CURSO A DISTANCIA: HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA PYMES

Módulo 1: Calidad y Control de Procesos

Profesor: Ing. Guillermo Wyngaard (INTI Mar del Plata)

Introducción

En esta clase se presentan conceptos previos relacionados con calidad y control de

procesos, necesarios para la comprensión de los temas que se desarrollarán en las clases
subsiguientes. A su vez, se presenta una de una serie de herramientas básicas, utilizadas
durante la resolución de problemas, para la recolección sistemática de datos, la visualización y
análisis de la información. Se desarrollan secuencialmente, mediante explicaciones y pautas,
con el fin de facilitar el aprendizaje de la correcta utilización de cada una de ellas.
Se presentan ejemplos que permiten una más fácil interpretación de la confección y
utilización de cada una de las herramientas. Con ello se busca integrar de manera práctica su
utilización, destacando el potencial que brindan al aplicarse de manera sistemática y
ordenada.

Contenido

1. ¿Qué es la calidad? ................................................................................................................ 2

2. Evolución del concepto de calidad ........................................................................................ 3
3. ¿Qué es un proceso? ............................................................................................................. 5
4. Control de procesos .............................................................................................................. 6
5. Productos defectuosos .......................................................................................................... 7
6. Herramientas para el control y la mejora de la calidad ........................................................ 8
7. Planilla de inspección ............................................................................................................ 8
8. Diagrama de flujo ................................................................................................................ 10
9. Diagrama de Causa-Efecto .................................................................................................. 13
10. Diagrama de Pareto......................................................................................................... 16
11. Gráfico de control............................................................................................................ 18
12. Histograma ...................................................................................................................... 20
13. Diagrama de dispersión................................................................................................... 24
Bibliografía .................................................................................................................................. 27

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1. ¿Qué es la calidad?

A continuación, se citan algunas definiciones para el término:

“Propiedad o conjunto de propiedades

inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.”
Real Academia Española
”La calidad es el resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente
quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).
Walter A. Shewhart (1891-1967)

“Calidad es adecuación al
uso”
Joseph Juran(1904-2008)
”Calidad es cumplimiento de
requisitos”
Philip Crosby (1926-2001)

“La calidad es la mínima pérdida causada a la

sociedad desde el envío del producto al cliente hasta
su uso total”.
Genichi Taguchi (1924-2012)

“Calidad es satisfacción
del cliente”

Edwards Deming (1900-1993)

“Calidad es la satisfacción de las
expectativas del cliente”.

Armand V. Feigenbaum (1922)

“La calidad es equivalente a la satisfacción del cliente”

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

“Calidad: grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos”
International Organization for Standardization

La diversidad de definiciones en torno a la calidad no sólo da cuenta de la falta de

consenso entre los especialistas sino también de la complejidad del concepto, que hace que
cada definición aborde una parte del fenómeno que pretende describir.
No hay una definición que se imponga. Dependiendo del rol que uno asuma (usuario,
diseñador, productor, etc.) se revelará más pertinente una u otra definición. De ahí la idea de
integrar las distintas visiones en torno a la noción de la calidad.

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2. Evolución del concepto de calidad

La gestión de la calidad en las empresas tal como se entiende hoy en día es el

resultado de un proceso evolutivo que se inicia con el pensamiento del management, en el
siglo XX. Eso no significa que no existan antecedentes de la calidad, de hecho, desde la época
de los faraones se pueden considerar procesos y productos de calidad, sin embargo, ésta se
inscribe en el desarrollo organizacional del siglo pasado.
Frederick Taylor generó una revolución en las fábricas a comienzos del siglo XX al
introducir técnicas científico-tecnológicas para organizar el trabajo. La formalización de las
actividades, de los procedimientos de trabajo, la selección y capacitación de los trabajadores
para realizar actividades específicas y el rol de los Departamentos de Métodos y Tiempos o
Estudio del Trabajo redundaron en una mejora notable de la eficiencia productiva.
El sistema de producción de Ford constituye otro de los antecedentes de la gestión de
la calidad. Con la introducción de las cintas de ensamblaje móviles a partir de 1913, los
trabajadores no tenían que desplazarse para realizar las distintas actividades de
transformación sino la cadena de montaje, siguiendo una lógica secuencial, se movilizaba hacia
los puestos de trabajo para que se produjera el ensamblado del auto. Este sistema, no sólo
modificó la naturaleza del trabajo, sino que tuvo un impacto directo en la calidad del producto
y en su precio. Por un lado, la estandarización del proceso productivo estabilizó la calidad del
producto y por el otro lado los precios bajaron sensiblemente.
Los sistemas productivos se complejizaban en forma creciente y es en la Bell
Telephone, cuando Walter Shewhart se incorporó en 1918 y propuso un diagrama de control
estadístico cuyo objetivo era reducir la variación en el proceso productivo. Hoy en día,
Shewhart es considerado como el padre del control estadístico de la calidad.
Hasta aquí la calidad estaba focalizada en el proceso más que en el producto. Este
estado de cosas comienza a modificarse a partir de las experiencias en Bell Telephone.
Los experimentos de Hawthorne, conducidos por Elton Mayo, pondrían en evidencia
las consecuencias negativas del sistema de producción taylorista y se identificarían los
aspectos sociales sobre los cuales habrá que gestionar para lograr la motivación de los
trabajadores. En otras palabras, la calidad es una cuestión de los procesos productivos, pero
también es una cuestión de gestión de recursos humanos.
En la década del cuarenta, la gestión de la calidad comienza un proceso de
institucionalización. En esta época se crean las primeras asociaciones de calidad: American
Society for Quality (ASQ) y Japanesse Union of Scientist and Engineers (JUSE). A partir de
febrero de 1947, ISO comienza su misión de desarrollo de estándares.
A comienzos de la década del sesenta, K. Ishikawa introduce en el plano conceptual y
en la práctica la noción de círculos de calidad. La idea central es generar un espacio de trabajo
en equipo, donde todos los miembros desarrollan actividades de control y mejora de la
calidad.
Los siguientes años se caracterizan por el pleno desarrollo de la cultura de mejora
continua o kaizen de las empresas japonesas. Ante esta situación, las empresas

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estadounidenses comenzaron a ensayar una respuesta incorporando la gestión de la calidad a
su enfoque de gestión.
Al hacer un análisis retrospectivo de la historia de la calidad se pueden identificar cinco
generaciones:
Inspección
Surgió a partir de la Revolución Industrial para paliar los inconvenientes derivados de
la reciente instauración de la producción en masa.
La Inspección se utiliza normalmente para examinar un producto en su fase intermedia
de producción o cuando está listo para su entrega al cliente. Consiste en examinar una o más
características de un producto y comparar con especificaciones para asegurar la conformidad
del mismo. La detección es a posteriori y los productos que no cumplen se reprocesan,
reclasifican o se desechan. La utilización de la inspección para mejorar la calidad es demasiado
lenta y costosa.
Aseguramiento de la calidad
La segunda generación tiende al aseguramiento de la calidad y su instrumento
insoslayable es el control estadístico de la calidad. El eje central de la calidad está no en el
control de los productos sino en el control del proceso productivo.
El aseguramiento de la calidad busca generar confianza dentro de la propia
organización o empresa y entre los clientes, respecto a que sus requisitos serán cumplidos.
Se pone el énfasis en la prevención de la no conformidad en vez de la simple
detección.
Gestión de la calidad
Con la tercera generación, la calidad no se restringe a algún área en particular,
gestionar la calidad abarca a todos y cada uno de los departamentos, sectores y personas de la
organización. Por otra parte, el control de calidad estadístico se transforma en un proceso de
gestión estratégico: calidad y estrategia van de la mano.
La gestión de la calidad incluye el desarrollo de prácticas a partir de las cuales se
benefician tanto los procesos como las personas, aumentando fuertemente el enfoque al
cliente.
Las empresas que aspiran a tener un sistema de calidad se caracterizan por aplicar el
concepto de que dentro de la organización, todos tienen clientes y que debe aumentar su
satisfacción y para ello, cada uno debe comprometerse a mejorar continuamente su
contribución en la operación.
Requiere la mejora continua de los procesos junto con otras actividades del
aseguramiento de la calidad
Gestión Total de la Calidad (Total Quality Management, TQM)
Se entiende como un enfoque de gestión que se aplica a todos los procesos
organizacionales e incluso se integran los clientes externos y los proveedores. En última
instancia lo que se busca es la generación de valor a través de la satisfacción del cliente

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(interno y externo). TQM hace hincapié en la satisfacción de clientes, empleados, accionistas y
sociedad en general.
Según la American Society for Quality, TQM es:
“Un enfoque gerencial para la mejora de procesos centrado en el Cliente. Involucra el
conocimiento de los principios y técnicas de las ciencias del comportamiento, análisis
cuantitativos y cualitativos, económicos y análisis de sistemas, para mejorar continuamente la
calidad de todas las actividades y relaciones.”
De esta definición se pueden identificar los tres pilares del TQM:
• Enfoque en el cliente
• Participación total
• Mejora continua.
Seis Sigma (Six Sigma)
La quinta generación está representada por una evolución del TQM. Esta metodología,
desarrollada en Motorola y puesta en práctica en General Electric, se focaliza en la mejora del
proceso a través de cinco etapas: definir el problema o defecto, medir y recopilar datos,
analizar datos, mejorar y controlar (DMAMC). El objetivo último es eliminar o minimizar los
errores y defectos utilizando herramientas estadísticas.

3. ¿Qué es un proceso?

Según ISO 9000:2000, un proceso es un conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Los elementos de entrada pueden ser materiales, equipos, información, recursos financieros,
entre otros; los de salida o resultados pueden ser productos terminados o servicios.
En términos productivos, un proceso también puede entenderse como una actividad o
conjunto de actividades que le proporcionan valor a un producto.

ENTRADAS PROCESO RESULTADOS

(Materia prima, insumos, (Producto terminado,
equipos, RRHH, etc.) servicio)

Un proceso de producción está compuesto por una serie de eslabones a través de los
cuales los distintos puestos de trabajo reciben entradas de la etapa anterior, que son
procesadas y enviadas a la siguiente.
Además de poder cumplir con los requerimientos de su cliente, la empresa debería
proporcionarles los productos que quieren sin necesidad de reprocesos o sustituciones. Los
proveedores externos suministran las materias primas para su posterior procesado por los
empleados; si los proveedores y los empleados hacen su trabajo de acuerdo a lo planificado,
los clientes quedarán satisfechos.

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 Por ejemplo, en una fábrica de sillas, el operario responsable de armar una silla será
cliente del responsable de mecanizar la madera para elaborar las piezas que la componen. El
operario armará la silla de acuerdo a un modelo especificado previamente y en este papel será
el procesador. Luego de armarla, la enviará al operario responsable de colocarle el asiento
tapizado y darle la terminación, cumpliendo en este caso el rol de proveedor.
Es decir que cada etapa del proceso tendrá un triple papel en el cual tendrá un cliente
y un proveedor, que puede ser interno o externo. Esta forma de ver el proceso de producción
puede ayudar a las personas a sentirse parte del mismo y crea un ambiente propicio para la
retroalimentación y la mejora.
Es importante identificar que en una organización coexisten distintos tipos de
procesos, ya que si se ordenan y controlan es posible:
• Agilizar las actividades
• Mejorar el producto
• Mejorar el servicio,
• Detectar a tiempo las posibles fallas y corregirlas antes de que el producto
llegue al cliente
• Tener datos precisos para tomar decisiones

4. Control de procesos

El control es la acción destinada a asegurar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planificadas. Se puede aplicar a objetos, personas o acciones, pudiendo actuar en
todas las áreas y en los distintos niveles de la organización.
Dentro de un proceso productivo existen cuatro factores que, si se controlan
adecuadamente, pueden facilitar la toma de decisiones y contribuir a la resolución de
problemas. Estos factores son: cantidad, tiempo, costo y calidad. Para poder controlarlos es
necesario contar con indicadores y estándares que permitan cuantificar la ocurrencia de
desvíos.
Un indicador es un elemento de medida cuantitativa que permite controlar qué tan
lejos se está de alcanzar las metas definidas. También puede utilizarse para evaluar el efecto
de cambios implementados o analizar su evolución temporal. Algunos ejemplos son: unidades
producidas (cantidad), cumplimiento de fechas de entrega (tiempo), productividad (costo) y
unidades defectuosas (calidad), entre otros.
Un estándar es un modelo, guía o patrón de referencia para efectuar el control y
representar la meta a alcanzar.
De esta forma, mediante la medición de indicadores puede compararse el desempeño
real del proceso con el deseado (estándar) y detectarse deviaciones, que a su vez servirán
como disparador para implementar acciones correctivas y/o preventivas.
Dentro de un procedimiento de control pueden diferenciarse las siguientes etapas:
1. Definir la variable de proceso o indicador a controlar y el valor deseado o
campo de variación permitido.

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 2. Definir la forma de recolección de datos.
3. Obtener los datos y analizar la información, comparando el valor obtenido con
el valor deseado para el indicador definido, para conocer si existen
desviaciones.
4. Investigar posibles causas de desviación.
5. Tomar una decisión o implementar un plan de acción.
6. Medir nuevamente el indicador definido para comprobar la eficacia de la
decisión tomada o de las acciones implementadas.

5. Productos defectuosos

Al igual que para el término “calidad”, existen diversas definiciones de “defecto”.

Puede decirse que un defecto es el incumplimiento de una característica de calidad respecto
de un límite especificado o, según la definición de K. Ishikawa, todo aquello que causa
insatisfacción al cliente.
La aparición de defectos es un hecho común y resulta inevitable a pesar de los
esfuerzos por cumplir con normas de calidad, y sin importar el tipo de producto o el método
de producción empleado.
La causa de los defectos es la variación, que puede provenir de los materiales, de las
máquinas y equipos, del método de trabajo, del personal, de la inspección o de cualquier otro
factor interviniente en el proceso. Si ninguna de estas variables existiera, todos los productos
serían idénticos y no habría variación en la calidad.
Aunque las causas de las variaciones de calidad son innumerables, no todas las causas
afectan la calidad en igual grado. Algunas de ellas afectan en gran medida, mientras otras,
aunque se las considere importantes teóricamente, tienen poco efecto sobre la variación de la
calidad cuando se las controla en forma apropiada.
Todos los procesos inevitablemente están sujetos variaciones que repercuten en la
calidad del producto o servicio. Estas variaciones se deben a causas que pueden clasificarse en
dos tipos: causas debidas al azar y causas asignables. Las primeras son fuentes de variación
puramente aleatorias e imposibles de evitar, excepto que se modifique el procedimiento
utilizado; por ejemplo: una máquina dosificadora de líquido no vaciará exactamente la misma
cantidad en todos los recipientes. Las causas asignables son aquellas que pueden ser
fácilmente identificadas y eliminadas; por ejemplo: el mal funcionamiento de una máquina. Un
proceso que trabaja sólo con causas comunes de variación se dice que está bajo control
estadístico. Estos conceptos se ampliarán en el Módulo 2: Introducción al Control Estadístico
de Procesos.
Si bien los productos defectuosos son inevitables, su aparición puede reducirse si se
reduce la variación. Para ello existen herramientas que permiten identificar y analizar las
causas que la generan con el fin de implementar acciones correctivas y/o preventivas.

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6. Herramientas para el control y la mejora de la calidad

La información es una guía para implementar acciones. A partir de la información se

conocen los hechos y a partir de los hechos se pueden implementar las acciones apropiadas.
Los métodos estadísticos son herramientas eficaces para mejorar los procesos y reducir su
variabilidad. Sin embargo, se debe tener en cuenta que las herramientas estadísticas son
precisamente herramientas: no servirían si se usan inadecuadamente.
Aunque la estadística es muy útil en el control de calidad, muchas personas que no
están familiarizadas con ella sienten aprensión o la consideran difícil de aplicar. Sin embargo, si
uno comprende las ideas que hay detrás de los métodos estadísticos, su utilización en la
práctica resulta sencilla.
El primer paso para encontrar las causas de un problema es una observación cuidadosa
de los fenómenos. Las herramientas estadísticas dan objetividad y precisión a esas
observaciones formando parte del procedimiento de solución del problema.
Las siete herramientas del control de calidad presentadas en este documento son
ampliamente aplicadas y difundidas debido a su sencillez y utilidad, y a que pueden ser
utilizadas por los trabajadores de todos los niveles. Mediante su aplicación puede darse
solución eficiente a una gran parte de los problemas originados en las empresas.
Estas herramientas son:
• Planilla de inspección
• Diagrama de flujo
• Diagrama de Causa-Efecto
• Diagrama de Pareto
• Gráfico de control
• Histograma
• Diagrama de dispersión

7. Planilla de inspección

Las planillas de inspección son herramientas sencillas para la recopilación y registro

sistemático de datos. En muchos casos permiten interpretar los resultados sin necesidad de un
procesamiento adicional, aunque, por lo general, para generar información útil a partir de los
datos, es necesario un procesamiento más avanzado. En control de calidad, suelen utilizarse
para:

• Determinar la frecuencia de aparición de un defecto.

• Determinar la ocurrencia del defecto por factor relevante (día de la semana, operario,
maquina, etc.).
• Determinar dónde ocurren los defectos.
• Determinar la dispersión de una variable (peso, espesor, dureza, etc.).
Las planillas de inspección suelen tener formatos sencillos que faciliten el registro. El
diseño adecuado de las mismas es un aspecto fundamental para poder entender lo que sucede

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y aplicar una solución efectiva a situaciones no deseadas. Las etapas a seguir en la confección
de la hoja de recolección de datos son las siguientes:

1. Establecer los objetivos de la medición

Preguntas que deberían contestarse:

• ¿Cuál es el problema a estudiar?

• ¿Qué información se necesita?
• ¿Qué datos se necesitarán recolectar?
• ¿Quién puede proporcionarlos?
• ¿Dónde se deben recolectar?
• ¿Por cuánto tiempo se deben recolectar los datos?
• ¿Cómo podemos recolectar los datos de manera sencilla y con la mínima posibilidad de
error?
• ¿Qué se hará con los datos que se recojan?

2. Crear la planilla de inspección

La planilla se debe diseñar de manera tal que pueda interpretarse rápidamente y que
los datos sean fáciles de procesar. Es recomendable dejar espacios para realizar marcas o
símbolos en vez de letras o números.

Planilla de inspección

Producto: Sector:
Lote: Operador:
Orden de Trabajo: Fecha:
Cantidad: Turno:

Tipo de defecto Control Sub Total

Rajadura /// 3
Ralladura superficial ///// //// 9
Rotura ///// ///// //// 14
Deformación //// 4
Otros // 2
Total defectuosos: 32

///// ///// ///// /////

Total rechazados: 22
//
Observaciones:

Figura 1: Modelo de planilla de inspección.

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 La información que debe incorporarse a la planilla y el diseño de la misma dependerán
del problema que desee analizarse. En la Figura 1 se presenta un modelo de planilla de
inspección; en la misma puede observarse:
✓ Identificación del producto
✓ Tamaño del lote (cantidad a verificar)
✓ Sector en el que se realiza la verificación
✓ Operador que la realiza
✓ Fecha y turno en que se realiza la inspección
✓ Tipo y frecuencia de ocurrencia de cada defecto
✓ Totales (defectuosos y rechazados)
✓ Observaciones

3. Registrar los datos

Si la planilla ha sido bien diseñada, el registro de los datos debe ser rápido y simple, sin
que demande mucho tiempo al responsable de hacerlo.
La precisión en la recolección de los datos resulta esencial, no debe esperarse hasta el
final del día o hasta que se tenga un momento libre para registrar.

4. Realizar los cálculos

Una vez finalizada la toma de datos, se podrá proceder a realizar los cálculos para
encontrar los totales, medias, porcentajes, etc. Es importante hacer las anotaciones
adicionales que se consideren pertinentes para el análisis posterior.

5. Analizar la información obtenida.

Se deben examinar los datos viendo los valores relativos, proporcionalidades,
tendencias globales, distribución de los datos, etc.
Si las planillas de inspección son bien diseñadas, es posible obtener los datos
estratificados con facilidad y poder orientar el uso de manera eficientemente de otras
herramientas de calidad para el estudio de problemas.

8. Diagrama de flujo

Para comprender el problema que se quiere resolver es fundamental determinar cómo

funciona el proceso. El diagrama de flujo es una buena ayuda para lograrlo y para buscar
sistemáticamente oportunidades de mejora.
El diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de actividades,
movimientos, operaciones y otros eventos que ocurren en un proceso. Este diagrama ayuda a:
✓ Visualizar globalmente el proceso
✓ Definir y analizar procesos
✓ Documentar y estandarizar procesos
✓ Localizar actividades de control o puntos de medición
✓ Identificar etapas clave o potencialmente problemáticas
✓ Planear y coordinar responsabilidades en diferentes áreas.

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 ✓ Trabajar sobre el diseño de nuevos procesos
La codificación de un diagrama de flujo puede desarrollarse de diferentes maneras. Se
muestran a continuación símbolos usuales para este tipo de esquemas:

Terminal. Se utiliza tanto en el comienzo como en el final del diagrama

de flujo. La palabra “Inicio” o “Fin” es escrita dentro del símbolo según
corresponda.

Operación. Significa que una operación se realiza en este punto del

diagrama de flujo. Dentro del rectángulo se encuentra una breve
descripción sobre la actividad. Ejemplo: Roscado, Bobinado,
Lubricación, etc.

Inspección. Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.

Espera. Indica demora en el desarrollo del trabajo, por ejemplo,

cuando un producto debe ser colocado en un almacenamiento
temporario hasta que la próxima operación pueda ser desarrollada.

Almacenamiento. Indica que un ítem será colocado en un depósito

por una cantidad indefinida de tiempo.

Decisión. Representa un punto de decisión en el proceso. Dentro del

rombo se escribe una pregunta. Por ejemplo, ¿Cumple especificación?
El camino que sigue el proceso depende de la respuesta a esta
pregunta. Las respuestas posibles a la pregunta son mostradas
también por el diagrama.

Documento. Indica que un documento escrito es generado y llega o

sale de ese punto del proceso.

Dirección del flujo. Indican la dirección o camino que conecta a los

distintos elementos de un diagrama de flujo. El sentido de la flecha
indica la dirección del proceso.

El diagrama de flujo deberá validarse con otras personas que trabajen en el

proceso y, en lo posible, que no pertenezcan al equipo que lo desarrolló. Se deben
documentar y comunicar los resultados a todos los que estén involucrados en el proceso.
Una vez definido el diagrama de flujo, se facilita la diferenciación de las actividades
que añaden valor al producto con aquellas que deberían ser eliminadas o reducidas. Se
debe comprobar que el funcionamiento real del proceso sea igual al redactado en los
documentos y realizarse un examen y análisis en busca de oportunidades de mejora.

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 El diagrama de flujo puede utilizarse como punto de partida para la elaboración de
los procedimientos de trabajo. A continuación, se muestra, a modo de ejemplo, el
diagrama de flujo del proceso de fabricación de sweaters:

INICIO (Solicitud
del Cliente)
Ficha de Modelaje
o Modelo

Fabricación de
Prototipo

No

Cliente Acepta

Sí

Emisión del
presupuesto

Presupuesto

Cliente Acepta No FIN

Sí

La MP esta en
Pedido de MP No Cliente envia MP No Stock FIN
Producto Puede
No No (Destejido/Venta
conforme reprocesarse
como segunda)

Si Si
Si Si

Recepción Devanado
Terminación Arreglo

Tejeduría
Lavado

Confección
Planchado

Control
Empaque
de
Calidad

FIN (Expedición)

Figura 2: Modelo de diagrama de flujo.

Otra caracterización de esta herramienta, es el llamado diagrama de flujo “funcional”,

que agrega al anterior la identificación de responsabilidad sobre cada actividad.
Las pautas de trabajo para la confección de un diagrama de flujo son las siguientes:
• Reúna toda la información sobre el proceso, a partir de las personas que lo conocen en
profundidad.
• Establezca cómo se desarrolla el proceso en la actualidad, comience por especificar el
comienzo y el final.
• Elabore un listado completo de todas las actividades principales, resultados y
decisiones, de manera de especificar las etapas del proceso.
• Utilice un pizarrón o rotafolio, de manera que exista suficiente espacio para
modificaciones y agregados.
• Comience con un diagrama general del proceso, luego profundice y desdoble, si es
necesario, las actividades más importantes.
• Permita que otras personas controlen el diagrama y verifiquen si está completo.

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9. Diagrama de Causa-Efecto

El diagrama de causa-efecto, llamado también diagrama de Ishikawa o de espina

de pescado, es una representación gráfica que, en forma compacta, permite relacionar las
posibles causas de un problema en forma lógica y ordenada. También facilita la selección
de las causas de mayor influencia y ayuda adoptar medidas correctivas.
El método fue desarrollado por Kaoru Ishikawa, profesor de la universidad de Tokio
y uno de los gurúes mundiales de la calidad, que lo introdujo en la industria siderúrgica
japonesa a comienzos de la década del ’50. De acuerdo con su experiencia, un efecto rara
vez depende exclusivamente de una única causa, mucho menos de aquella que
generalmente se tiene más a mano.
Es fundamental la participación del equipo de trabajo para la detección de las
verdaderas causas raíz de un problema y que el análisis no se limite a la determinación de
causas parciales (efectos intermedios), sin llegar a erradicar el problema de fondo.
La representación gráfica permite documentar la complejidad del problema
estudiado y hacer evidentes las causas que tienen influencia primaria. Sobre la base del
diagrama se pueden verificar, confirmar o desechar las distintas causas posibles, a fin de
poder concentrarse luego en las más importantes.
Los pasos que deben seguirse para la construcción de un diagrama de causa-efecto
son:

1. Definir el problema (efecto):

Se debe determinar el problema y escribir su enunciado, que se sitúa sobre un
recuadro del lado derecho. A continuación, se traza una línea recta en forma de flecha de
izquierda a derecha (hasta el recuadro que contiene el efecto). De esta manera, se forma
el tronco del diagrama.

Figura 3: Definición del problema.

2. Determinar los factores primarios que inciden en el problema o efecto

Los factores más habituales de los que se parte para la búsqueda de las causas
raíces son: mano de obra, máquinas, métodos, materiales y medio ambiente (conocidas
como las 5“M”), a veces se agrega mantenimiento.
Los factores primarios salen de la línea principal hacia arriba y hacia abajo, en
forma de espina de pescado (ver Figura 4).

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 Figura 4: Factores principales.

Es importante mencionar que no existe un número o conjunto de categorías válido

para la totalidad de los casos, se debe tener flexibilidad para hacer que éstas se adecuen al
problema que se está analizando.

3. Determinar las causas secundarias que afectan a las primarias

En esta etapa se pueden utilizar técnicas como tormenta de ideas, a partir de la cual
puede obtenerse un listado de causas que luego deben ordenarse dentro de los factores
establecidos del problema. Frecuentemente se comprueba que las causas encontradas son a
su vez el efecto de otras causas ubicadas previamente, por lo tanto, es necesario repetir el
procedimiento tantas veces como sea necesario ya que en la medida que se profundice el
análisis, se podrán identificar las causas raíz que generan el problema. En la Figura 5 se
presenta un ejemplo de diagrama de causa-efecto.
MATERIAL MÉTODO
T inadecuada
Yerba mal ubicada Calentamiento
No está definida la T Yerba
No se conoce el
Mucho polvo No está definido el t
procedimiento
Agua
Poca agua Preparación
Error de preparación
No definida No se conoce
Mucha cantidad
Yerba de mala calidad el procedimiento
Demasiada yerba
No está definida la cantidad Demasiado fuerte
No está definido
Cebado cómo debe hacerse
Azúcar
MATE MAL
Se tapa
PREPARADO
Pava
Temperatura ambiente Mal lavada No sabe hacer mate
Demasiado polvo en la yerba
Se enfría demasiado
No está aislada No se utiliza filtro
rápido
Sucia

Se enfría demasiado Hornalla Bombilla No se le enseñó

rápido el agua Feo sabor

Mal lavado
Calienta demasiado
Error de la persona
rápido No fue curado que prepara el mate

Mate
MEDIO MÁQUINA MANO DE OBRA

Figura 5: Ejemplo de diagrama de causa-efecto.

En esta instancia es útil el método de los 5 Por Qué, que es una técnica
frecuentemente utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar las posibles
causas principales o causas raíz. La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al
menos cinco veces. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, es probable
que se esté cerca de identificar la causa raíz.

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 Ejemplo:
Problema: Hay un charco de aceite en el piso.
Nivel del problema Contramedida
Hay un charco de aceite en el piso Limpiar el charco de aceite
¿Por qué?
Porque la máquina está perdiendo aceite Arreglar la máquina
¿Por qué?
Porque la junta está gastada Cambiar la junta
¿Por qué? Cambiar las especificaciones de la
Porque se compran juntas de baja calidad
junta
¿Por qué?
Porque se obtuvo buen precio Cambiar la política de compras
¿Por qué? Porque el departamento de compras es
Cambiar la política de evaluación para
evaluado en su desempeño en ahorros a
el departamento de compras
corto plazo

4. Ponderación de las causas

Una vez identificadas las causas que originan el problema, se deben seleccionar
aquellas que se consideren más probables o que tienen un impacto significativo sobre el
efecto. Se debe establecer un orden de importancia de manera que se puedan fijar prioridades
para solucionar el problema, esta valoración se puede hacer por ejemplo asignando puntos a
cada causa probable.

5. Elaboración del plan de acción

En este paso se planean una serie de soluciones dirigidas estrictamente en eliminar las
causas raíces y de acuerdo al orden establecido en el diagnóstico previo. Sin embargo, puede
existir más de una forma de eliminar una causa raíz, motivo por el cual se debe pensar todas
las posibilidades y seleccionar la alternativa que mejor se ajuste al objetivo planteado.

Recomendaciones:

• Se deben identificar las causas relevantes mediante consulta y discusión en

equipo. Las causas que queden fuera de la discusión inicial, no aparecerán en
el diagrama.

• Se debe expresar el efecto tan concretamente como sea posible. Los efectos
que se expresen en términos abstractos darán como resultado un diagrama
basado en generalidades.
• Se debe realizar un diagrama para cada efecto considerable. El intento de
incluir todo en un solo diagrama dará como resultado un diagrama
inmanejable.

• Los efectos y las causas que se escojan deben ser medibles. Una vez completo
el diagrama es necesario captar la fuerza de la relación causa efecto en forma
objetiva utilizando datos. Cuando se hace imposible medirlos, debe tratarse de
encontrar características sustitutas.

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 • Es importante seleccionar causas sobre las que sea posible actuar, sino las
causas deben subdividirse hasta el nivel en el cual sea posible actuar sobre
ellas, de lo contrario no se llegará a la solución del problema.

• Se debe asignar la importancia de cada factor o causa objetivamente en base a

datos. El examen de las causas en base a la propia habilidad y experiencia es
importante, pero queda atado a percepciones e impresiones subjetivas.

10. Diagrama de Pareto

En 1906, Vilfredo Pareto (economista italiano) hizo la famosa observación de que el

20% de la población poseía el 80% de la propiedad en Italia, posteriormente generalizada
por Joseph M. Juran en el principio de Pareto (también conocida como la regla del 80-20).
Juran, en el año 1950, utilizó este principio para clasificar los problemas de calidad en
los pocos vitales (los de mayor importancia) y los muchos triviales. Señaló que, en muchos de
los casos, la mayoría de los defectos y su costo se deben a un número relativamente pequeño
de causas. Por ejemplo, al analizar los costos en una fábrica de papel, Juran descubrió que el
61% de los costos totales de la calidad se podían atribuir a una sola categoría: “roto”, que es el
término que se le daba al papel defectuoso que volvía a la fábrica para su reproceso.
El Diagrama de Pareto es una representación gráfica de las causas de los problemas,
clasificadas por la importancia de sus efectos. Muestra claramente cuáles son las causas que
tienen la mayor influencia, convirtiéndose de esta manera una herramienta muy útil para
identificar las oportunidades de mejora y para la toma de decisiones.
Construcción del Diagrama de Pareto
Para conocer los pasos para la construcción del Diagrama de Pareto se considerará un
ejemplo en el que un fabricante de heladeras desea analizar cuáles son los defectos más
frecuentes que aparecen en las unidades producidas.
Paso 1. Definir el problema que se va a investigar.
Ejemplo: defectos en las heladeras
Paso 2. Definir qué datos se van a necesitar y cómo se van a clasificar.
Ejemplo: defectos por tipo (listado de defectos y cantidades)
Paso 3. Método y período de la recolección de los datos.
Ejemplo: el departamento de calidad registrará los datos durante un mes mediante
planillas de inspección.
Paso 4. Diseñar una tabla para el recuento de los datos.
Ejemplo:

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 Defecto Recuento Total
Defecto 1 xxxxx xxxxx xxx 13
Defecto 2 xxxxx xx 7
… … …
Otros Xxxx 4
Total 58

Paso 5. Analizar y ordenar la información.

Se debe elaborar una tabla de datos que contenga los tipos de defectos ordenados en
forma decreciente según sus contribuciones sobre el efecto total, los totales individuales, los
totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
El ítem “otros” debemos ubicarlo en el último renglón, independientemente de su
magnitud. No es conveniente que este ítem represente un porcentaje elevado. Si esto sucede,
debe considerarse un método diferente de clasificación.
Ejemplo:
Cantidad %
Tipo de Defecto Detalle del Problema Cantidad %
acumulada acumulado
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40,9 36 40,9
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30,7 63 71,6
Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10,2 72 81,8
Pintura defectuosa Defectos de pintura en superficies externas 5 5,7 77 87,5
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4,5 81 92,0
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2,3 83 94,3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2,3 85 96,6
Gavetas defectuosas Gavetas interiores con rajaduras 1 1,1 86 97,7
Mala nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1,1 87 98,9
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1,1 88 100,0
Puerta de refrigerador no cierra
Puerta defectuosa 0 0,0 88 100,0
herméticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0,0 88 100,0
Total: 88 100,0

Paso 6. Construir el diagrama.

Características:
• El eje horizontal puede abarcar distintos tipos de categorías.
• El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida correspondientes a la
categoría.
• El eje vertical derecho representa porcentajes de 0 a 100.
• La línea acumulativa representa los porcentajes acumulados.
• Es recomendable catalogar las categorías de poca importancia como “otros”.
• La primera barra predomina claramente frente al resto.
• Si no hay barras predominantes, se debe revisar la clasificación de los datos.

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 Ejemplo:

Diagrama de Pareto por defectos

50 100
45 90

% acumulado de defectos
40 80
Cantidad de defectos

35 70
30 60
25 50
20 40
15 30
10 20
5 10
0 0

Recomendaciones:

• Una vez localizado el problema principal, es recomendable hacer un Diagrama

de Pareto de segundo nivel para identificar las causas potenciales.
• Después de implementar mejoras puede realizarse un nuevo gráfico de Pareto,
que permita dimensionar el efecto del cambio.

11. Gráfico de control

Un gráfico de control es una carta o diagrama en el que se registran los valores

sucesivos de una característica de calidad en la medida que éstos se van obteniendo. Se han
usado desde que el Dr. W. A. Shewart, de los laboratorios de la Bell Telephone, en 1924,
propusiera una gráfica de control con el fin de eliminar una variación anormal. En un sentido
amplio, puede definirse como “una herramienta estadística utilizada con fines de control, que
consiste en gráficos con límites establecidos, calculados estadísticamente”.
El gráfico de control tiene una Línea Central (LC) que representa el promedio histórico
de la característica que se está controlando, un límite de control superior (LCS) por encima de
la línea central y un límite de control inferior (LCI) por debajo (ver Figura 6). Los límites de
control de control se calculan estadísticamente. Si los puntos en el gráfico fluctúan en un
patrón estable alrededor de la línea central, sin picos, tendencias o cambios muy marcados,
indican que el proceso está aparentemente bajo control. Si los valores de la muestra caen
fuera de los límites de control o existen patrones poco comunes, es preciso investigar la causa
de la falta de estabilidad y emprender una acción correctiva.

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 Figura 6: Ejemplo de Gráfico de Control.

Existen varios tipos de gráficos de control dependiendo de su propósito, de las

características de la variable y del método estadístico utilizado. Los que emplean límites de
control 3-sigma son el tipo más básico, práctico y ampliamente utilizado. En este caso, los
límites de control para una distribución normal pueden calcularse como:
𝐿𝐶𝑆 = 𝜇 + 3𝜎
𝐿𝐶𝐼 = 𝜇 − 3𝜎
Donde 𝜇 representa a la media y 𝜎 la desviación estándar de la variable.
En la Figura 7 se observa que la probabilidad de que valores caigan fuera de los límites
±3𝜎 es muy pequeña (sólo del 0,3%). Puesto que un acontecimiento que tenga esta
probabilidad tan baja sucede muy raramente, usualmente cuando los datos caen fuera de los
límites ±3𝜎 se concluye que hay alguna anomalía en el proceso.

Figura 7: Ejemplo de Gráfico de Control.

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 Los gráficos de control pueden clasificarse en:

Para Variables
(Variables o características de
calidad de tipo continuo)
X: de promedios
R: de rangos
S de desviaciones estándar
X de medidas individuales

p: proporción o fracción de artículos defectuosos

Para Atributos
(Variables o características de np: número de unidades defectuosas
calidad de tipo discreto) c: número de defectos
u: número de defectos por unidad

Los gráficos de control para variables se utilizan para contrastar características de

calidad cuantitativas de tipo continuo (dimensión, peso, volumen, etc.), mientras que los de
atributos son utilizados para contrastar características cualitativas, cuando la medición por
medio de variables es dificultosa o costosa. La descripción y características de cada uno de los
gráficos de control se abordará en el Módulo 2: Introducción al Control Estadístico de
Procesos.

12. Histograma

El histograma es un gráfico de barras que permite describir el comportamiento de un

conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El histograma permite
que de un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el
desempeño de un proceso o el impacto de una acción de mejora. La correcta utilización del
histograma permite tomar decisiones no sólo con base en la media, sino también con base en
la dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos.
Luego de realizar mediciones sucesivas de una determinada variable, a través del
histograma se puede identificar la cantidad de observaciones comprendidas en un intervalo
determinado. De esta manera, puede obtenerse rápidamente información que estaba oculta
en la tabla original de datos.
En un proceso ideal, el valor de la media del histograma está en el centro del rango de
los datos, la frecuencia es mayor en el centro y disminuye gradualmente hacia los extremos y
la forma es simétrica (ver Figura 8).

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 Cantidad de
observaciones dentro
de un intervalo

Intervalo

Figura 8: Histograma de un proceso ideal.

Construcción de un histograma
Para conocer los pasos para la construcción del histograma se considerará un ejemplo
en el que un fabricante de bolsas de azúcar desea conocer la distribución de pesos de las
mismas.
Paso 1. Cálculo del rango de datos (R)
Para determinar el rango es necesario identificar el valor máximo y el valor mínimo
obtenidos durante la medición. En la siguiente tabla se observan los resultados de las
mediciones efectuadas:

Marca Peso de las bolsas de azúcar

515 470 507 532 506 523 511 509
467 532 500 483 474 566 540 437
A
446 451 552 518 510 505 484 544
452 527 534 488 510 534
497 503 526 519 523 513 483 520
495 495 489 472 482 501 482 499
ElBrango está definido como la diferencia entre el valor máximo y el valor mínimo. Para
504 494 470 510 492 472 477 480
el ejemplo: 𝑅 = 566𝑔 − 437𝑔 = 𝟏𝟐𝟗𝒈
491 504 515 487 505 503
Paso 2. Obtener el número de clases (NC)
Existen varios criterios para determinar el número de clases. Se recomienda obtener
entre cinco y quince clases. Un criterio utilizado frecuentemente es que el número de clases
debe ser aproximadamente igual a la raíza cuadrada del número de datos. Para el ejemplo:
𝑁𝐶 = √30 .Dado que arroja un número mayor a 5, se elige el inmediato superior, es decir que
𝑁𝐶 = 6.
Paso 3. Establecer la longitud de la clase (LC)
La longitud de la clase se establece de manera tal que el rango pueda ser cubierto en
su totalidad por intervalos de igual magnitud. Una forma directa de obtener LC es dividiendo el
rango por el número de clases, es decir: 𝐿𝐶 = 129⁄6 = 21,5 .En ocasiones resulta
conveniente ampliar el rango para que la longitud de la clase quede expresada de manera más
sencilla. En el ejemplo, para utilizar números enteros, puede considerarse 𝐿𝐶 = 22 , lo cual
implica ampliar el rango a 𝑅 = 22 × 6 = 132.

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 Paso 4. Construir los intervalos de clase.
Los intervalos resultan de dividir el rango por el número de clases definido. El punto
inicial para la primera clase es el dato mínimo, si no se amplió el rango. Si se amplió el rango, el
punto inicial estará antes del mínimo. En el ejemplo, dado que se aumentó el rango en tres
unidades, se iniciará en 435 (en lugar de 437) y se finalizará en 567 (en lugar de 566).

Rango = 132 g
435 567

Ancho de cada intervalo

22 g

Para obtener el primer intervalo, se suma al punto inicial la longitud de la clase. Para
obtener el segundo, se toma el final del primer intervalo y se suma a la longitud de la clase. Así
se sigue hasta completar todos los intervalos.
Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase.
Para obtener la frecuencia se cuentan los datos que caen en cada intervalo. Cuando un
dato coincide con el final de una clase y el principio de la siguiente, entonces tal dato se
incluye en ésta última. Para el ejemplo se obtiene la siguiente tabla:

Clase Intervalo Conteo Frecuencia

1 435 a 457 //// 4
2 457 a 479 /// 3
3 479 a 501 //// 4
4 501 a 523 ///// //// 9
5 523 a 545 ///// /// 8
6 545 a 567 // 2

Paso 6. Graficar el histograma.

Se realiza un gráfico de barras en el que las bases de las mismas sean los intervalos de
clase y la altura sean las frecuencias. En la Figura 9 se observa el histograma obtenido para el
ejemplo.
10

6
Frecuencia

0
430 460 490 520 550 580
Peso

Figura 9: Histograma para bolsas de azúcar.

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 Interpretación de histogramas
Observar la forma del histograma nos permite obtener información útil sobre el
estado de una población A continuación se presentan distintos tipos de formas de
histogramas, que se pueden usar como indicios para analizar un proceso.

El valor de la media del histograma está en el

centro del rango de los datos. La frecuencia es
Ideal
mayor en el centro y disminuye gradualmente
hacia los extremos. La forma es simétrica.

Puede deberse a un error en los métodos de

Multi-modal medida o cálculo, o en la manera de agrupar los
datos cuando se armó el histograma.

Ocurre cuando hay un límite inferior por debajo

del cual no pueden pasar los datos. Por ejemplo:
Cola derecha
valores de impurezas o de defectos cercanos al
extendida 0%. Se deben investigar los motivos técnicos que
originan esta distribución.

Ocurre a menudo cuando hay un límite de

especificación superior por encima del cual no
Cola izquierda pueden pasar los datos. Por ejemplo:
extendida rendimiento o pureza cercanos al 100%. Se
mejorará en la medida que se implementen
acciones para eliminar la causa de la cola.

Puede deberse a que existe un lote de artículos

previamente inspeccionados al 100% donde se
excluyeron aquellos que no cumplen con alguna
Forma de
medida mínima o que exceden una medida
acantilado máxima. También puede deberse a problemas
en la medición o a un inspector predispuesto a
no rechazar artículos.

Esta forma se presenta cuando se mezclan dos

distribuciones que tienen valores de la media
muy diferentes. Es posible que los datos
Bimodal
provengan de distintas máquinas u operadores o
que no se hayan utilizado los mismos
instrumentos de medición para obtenerlos.

Si se cuenta con los límites de especificación, estos se pueden dibujar sobre el

histograma para comparar la distribución con la especificación y así poder observar si el
histograma está localizado dentro de los límites fijados.

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 En este caso, se necesita es mantener el estado actual, ya que el
histograma satisface la especificación.
Si los límites fueran demasiado anchos en relación al rango se
dispondría de margen para alterar el proceso reduciendo la exigencia, si
esto hiciera que el proceso fuera más económico.

Se satisface la especificación, pero no hay margen extra. Por lo tanto, es

recomendable reducir la variación.

Es necesario tomar medidas para acercar la media al centro de la

especificación.

Se requieren acciones para reducir la variación

Es necesario tanto tomar medidas para acercar la media al centro de la

especificación y realizar acciones para reducir la variación.

13. Diagrama de dispersión

Las herramientas hasta aquí desarrolladas permiten analizar un único tipo de dato por
vez y no indican la relación de dos conjuntos de datos. Para esto se puede utilizar el diagrama
de dispersión. Por ejemplo, pueden utilizarse para medidas tales como temperatura vs
rendimiento, composición de la materia prima vs fracción de unidades defectuosas, etc.

Los diagramas de dispersión permiten estudiar la relación entre 2 variables tales como:

• Una característica de calidad y un factor que la afecta

• Dos características de calidad relacionadas
• Dos factores relacionados con una sola característica de calidad

Si X representa una variable e Y la otra, entonces se recogen los datos en parejas sobre
las dos variables (xi, yi). Las parejas de datos obtenidos se representan un una gráfica tipo X-Y y

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la figura resultante se conoce como diagrama de dispersión. Se dice que existe una correlación
entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y
(Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el
valor de Y (Correlación negativa).
Construcción de un diagrama de dispersión

Paso 1. Obtener los datos

Una vez que se han seleccionado las variables que se desee investigar, se colectan los
datos de éstas en parejas. Las parejas de datos se registran en una hoja de datos. Cuanto
mayor sea el número de puntos, mejor. Debería haber por lo menos cincuenta pares y, si es
posible, más de cien.

Paso 2. Construir los ejes

En general, si se trata de descubrir una relación de causa efecto, la causa posible se
representa en el eje X y el efecto en el eje Y. Si se está investigando la relación entre dos
características de calidad o entre dos factores, entonces en el eje X se anota el que se puede
manipular o controlar más.
Se deben elegir las escalas de X e Y de manera que den una dispersión
aproximadamente igual de ancha para los datos de ambas variables. Un error frecuente en la
construcción de los diagramas es hacer que los ejes comiencen en cero; es recomendable
hallar los valores mínimos y máximos de X e Y para definir escala.
Cuando las escalas se construyen de manera correcta, aparecen puntos a lo largo y
ancho del diagrama, no sólo en una pequeña parte.

Paso 3. Registrar datos en el gráfico

Se representa con un punto cada pareja de valores (xi, yi).
Los datos que son anómalos deben aislarse y considerarse por separado.
Los datos procedentes de diferentes fuentes se deben graficar sobre diagramas de
dispersión separados, o sobre el mismo diagrama, pero con colores diferentes.
En la Figura 10 se observa un diagrama de dispersión para relacionar una variable de
proceso con el porcentaje de defectos ocurridos. Se observa que, mientras más alto es el
porcentaje de aire, mayor es el porcentaje de defectos (correlación positiva).

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 Figura 10: Diagrama de dispersión.

Interpretación de diagramas de dispersión

Y Y Y

X X X

Correlación positiva Correlación negativa No hay correlación

Y Y

X X

Posible correlación positiva Posible correlación por estratificación

Cálculo del coeficiente de correlación

Para asegurarse de que la relación entre dos variables que se observa en un diagrama
no se debe a una construcción errónea del mismo (por ejemplo, el tamaño y las escalas) y para
cuantificar la magnitud de la correlación lineal, es de utilidad calcular el coeficiente de
correlación (r), el cual, para una muestra de n parejas de puntos (xi, yi) está definido por:

𝑆𝑥𝑦
𝑟𝑥𝑦 =
𝑆𝑥 ∗𝑆𝑦

donde

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 ∑𝑛
𝑖=1(𝑥𝑖 −𝑥̅ )
2 ∑𝑛
𝑖=1 𝑥𝑖
2
𝑆𝑥 = √ o 𝑆𝑥 = √ − 𝑥̅ 2
𝑛 𝑛

∑𝑛 ̅)2
𝑖=1(𝑦𝑖 −𝑦 ∑𝑛
𝑖=1 𝑦𝑖
2
𝑆𝑦 = √ o 𝑆𝑦 = √ − 𝑦̅ 2
𝑛 𝑛

∑𝑛
𝑖=1(𝑥𝑖 −𝑥̅ )∗(𝑦𝑖 −𝑦
̅) ∑𝑛
𝑖=1 𝑥𝑖 ∗𝑦𝑖
𝑆𝑥𝑦 = o 𝑆𝑥𝑦 = − 𝑥̅ ∗ 𝑦̅
𝑛 𝑛
𝑛 es el número de pares de datos y S(𝑥𝑦) se llama covarianza.
El coeficiente de correlación 𝑟 se encuentra en el rango −1 ≪ 𝑟 ≪ 1. Si el valor de 𝑟 es
mayor que 1 o menor que -1, esto indica que ha ocurrido un error en el cálculo por lo que debe
calcularse de nuevo. En el caso de una correlación positiva fuerte se obtiene un valor cercano a
1, e igualmente, con una correlación negativa fuerte se obtiene un valor cercano a -1. Cuando
𝑟 está cerca de 0, existe una correlación débil. Además, cuando 𝑟 = 1 o 𝑟 = -1, los datos
aparecerán en línea recta.

Bibliografía

• HUMBERTO GUTIÉRREZ PULIDO, Calidad Total y Productividad. 1996, Mc Graw Hill,

México D. F.
• KAORU ISHIKAWA, Introducción al Control de Calidad. 1994, Ediciones Díaz de
Santos S.A., Madrid.
• JAMES R. EVANS – WILLIAM M. LINDSAY, Administración y control de la calidad,
Sexta Edición. 2005, International Thomson, México.
• RICHARD Y. CHANG – MATTHEW E. NIEDZWIECKI, Las herramientas para la mejora
continua de la calidad - Volumen 1. 1999, Granica, Buenos Aires.
• JAVIER CANTERO, Evolución Histórica de la Calidad. Posgrado de Mejora Continua,
Universidad Nacional de General Sarmiento, 2012.
• FERNANDO CUSOLITO, Herramientas para mejora e innovación. Posgrado de
Mejora Continua, Universidad Nacional de General Sarmiento, 2012.
• MASAAKI IMAI, Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. 1989,
Compañía Editorial Continental, S.A., México D. F.

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