Encabezado: Aplicación de las Habilidades Gerenciales en la Organización

Presentado a:
Dra. Rosalba loaiza trejos

Presentado por:

Angela Maria Pinto Sanmiguel

José Leonardo Vega Ochoa

Especializacion Gerencia Seguridad Y Salud En El Trabajo

Gerencia Organizacional
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INTRODUCCION

El conocimiento de herramientas gerenciales es de suma importancia y su uso aún

más, son muchas y muy empleadas a nivel mundial, dado que todas ellas han generado
fabulosos resultados y han optimizado la rentabilidad de las empresas, es de resaltar que
unas pueden ser mejores que otras en determinadas ocasiones, por ello se debe analizar
muy bien el problema o situación a mejorar con el fin de ser más eficaces en sus resultados.

A continuación, en el desarrollo de la actividad se verá un caso real de empresa, el cual se

especificará paso a paso en su implementación.
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OBJETIVOS

 Generar conocimiento al desarrollar una herramienta gerencial con el fin de

aplicarla en nuestras organizaciones.
 Conocer e identificar características de cada una de las herramientas gerenciales que
existen, con el fin de mejorar el desempeño de las organizaciones y así saber cual
debemos aplicar en determinada situación.
 Aplicar una herramienta gerencial a una situación problemática o área de mejora de
una organización, con el fin de desarrollar las habilidades gerenciales y así alcanzar
los objetivos de empresa.
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1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa estudiada fue HADA S.A.

Hada S.A. (2019). recuperado de http://www.hadacorp.com/

Ubicación: Carrera 30 Calles 49 y 50. Manizales, Colombia.  (S.A, s.f.) Hada S.A. (2019).

Misión:

Somos un grupo de empresas industriales y de servicios, que ofrece soluciones

integrales, rentables, innovadoras y eficientes; dedicado a la satisfacción de las necesidades
de nuestros clientes mejorando la calidad de vida de quienes nos rodean y comprometido
con la responsabilidad social y ambiental. (S.A, s.f.) Hada S.A. (2019).

Visión:

Ser en el año 2021 un grupo empresarial multinacional sólido, con presencia

operativa en tres continentes, alcanzando triplicar las ventas actuales y un Ebitda superior al
11%. (S.A, s.f.) Hada S.A. (2019).
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Actividad Económica:

HADA S.A. Es una empresa de manufactura de Jabones sólidos y líquidos, que

tiene 63 años en el mercado, está ubicada en la Ciudad de Manizales, posee marcas
privadas y propias, actualmente con plantas en Manizales, Barranquilla, Ecuador y México.

En total cuenta con la colaboración de 550 empleados y es compromiso continuo de todos

los miembros de la organización ser responsables con las partes interesadas, teniendo como
objetivo la integración de todas las actividades con el fin de mejorar permanentemente, en
un ambiente operacional seguro y respetuoso con las personas y el entorno, observando la
aplicación de los requisitos legales, normativos y otros que la organización suscriba.

Son partes interesadas de Hada: clientes, proveedores, empleados y familias, accionistas,

alta dirección, gremios, entidades del gobierno, grupos ambientales, contratistas,
consumidores, comunidad local, medios de comunicación y la academia.

Actualmente entre sus principales clientes están: Jhonson & Jhonson, Colgate- Palmolive,
Avon, Natura, casa luker, Bayer, éxito.

Ventaja Competitiva:

HADA S.A. posee una ventaja competitiva y es su talento humano, el cual está muy bien
capacitado y posee competencias muy definidas como el amor por su empresa y el sentido
de compromiso.

Igualmente otra ventaja competitiva es el Know – How o el saber cómo hacer de cada uno
de los empleados en cada uno de los procesos y realmente se establece una gran fortaleza
de la Organización.

Número de empleados: 550 empleados en los países de México, ecuador y Colombia.

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Identificación de procesos de macroejecución:

 Macroproceso de Dirección
 Macroproceso financiero
 Macroproceso administrativo
 Macroproceso de operaciones
 Macroproceso comercial y de mercadeo.

2. Planteamiento del abordaje de una herramienta gerencial en la empresa

seleccionada (benchmarking, empowerment, kaizen, coaching, reingeniería, seis
sigmas, metodología de las 5 S, aoutsorcing, cuadro integral de mando, entre otras).

Este fue en un caso real, estando en la Dirección de Gestión Humana de la empresa,

era muy importante diseñar y estructurar una escala salarial que fuera justa al interior de la
organización sino alineada a su entorno.

Es así como se define realizar BENCHMARKING, herramienta muy utilizada en la

actualidad y que consiste en:

“Un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o
procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa
y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están

haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos
como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos sus
estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra
empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad

 
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Tipos de benchmarking

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo

común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus
departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las
que hay compañías que son las mejores en su clase.

- Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y

funciones de los principales competidores para realizar una comparación con nuestra
empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros
competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y el
estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al
considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están interesados en
colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por
supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán
emplear más recursos, y por tanto será mucho más costosa.

- Interno

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar

a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con
grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se identifica
un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder
llevar a cabo un benchmark con los demás departamentos internos de la compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño,
además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la
información se obtiene de la propia empresa.
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- Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son

competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la
información necesaria para el estudio.

- Etapas del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,

recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis,
acción y seguimiento.

1. Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va

realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos que
tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos
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tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una
empresa de dentro o fuera del sector.

-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo
para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.

2. Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en

gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes
fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.

3. Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los

elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas,
para poder identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente
seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable
llevar a cabo por nuestra empresa.

4. Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los

aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra
empresa, pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia
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para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja
que le aporte valor a nuestros clientes.

5.Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se
convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora
continua.

Ejemplos de benchmarking

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las
ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonald’s, han hecho que
Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para
su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto
anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar
posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés
Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación de
sus productos.
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Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de

Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger
los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan
de acción basado en la optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del
espacio de trabajo, junto con una nueva disposición de los utensilios y las maquinas
necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos aparentemente tan simples
como acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en sus cafés,
hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos.

La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el

benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre
otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la
impresión con precios de venta al público que eran mucho más económicos que los propios
costes de producción de Xerox. El problema era evidente.

Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y
productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran
retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos
objetivos para realizar el seguimiento adecuado.  En los siguientes años Xerox adoptó el
benchmarking como estrategia de mejora continua. (Espinosa, s.f.)

APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA – BENCHMARKING

1. Planificación:
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Empezamos a listar varias empresas de la ciudad que tenían un sistema de

remuneración justo para sus empleados y bien estructurado, lo cual es de gran beneficio
para la empresa, porque esto repercute en la motivación y bienestar de los trabajadores. De
allí salieron las siguientes empresas:

- Progel

- Bellota

- Café Buendía

- Mabe

- Efigas

- PQA

- EMAS

Sabiendo que es un tema que es confidencial, revisamos que contactos teníamos en cada
una de las empresas y así hacer acercamientos para determinar si podíamos plantear citas y
reuniones con el fin de compartir información y revisar datos.

Teníamos personas conocidas en dos de estas empresas, para lo cual los llamamos y se
definió procedimiento a seguir, una nos enviaría su escala salarial e igual nosotros se la
compartiríamos y con la otra empresa, acordamos una reunión en los próximos 15 días.

A los dos días recibimos la escala salarial de una empresa, ya teníamos material para
empezar a trabajar, pero queríamos esperar los datos de la otra para hacer comparativos.

2. Datos:

Luego de definir hora y fecha de reunión, se llegó el día de la visita, la cual fue de
mucho provecho porque pudimos abarcar la totalidad de los cargos y revisar políticas de
aumentos y demás.
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3. Análisis

Una vez con la información de todas las empresas, empezamos a analizar toda la
información y se redefinieron rangos salariales para cada uno de los niveles de los cargos,
así:

 Presidente de compañía.
 Vicepresidentes de área
 Directores
 Jefes
 Asistentes
 Auxiliares
 Operarios
 Practicantes

También establecimos políticas de contratación, salarios, aumentos que se debían hacer,

ajustes a los existentes, entre otros.

Todo lo anterior fue muy impactante para la organización, encontramos que estábamos
habiendo las cosas muy bien en unos aspectos, pero en otros no.

Fue de gran valor mirar otros puntos de vistas de otras empresas, porque se valoraron mejor
unos cargos que no tenían tan buen salario, aunque entendiendo que esto depende mucho de
la naturaleza misma de la empresa y el sector económico en el cual se encuentre.

También encontramos que ofrecíamos beneficios económicos que otras empresas no

otorgaban, igual los dejamos y todo este estudio impacto otras actividades que sentíamos
era importante ajustar y que era consecuencia del trabajo realizado;

establecimos una estandarización de Salarios y nombres de cargos a nivel de otras las

unidades productivas en otros países (México y ecuador).
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Producto del análisis fue encontrar que había personas dentro de un mismo nivel
(asistentes) que ganaban diferente, lo cual nos ayudó a generar consciencia de que
debíamos hacer ajustes y cerrar más las brechas salariales y unificar más los rangos.

4. Acción

Luego de realizar el análisis de la información obtenida, se planteó la nueva escala

salarial, se revisó el impacto financiero que tendría, se presentó a Presidencia general para
su validación y finalmente se autorizó por su parte.

Los salarios se ajustaron en la próxima quincena luego de realizado y autorizado el análisis

de la escala salarial y fue de un muy positivo recibimiento por parte del personal, porque en
una mayoría fue de aumento salarial, solo unos pocos cargos que estaban sobrevalorados se
quedaron quietos.

5. Seguimiento y mejora

Se realizó seguimiento a la implementación de la escala salarial durante un año,

escuchando a las personas que consideraban pudiera ser diferente el ajuste, se revisó el
tema y en algunos casos si se replanteo, en otros no.

Este paso también fue muy importante porque se oyeron las inquietudes que tenían los
empleados frente al tema y ellos se sintieron atendidos en su sentir.

3. Reflexión en el marco de la empresa acorde lineamientos. Responda a las siguientes

preguntas:

 ¿Seleccionaron la técnica adecuada?

Considero que sí, puesto que es la mejor técnica para conocer como están trabajando
las escalas salariales las mejores empresas en el entorno y así, apropiar los lineamientos que
nos parece válidos y traerlos a la nuestra, obviamente adaptando lo necesario.

A continuación, se realiza cuadro de análisis con todas las herramientas gerenciales:

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HERRAMIENTAS GERENCIALES APLICABLE NO

APLICABLE
1. BENCHMARKING
2. EMPOWERMENT
3. KAIZEN
4. COACHING
5. REINGENIERIA DE PROCESOS
6. SEIS SIGMA
7. CINCO “S”
8. OUTSOURCING
9. CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

 ¿Qué se podría mejorar en la aplicación de la técnica?

Es posible que se hubiera tenido menos sesgos en la información y más ajustada a la

realidad, si hubiéramos consultado otras empresas, pero eso significaba más inversión de
tiempo, lo cual era muy costoso para la organización, así que se tomó la decisión de estas
dos empresas que son muy representativas en:

 Número de trabajadores
 Imagen
 Clima Organizacional
 Logro de objetivos empresariales

en el entorno empresarial, iban a ser nuestro marco de estudio y de trabajo. Con lo cual nos
sentimos confiados en el resultado que íbamos a obtener.
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 ¿En qué otro contexto es aplicable la misma? Piense en

organizaciones o situaciones similares como puntos de referencia.

La herramienta gerencial utilizada en este caso, puede ser utilizada también en otros
contextos, por ejemplo:

 Implementación de sistemas integrados de Gestión (ISO 9001, 14001 o 45001)

 Reducción de costos ( todo tipo de empresas)
 Métodos de trabajo eficientes (a nivel de manufactura, sector productivo)
 Casos de apropiación de una cultura organizacional determinada (Great place to
work)
 Buenos resultados pedagógicos (SENA, modelo a nivel latinoamericano)

 ¿Cómo impactaría la herramienta gerencial?

De manera muy positiva, a continuación, se relacionan los factores que se

encontraron:

Encontramos que, al tener políticas salariales claras, se realiza de manera justa la

remuneración de los empleados y se establecen reglas claras desde el ingreso de una
persona, lo cual elimina sesgos que pueden ser ocasionados por valoraciones subjetivas.

Es importante no dejar suelta ninguna fase de la implementación de la herramienta, dado

que al hacer el cierre completo de cada uno de sus pasos, se garantiza su éxito. Y así
mismo, el impacto positivo en rentabilidad y en este caso motivación y bienestar para los
empleados.

El haber conocido otras empresas en este aspecto, trajo otros beneficios en otras áreas que
no pensábamos mejorar, fue consecuencia natural, lo cual fue muy beneficioso para la
compañía.
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Es muy importante establecer redes de ayuda con otras empresas, lo cual mejora el accionar
de nuestra organización y redunda finalmente en beneficios, rentabilidad y mejor
posicionamiento.

A veces las empresas pueden a llegar a ser muy celosas con la información, pero cuando se
comparte, podemos llegar a encontrar muchos beneficios, generación de conocimiento, el
cual podemos capitalizar enormemente.
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4. Conclusiones y reflexión sobre la experiencia y aprendizaje.

- Es importante saber que las empresas tienen a la mano un sin fin de herramientas que
pueden ser aprovechadas en algunos momentos y de acuerdo a la situación, se puede
utilizar una u otra que al implementarla puede generar más beneficios de los esperados.

- Esta actividad realmente trae mucho enriquecimiento a nivel tanto profesional como
personal, así mismo, podemos aprovecharla no solo en la empresa para mejorar sus
estándares de calidad de vida del empleado, sino para nosotros mismos en nuestro día a día.
Solo mirando los mejores, aprenderemos lo mejor de ellos y apropiaremos en nuestro
actuar, herramientas que nos lleven al éxito.

- El hecho de conocer cada una de las herramientas hace que tengamos más fortalezas como
gerentes o administradores al momento de gestionar tus situaciones problemas o áreas de
mejora, es de gran utilidad y una ventaja maravillosa en este mundo y mercados tan
competitivos.

- Es claro y evidente que cuando nos unimos, obtenemos más beneficios y mejoras en
nuestras empresas, así como los cluster por sector económico. El poder de todos juntos es
más impactante en el entorno que el poder individual, ejemplo de ello son: mejores
contratos a nivel de negociación, mayores descuentos en compras y ser más visibles en el
mercado.
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REFERENCIAS

Espinosa, R. (2019) Benchmarking. Recuperado de

https://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-ejemplos

Hada S.A. (2019). Recuperado de http://www.hadacorp.com/

Franklin, E. (2014). Organización de empresas. México: Mac Graw Hill.

Gutiérrez, H. (2014) Calidad y productividad. México: Mac Graw Hill.

Mora, , D. (2014). Benchmarking: un viaje a la excelencia. España: Universidad de

Valladolid. Recuperado de: https://uvadoc.uva.es/bitstream/handle/10324/5548/TFG-
N.51.pdf;jsessionid=3DFE73EB5D33EB258FCDAF185AFF22C1?sequence=1

Manene, L. (2019). BENCHMARKING:DEFINICIONES, APLICACIONES, TIPOS Y FASES

DEL PROCESO. Recuperado de
http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-aplicaciones-tipos-y-
fases-del-proceso/