Control de Gesti N Mii 2015

PROGRAMA
Magister en Ingeniería Industrial
ASIGNATURA:
CONTROL DE GESTIÓN
I TEMA: INTRODUCCIÓN
Dr. Pedro Antonio Narvarte Arregui

(2015)
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

ADMINISTRACIÓN
Administración es la acción o efecto de administrar
Administrar es gobernar
Gobernar es mandar con autoridad
Administración es mandar con autoridad

ADMINISTRACIÓN
Administrar
Es mandar como han de gastarse y de obtenerse los

recursos desde una posición de autoridad
Los recursos se asignan a determinados conceptos
y se usan de acuerdo con la asignación
 Que no existan desviaciones en el concepto asignado

 Que no se sobrepase la cantidad asignada
Optimizar recursos ni obtención de beneficios (económico o social)

GESTIÓN
Gestión es la acción y efecto de gestionar
Gestionar es hacer las diligencias conducentes al

logro del negocio o un deseo cualquiera
Diligencia es el cuidado, esfuerzo y eficacia que

se pone en la ejecución de alguna cosa
Gestión es la acción y efecto de realizar tareas -

con cuidado, esfuerzo y eficacia- que
conduzcan a una finalidad
GESTIÓN
Gestionar
Utilizar los recursos, asignados, con el fin de obtener

la finalidad
Utilizar el control, en la gestión, para conseguir
eficacia
¿ El proceso se realiza?
Para obtener beneficio y/o para diseñar el futuro, la respuesta no

es precisa
PROCESO
Un proceso…
“es un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que al
interactuar juntas en los elementos
de entrada los convierten en
resultados”.
Administración, de James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R.

Gilbert y Pilar Mascaró Sacristán.
PROCESO COMO CAJA NEGRA
Entrada
Salida
a f(a)
f(x)
Transformación
SISTEMA
II TEMA
EPISTEMOLOGÍA DE LAS
ORGANIZACIONES
METAFORAS Y ORGANIZACIONES
Las ideas acerca de la organización siempre

se basan en imágenes o metáforas implícitas
que nos hacen ver , entender y manejar las
situaciones de un modo particular.
• Las metáforas crean comprensión de las

cosas.
• Pero también distorsionan.
• Tienen puntos fuertes.
• Pero también tienen limitaciones.
PARADIGMA DOMINANTE
REPRESENTACIÓN
OBJETO
SUJETO
¿Qué es?...
¿Qué es?...
¿Qué es?...
¿Qué es?...
¿Qué es?...
¿QUE NOS PASA COMO OBSERVADORES?
MUNDO FENOMENOLÓGICO
MUNDO DEL LENGUAJE (DISCURSOS)
SISTÉMICA ADMINISTRACIÓN
POLÍTICA CIENTÍFICA
ECONOMÍA
PARADIGMA FENOMENOLÓGICO
MUNDO DEL LENGUAJE (DISCURSOS)
MAGIA ECOLOGÍA
SISTÉMICA
POLÍTICA
FE CONOCIMIENTO ARTE
CIENCIA ECONOMÍA
VULGAR
¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES
• Una organización, más que una institución, es una

red de personas interrelacionadas, con una
identidad y una estructura.
• La identidad de una organización, para un
observador, es el set de relaciones invariantes que
realizan la clausura de la red. La identidad es
independiente de los individuos envueltos en las
interrelaciones.
• Los recursos particulares, humanos y de los otros,
que constituyen las interrelaciones a un particular
tiempo y en un particular contexto producen la
estructura de la organización.
¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES
• Las organizaciones están constituidas por

interacciones momento a momento entre personas
en sus dominios operacionales.
• Si una institución social (un colectivo) contiene

clausura operacional, esto es, si ella llega a ser una
organización, entonces podemos decir que es un
sistema autónomo.
• Desde este punto de vista, las organizaciones

están determinadas por su estructura.
CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION
SISTEMA t2 SISTEMA t3
SISTEMA t1
t
MEDIO
III TEMA
LAS ORGANIZACIONES COMO

SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
1. CONJUNTO DE PARTES
Administración Títulos
Profesor
Investigador Infraestructura
Alumnos
2. INTERRELACIÓN ENTRE LAS PARTES

Profesor
Alumnos
3. PATRON DE COHERENCIA
(Propósito común)
Profesor
Alumnos
PROPIEDADES DE UN SISTEMA
SINERGIA
SINERGIA
“EL TODO ES MAS QUE LA SUMA DE LAS PARTES”

(emerge la bandera, como Emblema Patrio)
RECURSIVIDAD
“TODO SISTEMA
CONTIENE Y ESTA
CONTENIDO EN OTRO
SISTEMA”
COMUNICACIÓN Y CONTROL
SOBREVIVENCIA
DEFINIENDO EL SISTEMA
¿ES EL”COLEGIO” UN SISTEMA?
El Colegio no es un Sistema, es un Fenómeno.

Puede ser visto como un
COLEGIOsistema por algún
observador Sistémico. Para ello se requiere
definir una WELTANSCHAUUNG.
PROFESOR
ESTUDIANTE
DEFINIENDO EL SISTEMA
¿Cómo ASEADOR
Debo
enseñarles mantener
para que limpio
aprendan?
Debe ser DUEÑO

rentable
COLEGIO ($)
COMO WELTANSCHAUUNG
PROFESOR Debemos
asegurar buena
¡Hay estudiar
administración
para salir del Debo cuidar la
colegio!. alimentación de
los chicos
ESTUDIANTE COCINERO ADMINISTRADOR

DEFINICIÓN DE UN SISTEMA
OBSERVADOR (W,PROP.)
LIMITES
REFERENCIAS AL
COMPORTAMIENTO
DEFINICIÓN DEL SISTEMA CURSO DESDE
LA VISIÓN DE MUNDO DEL PROFESOR
Deben Aprender
acerca de
Organizaciones y Res
er vad
Control de Martes 19:00 a 22:00 o
Gestión.
Sala
d eM Remuneración
a gi s
ter
B
Horario
Sala debidamente Los que tengo al frente y
Habilitada en la lista de clases
1. Formulario de
evaluación.
2. Trabajo en Grupo.
Estudiantes
lo
gar
tre
en Sistema de
bo
De Evaluación y Biblioteca de Industrias
Asistencia
Programa Biblioteca
LA VISIÓN DE MUNDO DEL ESTUDIANTE
Debo Aprobar el
Ramo “Control de
Gestión” y ojalá Martes de 19:00 a 22:00
aprenda algo En e
l LO
novedoso. Bibl A y en
iote
Sala ca
de M
agis Horario Material
ter B
. Bibliográfico
Sala
debidamente
Habilitada Los que tengo junto a mi y
El Viejo Narvarte están en la lista de clases
Debo aprobar el Formulario Compañeros

ESTUDIANTE PROFE de evaluación y el Trabajo.
e
Sistema de
eb Biblioteca de Industrias
o
d Evaluación para conseguir material de
osl
N y Asistencia estudio
Biblioteca
Programa
LA VISIÓN DE MUNDO DEL ESTUDIANTE
Debo Asegurarme
que la sala esté en
condiciones y de
Martes de 19:00 a 22:00
sacar las fotocopias
que necesite el profe.
Horario Los que van a esa clase
Los que deben Estudiantes

mantener limpio
Sala
de M
agis
ter
Personal de B.
Aseo Sala
El Narvarte
Administrativo debidamente
Habilitada
PROFE
LA ORGANIZACIÓN COMO S.A.H.
CONOCIENDO LA ORGANIZACIÓN
LAS ORGANIZACIONES LAS
COMPONEN GRUPOS DE PERSONAS
QUE SE AUTOOBSERVAN
LA
EL OBSERVADOR TIENE ORGANIZACIÓN
UNA ESTRUCTURA COMO SISTEMAS
BIOLOGICA QUE LO LIMITA DE ACTIVIDAD
HUMANA
ANALISTA
LA ORGANIZACIÓN NO
TRASCIENDE AL OBS.
EL OBSERVADOR NO PUEDE
ES UNA INTERPRETACIÓN
MANTENERSE AL MARGEN
POSITIVISTA DE ENTENDER
LA ORGANIZACION MEDIO AMBIENTE
CONSTITUYENDO LA ORGANIZACIÓN
MODELO PARA
LA VIABILIDAD
USADO
ACCION EN
LA
ORGANIZACIÓN
COMO SISTEMAS
METODOLOGÍA DE DE ACTIVIDAD
INTERVENCION HUMANA
ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJ
E
MEDIO AMBIENTE
METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTRATEGICO Y
ESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN
Componentes
Administración Control
De Gestión
Cibernética
Acción
Sistema
Aprendizaje
Desarrollo de Actividad
Organizacional y
Control de gestión Humana
Medio Ambiente
CONTROL DE GESTIÓN 2015
Aplicando:
“LA METODOLOGÍA SISTÉMICO-CIBERNÉTICA

PARA EL ESTUDIO Y REGULACIÓN DE
FENÓMENOS ORGANIZACIONALES
COMPLEJOS”
(Versión Estructural y de Control de Gestión)

1.1.
Relato
1.3. 2.2. METODOLOGÍA
Relato de Dibujos
Histórico Actualidad Enriquecedores
HERRAMIENTAS PARA
CONOCER Y
1.2. 5.1 TRANSFORMAR LA
6.2.
Constitución 2.1. 6.1. Tablas ORGANIZACIÓN
Consideraciones
legal SAFI Modelo de Gestión Comparativas
Económicas
1. 5.
CONOCIENDO PLAN DE
LA DESARROLLO 4.
COMPARACIÓN LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN 2. ORGANIZACIONAL QUE VIVIMOS
DE 4 Y 3 CON 2.
DIAGNÓSTICO PARA
LA ORGANIZACIÓN
3.
MODELAMIENTO 3.2.
3.1. ORGANIZACIONAL MODELAMIENTO DE LA
DEFINICIÓN DE
ORGANIZACIÓN COMO
IDENTIDAD MODELANDO
UN SISTEMA VIABLE
LA ORGANIZACIÓN
3.3.
SISTEMA DE CONTROL
DE GESTIÓN
Nombrar la Caracterizar la límites Niveles Centralización/

MSV HERRAMIENTAS PARA
Organización Organización Organizacionales Estructurales Descentralización MODELAR LA
ORGANIZACIÓN
3.1. DEFINICIÓN DEL SISTEMA 4.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SISTEMA
VIPLAN
1.1.
Relato
Relato de Dibujos
HERRAMIENTAS PARA
CONOCER Y
6.2.
Consideraciones
Económicas
1. 5.
CONOCIENDO PLAN DE
LA DESARROLLO 4.
DE 4 Y 3 CON 2.
DIAGNÓSTICO PARA
LA ORGANIZACIÓN
3.
MODELAMIENTO 3.2.
DEFINICIÓN DE
ORGANIZACIÓN COMO
IDENTIDAD MODELANDO
UN SISTEMA VIABLE
LA ORGANIZACIÓN
3.3.
SISTEMA DE CONTROL
DE GESTIÓN

ORGANIZACIÓN
VIPLAN
1. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.1. Constitución legal

Se trata de exponer la constitución legal y/o normativa que ayuda y/o
dificulta el libre accionar de la organización. Entre otros aspectos debe dejar
en claro su dependencia de alguna otra organización mayor como también
cualquier relación legal con tras organizaciones externas.
1.2. Relato Histórico
Se requiere relatar la deriva histórica de la Organización, en el entendido
que ello nos ayudará de sobremanera a conocer su presente.
1.3. Relato de Actualidad
Se requiere construir o revisar (en el caso que exista) un relato que
describa el presente de la empresa, en la mayor cantidad de aspectos que
sean posible: Organigrama, personal, rubro, etc. No emitir juicios, solo
afirmaciones descriptivas.
XY School" S.A
RELATO HISTÓRICO
"XY School" S.A. es una Sociedad Anónima

Abierta ubicada en la ciudad de Santiago de Chile.
Esta sociedad fue fundada en 1937 como Colegio
de Educación Básica y Media, constituyéndose como
Sociedad Anónima 5 años después para impartir
enseñanza preuniversitaria, media, básica y
parvularia a menores de ambos sexos (Memoria
anual 2012).
Una Sociedad Anónima Abierta debe tener Directorio (Art. 375), que debe
reunirse por lo menos una vez al mes (Art. 386).
CONSTITUCIÓN LEGAL
"XY School" S.A. se encuentra inscrita en el Registro

de Valores, y por lo tanto es fiscalizada por la
Superintendencia de Valores y Seguros. Posee un
Patrimonio Total de aproximadamente 8 mil millones
de pesos al 31 de Diciembre de 2012, mientras que
ese mismo año obtuvo ingresos de actividades
ordinarias de más de 10 mil millones de pesos, y una
Ganancia anual de cerca de 670 millones de pesos
(Memoria anual 2012).
El establecimiento particular pagado, es miembro de The Independent

Association of Prep Schools, y de la Association of British Schools in Chile. Se
encuentra clasificado en el Grupo socioeconómico alto, y es reconocido como
uno de los mejores colegios del país.
RELATO DE ACTUALIDAD
Académicamente se divide en Preparatory School y en

Senior School. Preparatory School está conformada por
Lower Prep, que comprende desde Pre-Kinder hasta 2°
básico, por Upper Prep, que comprende desde 3° a 6°
básico. Senior School comprende desde 7° básico hasta
4° medio. "XY School" posee una matrícula de casi 2
mil estudiantes, y cuenta con un Staff de más de
300 miembros, de los cuales cerca de 70 corresponden
a administrativos, y cerca de 240 a profesores locales
y extranjeros.
Ingresos de
Patrimonio total Actividades Ganancia anual Matrícula (N°
(millones de $) ordinarias (millones de $) estudiantes)
*Aproximado (millones de $) *Aproximado
*Aproximado
31/12/2012 8.300 10.300 665 1.941
31/12/2011 7.700 9.600 680 1.853
31/12/2010 7.000 9.200 770 1.793
31/12/2009 6.570 8.850 260 1.763
31/12/2008 6.300 8.330 32 1.729
31/12/2007 6.335 8.130 27 1.710
31/12/2006 5.840 7.020 191 1.714
31/12/2005 5.620 5.610 144 1.728
31/12/2004 5.530 5.305 150 1.732
Gerencia General
Gerencia Finanzas
Asistente Gcia
Admin. y Finanzas
Departamento Departamento
Departamento
Contabilidad y Adquisiciones y
Cuentas Corrientes
Finanzas Contratos
Análisis Contable y Compras

Activo Fijo Tesorería
Contratos/Giras
Remuneraciones Cuentas por Pagar
Bodega
EMERES
EMERES
Fue creada el 25 de agosto de 1986 como una empresa

comercial asociativa de 14 Municipios para enfrentar el
desafío de la disposición final de residuos de la RM. Luego en
1991, con la creación de nuevos municipios, EMERES quedó
integrada por 21 socios.
OBJETO SOCIAL
“Administración y operación por cuenta de los socios, de cualesquiera de los

lugares que éstos actualmente tengan u ocupen o en el futuro establezcan,
dentro del área metropolitana, destinados a la disposición final de basuras y de
todo tipo de desperdicios (hoy llamados residuos), a través de la ejecución de
obras de relleno sanitario y todas aquellas otras que fueren necesarias; al
tratamiento, comercialización e industrialización de esos productos y, en general,
a la realización de cualquier otro negocio relacionado, directa o indirectamente,
con los anteriores y que los socios acuerden dentro del ámbito de la competencia
municipal”.
1.1.
Relato
Relato de Dibujos
HERRAMIENTAS PARA
CONOCER Y
6.2.
Consideraciones
Económicas
1. 5.
CONOCIENDO PLAN DE
LA DESARROLLO 4.
DE 4 Y 3 CON 2.
DIAGNÓSTICO PARA
LA ORGANIZACIÓN
3.
MODELAMIENTO 3.2.
DEFINICIÓN DE
ORGANIZACIÓN COMO
IDENTIDAD MODELANDO
UN SISTEMA VIABLE
LA ORGANIZACIÓN
3.3.
SISTEMA DE CONTROL
DE GESTIÓN

ORGANIZACIÓN
VIPLAN
ACTIVIDAD 2: TALLER NÚMERO 1
PRE-DIAGNÓSTICO: Expresar SAFI
“En un acto de reflexión más emocional que racional,

exprese las : Satisfacciones, Aspiraciones, Frustraciones
e Insatisfacciones que sienta frente a lo que fue y es
la Organización”.
INTRODUCCIÓN Y PREDIAGNÓSTICO:
SAFI
ENCUESTA APLICADA PARA OBTENER LOS RESULTADOS TALLER Nº 1: INTRODUCCIÓN Y

PREDIAGNÓSTICO
En un acto de reflexión más emocional que racional, vierta una ráfaga de satisfacciones,
insatisfacciones, aspiraciones y frustraciones que sienta frente a lo que fue y es la
Organización:
(Se ruega contestar con letra clara)
Expresar Satisfacciones:
Satisfacción: situación que en estos momentos le reporte un sentimiento de alegría, que cumpla con
sus deseos o anhelos.
Expresar Insatisfacciones:
Insatisfacción: situación incómoda desde un punto de vista personal, pero de solución al corto plazo.
Expresar Aspiraciones:
Aspiración: sus anhelos, lo desearía para la Organización.
Expresar Frustraciones:
Frustración: situación desagradable, castrante, a la que no le vea solución al corto o mediano plazo.
XY School" S.A
SAFI XY School S.A.
FASES:
1°Se efectúa una entrevista de carácter anónimo a los integrantes del

área administrativa, donde se les solicita elaborar un listado con los
aspectos de esta herramienta: Satisfacciones, Aspiraciones,
Frustraciones e Insatisfacciones; plasmando de esta forma su sentir
para con la organización.
2°Previa tabulación de las ideas enunciadas, y a modo de validar estas

visiones personales, se solicita a los participantes del taller valorar
las frases expuestas anteriormente en una escala discreta de 1 a 5,
frente a la pregunta "¿Qué tan de acuerdo está con la siguiente
declaración?"; donde 1 representa "Muy en desacuerdo" y 5
representa "Muy de acuerdo".
3° Finalmente, con las evaluaciones aplicadas, se analiza estadísticamente

y se evalúa la convergencia de las declaraciones efectuadas, llegando a
las siguientes conclusiones:
En cuanto a Satisfacciones
1. Clara convergencia en cuanto al sentir de que el establecimiento es

considerado uno de los mejores del país, y que en esto influye tanto
sus resultados académicos, como su buena administración, lo que va
acompañado de la percepción de que el personal académico y
administrativo posee gran calidad.
2. En lo académico, se observa una consolidación de un currículum que ha
dado excelentes resultados, establecidos en diferentes mediciones
nacionales e internacionales. Son un gran incentivo laboral.
3. En lo administrativo, se aprecia un ánimo de reestructuración, que
busca mejorar las tareas de las diferentes unidades, lo que reforzará el
trabajo desarrollado en el área administrativa, como un aporte a la
calidad que posee el Colegio. Además existe el sentir de que las mejoras
administrativas que ya se han producido han posibilitado mayores
niveles de reinversión.
4. Los trabajadores valoran que "XY" School es una buena institución,
preocupada por las personas, con buen clima laboral, y además les gusta
su área de trabajo.
En cuanto a Aspiraciones
1. Se anhela tener una base organizacional bien diseñada, en la que cada área pueda
trabajar en forma independiente, pero de forma estructurada y cohesionada.
2. Que las labores personales permitan entregar información oportuna y fidedigna y a
la vez contar con ésta en los tiempos planificados, tener procedimientos claros
para el desarrollo de las actividades y reestructurar ciertos procesos en busca de
generar mejoras, y en general cumplir con las expectativas de la Dirección y/o
Gerencia que corresponda.
3. Mejorar o cambiar los sistemas informáticos de apoyo.
4. Académicamente, aspiran mantener el nivel alcanzado -medido en pruebas
estándares nacionales e internacionales-, y que el área administrativa gestione de
forma más ordenada, confiable y eficaz los requerimientos realizados para el
quehacer diario.
5. Administrativamente se anhela reducir al mínimo las quejas e inconformidades en
los apoderados producto de errores del área, optimizar los tiempos de las
actividades disminuyendo los errores y mejorando las planificaciones, e incorporando
indicadores de gestión a los procedimientos.
En cuanto a Frustraciones
1. Existe dificultad para generar cambios culturales en la organización, que

no se trabaja en equipo entre las áreas y unidades del Colegio, y que si
una de ellas no cumple con lo planificado afecta directamente a otras.
2. El área académica se ve afectada, pues ciertas actividades
extracurriculares no se cumplen según lo planificado por temas
administrativos;
3. El área administrativa acusa exceso en la carga de trabajo, incapacidad
de aplicar revisiones y controles a los procesos, y que las Gerencias se
involucran poco en la solución y mejora de las dificultades que se
presentan en el quehacer diario.
En cuanto a Insatisfacciones
1. La ausencia de procedimientos establecidos para las actividades del

establecimiento, lo que se suma a que falta claridad en el desarrollo de ciertas
tareas (qué, cómo y cuándo).
2. Hay una mala comunicación y coordinación entre las áreas y unidades del Colegio,
lo que genera insatisfacción junto a que la planificación de un área se ve
perjudicada por errores en otra.
3. Existen constantes problemas en los sistemas informáticos, en muchas ocasiones
no alcanzan a cumplir con los plazos establecidos para diferentes proyectos, no se
identifican las causas de los errores producidos, faltan controles internos en el
manejo de datos y entrega de resultados, se produce un alto nivel de estrés en el
desarrollo de las actividades, y además los trabajadores constantemente deben
dedicar tiempo a actividades fuera del horario de trabajo.
4. El área académica presenta insatisfacciones con el área administrativa pues no
cumplen, o se retrasan, a la hora de dar solución a los requerimientos.
5. El área administrativa presenta insatisfacciones con el área académica puesto que
no envían la información necesaria, o lo hacen fuera de los plazos establecidos,
para que ellos efectúen sus procesos.
DESES
(Diplomado en Emprendimiento social
y Economía Solidaria)
Satisfacciones DESES: situación que en estos momentos le reporte un sentimiento de alegría, que cumpla con sus
deseos o anhelos.
• Saber que efectivamente existe una alternativa concreta al modelo impuesto, que cohabita dentro de los márgenes del sistema.
• Buena Infraestructura
• El aprendizaje sobre las cooperativas. Tenía ideas relativas a ellas, sin embargo no las conocía en mucho y gracias al diplomado he logrado
profundizar
• Ver distintas formas y posiciones con respecto a la ESS.
• Apertura de mundo
• Está comenzando a entregarme herramientas prácticas en el tema
• Apoyo logístico
• La amplitud tanto etaria como de experiencias de los compañeros y compañeras de clase.
• Identificar el potencial y las posibilidades que otorga el aventurarse en proyectos ligados a la ESS
• Conocimiento adquirido
• La calidad. Que el grupo humano (profesores y estudiantes) es gente que conoce y tiene experiencia en el tema.
• Conocer nuevas personas
• Los contenido adquiridos muestran una posibilidad distinta al modelo mercantil.
• Contacto con otros profesionales
• Saber que vamos obteniendo herramientas práctico/teóricas para desarrollar proyectos personales y colectivos.
• Grupo humano
• Creación de redes con personas que tienen intereses similares a los míos en lo referente a lo social
• Nuevos y sólidos conocimientos
• Diversidad de experiencias y realidades del grupo curso.
• Seriedad en la entrega de los contenidos
• Prestigio de la universidad y del CIESCOOP
• Novedad. La formación en un tema, hasta ahora, dejado en segundo plano
• El cuidado. El que haya un trato directo con los estudiantes. Que haya comidita y café.
• La buena elección de profesores sobre cada temática
• Profesores que claramente están comprometidos con el tema.
• Organización del curso
• He podido incorporar experiencias desde los profesores y desde los compañeros
• Los profesores están insertos en el mundo de la economía social
• La calidad de los profesores, se experiencia y compromiso con el curo.
• Conocimiento y calidad docente
Aspiraciones DESES: sus anhelos, lo desearía.
• Poder trabajar en el mundo cooperativo
• Traspasar lo aprendido a más gente
• Generar mayor conocimiento al respecto (investigar)
• Profundizar el conocimiento entregado
• Poder desarrollar experiencias metodológicas replicables y escalables.
• Posibilidad de transmitir aprendizajes.
• Oportunidad de concretar lazos de cooperación entre grupos de interés
• Posibilidad de contar con expertos del cuerpo docente para concretar procesos de educación en sectores prioritarios
• Trabajar o desarrollarme profesionalmente en el tercer sector.
• Participar de procesos académicos o de asesoría técnicas a empresas.
• Realizar un magister en economía social.
• Terminar con los conocimientos estructurados
• Mayor conocimiento de la economía social
• Conformación de redes de apoyo
• Titulo de diplomado
• Difundir con mayor conocimiento los temas de la economía social
• La posibilidad de construir de a poco proyectos de vida, sueños, diferentes al "deber ser o al hacer" hegemónicos o tradicionales.
• Construir redes de cuidados, de apoyo mutuo en lo material tanto como en lo no material (el afecto, lo emocional, lo psicológico, lo educativo, etc.)
• La dignidad y el respeto por el ser humano y el medioambiente, como valores centrales en estos proyectos de vida colectivos.
• Contar con más capacidades específicas en economía social
• Actualizar conocimientos en los temas de economía social
• Personalmente, tener el rol de referente en mis círculos laborales, en el tema de economía social
• Necesidad de ejemplos prácticos
• Material físico anterior a la clase
• Crear redes de contacto
• Obtener herramientas para optimizar la administración de organizaciones comunitarias
• Aprender de las experiencias de compañeros y docentes
• Desarrollar un buen proyecto de economía social
• Adquirir herramientas prácticas, hacer nuevos amigos y colegas
• Construir redes en torno a la economía social, poner en práctica los valores cooperativos, poder transferir el conocimiento a acciones prácticas en el
entorno y nuestra cooperativa.
Frustraciones DESES: situación desagradable, castrante, a la que no le vea solución al corto o mediano plazo.
• No poder aplicar el conocimiento en lo inmediato

• No tener experiencia para llevarlo a la práctica en mi entorno cercano
• No estar dentro de una organización de la ESS
• No saber dónde ni cómo poder investigar desde las CCSs con respecto a la ESS
• Entender que el discurso hegemónico muchas veces no es propicio para la propagación de los ideales de la ESS
• Saber que la consolidación de bases sólidas para albergar experiencias sustentables, depende de voluntades políticas
• Aceptar que este tipo de experiencias educativas tienen limitantes de costos y requisitos
• Poco tiempo personal para dedicar a la lectura del material
• Contar con la materia antes de clase para poder profundizar más los temas
• Saber lo poco que se apoya a las cooperativas en el país y el mal concepto que se tiene de este modelo asociativo
• La pequeña (aunque incipiente) presencia de perspectivas solidarias y participativas en los programas académicos tradicional y en el qué
hacer en general.
• Sacrificar tiempo con mi familia por viajar dos días en la semana

• Sentir la necesidad de incorporar el tema a nivel educacional
• La implementación requiere tiempo. La generación actual desconoce el modelo
• Hay módulos que tienen muy pocas horas
• Que el diplomado sea más extenso
• Tiempo personal para estudio y tiempo para interactuar con docentes y compañeros.
Insatisfacciones DESES: situación incómoda desde un punto de vista personal, pero de solución al corto plazo.
• La hegemonía capitalista
• El pensamiento individualizado general
• La poca asociatividad entre las personas
• El nivel de prejuicio hacia las cooperativas
• Incapacidad de los gobiernos de instalar este tipo de experiencias y propuestas como prioritarias
• La poca capacidad de e las organizaciones del sector de instalarse como alternativa concreta y como crítica al modelo.
• Durante las primeras clases sentí incomodidad porque los contenido se centraron en la cooperativas, sin embargo eso se revertió.
• Falta de material de apoyo por escrito
• La complacencia. Siento que a veces somos muy complacientes con el sector de la ESS y el movimiento cooperativo, lo que nos impide
tener una mirada más crítica del tema. El riesgo de convertir esto en un capitalismo verde.
• Que aún no hayamos construido una instancia colectiva para conocernos, conversar y compartir…el asado en la sexta región!
• Disponer de poco tiempo para el desarrollo, teórico y práctico, de cada módulo.
• Personalmente, no poder estar en todas las clases por situación de tiempo
• Personalmente, no disponer de más tiempo para estudiar en la semana
• No haber dedicado tiempo para compartir y conocer más a los compañeros
• Esperé material físico
• Conocer experiencias prácticas de éxitos y fracasos en Chile
• Me gustaría que habláramos más sobre experiencias de economía solidaria en Latinoamérica
• Quisiera que viéramos más ejemplos prácticos
• Que el diplomado sea más extenso
• Casos prácticos por organización e información sobre fondos y cómo concursar

• Poder aplicar el conocimiento a la actual situación de nuestra cooperativa.
EXPRESIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMA
(un método para su estudio)
Requerimientos de una
Sistema solución
Sistema
contenedor Wx = Wy solucionador
del problema o del problema
Wx  Wy
(Wx1 a Wxn) (Wy1 a Wym)
Acciones para aliviar la
SSP
SCP Situación Problema
XY School" S.A
Área Académica
Gerencia de
Adm. Y
Finanzas
Apoderados
XY School
Staff Adm.
EMERES
SCP SSP
Estudio y
propuesta de
diseño
Normativas
¿Cómo
Sanitarias
resurgir?
EMERES
USACH
¿Habrá
Reducir SEREMI DE SALUD
pagos?
niveles de
residuos
KDM,
Sta. Marta y Santiago MINISTERIO DEL
Poniente MEDIOAMBIENTE Agilización de
Procesos
¿Pagamos o Salvemos a
no? EMERES
¿Qué Organismos Públicos

ganamos? (GORE)
MUNICIPALIDADES SOCIAS
Sector Cooperativo Chileno
(SCCh)
NEOLIBERALISMO SI SE ACERCAN,
TRATAREMOS
Y GLOBALIZACIÓN DE AYUDARLAS
VALORES PARA ORGANISMOS
LA COOPERACION INTERNACIONALES
MIENTRAS ME DE
UN SERVICIO, ¿LEGISLAR
¡BIEN! PARA LAS PYMES?
HAY OTRAS
¿CUALES VALORES?; PRIORIDADES
SOCIOS TENEMOS QUE
COMPETIR
PARA SOBREVIVIR
LEGISLADORES
COOPERATIVAS QUE APRENDAN
A COMPETIR SSP
EN EL MERCADO,
SCP ¡DEBEN
MODERNIZARSE
¿COMO LOGRAMOS
UNIRLAS?
INTENTAREMOS
AYUDARLAS CON GOBIERN0
ORGANIZACIONES INVESTIGACIÓN
FEDERATIVAS Y FORMACIÓN
UNIVERSIDADES
MODELANDO LA
ORGANIZACION
1.1.
Relato
Relato de Dibujos
HERRAMIENTAS PARA
CONOCER Y
6.2.
Consideraciones
Económicas
1. 5.
CONOCIENDO PLAN DE
LA DESARROLLO 4.
DE 4 Y 3 CON 2.
DIAGNÓSTICO PARA
LA ORGANIZACIÓN
3.
MODELAMIENTO 3.2.
DEFINICIÓN DE
ORGANIZACIÓN COMO
IDENTIDAD MODELANDO
UN SISTEMA VIABLE
LA ORGANIZACIÓN
3.3.
SISTEMA DE CONTROL
DE GESTIÓN

ORGANIZACIÓN
VIPLAN
3.
MODELAMIENTO
ORGANIZACIONAL
3.2.
3.1. MODELAMIENTO DE
DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
IDENTIDAD COMO UN SISTEMA
VIABLE
MODELANDO
LA ORGANIZACIÓN
3.3.
SISTEMA DE
CONTROL DE
GESTIÓN
HERRAMIEN-
VIPLAN TAS PARA
Nombrar la Caracterizar la Límites de la Niveles Centralización/ MODELAR LA
Organización MSV
Organización Organización Estructurales Descentralización ORGANIZA-
CIÓN

MODOS DE INTERVENCION
ORGANIZACIONAL (VIPLAN)
MODOS:
• MODO I: TEORIAS EN USO (Diagnóstico)
Esto se refiere a lo que los observadores de la organización verifican
en la praxis organizacional, bajo una mirada de logros y resultados. La
intervención mediante este modo, permite hacer diagnóstico organizacional.
• MODO II: TEORIAS EXPUESTAS (Diseño)

Esto se refiere a la interpretación, que sobre el operar de la
organización, construyen los observadores de la organización, a partir de lo
que las personas dicen que quisieran hacer. Este modo, ayuda a diseñar el
futuro de la organización.
3.
MODELAMIENTO
ORGANIZACIONAL
3.2.
VIABLE
MODELANDO
LA ORGANIZACIÓN
3.3.
SISTEMA DE
CONTROL DE
GESTIÓN
VIPLAN
HERRAMIEN-
TAS PARA
Organización MSV
CIÓN

METODO DE INTERVENCION
ORGANIZACIONAL (VIPLAN)
MÉTODO:
Los pasos de este método (módulos) son los siguientes:
• Establecer la identidad organizacional (ya vista).

• Modelar las actividades estructurales.
• Revelar la complejidad: modelar los niveles estructurales.
• Modelar la distribución de discreción.
• Modelamiento de la estructura organizacional: estudio,
diagnóstico y diseño de mecanismos regulatorios (adaptación y
cohesión).
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
ESTABLECER LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL:
Clarifica la razón de ser de la organización desde un

punto de vista particular, así como su
transformación primaria, es decir, sus productos y
servicios.
NOMBRAR SISTEMAS:
“Un Sistema (contexto) que hace X, mediante Y,

para lograr Z”
X: Qué hace
Y: Mediante que
Z: Con que propósito

CARACTERIZACION PARA UN SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA
(TAPCID)
DUEÑO(S)
¡NO!
TRANSFORMACIÓN
ACTORES
CLIENTES
PROVEEDORES
(Suministradores)
INTERVENTORES
(Restricciones del Ambiente)
OBSERVADOR
CARACTERIZACION PARA UN SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA
(TAPCID)
CARACTERIZAR SISTEMAS
Transformación: ¿Qué suministros son convertidos en que
resultados?
Actores: ¿Quienes llevan a cabo la transformación?
Proveedores: ¿Quienes proveen los suministros?
Clientes: ¿Quienes reciben los resultados?
Interventores: ¿Quienes, fuera del sistema, influencian la
transformación?
Dueño: ¿Quien debe asegurarse que la transformación se
lleve a efecto?
Input Proceso de Output
transformación (esa entidad en un
(alguna
entidad) estado transformado)
Ejemplo: una biblioteca pública
Una población local Esa población mejor informada
Libros Libros muy usados
Necesidad local por

información y entretención Esa necesidad satisfecha
de libros registros, etc.
Provisión local de Esa provisión aumentada

educación.
Libros y otros materiales en Libros y otros materiales

los estantes. prestados a la comunidad
local.
SECTOR COOPERATIVO
CHILENO
NOMBRAR SISTEMAS SCCh
“Un sistema de estructura asociativa en

reconstitución, que aglutina a todas las instituciones
inscritas bajo la figura jurídica de cooperativas y por
tanto adscritas a los valores y principios cooperativos,
mediante instrumentos legales, asociativos, educativos
y de fomento, para permitirles potenciarse,
facilitándoles satisfacer sus necesidades de desarrollo y
el de las comunidades que atienden, de manera justa,
equitativa y solidaria”.
CARACTERIZAR SISTEMAS SCCh.
Entidades o Instituciones con forma jurídica de cooperativa

T (transformación): A
Dichas entidades coherentemente aglutinadas
Las cooperativas, las organizaciones federadas, y el Departamento
A (actores):
de Cooperativas del MINECON
Los que proveen los medios: financieros, materias primas y
P (proveedores): suministros; organismos nacionales e internacionales; organismos
de investigación y enseñanza (PRO-ASOCIA), algunos organismos
del Estado (Sercotec).
C (clientes): Los socios cooperativistas. De un modo más indirecto, la comunidad

social cercana al Sector.
Los legisladores, El Gobierno, y sus reparticiones ministeriales, Los
I (interventores): partidos políticos.
D (dueño): El MINECON
PESCADORES ARTESANALES DE LA
IV REGIÓN
NOMBRAR SISTEMAS
Pescadores Artesanales IV Región.
“Un sistema asociativo (cooperativa) que agrupa

a caletas de pescadores artesanales, que
comercializa los productos de sus asociados,
mediante una organización y tecnología ad hoc,
para ganar presencia comercial”.
Pescadores Artesanales IV Región.
T (transformación): Productos bentónicos, pelágicos, demersales, y crustáceos

extraídos por pescadores artesanales.
A (actores): Consejo direccional, gerente, administrador de cuentas, Operativos, los
que pueden ser representantes de las caletas.
P (proveedores): en términos de producción son las caletas de pescadores, bienes
de apoyo operativo, instrumentos de transportes.
C (clientes): Todos los que necesitan de los recursos del mar ya sean nacionales
como extranjeros.
I (interventores): Organismos reguladores estatales y regionales, la competencia,
etc.
D (dueños): Asamblea que agrupa a pescadores o, caletas de pescadores
artesanales asociadas a la cooperativa.
EMERES
NOMBRAR SISTEMAS
EMERES
“EMERES es una Organización Empresarial Asociativa de 21

Municipios constituida como una Empresa Comercial (Sociedad
Limitada). Asume el desafío de liderar un sistema integral de manejo
de Residuos Municipales, mediante Talento Humano calificado, con
recursos financieros que aseguren su viabilidad, con un sistema de
gestión integral que comprometa a los municipios, y cumpla la
normativa vigente. De esta manera EMERES pretende transformarse
en una empresa líder, con la finalidad de minimizar y comercializar
los residuos sólidos domiciliarios y asimilables, sustentable tanto en
lo social como en lo medioambiental, con un adecuado manejo de
recursos y actuar eficiente en su gestión”.
EMERES
T (Transformación): Liderar un sistema integral de manejo de Residuos Municipales.
A (Actores): Gerencia, Administración, Fiscalización, Municipios Socios, Alcaldes,

Directorio, Asesor Jurídico, ITS, Jefe de proyecto, Empresas Vecinas, Recicladores,
Empresas internas.
P (Proveedores): Proactiva, KDM, Santa Marta; De insumos y materiales, Empresas

Reguladoras, Consorcio relleno, Domiciliarios, Comerciales, Industriales, Ferias Libres,
Rubro Construcción
C (Clientes): Municipios Socios, Ciudadanos que viven en cada territorio,

Potencialmente particulares, Política ambiental y comunicacional.
I (Interventores): Contraloría, Seremi Salud, SII, Ministerio Medio Ambiente, Autoridad

Política, Empresas Privadas, Otros organismos públicos (GORE), Grupos
internacionales a la luz del concepto de "Alcalde Global", Empresas privadas (Consorcio
Santa Marta), Agrupación de municipios Cerros de Renca, entre otros organismos y
leyes.
D (Dueños): Municipios Socios y los Gobiernos Locales socios de EMERES.

Facultad de Ingeniería
USACH
REDISEÑO ORGANIZACIONAL
FACULTAD DE INGENIERÍA – USACH
Identidad Organizacional
“La Facultad de Ingeniería de la Universidad
de Santiago de Chile es una unidad académica
que forma y actualiza profesionales en el área
de la ingeniería, desarrolla conocimiento en el
área tecnológica y científica y presta servicios
de asistencia técnica a través de su cuerpo
docente para contribuir al desarrollo social,
intelectual y económico del país”.
REDISEÑO ORGANIZACIONAL
FACULTAD DE INGENIERÍA – USACH
3.
MODELAMIENTO
ORGANIZACIONAL
3.2.
VIABLE
MODELANDO
LA ORGANIZACIÓN
3.3.
SISTEMA DE
CONTROL DE
GESTIÓN
HERRAMIEN-
VIPLAN TAS PARA
Organización MSV
CIÓN

5. MODELAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN COMO
ESTRUCTURA
ACTIVIDAD Nº 5
“MODELAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN COMO UNA ESTRUCTURA
VIABLE"
Modelo del Sistema Viable y el Método VIPLAN
(TALLER)
Octubre, 2012
CONOCIENDO LA ORGANIZACIÓN
LAS ORGANIZACIONES LAS

COMPONEN GRUPOS DE PERSONAS
QUE SE AUTOOBSERVAN
EL OBSERVADOR TIENE
UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN
BIOLÓGICA QUE LO LIMITA
COMO OBJETO
ANALISTA
TRASCENDENTE
LA ORGANIZACIÓN NO
TRASCIENDE AL OBS.
EL OBSERVADOR NO PUEDE
MANTENERSE AL MARGEN
ES UNA INTERPRETACIÓN
POSITIVISTA DE ENTENDER
LA ORGANIZACIÓN MEDIO AMBIENTE
MODELO SISTEMA
VIABLE
USADO
ACCION EN
ORGANIZACIÓN DE
SISTEMAS DE
METODO DE
INTERVENCION
ORGANIZACIONAL ACTIVIDAD HUMANA
(VIPLAN)
APREND
IZAJE
MEDIO AMBIENTE
¿POR QUE EL M.S.V.?
El Modelo del Sistema Viable se escogió ya que representa

las siguientes ventajas respecto de otros:
• Le entrega a las personas encargadas del cuidado de la organización, una

herramienta, que como guía referencial, les permite estructurar y gobernar la
complejidad organizacional.

Permite establecer una plataforma estratégica para dirigir el cambio.

Rompe con el esquema rígido y jerárquico de entenderse en las
organizaciones promoviendo la flexibilidad estructural.

Involucra a los responsables de la organización en una discusión respecto a la
realización de la Identidad Organizacional.
¿POR QUE EL M.S.V.?
El Modelo del Sistema Viable se escogió ya que representa las

siguientes ventajas respecto de otros:

Realiza un aprendizaje que permite, mediante una sinapsis entre conversaciones
por los futuros proyectos y los que hoy son el producto de su quehacer, mantener
viable la definición establecida como organización (Adaptación).

Permite generar conversaciones que relacionan, en un diseño común entre los
actores responsables del cuidado y gobierno de la organización, los conceptos de
Identidad, la Inteligencia y el Control, con la administración de las comunicaciones.
En la actualidad se están realizando importantes trabajos

para su reinterpretación como una base epistemológica
poderosa en la intervención de organizaciones.
EL MODELO DEL
SISTEMA VIABLE
MSV
PEDRO NARVARTE ARREGUI

LA ORGANIZACÓN COMO SER VIVO
MUCHAS VECES HAY QUE ADAPTARSE

A CONDICIONES DESFAVORABLES
VIABLE:
CAPAZ DE MANTENER UNA EXISTENCIA SEPARADA
LA SOBREVIVENCIA
NO ES POSIBLE FUERA DE UN MEDIO
PROPICIO
EL TAMAÑO NO
ASEGURA LA VIABILIDAD
LA ORGANIZACÓN COMO SER VIVO
SER VIVO
REGULADOR
MEDIO
ENCAJANDO LOS COMPONENTES
Medio Ambiente
Sistema Viable
Administración
LA ORGANIZACIÓN, SU MEDIO
Y LA ADMINISTRACIÓN
Amplificador
Amplificador
Medio
Sistema Viable Administración
Ambiente
Reductor
Reductor
VM.A. >> VS. >> V A.
Ley de Variedad Obligada:

“Solamente variedad absorbe (o destruye) variedad”.
COMPLEJIDAD RESIDUAL
Medio Sistema
Ambiente Viable Administración
Variedad
Variedad Residual
Residual
Capacidad de
Desempeño Procesamiento de
en Entorno la Información
Implicado Administrativa
DESPLIEGUE DE LA COMPLEJIDAD
SISTEMA
SUBSISTEMA
SUB-SUBSISTEMA
Para un sistema viable, “la complejidad de las tareas hacen necesario

considerar sistemas autónomos inmersos en sistemas autónomos”.
REGULACION PARA
EL SISTEMA VIABLE ENFOCADO
DILEMA DE
CONTROL
PROBLEMA DE
IDENTIDAD Y
ADAPTACION
DILEMA DE CONTROL
DESAFÍO ORGANIZACIONAL:
¿COMO DAR AUTONOMÍA SIN PERDER CONTROL?
GRAN COMPLEJIDAD
DILEMA DE CONTROL
AMBIENTAL
NECESIDAD DE LA ADMINISTRACION
FLEXIBILIZAR RIGIDIZA
LA ORGANIZACIÓN
LA ORGANIZACIÓN
(Delegar)
PRODUCE VACIOS LA ADMINISTRACIÓN

DE INFORMACIÓN REQUIERE MAYOR
EN LA ADMINISTRACION INFORMACIÓN
(Aumentan los comandos)
EL MECANISMO DE COHESIÓN
COHESIÓN
MA. OP. ADM.

1 1 1
MA. OP. ADM.

2 2 2
MA. OP. ADM.

N N N
EL MECANISMO DE COHESIÓN
COHESIÓN
MONITOREO COORDINACION
MA. OP. ADM.

1 1 1
MA. OP. ADM.

2 2 2
MA. OP. ADM.

N N N
EL MECANISMO DE ADAPTACION
POLITICAS
MEDIO
INTELIGENCIA
EXTERNO
COHESIÓN
MEDIO
INTERNO
VOLVER
Para un sistema viable:

“El hacer políticas, corresponde al cuidado por la identidad organizacional”.
EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE
POLITICAS
? INTELIGENCIA
COHESIÓN
MONITOREO COORDINACION
MA. OP. ADM.

1 1 1
MA. OP. ADM.

N N N
RECURSIVIDAD DEL MODELO
METASISTEMA
POLITICAS
MEDIO INTELIGENCIA
EXTERNO
COHESIÓN
AMBIENTE
MEDIO
INTERNO OP. ADM
SISTEMA
VIABLE
TEOREMA DE LOS
SISTEMAS RECURSIVOS
ADMINISTRACION
Todo Sistema viable contiene
y está contenido en otro sistema viable
AMBIENTE
SISTEMA
VIABLE
EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE COMO
MODELO ORGANIZACIONAL DE APOYO
ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD
DE SANTIAGO DE CHILE
I Jornadas Internacionales de Gestión Universitaria

Diciembre, 2009
Acuerdo Acreditación 2005
“La Universidad ha debido enfrentar la tensión derivada del rediseño institucional efectuado
desde 1980 como respuesta a los cambios en el sistema de educación superior. Como
consecuencia, hay poca claridad acerca de los propósitos y objetivos que orientan el
desarrollo institucional, lo que dificulta el establecimiento de prioridades y de mecanismos de
aseguramiento de la calidad.”
“La Universidad de Santiago no ha formulado un Proyecto de Desarrollo Institucional

debidamente socializado entre la comunidad universitaria que aborde dicha tensión y adopte
las definiciones estratégicas que le permitan adaptarse al nuevo escenario...”
“El sistema de dirección superior de la universidad no logra fortalecer una acción conjunta
eficaz. Si bien la estructura responde al marco legal e institucional vigente para las
universidades estatales, se observan debilidades en su funcionamiento, que se expresan en
la lejanía de la Junta Directiva respecto de las grandes decisiones de política, la falta de
mecanismos efectivos de control presupuestario, la aceptación de hecho de un desequilibrio
estructural de ingresos y gastos y las vacilaciones respecto de las necesidades de ajuste de
la estructura organizacional.”
Acuerdo Acreditación 2008
“La Universidad de Santiago de Chile ha instalado un sistema de aseguramiento de la

calidad que se hace cargo de las principales debilidades detectadas en su anterior
proceso de acreditación, da cuenta de una mejorada capacidad de diagnóstico interno y
externo, y se articula satisfactoriamente con los propósitos institucionales y las
orientaciones de su plan de desarrollo estratégico 2006 – 2010, el que deberá ser
complementado con indicadores que den cuenta del estado de avance de la Institución.”
“La estructura organizacional de la Institución es funcional al cumplimiento de sus

propósitos y el equipo directivo a cargo de conducirla exhibe liderazgo, compromiso y
alta capacidad de trabajo, lo que manifiesta un significativo avance respecto del anterior
proceso de acreditación, requiriendo solamente optimizar el establecimiento de labores
complementarias y mejorar la coordinación entre algunas estructuras a fin de evitar la
superposición de funciones.”
Despliegue de Complejidad Universidad de Santiago de Chile
LOCE
VisiónCONTRALORÍA
POLITICAS
GENERAL DE LA JUNTA DIRECTIVA ESTATUTO
CONSEJO ORGÁNICO USACH
REPÚBLICA ACADÉMICO
RECTORÍA
SECRETARÍA GRAL
INTELIGENCIA
AMBITO DE VINCULACIÓN
TECNOLOGÍA
FIN
CONTRALORÍ AN
CIA
A AMBITO DE DESARROLLO MI
NTE
EN
MEDIO
TO
UNIVERSITAR
AMBIE
S
IA PLANES
LE
YE
DE GESTIÓN Y PRORRECTORÍA P.E. USACH
PRESUPUESTO O R
ASEGURAMIENTO RN PERIO
TO
DE LA CALIDAD EN N SU
COHESIÓN UC
IO
AC CO FON
NC DO
FONDOS ED UR S
SA
CONCURSABLES BL
ES
Ámbito Docente
INST. MEDIO
AMBIENTE
(FUTURO)
Ámbito Investigación
Ámbito Estudiantil
Ámbito Económico y Administrativo
CIENCIA
CS.
MEDIC.
INGENIERÍA EMPR.
Y FUND.
Q. Y B. HUMAN.
TECNO.
FAE CENTROS E
INST.
Loop Estratégico
 Esta estructura le otorga a la Universidad una unidad capaz de generar y sostener

el loop estratégico que debe existir entre la Administración Estratégica y la
Administración Operativa: la Prorrectoría.
 Sostener este loop significa tomar la responsabilidad, no solo de coordinar la
generación de los planes estratégicos institucionales y velar por el cumplimiento de
estos, sino además liderar las tareas que tengan una concepción estratégica para la
Universidad como lo es la planificación presupuestaria, el sistema de aseguramiento
de la calidad y la captación de fondos concursables institucionales.
 Con este fin, la Prorrectoría cuenta con cuatro unidades dependientes, las cuales
actúan como instrumentos de coordinación en cada uno de los espacios de acción
anteriormente mencionados.
Loop Estratégico
Unidad de Gestión Estratégica: encargada de llevar adelante el

P.E. Usach proceso de Planificación Estratégica Universitaria y la evaluación de
la gestión corporativa. Además presta asesoría en Planificación
estratégica a todas aquellas unidades académicas y administrativas
que lo soliciten.
Fondos Unidad de Coordinación Institucional: encargada de administrar

los fondos concursables provenientes de MECESUP, supervisando la
Concursables buena ejecución de todos los procedimientos involucrados, de acuerdo
Institucionales a las normas establecidas por el Banco Mundial. A su vez se hace
responsable de la administración de otros fondos concursables
institucionales como los provenientes del Fondo de Desarrollo
Institucional (FDI) y Convenios de Desempeño.
Planes de Dirección de Planes y Presupuesto: encargada de la conducción

Gestión y y coordinación de la planificación y ejecución del presupuesto
Presupuesto institucional.
Dirección de Calidad y Sistemas: encargada de instalar, promover

Aseguramiento e impulsar la cultura de la calidad dentro de la Universidad de
Santiago de Chile, de manera de potenciar la calidad de todos los
de la Calidad servicios que ofrece, mediante el establecimiento, implementación y
mantención del modelo de la calidad de la institución.
Organigrama Político
Organigrama
Funcional
MODELO SISTEMA
VIABLE
USADO
ACCION EN
ORGANIZACIÓN DE
SISTEMAS DE
METODO DE
INTERVENCION
ORGANIZACIONAL ACTIVIDAD HUMANA
(VIPLAN)
APRENDIZAJ
E
MEDIO AMBIENTE
¿POR QUE EL VIPLAN?
El método de intervención se seleccionó por:
• La coherencia que se le asigna con el Modelo del Sistema Viable,

(este método nace como consecuencia de la aplicación reiterada
del modelo en organizaciones existentes).
• Es sistemático, en el sentido que entrega una secuencia de

etapas que los integrantes de la organización deben seguir para
producir el aprendizaje que los haga viables.
• Es sistémico, porque permite dar cuenta de la Complejidad

humana, cultural, tecnológica y económico financiera de la
organización como un todo.
(VIPLAN)
METODO DE INTERVENCION ORGANIZACIONAL
MÉTODO:
Los pasos de este método (módulos) son los
siguientes:
• Establecer la identidad organizacional (ya estudiada)
• Modelar las actividades estructurales.
• Revelar la complejidad: modelar los niveles
estructurales.
• Modelar la distribución de discreción.
• Modelamiento de la estructura organizacional:
estudio, diagnóstico y diseño de mecanismos
regulatorios (adaptación y cohesión).
(VIPLAN)
METODO DE INTERVENCION ORGANIZACIONAL
MODOS:
• MODO I: TEORIAS EN USO (Diagnóstico)
Esto se refiere a lo que los observadores de la organización verifican en la praxis
organizacional, bajo una mirada de logros y resultados. La intervención mediante este
modo, permite hacer diagnóstico organizacional.
• MODO II: TEORIAS EXPUESTAS (Diseño)

Esto se refiere a la interpretación, que sobre el operar de la organización,
construyen los observadores de la organización, a partir de lo que las personas dicen
que quisieran hacer. Este modo, ayuda a diseñar el futuro de la organización.
3.
MODELAMIENTO
ORGANIZACIONAL
3.2.
VIABLE
MODELANDO
LA ORGANIZACIÓN
3.3.
SISTEMA DE
CONTROL DE
GESTIÓN
HERRAMIEN-
VIPLAN TAS PARA
Organización MSV
CIÓN

(VIPLAN)
LÍMITES ORGANIZACIONALES
Modelar las actividades estructurales.
Ofrece criterios estructurales para descomponer la

transformación primaria de la organización en tareas
más pequeñas. Estos criterios estructu-rales dependen
de la tecnología, la geografía, la estructura cliente
proveedor, la temporalidad y la estrategia de la
organización.
AES
LIMITES ORGANIZACIONALES
AES INVESTIGACIÓN
P. 1 P. N
I. P. C. F. T.
C. 1 P. K C. 1 C. M
SERVICIOS
CAPACITACION
P. 1 P. i
PRESTACIONES
P. 1 P. k
EMERES
MODELO MISIONAL
EMERES
PRODUCCIÓN Y GESTIÓN DE SERVICIOS
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Manejo de Residuos
Asesoría
Municipales
Fiscalización de Rellenos
Capacitación
Sanitarios
Minimización de Residuos
Estudios
Sólidos
Proveedor Cliente
PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
Empresas Privadas
Manejo de Residuos
Municipales
Organismos Públicos
Particulares
Fiscalización de Rellenos
Talento Humano
Sanitarios
Propio
Minimización de Residuos Rellenos Sanitarios

Vecinos
Sólidos
Recolectores Informales
Municipios Socios
GESTIÓN DE SERVICIOS
Empresas, Instituciones COMPLEMENTARIOS
Consultoras Asesoría
Empresas
ONG
Capacitación
Universidades
FNE Estudios
MODELO CLIENTE PROVEEDOR

EMERES
COMUNAS RELLENOS SANITARIOS
Comuna 1 Santa Marta

ET RS
Comuna 2
Santiago Poniente
RS
KDM
Comuna 21 ET RS
MODELO GEOGRÁFICO
PESCADORES
ARTESANALES
DE LA IV REGIÓN
LIMITES ORGANIZACIONALES DE LA
COOPERATIVA DE COMERCIALIZACION
PRODUCTOS
COMPLEMENTARIOS
COOPERATIVA DE COMERCIALIZACIÓN
PRODUCTOS
PARA VENTA
PRODUCTOS
DEL MAR
ALMACENAJE AL POR MAYOR
VENTA
CALETAS
POR MAYOR
PARA VENTA
PRODUCTOS
AL DETALLE
VENTA DETALLE
TRANSPORTE
SECTOR
COOPERATIVO
CHILENO
SCCh.
AGRICOLAS
HORTICOLA
VITIVINICOLA LECHERA PISQUERA Y FRUTICOLA
AGRICOLA DE REFORMA
COLONIZACION Y GANADERA AGRARIA OTRAS
EXTRACTIVAS
PRODUCCION
CAMPESINAS CONSUMO Y TRABAJO PESQUERAS
MINERAS
AHORRO AGUA VIVIENDA SERVICIOS

Y CREDITO POTABLE
V. ABIERTA
TRANSPORTE
VERANEO ELECTRICA V. CERRADA
CARGA
EDUCACION SALUD MULTIACTIVA OTRAS PASAJEROS

DIIND
LÍMITES ORGANIZACIONALES
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROGRAMAS ACADEMICOS
DOCENCIA
PREGRADO
INVESTIGACION JORNADA COMPLETA
ICI (V) ICI (D)
Proy. 1
Prof.. 1 Prof. 16
IEI (V) IEI (D)
Proy. n
POSTGRADO
MAG. Cs. MAG. Prof.

ASISTENCIA JORNADA PARCIAL
TECNICA
Prof.. 1 Prof. 60
Proy. 1
EXTENSIÓN
Proy. 22
Seminarios Congresos
(VIPLAN)
DESDOBLANDO LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL
COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL: (modelar los

niveles estructurales)
Identifica las tareas que la gerencia quiere convertir en

actividades autónomas en diferentes niveles estructurales,
es decir, las actividades primarias de la organización.
Estas tareas definen el desdoblamiento de complejidad de
la organización.
FLEXIBILIDAD ESTRUCTURAL:
(Despliegue de la complejidad organizacional)
SISTEMA
SUBSISTEMA
SUB-SUBSISTEMA
Para un sistema viable, “la complejidad de las tareas hacen necesario

considerar sistemas autónomos inmersos en sistemas autónomos”.
AES
AES
INVESTIGACIÓN
I. P. C. F. T.
CAPACITACION
SERVICIOS
PRESTACIONES
AES
I.P. C.F.T. CAPACIT.

INVESTIGACION
INVESTIGACION
CARR. 1CARR. MCARR. 1CARR. NCAPACIT. PRESTACIONES
PROY. 1 PROY. KPROY. 1PROY. I

(AES)
NIVELES ESTRUCTURALES
AES
I.P. C.F.T. CAPAC.
INVESTIGACION CARR. 1 CARR. M CARR. 1 CARR. N CAPACIT. PRESTACIONES
PROY. 1 PROY. K PROY. 1 PROY. I

EMERES
(EMERES)
DESPLIEGUE DE LA COMPLEJIDAD MISIONAL
EMERES
Gestión de
Producción y
Servicios
Servicios
Complementarios
Manejo de Minimización
Residuos de Residuos Asesoría Estudios
Municipales Fiscalización Sólidos
de Rellenos
Sanitarios Capacitación
PESCADORES ARTESANALES
DE LA IV REGIÓN
1.
Nivel 1 Cooperativa
2.3
Nivel 2 2.1 2.2
Ventas
Almacenaje al
Ventas por Mayor
Detalle
3.1.2 3.2.2 3.3.2

Operario 1 Venta en
Vendedor Cooperativ
Nivel 3 Oficina a
3.3.1
3.2.1
3.1.1 Venta en
Vendedor
Operario 2 la Caleta
Terreno
Nivel 4 4.3.3.2
V2
4.3.3.1
V1
SERCOTEC
PES
I S
M PES LE
I A
M ON
I
E G
R DIRECCIONES
REGION REGIONALES
AS
EM
IST PROYECTOS
S
REGIONALES
PAD
POE OTROS
O O
RN IC
O
T CÍF
EN PE
ES PROYECTOS
ESPECÍFICOS
P.A. A.C
EMPRENDIZAJE ASOCIATIVO
CONSTITUCIÓN DEL GRUPO
DESARROLLO DEL PROYECTO
PROCESO DE AUTOGESTIÓN
SECTOR
COOPERATIVO
CHILENO
SCCh (SEGÚN Nº DE SOCIOS)
(1.255.238)
COOPERATIVAS
DE SERVICIOS
(1.188.843)
COOPERATIVAS COOPERATIVAS
DE PRODUCCION DE TRABAJO
(61.771) (4.624)
AHORRO Y
CREDITO
(734.222)
VIVIENDA AGUA OTROS
PESQUERAS CERRADA POTABLE SERVICIOS
AGRICOLAS Y MINERAS
(28.806) (36.485) (53.143) (67.396)
(3.344)
VIVIENDA VERANEO ELÉCTRICA

CAMPESINAS CONSUMO ABIERTA (3.198) (73.678)
(29.621) (176.768) (43.953)
28.806 29.621 3.344 176.768 734.222 43.953 36.485 3.198 53.143 73.678 67.396 4.624
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
SCCh (SEGÚN Nº DE COOPERATIVAS)
(904)
COOPERATIVAS
DE SERVICIOS
COOPERATIVAS COOPERATIVAS
(537)
DE PRODUCCION DE TRABAJO
(283) (84)
VIVIENDA
AHORRO Y CERRADA AGUA OTROS
PESQUERAS CREDITO POTABLE SERVICIOS
AGRICOLAS Y MINERAS (169)
(60) (84) (124) (78)
(24)
CONSUMO VIVIENDA ELÉCTRICA

(14) ABIERTA VERANEO (19)
CAMPESINAS (8) (41)
(199)
60 199 24 14 84 8 169 41 124 19 78 84

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
DIIND
Departamento de
PROGRAMAS
Ingeniería Industrial
ACADEMICOS
PROGRAMAS ACADEMICOS
Especiales Jornadas Completa
Centralizados
Especiales Normales Jornadas Parcial
Autónomos
Programas Programas
Especiales Especiales Programas Jornadas Completa Jornadas Parcial
Autónomos Centralizados Normales
Prog.1 Prog.20 Pregrado Postgrado

Pregrado Postgrado
Mag.
Cs. Inv.
Mag.
ICI (v) IEI (v) ICI IEI
16 60
14
ICI (v) IEI (v) Mag. I.I. ICI IEI Mag. Cs. Invest.
Cursos Cursos Cursos

Cursos Cursos Cursos Proyectos
(VIPLAN)
CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN
Modelar la distribución de discreción.
Asigna recursos y discreción a las actividades primarias,

vale decir define la capacidad funcional de las actividades
primarias.
AES
INVESTIGADOR
O
PROFESOR
O
O
JEFATURAS DE
O
INVESTIGAC.
DISCRECIÓN Y AUTONOMÍA
JEFATURAS DE
CARRERAS
O
O
DIRECC.
O
O
O
O
ACADEMICA
DIREC.DE EXT.
O
O
O
Y ASUNT.EST.
DIRECCION
O
O
O
ADMINIST.
RECTORIA
O
O
O
AES
C.F.T
O: DISCRECION
I.P.
CARR.
CARR.
INV.
ASIG.
ASIG.
SEM.
(VIPLAN)
MECANISMOS REGULADORES
Modelar la estructura de la
organización.
Hace un mapeo de la asignación de
recursos sobre el MSV y ayuda a
identificar problemas estructurales.
EMERES
N° Encargado
0 Consejo de Alcaldes
1 Gerencia
2 Comité Técnico
3 Comité de Estudios
4 Comité de
Administración
Financiera
5 Comité Jurídico
6 Comité Comercial
7 Comité Talento
Humano
8 Departamento Técnico
9 Asamblea de Socios
AES
2
0. RECTORIA
DIRECTORIO 1. DIRECCION
DE EXTENC.
2. DIRECTORIO
3,1 3. CONSEJO DE
• MINISTERIO DE DESARROLLO DESARROLLO
EDUCACION ESTR. Y EXT.
• INSTITUCIONE
S DE PERFEC.
• CREDITOS 0
• MERCADO
AUDITORIA SISTEMA DE INF.
EDUCACIONAL DE GESTION
• ETC.
ADMINISTRACION
DE NEGOCIOS
MONITOREO
• MERCADO CENTRO
DE REGULADOR
DOCENTES
• MERCADO
DE
PERSONAL
ADMINIST. 0
• PROVEEDOR I.P. ADM. SIA
ES I.P. APES I.P.
• ETC.
• MERCADO DE
DOCENTES
• MERCADO DE 0
SIA
PERSONAL ADM.
C.F.T. APES C.F.T.
ADMINIST. C.F.T.
• PROVEEDOR
ES
• ETC.
SERVIC.
2
CONSEJO 0. RECTORIA
ACADEMICO 1. DIRECTOR
ACADEMICO
2. CONSEJO
4,0 ACADEMICO
• TECNOLOGÍAS DESARROLLO 3. DIRECTOR
• OPORTUNIDADE ESTR. Y EXT. ADMINISTR.
S PARA 4. DIRECTOR DE
NUEVAS EXTENSION
CARRERAS 0
• INVESTIGACION 1
DE MERCADOS AUDITORIA ADM. SISTEMA DE INF.
ACADEMICA ACADEMICA
ACADEMICA
3
AUDITORIA DE ADM. DE SISTEMA DE ADM.
RECURSOS DE RECURSOS
RECURSOS
1
AUDITORIA ADM. DE SISTEMA DE ADM.
DE APOY. DOC.
APOYO DOCENTE
MONITOREO
CENTRO
REGULADOR
• EMPRESAS
• EGRESADOS
• PROVEEDORES
• ETC.
0
CARR. 1 ADM. PLAN DE
CARRERA 1 CARR. 1
• EMPRESAS
• EGRESADOS
• PROVEEDORES 0
PLAN DE
• ETC. ADM. CARR. N
CARR. N
CARRERA N
SECTOR
COOPERATIVO
CHILENO
META SISTEMA
POLÍTICAS
¿MINECON?
INTELIGENCIA
? - CONFECOOP
- ICECOOP
- PROCOOP
CONTROL
COORDINACIÓN
MONITOREO DEPARTAMENTO DE
COOPERATIVAS
REGISTRO DE
IMPLEMENTACIONES COOPERATIVAS
UNIONES
MEDIO. 1 COOP. 1 ADM.. 1
FEDERACIONES
MEDIO. 2 COOP. 2 ADM.. 2
.
.
.
MEDIO. K COOP. K
.
.
.
MEDIO. J COOP. J ADM.. J
.
.
.
COOP. N ADM.. N
MEDIO. N
MSV DEL SCCh , TEORÍA EN USO

POLITICAS
PODER
LEGISLATIVO
LEY GENERAL DE
MINECON COOPERATIVAS DE
CHILE.
INTELIGENCIA TECNOLOGÍA
FIN
A NC
• CONFECOOP IAM
N TE
IEN
MEDIO
TO
• ICECOOP
AMBIE
S AC
• AUDICOOP LE
YE I
O
RN MICO
PLAN TO
PLANES EN CONO
SUBSECTORIALES ESTRATÉGICO -E
C. G. C. SECTORIAL SO
CIO CE
S
MEDIO
AMBIENTE
(FUTURO)
DPTO. DE
MONITOREO
COOPERATIVAS
UNIDAD
COHESION FINANCIERO
UNIDAD CONTABLE
LEGAL Y DE
REGISTRO Y
ARCHIVO
COORDINACION
MEDIO
AMBIENTE
COOPERATIVAS (PRESENTE)
DE
BASE
(Federadas o no)
MSV DEL SCCh , TEORÍA EXPUESTA

1.1.
Relato
Relato de Dibujos
HERRAMIENTAS PARA
CONOCER Y
6.2.
Consideraciones
Económicas
1. 5.
CONOCIENDO PLAN DE
LA DESARROLLO 4.
DE 4 Y 3 CON 2.
DIAGNÓSTICO PARA
LA ORGANIZACIÓN
3.
MODELAMIENTO 3.2.
DEFINICIÓN DE
ORGANIZACIÓN COMO
IDENTIDAD MODELANDO
UN SISTEMA VIABLE
LA ORGANIZACIÓN
3.3.
SISTEMA DE CONTROL
DE GESTIÓN

ORGANIZACIÓN
VIPLAN
5. COMPARACIÓN DE 3 CON 2
ACTIVIDAD Nº 5
“COMPARACIÓN DE 3 CON 2”
(ANÁLISIS)
2015
COMPARACION DE MODELAMIENTO
ORGANIZACIONAL CON EL DIAGNÓSTICO.
Funciones ¿Existe o no en la ¿Como se lleva ¿Como está

situación real? a cabo? juzgada? Comentarios
1. “qué” nuevos
“como” alternativos,
etc.
2.
n c i ones s Criterios
Fu ne
re lacio el 3. y juicios
y d
p a r t ir comunes
a
elo
mod .
Ideas
. acerca de
. los cambios
Relaciones
1 2
2 4
3
1.1.
Relato
Relato de Dibujos
HERRAMIENTAS PARA
CONOCER Y
6.2.
Consideraciones
Económicas
1. 5.
CONOCIENDO PLAN DE
LA DESARROLLO 4.
DE 4 Y 3 CON 2.
DIAGNÓSTICO PARA
LA ORGANIZACIÓN
3.
MODELAMIENTO 3.2.
DEFINICIÓN DE
ORGANIZACIÓN COMO
IDENTIDAD MODELANDO
UN SISTEMA VIABLE
LA ORGANIZACIÓN
3.3.
SISTEMA DE CONTROL
DE GESTIÓN

ORGANIZACIÓN
VIPLAN
1.1.
Relato
Relato de Dibujos
HERRAMIENTAS PARA
CONOCER Y
6.2.
Consideraciones
Económicas
1. 5.
CONOCIENDO PLAN DE
LA DESARROLLO 4.
DE 4 Y 3 CON 2.
DIAGNÓSTICO PARA
LA ORGANIZACIÓN
3.
MODELAMIENTO 3.2.
DEFINICIÓN DE
ORGANIZACIÓN COMO
IDENTIDAD MODELANDO
UN SISTEMA VIABLE
LA ORGANIZACIÓN
3.3.
SISTEMA DE CONTROL
DE GESTIÓN

ORGANIZACIÓN
VIPLAN
UN MODELO GENÉRICO DE CONTROL
Índices
Perturbaciones (sobre un FCE)
Valores
Sistema Esperados
Ciclo de
aprendizaje
Comparador 
Reportes por
Estrategias de excepción
Acción
Primer aforismo del control:
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE
CONTROLAR
Un indicador es el resultado de una función calculada

periódicamente en un dominio de acción.
• Definición del Indicador

• Valor del indicador
• Criterio de comparación
FACTORES CRÍTICOS
DE EXITO
UN ENFOQUE PARA CAPTURAR LA PERCEPCIÓN DEL
EJECUTIVO DE ACUERDO A SUS CRITERIOS DE
ESTABILIDAD EN UN CONTEXTO ORGANIZACIONAL
PROPOSITO Facilitar la interacción con el o los Ejecutivos

para caracterizar las “variable” o factores
críticos “ que le dan a él y a la organización un
criterio de estabilidad.
INTERVENCION 1) Preparación de antecedentes

y formulación de preguntas
orientadas a caracterizar
variables críticas y sus
posibles mediciones.
2) Formalización y diseño de “indicadores”.
Contiene: * Revisión de variables críticas
* Revisión de las mediciones
* Diseño de indicadores
PRIMERA INTERVENCIÓN
PROPÓSITO Caracterizar las variables críticas de la

organización
ACCION 1) dar a conocer cual es el propósito

de esta intervención
2) Examinar en conjunto con el ejecutivo un

resumen de los objetivos y funciones con el fin
de capturar las distintas percepciones de las
áreas de resultados de la Organización.
El propósito es verificar los objetivos y
funciones previamente resumidos.
INTERVENCION CON EL EJECUTIVO
APROPIADO
PREPARACIÓN DE ANTECEDENTES Esta etapa

comprende un resumen del quehacer de
la empresa, sus objetivos y funciones correspondiente a
la Alta Administración de la Organización encabezada por
el Ejecutivo.
INTENCION Esta orientada a resultados.
•Informes Periódicos
•Planes y Programas (expresados en
objetivos concretos que deben ser
examinados)
SEGUNDA INTERVENCIÓN
PROPOSITO:
• Acuerdos,
• interacción respecto de los indicadores reales diseñados,
• su utilidad,
• criterio de cambio y/o ajuste que sea necesario introducir

a la luz de los resultados obtenidos.
CARACTERIZACION DE LAS VARIABLES
CRITICAS
¿CUÁLES SON LA VARIABLES ESENCIALES QUE DEBERÁN CONTROLARSE

P1 CON EL OBJETIVO DE ASEGURAR EL CUMPLIMENTYO DE LOS OBJETIVOS
FIJADOS?
¿QUÉ AREAS DE ACTIVIDAD INTERNAS Y EXTERNAS DEBERAN MOVILIZARSE?

P2
¿QUÉ FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN NECESITAN ACENTUARSE PARA
LOGRARLO?
¿QUÉ RIESGOS O TURBULENCIAS EXTERNAS PODRIAN AFECTAR EL

P3 CUMPLIMIENTO DE ESTOS OBJETIVOS?
¿QUÉ INFLUENCIA EJERCE C/U DE ESTOS OBJETIVOS EN LA REALIZACIÓN DE

P4 LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN?
CARACTERIZACION DE LAS VARIABLES
CRITICAS
¿CÓMO SE RELACIONES ENTRE SI ESTAS VARIABLES?

P5
¿ES NECESARIO COMBINARLAS DE ALGUNA FORMA O DIVIDIRLAS DE MODO
QUE CORRESPONDAN A CONCEPTOS MAS FACILMENTE VISUALIZABLES?
CONSIDERANDO LAS PRIORIDADES ASIGNADAS A LOS OBJETIVOS:

P6
¿QUÉ PRIORIDAD ASIGNARIA A CADA VARIABLE, DE ACUERDO A SU
INFLUENCIA?
LAS RESPUESTAS APROPIADAS A ESTAS PREGUNTAS, TENDRAN

QUE DARNOS UNA CARACTERIZACION DE LAS VARIABLES O
FACTORES CRITICOS DE LA ORGANIZACIÓN O PARTICULARMENTE
DEL EJECUTIVO Y SU TAREA ASOCIADA.
VALOR AGREGADO DE UN PROCESO
PRODUCTOS /
INSUMOS SERVICIOS
Situación
Situación Transformación actual
anterior
¿QUÉ SE HIZO?
¿CÓMO SE HIZO? INDICADORES
¿PARA QUÉ SE HIZO?
TIPOS DE INDICADORES
• Tipo E (indicadores que miden el cumplimiento de

metas de la transformación, es decir, indican qué
hace el sistema)
• Tipo F (miden que tan óptimamente se están
empleando los recursos del sistema, es decir, se
enfocan en cómo se realiza la transformación)
• Tipo I (miden el cumplimiento del propósito del
sistema, es decir, para qué lleva a cabo la
transformación)
EJEMPLO
Actividad: Capacitación a jueces en gestión

judicial.
Tipo E. (¿Qué?)
{# jueces capacitados/ # jueces}
Tipo F. (¿Cómo?)
{Costo de capacitación por juez}
Tipo I. (¿Para qué?)
{Productividad de los despachos}
ORTOGONALIDAD DE LOS INDICADORES
• Tipo E  Indicadores de EFICACIA

• Tipo F  Indicadores de EFICIENCIA
• Tipo I  Indicadores de EFECTIVIDAD
• Se puede ser Eficaz sin ser Eficiente ni Efectivo?

• Se puede ser Eficiente sin ser Eficaz ni Efectivo?
• Se puede ser Efectivo sin ser Eficaz ni Eficiente?
MEDICIÓN EN TIEMPO REAL
Tiempo entre observaciones

vs.
Tiempo del ciclo de control
P I
Sistema
Δt
Comparador
VE
To Δt ≡ Tiempo del ciclo de control

EA
RE To ≡ Tiempo entre observaciones
P I
Sistema
VE
Comparador To
Δt 
EA
RE
Δt » To P
Sistema
I
VE
Δt « To
Comparador
Δt

EA
Δt ≈ To
RE
• Medimos un indicador en tiempo real cuando el

tiempo de su ciclo de control es similar al tiempo
entre mediciones.
• Por lo tanto, la pregunta sobre “cada cuanto medir”

un indicador no es trivial.
• Por otra parte, ajustar estos dos tiempos es un

problema de re-ingeniería de procesos.
INVENTARIO DE INDICADORES
INVENTARIO Y CODIFICACIÓN DE INDICADORES

ENTIDAD:
QUE COMO PARA QUE
EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD/IMPACTO OTROS

DEFINICION DEFINICION DEFINICION DEFINICION
CODIGO NOMBRE INDICADOR CODIGO NOMBRE INDICADOR CODIGO NOMBRE INDICADOR CODIGO NOMBRE INDICADOR
OPERACIONAL OPERACIONAL OPERACIONAL OPERACIONAL
E.1 F.1 I.1 0.1
E.2 F.2 I.2 0.2
E.3 F.3 I.3 0.3
E.4 F.4 I.4 0.4
E.5 F.5 I.5 0.5
Ecología
Otros aspectos medibles Ética (responsabilidad social)
Equidad
INVENTARIO INDICADORES
Concentrados en un aspecto
Análisis Crítico de los Indicadores
No miden lo que se espera
CRUCE DE INDICADORES CON
ACTIVIDADES PRIMARIAS
DISTRIBUCIÓN DE LOS INDICADORES EN LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS

ENTIDAD:
EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD OTROS

ORGANIZACION
A1
A 1.1
A 1.2
A 1.3
A2
A 2.1
A 2.2
A 2.3
A3
A 3.1
A 3.2
A 3.3
A4
A 4.1
A 4.2
A 4.3
A5
A 5.1
A 5.2
A 5.3
SATENA
Medellín Cali Bogotá Villavicencio
Transporte Manteni-
aéreo miento
Transporte Transporte
de de Vuelos
carga y Intervuelos
pasajeros Charter
correo
Rutas Rutas
comerciales sociales
EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD OTROS
SATENA
E1 E2 F1 F2 F3 I1 O1
Bogotá E1 F2 F4
Air transport E3 E4 F5
Packages and letters E5 F5
Passengers E1 E3 F1
"Social"
Commercial
Charters
Renting planes
Maintenance E3 F1
Medellín E1 F2 F4
Passengers E1 E3 F1
Charters
Renting planes
…
…
…
…
Cali E1 F2 F4
Passengers E1 E3 F1
"Social"
Commercial
Charters
HOJA DE VIDA DEL INDICADOR Código
Fecha Creación del Indicador: Día Mes Año
1
'ENTIDAD Fiscalia General de la Nacion
2 'NIT
3 Actividad Primaria Investigar
4
Nombre del INDICADOR Congestion de investigaciones
5 Qué mide el Indicador? Especifique el FCE asociado.

El indicador mide el nivel de congestion de un despacho de fiscalia en
Objetivo del INDICADOR terminos del numero de procesos vigentes
6 1 Eficacia 3 Efectividad 5 Equidad

Categorización del
INDICADOR (Marque con
2 Eficiencia X 4 Ecología 6 Otros
una "X")
Otros
Explique brevemente el criterio por el cual ubicó al INDICADOR en la categoría señalada:
El indicador refleja en parte la gestion en el uso de los recursos que dispone un despacho de fiscalia
para adelantar su actividad.
Cómo se mide el INDICADOR?

7 Fórmula:
Ci = Xi - Yi + Zi; en donde
DEFINICIÓN Xi es el numero de procesos activos en el despacho i en el periodo k;
OPERACIONAL Yi es el numero de procesos evacuados por el despacho i en el periodo [k-
1,k]; y
Zi es el numero de procesos recibidos por el despacho i en el periodo k
8 A partir de los datos estadisticos que colecta cada uno de los despachos
MECANISMO DE
de fiscalia
MEDICIÓN
DATOS DE LAS VARIABLES
9 10
12 11 12 13 14
Nombre de la Fuente Nivel de Frecuencia de Unidad de Responsable
Variable Desagregación Medición Medida
Xi Despacho Por fiscalia Mensual No. procesos Secretario(a)
Yi Despacho Por fiscalia Mensual No. procesos Secretario(a)
Zi Despacho Por fiscalia Mensual No. procesos Secretario(a)

15 Cada cuánto se mide el Indicador?
Frecuencia de medición Cada mes
del indicador
16
RESPONSABLE de Unidad de Estadisticas de la Oficina de Planeacion de la Fiscalia
definir el Indicador
17
El fiscal del despacho correspondiente. Cuando el indicador se agrega por
QUIÉN Observa el Unidad de fiscalia, el (la) responsable sera el (la) coordinador(a) de la
Indicador y establece Unidad. Cuando el indicador se agrupa por Seccional, el (la) coordinador(a)
decisiones de acción? de la Direccion Seccional correspondiente sera el (la) responsable de tomar
decisiones a partir de la observacion del indicador. A nivel global el (la)
responsable sera el (la) director(a) nacional de fiscalias.
18 Para interpretar el valor del indicador se utiliza como criterio de comparacion
un valor de referencia "Q" que indica el maximo numero de procesos que
CÓMO se interpreta
eficientemente puede manejar un despacho de fiscalia. Este valor de
el indicador ? referencia es diferente por tipo de unidad y se establece en un cuadro anexo a
este formato.
19
QUÉ otros aspectos
Para interpretar el valor del indicador es necesario tener en cuenta el
internos o externos deben
incremento de la criminalidad correspondiente a la competencia del despacho
tenerse en cuenta para la de fiscalia.
interpretación?
20
Unidad de Medida Numero de procesos al mes.
OBSERVACIONES:
Elaborado originalmente por: Soledad Guzmán S.

Modificado por: Alfonso Reyes A.
Ultima modificación: Noviembre de 2003
NOMBRAR SISTEMAS
Competencia Reguladores
Organizadores
Insumos Transformación Bienes / Servicios
Suministradores Clientes
Actores
Fiscalía General de la Nación
DireccionSeccional
Direcciones Seccionales
U.S. Extorsion
Dirección Seccional de Bogotá
U.S. Ley30
Dirección Seccional de Cali
U.S.Vida
Dirección Seccional de Medellín
Dirección Seccional de Ibagué U.S. xxxx

Unidades Nacionales UnidadesSeccionales
Ciudadania
Unidades Seccionales
Unidad Nacional 1
U.L. Patri-
Unidades Locales Unidad Nacional 2 m onio
U.L. zzzzz
U.L. yyyy
UnidadesLocales
Unidad Nacional n
Dirección Seccional de Cúcuta
FGN
Unidad Unidad Direcc.

Nal. 1 Nal. n Secc. m
Direcc.
Secc. 1
Unidad Unidad Unidad Unidad

Secc. 1 Secc. p Local 1 Local z
URI
Unidad Unidad Unidad

Secc. Local. Local.
Tipo v Tipo 1 Tipo z
Turno 1 Turno 2 Turno 3 Unidad
Secc.
Tipo 1
Recibir
Denuncias Acusar
Investigar
E
sta
b lecimientos
Investigar C
a rcela
rios
Re solver
Situa cion Notificar
Ju ridica
Afectados
Practicar Resolver Notificar N otitia Recibir Practicar

Pruebas Sit. Jur. Crim inis De
n unc ias Prue bas
A
cusa
r Juzgados
Archiv
a r Archiv
o
Inst.D e O
trosO rg .
Med icina C
TI Policia
Le ga l Jud icial
• FCE 4
• FCE 1
• FCE 5
• FCE 7 • FCE 2
• • FCE 6
FCE 8 • FCE 3
• FCE 9
FGN
• FCE 13
• FCE 14
• FCE 15
Direcc.
Secc. 1
• FCE 10 Unidad Unidad Unidad

• FCE 11 Secc. 1 Secc. p Local 1
Unidad
Local z
• FCE 12 URI
• FCE 19
• FCE 20
• FCE 21
Secc. Local. Local.
Secc.
Tipo 1
• FCE 16
• FCE 17
• FCE 18 Recibir
Denuncias Acusar
• FCE 22
Investigar • FCE 23
• FCE 24
• FCE 25
• FCE 26
• FCE 27
Practicar Resolver Notificar

Pruebas Sit. Jur.
• FCE 28 • FCE 34
• FCE 29 • FCE 31 • FCE 35
• FCE 30 • FCE 32 • FCE 36
• FCE 33
• FCE 4
• FCE 1
• FCE 7 • FCE 5
• FCE 2
• FCE 6
• FCE 8 • FCE 3
• FCE 9
FGN
• FCE 13
• FCE 14
• FCE 15
Direcc.
Secc. 1
• FCE 10 Unidad Unidad Unidad Unidad

• FCE 11 Secc. 1 Secc. p Local 1 Local z
• FCE 12 URI
• FCE 19
• FCE 20
• FCE 21
Secc. Local. Local.
Secc.
Tipo 1
• FCE 16
• FCE 17
• FCE 18 Recibir
Denuncias Acusar
• FCE 22
Investigar • FCE 23
• FCE 24
• FCE 25
• FCE 26
• FCE 27
Practicar Resolver Notificar

Pruebas Sit. Jur.
• FCE 28 • FCE 34
• FCE 29 • FCE 31 • FCE 35
• FCE 30 • FCE 32 • FCE 36
• FCE 33
CYBERFILTER
• Es un mecanismo de atenuación de la
complejidad de un sistema de control de
gestión.
• Se basa en la definición y cálculo de índices y

en la generación de reportes por excepción.
CONSTRUCCIÓN DE ÍNDICES
• Para cada indicador se definen

tres valores:
■ Actual;
■ Óptimo efectivo;
■ Potencial.
ACTUAL
• Es el valor que toma el indicador en un

momento determinado, puede por tanto
variar en cada instante t de medición. Se
encuentra relacionado con la operatividad y el
día a día. Comúnmente es el valor observado
en los sistemas de indicadores.
ÓPTIMO EFECTIVO
• Es el máximo valor (o el mínimo, según sea el

sentido de interpretación del indicador), que
puede tomar el indicador aceptando las
restricciones actuales de la entidad.
• Es importante diferenciar entre el óptimo

efectivo y la capacidad máxima.
ÓPTIMO EFECTIVO
• El valor de “óptimo efectivo” para un

indicador se fija. Hay dos formas para
determinarlo:
– Histórica;
– “Benchmarking”
VALOR DE ÓPTIMO EFECTIVO
DETERMINADO POR LA HISTORIA
Se observa el comportamiento del indicador en los últimos periodos.

Se toma el mayor (o menor, según sea la interpretación del indicador) valor
obtenido en este período, una vez descartados los valores que correspondan
a situaciones coyunturales.
Comportamiento de las salidas en Previas y en Instrucción
Óptimo efectivo
60000
50000
No. de procesos
40000
SALIDAS (Previas)
30000 SALIDAS (Instrucción)
Salidas (Total)
20000
10000
0
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep
Meses (Enero de 1999 a Septiembre de 2000)
Censo
VALOR DEL ÓPTIMO EFECTIVO
DETERMINADO POR “BENCHMARKING”
• Se escoge el máximo valor (o el mínimo, según

sea la interpretación del indicador) de un
indicador similar tomado de observar una
actividad análoga que se realiza en otra
entidad. Es importante que esta actividad esté
enmarcada dentro de un contexto similar al
que se encuentra la actividad que se está
estudiando.
POTENCIAL
• Es el máximo valor (o el mínimo, según sea la

interpretación del indicador) que tomaría el
indicador si la entidad invierte para reducir (o
eliminar) las restricciones actuales.
• Este valor es el resultado de un proceso de

negociación de recursos y refleja los
compromisos correspondientes.
INDICES
Potencial
 Latencia
Óptimo efectivo x Desempeño 
 Logro
Actual
INDICES
• Por definición, cada índice está entre 0 y 1
• Un valor bajo de logro indica problemas en la

gerencia (o gestion) de recursos. Su dimension
temporal se refiere al presente.
• Un valor bajo de latencia indica un bajo nivel de

inversión o que ésta no está causando los efectos
esperados sobre el indicador respectivo. Su
dimension temporal es el futuro.
INDICES
• Qué mide el índice de desempeño?
• Note que este índice solamente tiende a 1

cuando simultáneamente el índice de logro y
el de latencia tienden a 1.
• Es decir, el índice de desempeño mide el

balance entre la gestión del presente y la
inversión del futuro.
REPORTES POR EXCEPCIÓN
• Para cada índice se define un rango de valores

aceptables (entre 0 y 1).
• El sistema de control de gestión solo debe
reportar aquellos índices que se encuentren
por fuera de este rango de “valores de
alerta”.
• Note que todos los índices reflejan
porcentajes independientemente de la unidad
de medida del indicador correspondiente.
ACTIVIDADES FCE INDICADORES FORMULA INDICES
PRIMARIAS
TIEMPO UTILIZADO PARA EL DESARROLLO DE PROGRAMAS EN EL PERIODO n
X 100%
5..1.1 Tiempo de desarrollo de 5.1.1.1 Cumplimiento del tiempo
programas de desarrollo de programas TIEMPO PLANEADO PARA EL DESARROLLO DE PROGRAMAS EN EL PERIÓDO n
5.1 Diseño y Desarrollo de

Programas de Prevención de
Riesgos Profesionales (ATEP)
Nº DE PERSONAS CON CALIFICACIÓN EN EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO > A 4.0 EN
EL PERIODO n
5.1.2 Competencia del recurso 5.1.2.1 Nivel de calidad del recurso
humano humano. Nº TOTAL DE PERSONAS CALIFICADAS EN EL
PERIODO n
Nº DE ESTRATEGIAS DISEÑADAS Y DESARROLLADAS EN EL PERIODO n

5.2.1 Asignación Optima del
5.2.1.1 Carga laboral en diseño y
Recurso Humano desarrollo de estrategias Nº DE PERSONAS ASIGNADAS PARA DISEÑO Y DESARROLLO DE
5.2 Diseño y Desarrollo de
ESTRATEGIAS EN EL PERIODO n
Estrategias para la
implementación de Programas
de Prevención de Riesgos
Profesionales (ATEP)
TIEMPO UTILIZADO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN EL PERIODO n
5.2.2.1 Cumplimiento en los X 100%
5.2.2 Tiempos de desarrollo de
tiempos de desarrollo de
estrategias TIEMPO PLANEADO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN EL PERIÓDO n
estrategias
TIEMPO UTILIZADO PARA LA REALIZACION DE ACT. TECNICAS ESPECIALIZADAS EN

EL PERIODO n
5.3.1 Tiempo en la Realización de 5.3.1.1 Cumplimiento de tiempo en X 100%
actividades especializadas la ejecución de actividades
técnicas especializadas
5.3. Implementación técnica de TIEMPO PLANEADO PARA LA REALIZACION DE ACT. TECNICAS ESPECIALIZADAS EN
Acticidades especializadas EL PERIÓDO n
5.3.2 Gastos en la ejecución de

Actividades técnicas 5.3.2.1 Nivel de gastos en la GASTO DE ACTIVIDAD(ES) TECNICA ESPECIALIZADA(S) EJECUTADAS EN EL
especializadas ejecución de actividades técnicas PERIODO n
especializadas
GASTO PLANEADO PARA EJECUCIÓN DE ACTIVIDAD(ES) TECNICA
ESPECIALIZADA(S) EN EL PERIODO n
Logro;
Latencia;
Desempeño
UN MODELO GENÉRICO DE CONTROL
Índices
Perturbaciones (sobre un FCE)
Valores
Sistema Esperados
Comparador 
Reportes por
Estrategias de excepción
Acción
CICLO DE CONTROL PARA CADA FACTOR CLAVE (CRITICO) DE ÉXITO
ROL RESPONSABLE
PERTURBACIONES
INDICADOR
FCE •
ESTRATEGIA DE GESTIÓN
I
ESTRATEGIA DE INVERSIÓN
Valor
Esperado
•
I
CSF 1
CSF 2
CSF 3
SATENA
CSF 10 •
CSF 4
CSF 5
CSF 6
CSF 7
CSF 8
CSF 11
CSF 12 I
CSF 9
Bogotá Medellín Cali

CSF 16
CSF 17
CSF 13 CSF 18
CSF 14
CSF 15
Air Passen-
Maintenance Passen- Renting gers Packages Charters
Transport gers planes letters
CSF 19
CSF 20 Packages Charters
CSF 21 letters
Commer-
Packages
letters
“Social”
cial
•
I
Renting CSF 25
Charters planes CSF 26
CSF 22 Passen- CSF 27
CSF 23 gers
CSF 24
“Social” Commer- CSF 31

cial CSF 32
CSF 33
CSF 28
CSF 29
CSF 30
•
I

Control de Gesti N Mii 2015

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Formatos disponibles

PROGRAMA

Magister en Ingeniería Industrial

Dr. Pedro Antonio Narvarte Arregui

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

Administración es la acción o efecto de administrar

Gobernar es mandar con autoridad

Administración es mandar con autoridad

Es mandar como han de gastarse y de obtenerse los

 Que no existan desviaciones en el concepto asignado

Optimizar recursos ni obtención de beneficios (económico o social)

Gestión es la acción y efecto de gestionar

Gestionar es hacer las diligencias conducentes al

Diligencia es el cuidado, esfuerzo y eficacia que

Gestión es la acción y efecto de realizar tareas -

Utilizar los recursos, asignados, con el fin de obtener

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