República Bolivariana de Venezuela

Universidad Católica Santa Rosa

Facultad de Derecho
Catedra Sociología jurídica

Mecanismo de control

Profesora: Lilibeth Briceño Integrantes:

Parra máximo CI.V-16.903701
Aarón López CI.V-29.887129
Yenicer Bruscamente CI.V- 30.224870
Yeraldine santana CI.V- 29-504884
 INTRODUCCIÓN
A medida que la tecnología avanza y las demandas en el mercado son cada vez más
exigentes, las organizaciones deben tener la habilidad para adaptarse al entorno de
manera que puedan integrarse a las transformaciones.
Es por esta situación que las organizaciones tienen (a veces de manera
consciente, otras inconscientes), “Mecanismos de Control” que le permiten
administrar, dirigir e influir en el comportamiento del personal. Estos
mecanismos permiten que el personal trabaje por los objetivos de la empresa o bien,
que se adapte a una forma de trabajo establecida.
Es así como los incentivos, la cultura organizacional, formas de actuación y el
liderazgo, son elementos que motivan y/o establecen ciertos comportamientos que
permitirán la coordinación de acciones para eficientar los resultados.
Finalmente, aun cuando los mecanismos de control varían con el tiempo y de
acuerdo al contexto social, no se puede negar que su aplicación impacta de
manera directa en el desarrollo y los resultados de la organización.
DESARROLLO.
1. PREMIOS, INCENTIVOS, SANCIONES Y VIGILANCIA.
Antecedentes
Determinar la estructura de incentivos que las organizaciones deben utilizar
no es tarea fácil. Algunas empresas otorgan premios por desempeño individual o
grupal, mientras otras lo hacen por otros factores como la antigüedad.
El uso de premios e incentivos parte de la premisa de que se proporciona algo, para
que la persona exhiba cierta conducta deseada.
Debemos reconocer algunos hechos importantes respecto al uso de premios e
incentivos:

 En la actualidad, existe un énfasis mayor en el salario variable (la paga que

cambia dependiendo del desempeño del individuo, su grupo de trabajo u
organización), y una pérdida de la importancia del pago basado en las horas
de trabajo o en la antigüedad.

 Las prácticas de retribución varían entre organizaciones y entre culturas.

 Hay compañías y países en los que la paga es el mecanismo fundamental para

controlar y dirigir la conducta; mientras otras le restan importancia, y el
reconocimiento son más de carácter simbólico que económico.
Determinantes del pago y los sistemas de pago en las organizaciones.
Existen varios factores que determinan el pago en las organizaciones.
Ejemplo, los salarios están menos diferenciados en ambientes
sindicalizados.
También hay efectos considerables del género, la raza, el grado de jerarquía
organizacional y el poder, en la determinación del salario.
Las investigaciones han demostrado que el pago de incentivos por
productividad es más factible donde ésta puede evaluarse mejor con
herramientas establecidas, en contextos en los que existe menos
incertidumbre, y los valores sociales enfatizan la productividad. Evidencias sobre los
efectos de los incentivos. Los planes de incentivos hacen más que sólo motivar el
esfuerzo, también indican a la gente qué es lo que se valora en la organización. Sin
embargo, en ocasiones los incentivos pueden no funcionar, cuando las tareas tienen
suficiente motivación intrínseca para que los premios no sean necesarios y cuando la
tarea es de gran complejidad. En organizaciones en las que el trabajo en equipo y la
cooperación son importantes, los premios individuales reducen la motivación para
cooperar. Supervisión y Vigilancia.
Para premiar o sancionar la conducta o los resultados, es indispensable ser
capaz de evaluarlos. El desarrollo de la supervisión electrónica ha fomentado la
supervisión de la conducta y no de los resultados, lo cual genera estrés, y
sentimientos de que la cantidad de trabajo es más importante que su calidad.
Sanciones.
Existen dos estrategias de control en situaciones de desempeño deficiente:
a) utilizar un enfoque judicial que se centra en aplicar castigos para evitar que esta
conducta se repita, y
b) un enfoque de resolución de problemas, que es más cooperativo y menos
castigador.
Debemos recordar que la manera en que los gerentes tratan a los empleados
que se desempeñan mal, transmite una señal acerca de la cultura de una
organización.
Ante lo expuesto surge la duda de porqué si en la actualidad existe interés por
fomentar el compromiso, el trabajo en equipo y la delegación, se sigue
presentando un aumento en la supervisión y en el uso de incentivos que no
producen los efectos deseados. Consideramos que una posible explicación es sus
efectos en quienes administran las prácticas, ya que les genera una
sensación de control y les confiere un nivel mayor de participación y
responsabilidad.
2. COMPROMISOS Y PROCESOS DE SOCIALIZACIÓN
El compromiso se basa en el modelo de racionalización del comportamiento: si un
individuo puede ser inducido a hacer algo y no es posible atribuir esta
conducta a cierta fuerza externa poderosa, como un premio o una sanción, la
persona se comprometerá más con el acto y sus implicaciones en otras actitudes y
conducta.
En consecuencia, los procesos de compromiso generan un cambio
fundamental en las percepciones y las actitudes, y en ese sentido, el
compromiso representa una forma de control interno que no necesita
depender tanto de la vigilancia continua y los premios. Por tanto, el
compromiso es un medio más eficiente y eficaz de coordinar y manejar el
comportamiento.
El compromiso surge en condiciones de decisión o voluntad, carácter público y
explícito, las organizaciones consideran el compromiso como un atributo
deseable y vinculan el compromiso con una variedad de comportamientos en
el trabajo, incluidos la rotación voluntaria y el desempeño de los empleados.
La socialización es el medio sistemático por el cual las compañías introducen a los
nuevos empleados a su cultura. Pascale identificó los siguientes pasos que
constituyen el proceso de socialización:

1.Una selección cuidadosa de los candidatos en el nivel de ingreso.

2.Experiencias que inducen a la humildad en los primeros meses del empleo
que desplazan los antiguos hábitos conductas e identidad social del
individuo.
3.Capacitación exhaustiva mediante la exposición en el campo de las
operaciones de las organizaciones y a individuos que ejemplifican sus
valores
4.Los sistemas que miden los resultados de operación y premian el
desempeño individual deberán ser integrales, congruentes y triangulares en especial
en los aspectos del negocio que se relacionan con el éxito competitivo y los valores
corporativos.
5.Adhesión estricta a los valores centrales de la organización
6.Crear folklore de refuerzo, anécdotas y leyendas que validen la cultura de
la organización y sus metas, y que interpreten la historia de manera
congruente con sus valores.
Van Maanen y Schein propusieron seis tácticas de socialización:
1.Lo colectivo contra lo individual
2.Lo formal contra lo informal
3.Lo secuencial contra lo aleatorio
4.Lo permanente contra lo variable
5.Lo serial contra lo disyuntivo
6.Investidura contra despojo de investidura
3. CULTURA ORGANIZACIONAL.
Antes de hablar de cultura organizacional se debe definir lo que es cultura.
Cultura es un cuerpo de tradición aprendido que rige lo que uno necesita
saber, pensar y sentir para cumplir con las normas a fin de convertirse en
miembro. Cuando se aplica a las organizaciones, la cultura por lo general se
considera como las reglas compartidas que rigen los aspecto cognoscitivos y afectivos
de los miembros de una organización, y los medios por los cuales se moldean y
expresan.

O ́Reilly y Chatman observaron que había cuatro mecanismos mediante los

cuales las organizaciones intentaban manejar su cultura

.
El primer mecanismo consiste en los sistemas de participación
en la toma de decisiones, característica común de las organizaciones de trabajo de
alto compromiso, que generan en las personas la sensación de estar eligiendo. Los
gerentes en las organizaciones transmiten mensajes respecto de lo que es importante,
a través de lo que hablan. Por lo tanto, el
lenguaje, los símbolos y los rituales son importantes para crear y mantener la cultura.
Las culturas se crean mediante información social compartida (influencia
social de la información). Cuando la gente ingresa en una organización, a menudo se
siente insegura respecto de cuáles son las reglas del juego. Si se ven expuestos a
información social consistente acerca de las expectativas de comportamiento, es
probable que se ajusten a tales expectativas, las organizaciones influyen en el
comportamiento por medio de los sistemas de premios, aunque es común que tales
sistemas no empleen gratificaciones económicas. Este tema ya se comentó al inicio
del trabajo.
4. LIDERAZGO
El liderazgo en las instituciones es también otra forma de control y las
consecuencias a raíz de este comportamiento son importantes porque de ella
dependerá en gran medida el rumbo y la definición de la organización. Al interior de
las empresas no sólo importa el cómo es ejercido el liderazgo, sino por quién, es por
ello que es capaz de desatar actitudes de resistencia o verdadero compromiso por
parte de los empleados.
El liderazgo lo podemos definir como la capacidad de influir en un grupo para
que se logren las metas, el tema involucra la aptitud para motivar, orientar, controlar
hasta valores y saber reprender cuando el caso así lo amerita.
En directivos, gerentes, entrenadores pueden manifestarse el liderazgo, pero
no todos los líderes son gerentes, ni todos los gerentes son líderes.
Hay 2 tipos de liderazgo que fácilmente podemos distinguir al interior de las
empresas, el carismático y el transaccional.
El liderazgo transaccional.
es aquél en el que el líder guía en dirección a las metas establecidas, aclarando los
papeles y requerimientos de la tarea, mide por resultados y estándares, realiza
correcciones. Promete recompensas por el
buen desempeño, reconoce logros.
El liderazgo carismático o transformacional. es aquél en el que se focaliza
a las emociones y se establece una atención más personalizada, se interiorizan
compromisos y se inspira y estimula a hacer a un lado el interés personal en aras de
un bien común. Hay buena interacción y comunicación, algunos ejemplos de este
tipo de líderes son:
John F. Kennedy y Martín Luther King.
Ambos estilos de liderazgo funcionan (uno centrado principalmente a las
metas, otros al compromiso personal) y encontramos que, en las
organizaciones, ambos consiguen resultados y mientras la industria vea los avances,
el ejercicio de uno o de otro, es indistinto.
En términos generales, un líder debe ser capaz de interpretar la realidad (la
circunstancia que en esos momentos se presente), de manera que permita movilizar el
comportamiento del personal (mueva las piezas del ajedrez) y proporcione seguridad
en los cambios o acciones tomadas. ¿Es posible enseñar el liderazgo?
“Los dirigentes eficaces, son el recurso fundamental de las organizaciones. pero son
también, el más escaso” Peter Drucker.
Se han dedicado décadas y libros de estudio sobre la conducta de los líderes y sus
efectos, pero si deseáramos aprender las características básicas de un líder
tomaríamos en cuenta las siguientes:
1.Confianza en sí mismo, tener seguridad completa en su juicio y
capacidades.
2.Capacidad para articular la visión. Poner en claro el objetivo, de
manera que todos lo entiendan y el personal comprenda las
necesidades para trabajen involucrados con esa visión.
3.Desarrollar la habilidad de expresarse en público.sus palabras deben
generar entusiasmo, despertar a la gente. Ser capaz de influir en los
otros, irradiar energía (se recomienda leer, conocer de arte dramático,
practicar diferentes tonos de voz).
4.Conocer a los colaboradores. Interesarse auténticamente por las
personas, desarrollando el potencial de los mismos. Llegar a las
emociones.
5.Transmitir seguridad. Orientar a los demás haciendo que confíen en
sus acciones.
6.Saber corregir. Llamar la atención en el momento y la forma
adecuados, rescatando la integridad de las personas.
7.Manejar la inteligencia emocional. Capacidad para controlar las
emociones y saber actuar en diferentes situaciones.
Kirkpatrick (1979), formuló 4 criterios para evaluar la efectividad del liderazgo.
A) Ver las actitudes y percepciones de los que participan (sí están atentos e
interesados, es un buen síntoma).
B) Aprendizaje. constatar si los conceptos, los principios, las técnicas, fueron
entendidas.
C)Comportamiento. Si se ha conseguido cambiar la actuación del personal.
D)Resultados. medir la rotación, el clima, los resultados (lo que se desea mejorar)
para evaluar el desempeño.
Todo esto para saber si saber si realmente el estilo de dirección está siendo el
adecuado y está rindiendo los frutos esperados.
Es así como el liderazgo, es un punto básico en las organizaciones ya que hace la
diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre.
 CONCLUSION
Las observaciones al interior de las organizaciones indican que siempre habría algún
medio para ejercer un control tanto en las personas como en los procesos para generar
resultados, mantener un equilibrio y que no exista un caos.
No todas las empresas son iguales, ni las culturas, por lo que ciertas medidas se
aplicarán mejor en algunas instituciones que en otras ya que siempre habrá
necesidades y objetivos diferentes.
Mientras exista esa lucha por lograr eficiencia y competitividad entre empresas y
mientras el fin último sea la generación de utilidades, los mecanismos de control
social, seguirán estando vigentes.
Nuestra tarea como Doístas se centrará, en este sentido, en procurar entender y saber
orientar con destreza el uso de estos recursos en beneficio tanto del personal que
trabaja, como de la institución.
 BIBLIOGRAFIA
https://accesoalajusticia.org/glossary/control-social/
https://minciencias.gov.co/quienes_somos/control/mecanismos-internos-
control