Equipos de Alto Desempeo

Ricardo Carbone B. Durante los ltimos cuarenta aos, se han estudiado, analizado, propuesto muchas ideas sobre el funcionamiento de las organizaciones. Sin embargo, todava no resulta claro por qu existen tan pocas organizaciones de alto rendimiento. Segn Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores de la firma McKinsey & Company, una organizacin de alto rendimiento mejora constantemente su competencia en un extenso periodo de tiempo, que podra ser de diez aos o mas. Pensemos, entonces, exactamente en qu consisten este tipo de organizaciones y sus diferencias con las tradicionales, las organizaciones de alto rendimiento dan: Apoyo a la innovacin y aceptan el riesgo Importancia al aprendizaje Importancia de habilidades en el diseo de cargos Los directivos facilitan el trabajo de sus colaboradores. La unidad organizacional bsica es el equipo de trabajo La organizacin completa se preocupa por los usuarios, beneficiarios, clientes Organizaciones flexibles Trabaja en equipo1 El tema del equipo, entonces, es parte constitutiva de las organizaciones de alto rendimiento, y es su base como organizacin. No se puede tener una organizacin de alto rendimiento sin tener equipos de alta calidad. Habitualmente se considera que los siguientes seis atributos son necesarios para equipos funcionando en condiciones de competencia: a) Tener un objetivo comn que de identidad al equipo: Los miembros de un equipo eficaz comparten un objetivo comn. Tienen claro cual es el trabajo del equipo y por que es importante. Pueden describir lo que el equipo tiene intencin de alcanzar. Han desarrollado metas acordadas por todos, que se relacionan claramente con la visin del grupo y con el propsito, la misin y los valores de la organizacin a la cual pertenecen. b) Tener una clara asuncin de tareas y responsabilidades mediante una organizacin clara: Uno de los aspectos bsicos de un equipo de alto rendimiento es la clara asignacin de tareas y responsabilidades. Cada miembro del equipo debe conocer cuales son los objetivos individuales que le competen. Adems de esto, la organizacin debe articular la participacin, el enriquecimiento del trabajo y posibilitar la generacin del valor aadido a travs de la flexibilidad y polivalencia de sus integrantes. c) Estar orientados al logro: La actividad del equipo debe disearse con voluntad de buscar retos desafiantes y desarrollarse en funcin de la satisfaccin de los clientes tanto internos como externo a los que estn dirigidos.

Listado basado en Organizaciones de alto rendimiento a travs del trabajo en equipo, Edwin R. Tejax Villalta. 1

d) Tener ptimos resultados: Evidentemente no podemos considerar a un equipo de alto rendimiento si sus resultados no lo demuestran. Para esto es necesario establecer indicadores de gestin que permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos. e) Generar un ambiente de confianza y asuncin de riesgos: Un ambiente de confianza y colaboracin es necesario para compensar y equilibrar en la medida de lo posible los puntos fuertes y dbiles de cada integrante del equipo. Para establecer comunicaciones abiertas que permitan una retroalimentacin o feed-back que permita la mejora permanente del equipo. Para aceptar los conflictos sin dramatismo mediante la resolucin de problemas a travs de acuerdos y el abandono de posturas extremas. f) Establecer planes de aprendizaje y de formacin permanentes: Aprender a desaprender y aprender continuamente para estimular el aprendizaje y la formacin continua que permita el crecimiento profesional de las personas en particular y la del equipo en general2.

Estas seran las caractersticas claves de los equipos de alto rendimiento y los motivos centrales de su importancia para las organizaciones. Ahora, es importante tomar en cuenta que las anteriores caractersticas no son un simple listado de condiciones para obtener equipos de alto rendimiento. La situacin local afecta en buena medida las posibilidades de insertar estos equipos, el posible desempeo de ellos y en general sus caractersticas. De todas formas el tema de los equipos y del alto rendimiento puede relacionarse con lo que Blanchard plantea en torno al empowerment en las organizaciones. Uno de los requisitos centrales de este proceso es, precisamente, reemplazar la jerarqua por equipos autodirigidos. El equipo de alto desempeo ha de entenderse precisamente en ese sentido: sin autonoma y sin una relacin diferente con los directivos no se puede crear equipos de alto rendimiento. Cules son los diversos tipos de equipos y cmo funciona la integracin entre ellos?. Entre las diversas clasificaciones que se han dado, ocuparemos la siguiente que distingue entre: los equipos de trabajo, los equipos para mejorar el rendimiento y los de integracin. Todas las organizaciones de alto rendimiento se han construido mezclando y compaginando estos tres tipos fundamentales3. 1. Los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo disean, manufacturan y entregan el producto, o proporcionan un servicio a un cliente interno o externo. Estn compuestos por gente que est en los primeros puestos de la mayora de las organizaciones, investigando, elaborando el producto, vendiendo, sirviendo a los clientes y ejecutando la mayor parte de los trabajos que agregan valor directo a la organizacin. 2. Los equipos de perfeccionamiento. Estos equipos son los que aconsejan los cambios en la organizacin, sus procesos, su tecnologa para mejorar la calidad, el costo o reducir los tiempos de entrega de productos y servicios. Los miembros del equipo de perfeccionamiento son normalmente extrados de uno o ms equipos de trabajo. A diferencia de los equipos de trabajo, los equipos de perfeccionamiento son a menudo temporales. Son creados para trabajar en un problema o proyecto especifico y luego se disuelven. Los equipos de proyectos, los grupos de auditoria, los equipos de calidad, los
2

Los llamados equipos de alto rendimiento: supuestos, conflictos y diferencias Pedro Matheu Lucia Ferradas Gestin de equipos y liderazgo, M. Amozarrain Asociacin Colombiana de Relaciones de Trabajo. Ambos listados siguen ideas del Hay Group. 3 La distincin y descripcin basados en Tejax Villalta, op cit. 2

equipos para perfeccionar el proceso y otros grupos similares para resolver problemas son ejemplos de quipos de perfeccionamiento. 3. Los equipos de integracin. Estos equipos son los encargados de asegurar que el trabajo est coordinado en toda la organizacin. Estos equipos conectan dos o ms equipos de trabajo interdependientes o de perfeccionamiento alrededor de un mismo centro, por ejemplo un cliente particular, una lnea de producto, una tecnologa o un mercado geogrfico o rea de servicio. El equipo de integracin sirve de vnculo entre los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento. Estn normalmente compuestos por miembros de los equipos interdependientes que estn siendo conectados. Los equipos de direccin representan una forma especial de los equipos de integracin, los cuales establecen la direccin estratgica, los objetivos y controlan el rendimiento del trabajo de los equipos de perfeccionamiento. Cmo ya hemos visto anteriormente, los equipos de alto rendimiento cambian la forma en que se relacionan con sus directivos. Esto implica, del mismo modo, una forma diferente de liderazgo, de la forma en que los lderes han de relacionarse con ellos. El siguiente esquema muestra las principales diferencias: LIDERAZGO SUPERVISOR LIDERAZGO PARTICIPATIVO LIDERAZGO EN EQUIPO

Papel del lder: Papel del lder: Papel del lder: Implicar a las personas Generar confianza e inspirar el trabajo Dirigir personas Recoger imputs para tomar las en equipo Explicar decisiones decisiones Favorecer y apoyar las decisiones del Preparar individuos la actuacin equipo Gestionar uno a uno las Desarrollar individual Expandir las capacidades del equipo tareas de cada miembro Coordinar el esfuerzo del Crear una identidad de equipo Reprimir el conflicto grupo Sacar el mximo provecho de las Reaccionar al cambio Resolver el conflicto diferencias del equipo Implementar el cambio Delegar tareas no responsabilidades Prever y alterar el cambio

Una vez revisadas algunas de las principales caractersticas de los equipos de alto rendimiento (y de sus efectos en el liderazgo), podemos pasar a preguntarnos cmo crear estos equipos?4 Primero, necesitamos saber qu motiva al Equipo de Alto Rendimiento, a travs de elementos que nos permitan conocer: Cmo identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para adecuar el trabajo a sus caractersticas y perfiles Cmo detectar el momento en el que la productividad de algn miembro comienza a decaer y cmo reconducir dicha situacin para recuperar un nivel de alto rendimiento Cmo compensar y equilibrar los puntos fuertes y dbiles de cada integrante del equipo
4

Las condiciones se toman de Equipos de Alto Rendimiento, Mara Escat Corts. 3

Qu riesgos hacen peligrar la cohesin de un equipo ya maduro y cmo superarlos Cmo influye la cohesin del equipo en la ejecucin de las tareas Qu tcnicas y habilidades permiten recuperar la ilusin inicial del equipo Qu tipo de herramientas propician la automotivacin de los miembros del equipo Cmo generar un clima de motivacin y cooperacin para extraer el mximo rendimiento del equipo Cules son las claves para mantener el espritu del equipo a lo largo del tiempo a pesar de las dificultades y conflictos Luego, hay que pensar en las tcnicas y habilidades que nos permiten una mejora permanente en la comunicacin en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento, a travs de: El impulso de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a travs de una poltica de comunicacin ms abierta. La creacin de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicacin dando y recibiendo feedback. Un nivel de comunicacin acerca de productividad, rentabilidad y rendimiento del equipo de trabajo. La comunicacin de forma convincente en funcin de los distintos roles y personalidades que integran el equipo. La transmisin con credibilidad y seguridad una decisin difcil e inesperada a los miembros del equipo. El conocimiento de los obstculos y barreras ms frecuentes en los canales de comunicacin en un equipo ya experimentado y cmo solucionarlos. Se requiere adems pensar cmo conseguir un equipo de Alto Rendimiento a travs del consejo y asesoramiento de arriba hacia abajo y viceversa. Qu tipo de habilidades necesita el lder de un equipo para potenciar el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. De qu forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para mejorar los resultados del equipo. Y, finalmente, desarrollar una adecuada gestin del conflicto: Las razones profundas en la generacin de conflictos en funcin de las distintas reacciones de los miembros del equipo. El uso que de las diferencias existentes se d a la hora de crecer y mejorar. La aceptacin de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas extremas. El re-enfoque de situaciones difciles para la facilitacin de soluciones creativas. El equilibrio entre la superposicin de papeles formales o jerrquicos y la red de relaciones afectivas. La gestin de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que generan situaciones tales como: las luchas por el liderazgo en la organizacin, la resistencia a la tarea o a los cambios o rumores que amenazan la cohesin del equipo. La interpretacin de actitudes ante una situacin de conflicto y el descubrimiento de los intereses ocultos. Los equipos han existido por cientos de aos, son el tema de incontables libros y han sido celebrados a travs de muchos pases y culturas. La mayor parte de la gente cree que saben como los equipos funcionan y los beneficios que ofrecen. Muchos han tenido experiencias de primera mano sobre los equipos, algunas beneficiosas y otras una prdida de tiempo. Pero, al explorar el uso de los equipos, se vuelve crecientemente claro que el impacto potencial de equipos individuales, as como el impacto colectivo de muchos equipos, en el desempeo de organizaciones de gran tamao ha sido claramente poco explotado
4