleados tienen motivo para emular sus costumbres
laborales. El poder referente también opera a nivel de compañeros; en las juntas de
departamento, los compañeros con carisma podrían hacer que sus puntos de vista nos resulten
atractivos.
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ASPECTOS CULTURALES DEL PODER

El concepto del poder entraña la forma en que las personas quieren ver las relaciones entre unos
y otros. Cabe esperar que, en el mundo, existan diferentes experiencias, tradiciones y costumbres
en cuanto al poder dentro de las relaciones humanas. En algunos países, por ejemplo, la cultura
respalda la idea de que, en las organizaciones, el poder debe estar distribuido en forma
asimétrica. Italia, Francia, Japón, India y Brasil se cuentan entre los países donde se considera que
las personas que detentan el poder son superiores; como se supone que los superiores son otra
clase de personas, la idea es que las personas que detentan el poder se deben ver lo más
poderosas posible. En Estados Unidos, el poder ha sido tema de gran interés, incluso de opiniones
encontradas, desde hace mucho tiempo. Para entender la actitud que una cultura particular
asume ante el poder, es conveniente entender las circunstancias históricas en las que ha
evolucionado dicha cultura. Por tanto, en este sentido, entender la diversidad cultural va de la
mano con una comprensión de las organizaciones y la administración.

AUTORIDAD

La autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal es poder legítimo. Sin
embargo, con frecuencia, el término se usa en un sentido más amplio cuando se habla de otros
tipos de poder. Cuando se dice que alguien es "una autoridad" en cierto campo, se quiere decir
que la persona sabe mucho sobre el tema y, por tanto, tiene poder de experto. Cuando
escuchamos que un presunto delincuente ha sido aprehendido por "las autoridades", pensamos
en quienes detentan el poder legítimo del gobierno para mantener el orden civil. Si el delincuente
recibe una sentencia, el juez tiene la "autoridad" o el poder coercitivo de dictaminar el castigo.
La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administración de las
organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por
ejercer influencia son legítimos. Las personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son
percibidos como entes que tienen el derecho de hacerlo, dentro de límites reconocidos. Se trata
de un derecho que emana de su puesto formal en una organización. La base de la autoridad
formal ha sido tema de constantes debates en la sociedad estadounidense. Además, ésta se debe
analizar, a la luz de lo que podría salir mal como resultado del ejercicio de la autoridad.

La autoridad se distribuye en las organizaciones como lineal, de staff y funcional. Los puestos de
línea se pueden definir como aquellos que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas
de la organización. Los puestos staff ofrecen la asesoría y los servicios de expertos a los de línea.
La autoridad funcional es un tipo de autoridad del staff que, en ciertos casos, se combina con la
autoridad de línea.
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3.1 El poder en organizaciones horizontales. El poder en organizaciones verticales

LÍDERES TRADICIONALES / Org. Verticales LÍDERES COLABORATIVOS / Org. Horizontales

Creen que el poder proviene de su posición de

Creen que el poder es mayor en equipo.
autoridad.

No escuchan las sugerencias e ideas de su

Alientan las sugerencias e ideas de su equipo.
grupo de trabajo.

Entregan la solución aprobada a su grupo de Facilitan el brainstorming con su equipo para

trabajo. generar soluciones.

Se atan a sus roles y responsabilidades Permiten nuevos roles y responsabilidades

especificas. para evolucionar y alcanzar el bien común

Buscan las causas encubiertas en la raíz de los

“Apagan fuegos” y se enfocan en los síntomas.
inconvenientes.

Evalúan el rendimiento del grupo de trabajo en Brindan feedback permanente para seguir
función a políticas fijas. aprendiendo en equipo.

Fuente: Diferencias entre un Líder Tradicional y un Líder Colaborativo, Collaborative Lead Training CO.
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3.2 EL PODER EN LA SOCIOCRACIA

La sociocracia se refiere a un modo de toma de decisiones y de gobierno, que permite a una

organización, cualquiera sea su tamaño —desde una familia a un país— de comportarse como un
organismo vivo, y de auto-organizarse y auto-corregirse. Su fundamento moderno se basa en las
teorías sistémicas. El objetivo más importante es el de desarrollar la coparticipación y
corresponsabilidad de los actores, otorgando poder a la inteligencia colectiva al servicio del éxito
de la organización.

Origen del término

Su nombre se deriva del latín, socius significa socio, y cratia se refiere a la clase gobernante.

Originalmente fue concebida por Kees Boeke, un educador y pacifista holandés, para la reforma
de la educación con un sistema más participativo de los alumnos, creando la primera estructura
organizacional sociocrática en un colegio. Sus orígenes se remontan al filósofo francés Auguste
Comte (1798-1857), quien sugirió aplicar los principios científicos a la sociedad.

Aunque fue en los años 70s, Gerard Endengurg un emprendedor holandés, quien desarrolló más
sus ideas para su empresa creando los primeros principios y prácticas de la moderna sociocracia.
Creó el centro sociocrático en Holanda y gestionó su empresa basada en estos avances.

Actualmente además hay otras dos corrientes que recogen las ideas sociocráticas: la Holocracia
y la Sociocracia 3.0.

Qué es la sociocracia

Como modelo de gobernanza dinámica, se sustenta en los siguientes pilares para construir
nuestras organizaciones, tal y como los definió G. Endenburg en el método de los círculos
sociocráticos:

• Círculos: La unidad básica de estructura de la organización. Cada círculo está formado por
grupos de personas o equipos, que se organizan siendo equivalentes entre ellos para la
toma de decisiones sobre un dominio concreto, en un área bien definida de trabajo.
Tienen por tanto la autoridad, y la responsabilidad para ese dominio. Deciden además
sobre la pertenencia al círculo de sus propios miembros.

• Doble enlace: Para asegurarse que los círculos, los grupos de personas, están alineados y
se escuchan todas las voces, se enlazan los círculos, con personas que van de un círculo a
las reuniones de gobernanza de otro. El doble enlace es porque se realiza en ambas
direcciones, desde los dos círculos. Esto busca la equivalencia a nivel organizativo.

• Decisiones por Consentimiento: Tanto la creación de acuerdos de trabajo como las

acciones y las responsabilidades son decididas por consentimiento. El consentimiento
hace que se tome una decisión cuando NO hay objeciones para no tomarla. Ampliamos
nuestro rango de decisión, desde la preferencia a la tolerancia, y nos aseguramos de que
se tienen en cuenta todas las voces.
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• Elecciones sin candidato por consentimiento: No hay voluntarios para los puestos o roles,
no hay decisiones unilaterales ni mayorías. Cada grupo elige a las personas que
desempeñan los roles por consentimiento, con un proceso de elección que da la voz a
todas las posibilidades.

La organización se define por tanto por una jerarquía de círculos, unidos por doble enlace y
manteniendo la equivalencia interna entre las personas, con una definición clara de objetivos y
modo de funcionamiento interno.

Cómo funciona la sociocracia

La sociocracia nos va a permitir construir una organización desde los valores de equivalencia,
efectividad y transparencia. No es algo que "implantemos" en una organización, si no que
debemos aprender a utilizarla. Dispone de muchas herramientas que iremos ampliando:

• Las rondas: Para facilitar que cada voz importe, en las reuniones se utilizan rondas para
participar. Siempre sabes que tendrás el momento de que se escuche tu voz, y de escuchar
todas.

• La gestión de las reuniones: Especialmente las reuniones de gobernanza de los círculos,

las reuniones se facilitan y se trabajan con una agenda clara para conseguir efectividad y
eficiencia.

• La facilitación: Todas las reuniones y procesos son facilitados, generalmente por un rol de
"Facilitador" en cada círculo (elegido por consentimiento, obviamente)

• La creación de propuestas: Es fundamental que las cuestiones sobre las que tomamos
decisiones estén muy claras, y sean compartidas. Se crean las propuestas incluyendo el
máximo feedback necesario.

• Las políticas o acuerdos: Todos los acuerdos son escritos y compartidos, para asegurar la
transparencia y claridad sobre los funcionamientos de la organización.

• "Suficientemente bueno por ahora, suficientemente seguro para probar": Un principio

general para la toma de decisiones, que a los "agilistas" nos recuerda a la aproximación
iterativa e incremental.

• Toma de decisiones por consentimiento: Tan fundamental como es la idea de

consentimiento, debemos aprender a facilitar este proceso, para que la toma de
decisiones sea efectiva y rápida.

Impacto en la organización de la sociocracia

¿Cuántas veces nos quejamos de demasiadas reuniones? Una de las ventajas es el foco en
la eficacia y eficiencia de las mismas. Siempre con una agenda clara, y bien facilitadas, se
convierten en verdaderas oportunidades para que todas las personas puedan aportar.

Sin duda una de las claves actuales en las organizaciones modernas es la capacidad de adaptación:
La gobernanza dinámica crea organizaciones que se adaptan al contexto, y se
adaptan gestionando las tensiones. Una tensión es la diferencia que alguien percibe entre lo que
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debería ser y la realidad. Las tensiones se gestionan en el círculo con el dominio adecuado, en
una reunión de gobernanza. Atender una tensión, supone tomar una decisión sobre qué hacer
con ella: generar una política o acuerdo, cambios en la estructura (nuevos círculos o roles), tomar
alguna acción o ignorarla.

¿Qué significaría que todas las voces importen?

Por ejemplo, en una organización habrá personas atendiendo al mercado, y generan tensiones
adaptativas al mismo, buscando la eficacia en el servicio al cliente. Otras personas, prestan más
atención a la producción o situación interna de la gente, y generan tensiones para mejorar la
eficiencia, e identifican los posibles conflictos internos, relacionados con la sostenibilidad de la
organización. Debemos escuchar todas las voces, y alinearlas con la estrategia de la empresa.

Las decisiones por consentimiento

Sin duda una de las claves más transformadoras es la toma de decisiones por consentimiento.
Consentir es más poderoso que decidir por mayoría, porque no habrá nadie en contra. Consentir
es más rápido que el consenso, porque tenemos un rango de decisiones más amplio sobre el que
podemos trabajar.

Tomamos las decisiones por consentimiento cuándo lo hacemos a falta de objeciones (razones
en contra) para no hacerlo. Cuando en una propuesta nadie tiene objeciones razonables, significa
que todos entendemos que es suficientemente buena por ahora y suficientemente segura para
probar. Que no puedo aportar nada para mejorarla o evitar algún supuesto daño de la misma.

Y sobre todo, indica que hemos oído todas las voces respecto a esa decisión. Que hemos
incorporado todas las objeciones que han construido una decisión mejor. Las decisiones por
consentimiento hacen equivalente a cada miembro de un equipo, enseña a responsabilizarse.
 Monseñor Bogarín 284
esq. J. Eulogio Estigarribia
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Bibliografía
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Pág. web
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Mintzberg Henry. (2003, marzo 11). Diseño organizacional de Henry Mintzberg. Recuperado de
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https://www.sociocracyforall.org/es/que-es-sociocracia/