DISEÑO ORGANIZACIONAL

TEMA 3.- PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIÓN

ADMINISTRATIVA

3.1.-Empowerment
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente

¿Qué es un Equipo con Empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio,
que comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

CARACTERISTICAS DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT

1.-Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
2.-Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
3.-El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4.-Son comprometidos, flexibles y creativos.
5.-Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6.-Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza.
7.-Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a que la
organización cambie, como las siguientes:
1.-Competencia global acelerada.
2.-Clientes insatisfechos.
3.-Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4.-Inercia y lucha burocrática.
5.-Tecnología que cambia rápidamente.
6.-Cambio de valores en los empleados.
7.-Estancamiento en la eficiencia o la productividad.

ORGANIZACIÓN CON EMPOWERMENT

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo,
empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y
alta involucración del personal.
La estructura de la involucración del personal y un mayor compromiso está en
forma de círculo o de red, porque puede verse como un conjunto de grupos o
equipos coordinados, trabajando en función de un mismo objetivo.

CARACTERISTICAS DEL CÍRCULO:

1.-El cliente está en el centro.
2.-Se trabaja en conjunto, cooperando para hacer lo que se debe hacer.
3.-Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4.-El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y
decisiones.
5.-Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6.-Hay pocos niveles de organización. .
7.-El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su
jerarquía.
8.-Las personas se manejan por sí mismas y son juzgados por el total de su
trabajo, el enfoque es hacia el cliente.
9.-Los gerentes son los que dan energía, proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.

EL CAMINO HACIA EL EMPOWERMENT

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de

transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince
meses y cinco años para completar las etapas de empowerment, y se necesita
un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser

previsibles, no debemos estancarnos por los problemas sino enfrentarlos y
resolverlos.

Algunos de estos tropiezos, son:

1.-Inercia.-Se dificulta decidirse a empezar.
2.-Dudas personales.- Creer que no se es capaz de poder crear en nuestro
lugar de trabajo.
3.-Ira.- Echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4.-Caos.- Se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el
camino.

VALORACIÓN DEL ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment, se debe hacer una
evaluación a la organización, que consiste en realizar un cuestionario que debe
ser diligenciado por todos los miembros de la organización. Las siguientes
preguntas son una guía para elaborar la valoración:
1.-¿Cuál es la estrategia actual de negocios?
2.-¿Cuál es la estructura actual de la organización?
3.-¿Qué sistemas de recompensas y reconocimiento existen para los individuos
o los equipos?
4.-¿El entrenamiento está relacionado con las necesidades de los negocios?
5.-¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de
toma de decisiones y flujo de información en un liderazgo compartido?
6.-¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?

Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrándonos y

compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos a hacerlas,
empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la
 diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo
frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su
esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment
trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y
ayudarse entre sí.

Técnicas para crear Empowerment

 Sistema de sugestión.
 Empleado del mes.
 Entrenamiento.
 Creación de equipo.
 Círculos de calidad.
 Platicas motivacionales.
 Enriquecimiento de puestos.
 Sinergia del grupo.

3.2.-Benckmarking

BENCHMARKING
 Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros, o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria.

 Es el proceso de medición y comparación de las operaciones o

procesos internos de una organización.
(Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los
diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de
procesos de Benchmarking internos, y descubrir así “las mejores
prácticas de la organización”).

TIPOS DE BENCHMARKING

 INTERNO. Parte de la base de que dentro de una organización existen

diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos
pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma
empresa.
 COMPETITIVO. Identifica productos, servicios y procesos de los
competidores directos de la empresa y los compara con sus procesos.
 FUNCIONAL.- Generalmente apunta a las funciones de marketing,
producción, recursos humanos, o, finanzas.
 GENERICO.- Algunas funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por
ejemplo: el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
 benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y
métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

3.3.-Reingeniería
Se fundamenta en la premisa de que no son los productos sino los procesos
que los crean y llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos
no hacen ganadores, sino los ganadores hacen buenos productos. Lo que
tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

REINGENIERÍA significa volver a empezar, arrancando de nuevo, no es mas

con menos, es con menos dar mas al cliente. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor. Trabajar más inteligentemente.

3.4.-Outsourcing
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de
su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente
y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada
para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización
para enfocarse en la parte o función central de su negocio.
Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia
o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa.
Por ejemplo:la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero
existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor
del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee
información básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de
calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico ya
que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar los
salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad
social, fondos de pensiones, etc.
Otro ejemplo es el servicio de computadoras, estas se pueden alquilar, junto
con su mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos
innecesarios de personal y renovación de equipos por ejemplo.

AL CONTRATAR OUTSOURCING, SE SUGIERE:

o Verificar costos que se generan. .

o Antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar
o Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado
outsourcing en el área que pensamos contratar.
o Posibles interrupciones del negocio.
o La parte legal, es decir, las condiciones de trabajo.

Se debe establecer la importancia del área o la función que

queremos contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa
no debemos darla en outsourcing. (Nunca Microsoft hará outsourcing de la
programación y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero
si lo hará con el servicio de aseo por ejemplo).
3.5.-Downsizing

Es una forma de reorganización o reestructuración de las empresas, mediante

la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño
organizacional, y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad. En sentido estricto significa una reducción de la
planta de personal, pero en general, expresa una serie de estrategias
orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al
Rethinking (repensar la organización).

TIPOS DE DOWNSIZING
 Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser
predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin
un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, los
daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la
empresa.
 Proactivo: es un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos
más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea
de repensar la empresa.
Ventajas
a).-Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
b).-Organizaciones más flexibles y ligeras.

3.6.-Clusters
Es un conjunto de empresas, agentes u organizaciones que inciden en la
elaboración de un producto o en la presentación de un servicio, y que están
geográficamente próximas.
Un clúster industrial (o simplemente clúster) es un concepto nacido a
principios de la década de los 90 como herramienta para el análisis de aquellos
factores que permiten a una industria específica incorporar nuevos eslabones
en su cadena productiva, los factores que determinan el uso de nuevas
tecnologías en sus procesos, y los factores determinantes de la generación de
actividades de aglomeración.
El clúster puede definirse como concentraciones de empresas e instituciones
interconectadas en un campo particular para la competencia. Pudiéndose
observar en el mundo gran variedad de clústeres en industrias como la
automotriz, tecnologías de la información, turismo, servicios de negocios,
minería, petróleo y gas, productos agrícolas, transporte, productos
manufactureros, y, logística, entre otros. (este proceso representa
adquisiciones territoriales, entre lo que necesitan las empresas y sus
acuerdos con otras de diversas partes del mundo).

3.7.-Teletrabajo

Es el trabajo realizado a distancia utilizando Tecnologías de la Información y

Comunicación (más conocidos como TIC´S) para vender productos y servicios
al mundo.
El concepto “a distancia” significa que se puede trabajar desde su casa, de un
familiar, un hotel, un restaurante, un auto, un ciber, o cualquier otro lugar.
Las TIC´s necesarias para estas tareas son PC, internet, celular y cámara
digital, entre otros. Dentro del internet se engloba de la navegación web y el
correo electrónico. Y según sea el caso: blogs, sitios web, software de
traducción, mensajería instantánea (chat), y telefonía IP.
TELETRABAJO: es el trabajo a distancia usando internet.

3.8.-.Redes de Trabajo.

Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de

información. La red se forma cuando dos o más personas se relacionan para
intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo.
Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la
me.dida en que la información intercambiada sea relevante a los propósitos de
cada participante.

Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al

haber intercambio de información. El reconocimiento de intereses es común
y las áreas relacionadas buscan la identificación de un propósito unificador y el
establecimiento de una Red de Trabajo.

Alianza Estratégica:Habiendo identificado el propósito que unifica una Red de

Trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un
proyecto específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto
específico o actividad determinada se identifica como Alianza Estratégica.

Valores fundamentales de una Red de Trabajo:

1. Propósito unificador que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos,

puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una Red
de Trabajo.
2. Miembros independientes: La independencia es un prerrequisito. Cada
miembro, cualquier persona, organización o país contribuye a una Red de
Trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin
necesidad de alterar radicalmente su independencia y características
propias.
3. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una Red de Trabajo son
sus líneas de comunicación.
4. Liderazgo múltiple: Menos jefes, más líderes. “Cada persona o grupo en
una red tiene algo especial y único que contribuir a alguna o varias partes
del proceso”.
5. Niveles integrados: La red es multinivel, no plana.

BALANCED SCORECARD (ó CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del

negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con
los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un
buen BalancedScorecard debe “contar la historia de sus estrategias”, es decir,
debe reflejar la estrategia del negocio. Refleja las necesidades, la acción y los
resultados, vistos como sistema.