DIPLOMADO UC

Técnicas para la
Gestión de Calidad

Grupo N°31

Cristián Miranda

Matilde Neira

Fernando Tapia

Luis Gallardo

Sebastián Soto
Tabla de contenido
Tabla de contenido 2
Descripción de la Empresa 3
Descripción del Problema Identificado 4
Validación del Problema 7
Oportunidad de mejora 8
Análisis de causa efecto 13
Descripción de la Solución Propuesta 14
Comentarios de cada integrante 19
Anexos 22
Anexo 1 - Flujo de Venta 22
Anexo 1.1 - Flujo de Venta | Colocación de la orden 23
Anexo 1.2 - Flujo de Venta | Transacción de pago de la orden 24
Anexo 1.3 - Flujo de Venta | Distribución de la orden 25

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Descripción de la Empresa
Roma Retail S.A (Roma como nombre de fantasía), es una empresa dedicada al
comercio retail físico y digital de América Latina, además de brindar servicios financieros
a lo largo de sus tiendas físicas. Roma es una empresa chilena que también está
presente en Perú, Colombia, Argentina, Uruguay, Brasil y México, cuenta además con
oficinas de compras en China e India.

Su orientación comercial está enfocada en las siguientes líneas de negocio:

● Tiendas físicas para el mejoramiento del hogar

● Servicios financieros.
● Supermercados.
● Centros comerciales regionales.
● E-Commerce.

Roma cuenta con 108.888 colaboradores y 35 millones de clientes en los 7 países

presentes en América. En Chile cuenta con 200 locales, distribuidas en 46 tiendas por
departamento, 84 tiendas de mejoramiento de hogar y 70 supermercados, con una
superficie logística total de 893.408 m2 con un total de 50.972 colaboradores.

El mercado del e-commerce está en pleno desarrollo y crecimiento, durante el 2021 se

triplicaron las ventas en comparación con el año 2020 lo que ha traído nuevos desafíos
y oportunidades.

El presente trabajo se desarrollará en torno al creciente mercado e-commerce, en las

cuales, dada la creciente demanda, se ha detectado una oportunidad de mejora en
cuanto a los reclamos relacionados a tiempos de despacho, productos, defectuosos,
entre otros.

Roma tiene sus sistemas de e-commerce automatizados donde el cliente puede elegir el
producto y esperar la llegada de este mismo. Esto puede ser con productos con los que
Roma cuenta en stock de sus propios centros y además de marcas asociadas que
trabajan vendiendo a través de su marketplace.

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Descripción del Problema Identificado
Una consecuencia, podríamos decir favorable, del Covid-19 en Chile, ha sido el
crecimiento acelerado del e-commerce, de ser originalmente una venta marginal y con
reticencia del mercado por encontrarse poco “segura”, pasó sólo en un par de años a
duplicarse y en el caso de Roma Retail S.A a triplicarse. Este crecimiento acelerado trajo
consigo desafíos en toda la cadena del negocio que no siempre han podido corregirse
con la misma velocidad que el mercado requiere. Hoy en día, el correcto manejo del stock
en almacenes, la logística de entrega, sin errores y en el menor tiempo posible, hace que
en igualdad de precio puede hacer la diferencia entre “elegir” comprar un mismo producto
en la tienda A o en la tienda B.

El análisis del caso surge a partir de que, durante el 2021, las ventas e-commerce
presentaron un nivel de reclamos muy superior a lo esperado, correspondiente al 15%
total de las ventas digitales concretas. Dado este problema, el presente trabajo toma la
data completa del año 2021, para identificar cuál es el mayor reclamo que los clientes
denuncian, de esta manera analizar los antecedentes y proponer medidas para su
reducción.

Para una mejor comprensión de lo expuesto, a continuación, se muestra la tabla de

registros de reclamos de clientes durante el año 2021. Lo cual permitirá identificar cuáles
son los ítems que más problemas presentan en base a los antecedentes registrados.

Tabla N°1: Registro de reclamos recibidos por el equipo de Servicio al cliente año 2021. Fuente:
Elaboración Propia

Según se visualiza en la tabla N°1 de registros de reclamos recibidos por el equipo de

servicio al cliente año 2021. Los reclamos asociados a problemas de logística son el
grueso de los motivos que manifiestan inconformidad los clientes durante el periodo
enero a diciembre del año 2021.

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Si se despliegan los reclamos logísticos se logra identificar con mayor precisión la
incidencia problemática que mayormente genera reclamos.

Tabla N°2: Detalle reclamos logísticos año 2021. Fuente: Elaboración propia.

De la tabla N°2, se tomarán los datos para graficar y comprender de mejor manera la
escala de reclamos presentes que se realizaron durante el año 2021.

Gráfico N°1: Gráfico de cascada, tipología de reclamos año 2021. Fuente: Elaboración propia

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Al analizar el gráfico de cascada de reclamos recibidos por el servicio al cliente se puede
definir que el incumplimiento de la fecha de entrega es el que presenta el mayor volumen
de reclamos durante el año del 2021, teniendo un total de 12.765 solicitudes.

Además, en la siguiente tabla se describe el comportamiento promedio de los retrasos

de días de entrega respecto a las entregas de las diferentes bodegas logísticas que
presenta Roma Retail y sus sellers:

Tabla N°3: Detalle de días promedio de retraso por bodega logística. Fuente: Elaboración propia

Donde se puede observar que la bodega de operaciones 1 (OPERACIONES B1) es la

que presenta el mayor volumen promedio de órdenes desfasadas en su fecha
correspondiente de entrega, con un total promedio de 4.942 órdenes atrasadas.

Con estos antecedentes, el presente trabajo tomará el punto de incumplimiento de fecha

de entrega como proceso de mejora y se enfocará en los procesos internos que presenta
Roma Retail en sus dos bodegas logísticas comparando la gran brecha de retrasos que
presentan.

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Validación del Problema
A modo de complementar la información, se presenta el diagrama de flujo de venta de
una compra en el sitio de Roma Retail, el cual abarca desde el momento que un cliente
ingresa al sitio, realiza la compra, se programa el retiro en tienda o despacho a domicilio
y se hace la entrega (Ver Anexo 1).
Este flujo tiene 3 grandes subprocesos:

● Colocación de la orden.
● Transacción de pago de la orden.
● Distribución de la orden.

Colocación de la orden

En esta primera etapa del proceso, el cliente ingresa al sitio de Roma Retail, agrega
productos al carrito, selecciona el método de despacho y llega hasta el botón “Ir a pagar”
(Ver Anexo 1.1).

Transacción de pago de la orden

La siguiente parte del flujo, contempla aspectos importantes, como, por ejemplo, el tipo
de documento tributario a utilizar (boleta o factura) y el método de pago.
Luego de eso, el sistema valida la disponibilidad de stock y en ese momento puede
aceptar o rechazar la creación de la orden.
En caso de rechazar la orden, se cancela, se notifica al cliente y en paralelo se hace la
devolución de su dinero al medio de pago ingresado, mientras que, si se crea la orden,
esta sigue el proceso de despacho o retiro (según lo indicado por cliente).
(Ver Anexo 1.2).

Distribución de la orden

Esta parte final del proceso, se podría decir que es la más importante, ya que es en esta
instancia donde se identifica la oportunidad de mejora de los despachos a domicilio.

● Si el cliente elige el método de despacho “Home Delivery”, se realiza el despacho

y se notifica al cliente, donde eventualmente se le consulta si la entrega fue exitosa
o no.
○ Si es una entrega exitosa, el sistema se actualiza al estado entregado y
finaliza el proceso.

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 ○ Si no es una entrega exitosa, se contacta al cliente para consultarle si
desea reagendar su orden.
■ En caso de no querer reagendar, se cancela la orden y se activa el
proceso de reembolso de dinero.
■ En caso de reagendar, lo que se hace es solicitar una reposición de
producto, donde hay que validar si existe stock del producto.
● En caso de tener stock, se reagenda el despacho y se
reprocesa la orden.
● En caso de no tener stock, se activa el proceso de reembolso
de dinero.

● Si el cliente elige el método de despacho “Click & Collect”, lo primero es

disponibilizar los productos para retirar en tienda, donde se hace exclusivamente
una validación.
○ Si cliente retira su producto dentro de los primeros 7 días una vez recibida
la notificación, se actualiza el estado de la orden a entregado
○ Si han pasado más de 7 días y aún no se retira el producto, se cancela la
orden y se activa el proceso de reembolso.
(Ver Anexo 1.3).

Oportunidad de mejora
Cabe destacar, que, para efectos del análisis del trabajo, se logra detectar una
oportunidad de mejora en el momento que cliente selecciona el método de despacho
“Home Delivery”, ya que es ahí cuando se pone en marcha todo lo que conlleva
procesar la orden, donde deben ser considerados una serie de factores relevantes que
podrían incurrir en un posible incumplimiento en la fecha de entrega, como, por ejemplo:

● Tipo de abastecimiento: propio de Roma Retail o abastecimiento de sellers

○ Si es abastecimiento de sellers, es vital que los plazos que tienen de
entrega se cumplan. Existen distintas modalidades de entregas de los
sellers.
■ Entregas en un operador logístico, que luego despacha al cliente.
■ Entregas directas en bodegas de Roma Retail, que luego despacha
al cliente.
■ Tren logístico, que son camiones de Roma Retail que buscan los
pedidos en las bodegas de los sellers, para llevarlos a las bodegas
de Roma Retail para que otro servicio logístico haga la entrega a los
clientes.

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 ○ Si es abastecimiento de roma retail, el procesamiento de una orden igual
puede verse afectado por alguno de los siguientes motivos:
■ Retrasos en la operación.
■ Caída de sistemas.
■ Problemas sistémicos de folios, donde no es posible imprimir una
etiqueta, identificar el número de pallet, crear un código de viaje, etc.
■ Problemas de transporte: existen diversos problemas con los
transportes y modalidades.
● Problemas en la dirección de los clientes.
● Retrasos en pedidos que son de región.
● Retrasos cuando las órdenes pasan por un CTT (Centro de
Transferencia de Transporte).

● Algunas empresas de transporte exceden la cota de

despachos, generando un retraso en la programación de
entregas.

● Problemas de recepción: si son pedidos que pasan por el HUB de Crossdock,

pueden existir problemas al recibir pedidos.
○ Productos en mal estado
○ HUB’s que procesan mini tickets reciben productos big ticket (por ejemplo,
refrigeradores, lavadoras, máquinas de ejercicio, etc.) por lo que retrasa la
entrega al reubicar este producto en el HUB que corresponde.

● Problemas en el pago: rara vez ocurre, pero se han dado casos en los cuales el
pago no es reconocido por los sistemas de Roma Retail, a pesar de ya haber
emitido el cobro y una boleta/factura. Por lo tanto, mientras el pago no aparezca
validado, se atrasa toda la cadena logística hacia adelante, provocando un
inminente incumplimiento en la fecha de entrega.

● Otros factores ya podrían ser externos, pero siempre deben ser considerados,
como, por ejemplo:
○ Cortes de servicios (luz, internet, etc.)
○ Caída de sistemas de bodegas
○ Siniestros (robos en bodegas o a los camiones)
○ Paro de camiones
○ No hay moradores en el domicilio del cliente (se da pocas veces, pero
existe la probabilidad de ocurrencia).

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Por lo tanto, en vista de las distintas opciones de abastecimiento de una orden, existen
muchas variables que a veces, de forma independiente o en conjunto, influyen en el
retraso de una orden.

Para poder analizar el problema de incumplimiento de fecha de entrega de las compras

realizadas, el primer paso es entender el proceso, por lo cual es necesario realizar un
diagrama de flujo para poder identificar actividades críticas.

Con la información levantada y teniendo claramente identificado que la mayor

problemática está asociado a la logística de entrega, siendo el incumplimiento de fecha
de entrega la mayor causa de reclamos. Para ello es necesario analizar el siguiente
diagrama de flujo.

Ilustración N°1: Diagrama de flujo - Proceso de revisión de reclamos de clientes. Fuente: Elaboración propia

Una vez realizado el diagrama de flujo, podemos entender cuáles son los pasos críticos
para la gestión, desarrollo y solución de los reclamos ocasionados por incumplimientos
de fechas. En esta ocasión, el área de post venta se hace cargo del problema y la
solución.

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Con el diagrama de flujo realizado, logramos entender los procesos y la manera de
accionar ante un reclamo. Por lo que, con los pasos de manera clara, podemos comenzar
a ver qué puntos críticos podemos comenzar a mejorar.

Para el estudio de la mejora, nos apoyaremos nuevamente en los registros de reclamos

indicados de la tabla N°2. Con estos datos se generará el siguiente diagrama de Pareto
para identificar, el o los reclamos de mayor relevancia y definir sobre qué motivo de
reclamo amerita orientar el análisis y las propuestas de acciones para minimizar la
frecuencia.

Se presenta la siguiente tabla, ordenada en frecuencia de mayor a menor con los ítems
de mayor incidencia presentados. De esta manera nos permitirá identificar cuáles serán
los puntos críticos en los cuales nos debemos enfocar.

Tabla N°4: Escala de reclamos y su frecuencia. Fuente: Elaboración propia

Como se indica en la tabla, la mayor incidencia es provocada por el incumplimiento de

fecha de entrega que se repite en una frecuencia de 35%. Provocando todas las tasas
de reclamos siguientes como anulación de compra total 28% y anulación de compra
parcial 11%.

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Por lo que, si se realiza la mejora en el incumplimiento de fechas de entregas, se
solucionará el resto de los problemas presentados en la tabla.

Para una mejor comprensión se presenta el siguiente diagrama de Pareto, donde la línea
de tendencia nos indica cual es nuestro foco de mejora.

Gráfico N°2: Diagrama de Pareto. Reclamos logísticos. Fuente: Elaboración propia

Con ayuda del diagrama de Pareto como se indica en el gráfico N°2, logramos identificar
en qué debemos concentrar la mejora para disminuir las tasas de reclamos por
incumplimiento de fechas de entregas.

Para identificar cuáles son las causas que pueden estar afectando, el presente trabajo
se apoyará con herramientas para la gestión de calidad. En este caso específico, se
utilizará el diagrama de causa y efecto. Como bien dice su nombre, permitirá identificar
las causas raíces de los problemas.

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Análisis de causa efecto
Con la información del flujograma y las observaciones levantadas pasamos a graficar el
análisis de las posibles causas básicas con el Diagrama de Ishikawa.

Ilustración N°2: Diagrama de Ishikawa - Causa Efecto. Fuente: Elaboración propia

Con el diagrama confeccionado, se llega a la conclusión que las mejoras serán

enfocadas en base a dos de las causas indicadas en el diagrama de Ishikawa:

● Sistemas.
● Personal.

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Descripción de la Solución Propuesta
En vista de lo indicado en el diagrama causa - efecto, se busca dar solución a dos de las
causas que hoy en día, impactan mucho en el retraso o incumplimiento de entrega. Por
un lado, se puede observar que:

Los problemas sistémicos, son provocados principalmente por la propia falta de

actualización de estos mismos. Principalmente por uso de diferentes softwares en
bodega 1 y 2. Esto provoca los principales problemas presentados, como, por ejemplo,
la falta de actualización automática del estado de envío y la fecha estimada de entrega
que recibe el cliente sea poca confiable. Como último punto. los datos ingresados del
cliente no se vinculan de forma adecuada a los sistemas.

Es por esto, que como propuesta se sugiere la mejora de sistemas y capacitación de

personal.

En la mejora de sistemas considera la actualización de máquinas, equipos y software

que sean automatizados. Tanto para la bodega 1 y bodega 2, con enfoque en la correcta
toma de datos por parte del cliente al momento de ingresarlo (específicamente con
campos obligatorios en el ingreso de datos de contacto, que luego serán traspasado al
software de las bodegas 1 y 2), con esto se conseguirá minimizar la incidencia de no
contar con datos de contacto mal traspasados a los sistemas.

Se plantea un diseño de software 100% automatizado, desde la recepción de la orden,

que considere factores como stock de bodegas, correcto etiquetado de pedidos y
geolocalización del cliente. Para una fecha estimada de entrega más real y no generar
falsa expectativa al cliente que pueda incurrir en una generación de reclamo.

Dentro de las mejoras del nuevo software, se recomienda la opción de una actualización
automática del estado del envío, que se genere desde la misma orden y en la medida
que vaya avanzando el proceso, para que finalmente se vaya realizando la modificación
de la fecha estimada de llegada, con una notificación al cliente.

Esta propuesta de mejora una vez implementada, debe ser estandarizada y debe ser
acompañada confeccionando manuales de procedimientos e instructivos técnicos de
operación (ITO). Con el fin de que el personal, tenga un apoyo en caso de dudas para la
operación de las máquinas y software que se van a implementar.

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Finalmente, dentro de los problemas identificados, se detectó de igual manera la falta de
capacitación. Por lo que, una vez realizada la mejora de sistemas, se debe realizar una
capacitación al personal completo, desde las jefaturas hasta los operadores.
Esta capacitación debe considerar factores como, compromiso en cumplir fecha de
entregas. uso de sistemas nuevos implementados, recepción de pedidos (Desde la OC
en sistema), picking de productos y procesos de packaging.

Se proponen las siguientes actividades para la óptima implementación de la solución:

1 Implementar mejores procedimientos en Bodega 1

En vista de los buenos resultados de tiempos de operación en bodega 2, es que se
propone instalar la misma tecnología y software logístico para el procesamiento de
pedidos en la bodega 1, y al mismo tiempo, replicar los procesos ya existentes.
1.1 Capacitar al personal de Bodega 1.
Se propone la formación inicial de personal de Bodega 1 como Key Users quienes
entregaran la capacitación posterior a la bodega 1 y además servirán de soporte continuo
para que las nuevas implementaciones se vayan llevando a cabo. Como temas claves
se considera lo siguiente:
a) Uso de sistemas: el objetivo es que la capacitación de los nuevos sistemas
logísticos de bodegas sea realizada a todo el personal involucrado en la
operación, ya que serán los principales responsables de la gestión de pedidos

b) Recepción de pedidos: la implementación de un nuevo sistema trae consigo la

optimización de varios procesos y uno de ellos es la recepción, como hacer la
descarga correcta de pedidos y llevarlos a la siguiente etapa.

c) Proceso de picking: la idea es estandarizar y corregir los errores que se están

presentando actualmente, y esto considera todo lo relacionado a recibir productos
en un camión y leerlos de forma correcta los códigos de barra para el posterior
procesamiento y actualización de estado de los pedidos.

d) Procesos de Packaging: una vez que los sistemas están actualizados, al igual
que las nuevas maquinarias, el procesamiento de pedidos será mucho más rápido
y eficaz, empaquetando las bolsas/cajas de forma automatizada y evitando
problemas como el pegado manual de etiquetas, malos cierres, etc.

Parte de la capacitación consistirá en evaluar el nivel de aprendizaje obtenido.

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1.2 Obtener datos del proceso
Roma retail dispone de registros computacionales donde se obtienen los días de atraso.
En la Tabla N° 3 Bodega 1 tiene en general 2.746 atrasos y Bodega 2 tiene 259 atrasos
en general. El objetivo es agregar registros para obtener información asociada a los
efectos de la capacitación entregada.
1.3 Medición y seguimiento de las implementaciones.
Se medirá continuamente la incidencia en los tiempos de entrega en los temas claves
considerados en la capacitación (uso de sistemas, recepción de pedidos, picking de
productos, procesos de packaging). Estos registros deben considerar a lo menos fecha
y hora de registro, turno, departamento, código de producto, responsable recepción y
responsable despacho.
1.4 Realizar ajustes si corresponden
Las medidas obtenidas nos indicarán si se debe reforzar el entrenamiento, mejorar
sistemas de obtención de datos, aumentar dotación, etc. O bien se concluye que la
incidencia de la medida tomada no es significativa en los tiempos que afectan finalmente
la cantidad de reclamos por demora en los tiempos de entrega.
1.5 Estandarizar y documentar el nuevo proceso
Si las mediciones y posterior seguimiento nos indican un resultado de implementación
positivo se procederá a documentar y estandarizar para aplicar en otras bodegas de
recepción y distribución. En caso contrario sólo se procederá a documentar para que sea
considerado en el futuro.
1.6 Retroalimentación
La medición y el seguimiento permitirán obtener información en línea de los tiempos
monitoreados, y así al haber un área que se esté demorando más de lo normal podrá
entregar data al sistema para poder medir su incidencia en los tiempos de entrega final
al cliente o a otras unidades dentro de roma retail.
2 Sistemas
El objetivo es actuar de forma proactiva y dedicar esfuerzos para evitar llegar a que se
produzcan reclamos, informando previamente el estado de los pedidos que ya disponen
varios días pendiente de entrega (ver tabla n° 3).
Actualmente el sistema dispone en su procedimiento (según anexo 1.3) de informar al
cliente en caso de que no haya un despacho con éxito y además dispone de otro
procedimiento (ver ilustración N° 1), donde el cliente hace el contacto por la demora en
la entrega, sin embargo, no aborda los despacho que tienen varios días de atraso y que
tienen bastantes probabilidades que se traduzcan en un reclamo o bien ya sea uno.

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2.1 Implementar en los sistemas actualización automática del estado de envío y
fecha estimada de entrega
El flujo del proceso de ventas de la empresa dispone de un aviso al cliente, el cual se
visualiza en Anexo 1.3, que al no haber un despacho con éxito debe informar al cliente.
Además, dispone de un flujo de incumplimiento en la fecha de entrega, que tiene como
origen el contacto del cliente.
Roma Retail dispone de la información para primero no esperar el contacto del cliente y
para ello en primera instancia informar a través de estatus actualizados y reforzarlo con
el contacto al cliente. Se propone que la empresa informe acerca de los pedidos que ya
se estima no van a llegar el día pactado por medio de correo electrónico, WhatsApp,
celular o algún medio que estime conveniente el cliente.
2.2 Implementación real del contacto con el cliente a partir del día uno de atraso
De manera complementaria se agrega el contacto con el cliente para informar le fecha
de entrega y confirmar/gestionar la entrega.
2.3 Capacitación del personal
Está enfocado al personal encargado de realizar el contacto con el cliente, que sería el
equipo de Customer Experience o Servicio al Cliente.
2.4 Obtener datos del proceso
Obtener datos con respecto a seguimiento de los pedidos habituales, aquellos que se
han enviado actualización automática y aquellos que se han contactado personalmente
al cliente.
2.5 Medición y seguimiento de las implementaciones
El objetivo es obtener información diferenciada (clientes con el proceso actual, clientes
con informe automático y clientes con contacto del personal capacitado). De esta manera
se podrá identificar los efectos de cada una de las medidas implementadas.
2.6 Realizar ajustes si corresponden
El seguimiento de las implementaciones diferenciadas permitirá realizar ajustes en cada
uno de los tipos de medidas implementadas. Adicionalmente se sugiere encuesta de
satisfacción de cliente.
2.7 Estandarizar y documentar el nuevo proceso.
Realizado los ajustes correspondientes se debe estandarizar y documentar el nuevo
proceso.

17
2.8 Retroalimentación
El procedimiento debe actualizarse periódicamente de acuerdo a las exigencias de los
clientes y el medio.
Ya con los puntos desarrollados, esto nos permite desarrollar la siguiente Carta Gantt,
donde podemos ver en orden cronológico el desarrollo de las mejoras a implementar.

Ilustración N°3: Carta Gantt de implementación de mejoras propuestas. Fuente: Elaboración propia

Tal como señala en el desarrollo de las actividades, se pone la capacitación del personal
como primera implementación. Donde contempla períodos de un mes para cada ítem en
capacitaciones y de seis meses para medir, documentar y realizar ajustes. Se sugiere
realizar la capacitación en grupos de personal, en diferentes días. Para no interrumpir el
flujo de operación de las bodegas, mientras se realizan las mejoras y actualizaciones de
sistemas.
En paralelo, se recomienda comenzar con el segundo ítem de implementación de
mejoras del área de sistemas. Donde se sugiere un periodo de un mes para la
actualización de software y equipos, este contempla la actualización del estado de envío
y fecha estimada de entrega.

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Con el procedimiento de contacto real del cliente coincidiendo con el término de las
capacitaciones del personal, para poder iniciar las operaciones con la renovación de
equipo y sistemas actualizados. De igual manera se sugiere el periodo de seis meses
para la toma de datos y medición de resultados, en caso que se requiera un ajuste.

Comentarios de cada integrante

Cristián Miranda

Ha sido una experiencia muy enriquecedora llevar los conceptos vistos en el curso a un
trabajo grupal aplicado a un caso real, en el cual tuvimos la oportunidad de conocernos
como equipo y de dar lo mejor de cada uno para sacar esto adelante. El trabajo lo hicimos
basándonos en la empresa donde yo trabajo, y de cierto modo conozco los procesos y
las áreas de mejora, el trabajar con personas que tienen una formación y experiencia
distinta a la mía me permitió identificar otras oportunidades de mejora que quizás por mi
cuenta no las hubiera descubierto, y creo que eso es un tremendo acierto y algo que en
lo particular me motiva mucho, ya que soy alguien que busca constantemente nuevos
desafíos, aprender cosas nuevas y cualquier feedback por parte de otras personas es
muy bien recibido.

Solo quiero finalizar indicando que me sentí muy cómodo haciendo este trabajo, disfruté
cada instancia de colaboración y por supuesto espero llevar a mi empresa lo aprendido
en el curso.

Matilde Neira

El trabajo grupal ha sido una gran experiencia al permitirnos probar con datos y
problemáticas reales las diferentes herramientas estudiadas, posibilitando la concreción
de los conceptos teóricos revisados que ayuda a profundizar la comprensión. Al versar
el trabajo sobre el mercado del e-commerce, algo completamente diferente a lo que me
he desarrollado como profesional, la dificultad podría haber ido por el desconocimiento
del tema a tratar, pero contamos con la gran generosidad del compañero que aportó con
los datos para explicar los detalles y los procesos que permitió poder avanzar y proponer
en el análisis y soluciones, lo que ha hecho que esta experiencia sea altamente
enriquecedora.

El análisis de la problemática y las soluciones propuestas se enmarcan en la filosofía de

la mejora continua que permite visualizar que es posible implementar en cualquier tipo
de empresa y proceso que lo requiera.

19
Mención aparte, el equipo conformado por grandes profesionales que logramos sacar el
trabajo con el aporte de todos y sin contratiempos.

Fernando Tapia

El presente trabajo, ha sido muy satisfactorio. Al principio, fueron reuniones donde no

logramos tener consenso en que nos íbamos a enfocar para la mejora. Sin embargo, las
conversaciones y diferentes puntos de vista permitieron a todos encontrar el punto de
equilibrio y comenzar a desarrollar. Donde desde mi punto de vista, acá obtuvimos los
primeros aprendizajes el trabajo en equipo y el compromiso en las funciones que en este
caso es realizar el trabajo grupal. Puntos que eran muy reforzados en las clases.

Que la implementación de las metodologías, pueden ser aplicadas en todos los sectores,
ya sea comercio e industria. Ya que en esta ocasión el área de estudio fue de servicio y
no de producción. Donde comúnmente se ven con mayor frecuencia estas metodologías
como los diagramas de Pareto e Ishikawa. Probando que también, estas metodologías
pueden aportar en la búsqueda y solución de problemas.

En el caso de factibilidad en mi trabajo, se puede aplicar de igual manera. Pero llevando

el foco a mejorar el índice de satisfacción al cliente. Que es donde hoy en día se
encuentra más bajo. Para concluir, lo más enriquecedor de este trabajo ha sido poder
tener la oportunidad de implementar desde el inicio los ciclos de mejora continua en un
caso real. Aportando enormemente a mi desarrollo profesional, con el apoyo de mis
compañeros de grupo.

Luis Gallardo

El aprendizaje logrado es que, a priori, disponía de algunas ideas con respecto a la causa
de los problemas que puedan estar afectando a la empresa donde se hizo el trabajo. El
uso de las herramientas me permitió descubrir y también al grupo, nuevas causas, con
fundamento y reafirmar o desechar las ideas previstas.

Debido a que me he desempeñado en Administración y Finanzas, consideraba que para

las áreas de apoyo no eran muy aplicables las técnicas de calidad. Lo asociaba más a
procesos industriales, por ejemplo, en la industria del salmón donde trabajé, hay
unidades de estadísticas y calidad. Lo anterior me hacía concluir antes que era
impracticable en las unidades de apoyo, pero ahora considero que es necesario, no de
la misma manera, pero implementarlas de acuerdo con su realidad.

20
Con respecto a la factibilidad de aplicar algo similar en donde trabajo actualmente
(empresa de servicios), considero que es necesario, pero el ERP actual no está
entregando todo el soporte necesario para poder obtener información (y por ello se está
buscando una nueva alternativa). Por lo tanto, considero que es posible aplicarlo, pero
se debe trabajar en la modelación del nuevo ERP antes de la implementación de las
metodologías de calidad (o se debe considerar al planificar los procesos del ERP).

Sebastián Soto

La experiencia obtenida durante la realización del trabajo grupal fue enriquecedora desde
diferentes aspectos, en un primer lugar en la forma de trabajar como grupo realizando
diferentes reuniones donde cada uno fue conociendo el pensamiento del otro y cediendo
sus valores logrando una armonía óptima dentro del grupo de trabajo donde se
designaron actividades a cada uno de los integrantes dependiendo de las características
que posee aprovechando al máximo sus cualidades. Además de conectar lo aprendido
en el curso con la realidad dentro del trabajo logrando demostrar un problema dentro del
proceso validando mediante metodologías de calidad.

La mayor dificultad dentro del trabajo fue definir correctamente el problema a trabajar, ya
que en un principio se analizaron los datos con una mirada enfocada en la solución antes
que en el problema, por lo tanto se tuvieron que realizar varias reuniones y
conversaciones con el equipo de trabajo para poder entender claramente el problema
que nos estaba presentando nuestro compañero.

En cada etapa dentro de la elaboración de la actividad yo veía la factibilidad de ir

realizando de a poco este mismo ejercicio dentro de mi trabajo, donde junto con el área
de mejora continua iba proponiendo de a poco lo aprendido dentro de las clases y lo
realizado dentro de este trabajo, ya sea realizar un diagrama de flujo para entender el
proceso, gráfico de pareto y un diagrama de Ishikawa definiendo correctamente los
orígenes de la problemática definida.

21
Anexos

Anexo 1 - Flujo de Venta

Anexo 1 - Flujo de Venta. Fuente: Elaboración propia

22
Anexo 1.1 - Flujo de Venta | Colocación de la orden

Anexo 1.1 - Flujo de Venta | Colocación de la orden. Fuente: Elaboración propia

23
Anexo 1.2 - Flujo de Venta | Transacción de pago de la orden

Anexo 1.2 - Flujo de Venta | Transacción de pago de la orden. Fuente: Elaboración propia

24
Anexo 1.3 - Flujo de Venta | Distribución de la orden

Anexo 1.3 - Flujo de Venta | Distribución de la orden. Fuente: Elaboración propia

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