15/4/2016 MONITOREO 

VIRTUAL PROGRAMA DE LIDERAZGO NEGOCIOS AGRÍCOLAS ­ CONSORCIO NOBIS 2016

MONITOREO VIRTUAL PROGRAMA

DE LIDERAZGO NEGOCIOS
AGRÍCOLAS - CONSORCIO NOBIS
2016
¡Bienvenidos Líderes del Negocio Agroindustrial!

Líderes, ¿cómo están?

Queremos felicitarles porque la gran mayoría de ustedes han estado mostrando resultados
diferentes, a través de la aplicación de las herramientas vistas en el programa.

Sabemos que tienen un gran potencial, el cual se fortalecerá con los conocimientos que
estan aprendiendo.

Continuando con nuestro proceso de monitoreo y evaluación les recordamos que

plataforma les tomará 1h00 en resolverla, los resultados no se guardan si usted sale de la
plataforma, por lo que recomendamos tomarse su tiempo para hacerla y enviar.

Es importante tomar en cuenta que para aprobar el programa y obtener su certi᠀ꠄcado,

deberán tener un puntaje superior al 80% entre el monitoreo y los exámenes.

Quienes no pudieron completar la plataforma anterior, les recordamos que tienen todavía la
evaluación de estos cuatro módulos que quedan, por lo que podrán enfocarse en tener altas
notas para compensar la no realizada.

A quienes cumplieron, les queremos felicitar por su tiempo y dedicación en la tarea.

Contamos con ustedes para MARCAR UNA DIFERENCIA EN EL LIDERAZGO DEL PAÍS.

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LECTURA # 3

Leer atentamente el contenido de la lectura ¿Cómo se forman los equipos de alto

desempeño?

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¿cómo se forman los equipos de alto

desempeño?
Este artículo describe las caracte rísticas y procesos a través de los cuales se crean los
equi pos de alto desempeño, e ntre los cuales se destacan los temas de liderazgo,
comunicadón y cómo se favo rece la alineación de la estrategia con estos equi pos.
Introducción

Uno de los prínci pales retos de los gerentes, di rectores o líderes de equi pos, es la
formación de equi pos de trabajo de alto desempeño.
La creación de equi pos de alto desempeño no
es un te ma mítico, sin embargo no es fácil
e ncontrarse con este tipo de equi pos
frecuentemente.
Para que se pueda construi r un equi po de alto
desempeño se de be crear un am biente de
confianza, liderazgo, buena comunicación, un
claro e ntendimiento del objetivo a lograr y la
participación de cada miembro tratando de
aprovechar al máximo sus fortalezas.
Lo ante ríor nos orilla prímero a tratar de ente nder un poco mejor las caracte rísticas y
dinámicas que tienen los equi pos de alto desempeño, lo cual revisare mos en este
artículo. La comprensión de este marco de referencia nos ayudará a di rigir de forma
adecuada las personas y a construir equi pos de trabajo de alto dese mpe ño.

En una nueva era de conodmiento y cambios rápidos, aquellas compañías que logre n
desa rrollar sistemas de liderazgo a través de los cuales los equi pos de alto dese mpeño
puedan pote nciar sus competencias principales y se entie nda que la alineación
estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo, e n el cual los partid pantes
de estos equi pos participarán activamente en la negociación, discusión y
replanteamiento de las estrategias buscando siempre mante ner óptimos niveles de
ejecución. Aquellas compañías que logre n crear mecanismos como el descrito
anteríormente lograrán una verdadera ve ntaja competitiva.
En la nat uraleza pode mos encontrar muchos ejemplos de cómo el trabajo en equi po
favo rece a los partici pantes del equi po. Algunos de los ejemplos más claros son cómo
las manadas de animales se protege n e ntre si y buscan sinergia a la hora de cazar su
alimento.
Asimismo es importante ente nder que en una etapa tan competitiva en las
organizaciones es indispe nsa ble forma r líderes que puedan forma r equi pos de alto

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dese m peño. Algunos de los e le me nt os p ri nci pale si de ntificados en los equipos efectivos
son:

Los equipos efectivos tienen miembros

interdepe ndientes.

Los equipos efectivos procuran que sus

miembros trabaj en de forma más eficiente
j untos que solos.

~· Los equipos efectivos funcionan tan bien que

generan su propio magnetismo.

Los equipos efectivos t ienen miembros que

apoyan allíde r y viceversa.

Los equi pos efectivos t ienen un al to nivel de confianza entre sus miembros.

Tratare mos de homologar nuestra percepdón de lo que se considera un equipo a través

de la siguiente definición . Un equipo es un grupo de personas quienes están
relacionados a través de actividades interdependientes, que su interacción impacta en
los demás miembros por lo t anto se ven a sí mismos como una sola unidad.

Pueden existi r muchas más definiciones de lo que es un equi po, sin embargo la
definición anterior t iene los elementos básicos de un equipo, los cual es son actividades
interdependientes, una visión de un objetivo común y cuya interdependencia tiene un
impacto en el resultado global del equi po. Ahora al conocer los elementos pri ndpales
de un equipo vale la pena explicar por qué es muy importante construir y madurar los
equipos de alto desempeño en las organizaciones. Las investigaciones realizadas
demuestran que la productividad, calidad y moral de las personas es mej or cuando se
tienen implement ados mecanismos para fomentar el trabajo en equipo. A continuación
se muestra un resumen de los resultados encontrados al analizar 439 empresas dentro
de las Fortune 1000.

%
Criterio de desempeño indicando
una mejora
Cambio en el estilo de gestión a uno más estilo
78
más participat ivo
Mej ora en procesos y procedimientos 75
Mejora en el estilo de toma de decisiones 69
Mej ora en la confianza de los empleados en la
66
administración
Mej ora en la implementación de la tecnología 60
Eliminación de capas de supervisión 50

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En la tabla ante rio r podemos revisar que existe un argument o muy sólido en la reladón
exi ste nte entre una mecánica de trabajo en equipos y una mejor obtención de
result ados en la organización.

En ocasiones los equipos pueden t ardar

mucho tiempo en t omar una dedsión o
pueden caer en el error de
"groupthink" o estar t odos de acuerdo
en una postura relacionada a un
proyecto, para poder minimizar estos
riesgos a continuación analizare mos
con más profundidad los elementos
primo rdiales que deben estar presentes en un equi po de alt o desempeño, así como las
etapas de creación y conformación de los equi pos.

En los equi pos de alto desempeño, el comportamiento de los miembros es

interdepe ndiente, y las metas personales se sublevan a la obtención del objetivo del
equipo. Existe un deseo de perte nencia a los equipos. A pesar de que un grupo de
individuos sean designados fo rmalmente miembros de un equi po, si ellos act úan de
forma individualista buscando obte ner t odo el crédito o cumplir primero sus metas que
las del equi po no estaríamos hablando de un verdadero equipo.

El reto principal en la construcción de equipos de al to desempeño es encontrar la forma

de lograr i nterde pe ndencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo
mut uo y confianza entre las tareas y los miembros del equi po.

Un at ri buto primo rdial de los equipos de alto desempeño es que tenga un líder efectivo
en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un líder es crear credibilidad.
Los líderes efectivos tienen el re speto y compromiso de los miembros del equipo.

Establecer la credibilidad y la capaddad para

influenciar a los miembros del equipo es el
primer reto del líder. El estudio realizado por
Kouzes y Posne r (1987) identificó la
credibilidad como el re querimi ento más
importante para liderar equipos efect ivos.
Una vez que se ha establecido la credibilidad

•
existen 7 comportamientos que favorecen la
construcción de credibilidad:

Demostrar integridad. Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los valore s
pregonados, la inte gridad es indispe nsable para que los miembros del equipo no
perciban que existe una doble agenda.

Ser claro y consistente. Es necesario expresar y transmit ir ce rtidumbre de que es lo que

se quiere sin ser necios ni dogmáticos.

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Crear energía positiva. Es muy importante

mantener al equipo optimista y evitar crít icas o
impugnadones.

Usar empatía y reciprocidad. Los miembros del

equipo t ienen una te ndencia estar más de
acuerdo con el líder si han recibido
reciprocidad y comprensión a cambio.

Gestionar acuerdos y desacuerdos. Cuando los miembros del equipo están de acuerdo
con el líder, el re sultado será mejor que si se ut iliza un argumento de un solo lado.

Motivar y aconsejar. Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a evit ar
te mores y encaminar los esfuerzos a la obtención de re sultados.

Compartir información. A través de compartir información se podrá ident ificar y

compre nder las perspectivas de los miembros del equipo.

Una vez que los equipos han desarrollado confianza en el líder, es posible para el líder
articular una visión mot ivante para el equipo. Todos los equipos t ienen metas y objetivos
específicos a cumpli r, sin embargo una visión es algo difere nte. La visión ayuda a
iluminar los valore s centrales y princi pios que guiarán el futu ro. la visión da guía a las
acciones y algunas de sus características son:

Cerebro izquierdo y derecho. Una visión efectiva cont iene el objetivo, metas y acciones
a cumplir así como metáforas, lenguaje colorido y emoción. Debe capturar la razón e
imaginación de las personas.

Interesante. Una visión deberá estre char las perspectivas y contraded r el stat us quo o
metas sendllas de lograr.

Principio y pasión. Una visión efectiva debe estar fundamentada en los prind pios y
valores en los que los miembros del equipo cree n.

Sin importar el rol que j uguemos en un equipo,

en orden de funciona r efectivamente en un
equi po es muy importante que se conozcan las
etapas de const rucción de un equipo, desde los
aspecto de fo rmadón, normalización, t ormenta
y desempeño.

El conocer estas etapas nos permite desarrollar

una estrate gia para suavizar y optimizar las fo rtalezas de cada etapa, de esta fo rma se
puede planear en qué momento se deberán exigir result ados y re novaciones equipos y
objetivos de acuerdo a estos ciclos.

Tomado para fines didácticos

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*Obligatorio

Aplicación de herramientas

Por favor completar las siguientes preguntas de aplicación de las herramientas aprendidas.

Determine su factor motivacional. *

Poder

Logro

A鐧静liación

MAPEO MENTAL

Determine el mapa mental de 3 colaboradores o pares como

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se muestra en la tabla. Ejemplo: Juan tiene el el siguiente

mapa mental: visual, poder, detalle, externo, estructura y
diferenciador. *
1

Considerando los mapas mentales de sus tres colaboradores

o pares. Por favor utilice una estrategia de comunicación para
cada uno. *
1

MODELO TUCKMAN

¿Qué porcentaje de su grupo considera que se encuentra en

formación? (Entre las 4 etapas deben sumar 100%) *

¿Qué porcentaje de su grupo considera que se encuentra en

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tempestad? (Entre las 4 etapas deben sumar 100%) *

¿Qué porcentaje de su grupo considera que se encuentra en

normativa? (Entre las 4 etapas deben sumar 100%) *

¿Qué porcentaje de su grupo considera que se encuentra en

alto desempeño? (Entre las 4 etapas deben sumar 100%) *

Determine qué estrategia implementará para llevar a su equipo

hacia el alto desempeño, en caso de estar allí determine qué
nueva reto los planteará. *
1

¿Qué guerra territorial es la que encuentra en su equipo más

frecuentemente? *
Ocupación

Desinformación

Boicot

Intimidación

Exclusión

Camu憊aje

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Considerado la guerra territorial encontrada comúnmente en

su equipo, describa qué hará para manejarlo e鐧静cientemente. *
Tu respuesta

ESTILOS DE LIDERAZGO

Mencione el valor obtenido en AT/BR *

Mencione el valor obtenido en AT/AR *

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Mencione el valor obtenido en BT/AR *

Mencione el valor obtenido en BT/BR *

Mencione el valor obtenido en la suma de los puntos *

Tomando en cuenta la etapa en la que se encuentra la mayoría

de su equipo, qué estilo de liderazgo debe reforzar y cómo lo
hará. *

Realice el test de roles de equipo a 3 colaboradores, determine

cuales son sus roles naturales por cada uno. *
1

Qué estrategia utilizará para generar sinergia entre los

diversos roles de su equipo. (Tomando en cuenta el enfoque
hacia personas, acción o pensamiento) *
1

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*Obligatorio

EXAMEN MÓDULO 3

Completar las siguientes preguntas, según lo aprendido.

¿Qué factor motivacional tiene las siguientes características:

Se mueven por retos y les gusta el reconocimiento. Además,
se motiva por alcanzar algo realmente difícil y desafía sus
propias metas.? *
Poder

Logro

A鐧静liación

Kinestésico

¿Cuál de las siguientes etapas de formación de equipos según

Tuckman, tiene alta motivación y bajo rendimiento? *
Formación

Normativa

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Tempestad

Alto Desempeño

¿En qué etapa se tiene el objetivo de manejar y mapear el

con憊icto? *
Alto Desempeño

Tempestad

Normativa

Alto Desempeño

¿Que enfermedad grupal se caracteriza porque una de las

personas tiende a dar la contra siempre a los demás? *
Efecto Loaft

Efecto Asch

Efecto Grouping

Efecto Boicot

¿Para armar un equipo de alto desempeño para la

implementación de una estrategia, qué roles seleccionaría en
su equipo? *
Coordinador, cohesionador, investigador de recursos

Cerebro, monitor evaluador, especialista

Impulsor, implementador, 鐧静nalizador

Cerebro, investigador de recursos, 鐧静nalizador

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¿Qué rol de equipo se caracteriza por ser cooperador, evita los

enfrentamiento y tiende a ser indeciso? *
Cerebro

Impulsor

Cohesionador

Especialista

Establecer el enfoque que tiene cada estilo de liderazgo *

Alto en Bajo en Bajo en Alto en
relación/ relación/ relación/ relación/
Alto en Bajo en Alto en Bajo en
tareas tareas tareas tareas

Líder Participativo

Líder Supervisor

Líder Delegativo

Líder Coach

Determinar qué tipo de liderazgo utilizar en cada etapa de

formación de equipos. *
Líder Líder Líder Líder
Delegativo Supervisor Coach Participativo

Tempestad

Formación

Alto Desempeño

Normativa
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¿Qué estilo de liderazgo considera que es el óptimo? *

Delegativo (Bajo enfoque en la tarea/Bajo enfoque en la relación)

Supervisor (Alto enfoque en la tarea/Bajo enfoque en la relación)

Depende de la etapa en la que se encuentre el equipo

Coach (Alto enfoque en la tarea/Alto enfoque en la relación)

Según la lectura, ¿Cuál es el reto principal en la construcción

de equipos de alto desempeño? *
Lograr e鐧静ciencia, magnetismo, pero sin responsabilidad compartida, ni
apoyo mutuo.

Lograr interdependencia, e鐧静ciencia, magnetismo, responsabilidad

compartida, apoyo mutuo y con鐧静anza

Lograr interdependencia, e鐧静ciencia, poco magnetismo, baja

responsabilidad , e inseguridad.

Lograr e鐧静ciencia, poco magnetismo, pero sin responsabilidad

compartida, pero mucho apoyo mutuo.

Según la lectura, ¿cuál de estas variables no es importante

construir en el ambiente de un equipo de alto desempeño? *
Liderazgo

Participación

Poca con鐧静anza

Buena comunicación

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