UNIVERSIDAD CATÓLICA BOLIVIANA

“SAN PABLO”

LA PAZ - BOLIVIA

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CADENA DE VALOR DE PORTER

ESTUDIANTES: CLAUDIA LÓPEZ VÁSQUEZ

IGNACIO PADILLA SÁNCHEZ
MAIRA SAAVEDRA GALLEGOS
DOCENTE: LIC. OSCAR AGRAMONT MAYORI
MATERIA: GERENCIA DE OPERACIONES Y TECNOLOGÍA 1
FECHA DE ENTREGA: 3 – MARZO - 2017

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 ÍNDICE GENERÁL

1. RESUMEN……………………………………………………………………………Pág. 3

2. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………… Pág. 4

3. CADENA DE VALOR DE PORTER…………….………………………….…….. Pág. 5

3.1. ACTIVIDADES DE VALOR…………………………………………...……… Pág. 6

3.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES……………….…..... Pág. 6

3.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES……………………….. Pág. 6

3.2. TIPOS DE ACTIVIDAD…………………………………………………….…. Pág. 7

3.3. TIPOS DE CADENAS DE VALOR……………………………………….…..Pág. 7

3.3.1. Las Cadenas de Valor de los Proveedores……………………….....Pág. 8

3.3.2. Las Cadenas de Valor de los Canales…………………………….....Pág. 8

3.3.3. Las Cadenas de Valor de los Compradores……………………….. Pág. 8

3.4. EL MARGEN……………………………………………………………………Pág. 8

4. CONSTRUCCIÓN DE LA CADENA DE VALOR…………………………….….Pág. 8

5. PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR. ……………………Pág. 9

6. CADENA DE VALOR PARA LOS SERVICIOS …………………………………Pág. 9

7. CONCLUSIONES…………………………………………………………………...Pág. 10

8. EJEMPLO PRÁCTICO……………………………………………………………..Pág. 10

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………………..Pág. 12

ÍNDICE DE GRÁFICOS

1. GRÁFICO 1: Cadena de Valor de Porter………………………………………...Pág. 5

2. GRÁFICO 2: Actividades Secundarias.…………………………………………. Pág. 7

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 CADENA DE VALOR

1. RESUMEN

El siguiente informe describe la cadena de valor propuesta por Michael Porter, la

importancia que tiene dentro una empresa, y como este le permite triunfar en el mercado
gracias a la fidelización con sus clientes y la distinción entre sus competidores. A medida
que el producto va pasando por diferentes etapas hasta llegar al destinatario final, es que
va adquiriendo su valor en cada una de ellas, convirtiéndose en una ventaja competitiva
para la empresa.

De acuerdo a la función que cumple cada actividad, es que uno pueda identificar el valor
que se le va asignando al producto de manera directa con la fabricación del producto o
indirecta a la misma mediante el sustento de la producción y comercialización de dicho
producto. Siendo ambas actividades igual de importantes para el desarrollo de la cadena
de valor y posterior ventaja competitiva. En el caso de los servicios, la cadena de valor
difiere por el tipo de contacto que se tiene con el cliente.

Palabras Clave

Cadena de valor, Ventaja competitiva, Actividades de valor, Margen, Diferenciación, Valor.

ABSTRACT
The following report describes the value chain proposed by Michael Porter, the importance
it has in the company, and how this allows to succeed in the market, thanks to the loyalty
with customers and the distinction between its competitors. As the product goes through
different stages to reach the final destination, it is acquiring its value in each of them, making
a competitive advantage for the company.
According to the function that each activity fulfills, each one can identify the value that is
assigned to the product directly with the manufacture of the product, or indirect to it in the
support of the production and commercialization. Both activities are equally important for the
development of the value chain and the subsequent competitive advantage. In the case of
services, the value chain differs by the type of contact that has with the client.
Keywords
Value chain, Competitive advantage, Value activities, Margin, Differentiation, Value

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2. INTRODUCCIÓN

El mundo de los negocios actualmente enfrenta uno de los más grandes retos ocasionados
por la competencia, “Tenemos más competidores y competidores más formidables y
agresivos, que nunca antes (…) estamos atravesando tiempos perturbadores.” (Grimm,
Lee, & Smith, 2006). Esto se debe a que las ventajas competitivas que una empresa ofrece
son rápidamente superadas. De igual forma Arroyo, Moreno & Aguilasocho afirman que la
ventaja competitiva no es algo que se “tiene‟, sino que se “alcanza‟; no es simplemente
algo que hace a una empresa distinta de la competencia, sino es el obtener una rentabilidad
más alta que ella.

La definición de cadena de valor fue introducida por primer vez por el académico
estadounidense Michael Porter, en su libro “Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance” publicado el año 1985. El mismo define el valor como la
cantidad que los compradores quieren y pueden pagar por un determinado producto o
servicio que una empresa les ofrece, esto a su vez refleja el alcance que tiene el producto
en términos de precio y unidades vendidas. Por ende una empresa se considera como
“lucrativa” cuando el valor que impone es superior a los costos de producir dicho bien
(Porter, 2004).

“Un producto/servicio tiene más valor que uno competitivo, cuando el cliente o usuario
percibe en él mayores beneficios o satisface mejor sus expectativas o sus
necesidades” (Fernández, 2009).

Es así que el valor puede entenderse como un elemento subjetivo que está en las manos
del comprador, sin embargo, es la empresa quien realiza actividades previas para que esta
percepción de valor sea positiva dentro del mercado.

Por otro lado, una misma empresa puede contar con varias cadenas de valor (las mismas
difieren en un mismo ámbito o sector de negocio), es decir que una cadena de valor
específica pude funcionar en una empresa y en otra no. Su importancia radica en que
permite conocer el desarrollo de las actividades de la empresa que generan valor, desde la
materia prima hasta la distribución final del producto. Si se añade valor a un producto o
servicio, este puede ser vendido a un precio mayor, de esta forma se incrementan las
ganancias de la empresa. (Emprende & Andaluza, 2014). Se denomina “cadena de valor”
porque se va añadiendo valor al producto a medida que este pasa por distintas actividades
principales dentro la empresa.

Siguiendo el mismo enfoque, Frances (2011) menciona que la cadena de valor proporciona:

– Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de

sus competidores.

– Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja

competitiva sostenible.

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Sin embargo Porter & Kramer (2011), también proponen el concepto de valor compartido,
como el conjunto de políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad de
una empresa y al mismo tiempo ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales
en las comunidades donde operan. Este concepto se basa en que el progreso económico
y social deben ser abordados usando principios enfocados en el valor.

3. CADENA DE VALOR DE PORTER

Porter propone que la mejor forma de entender las actividades de una empresa es
analizando cada función a partir de las actividades individuales que la constituyen. De esta
forma es posible conocer las distintas actividades y como estas se relacionan entre sí
(Emprende & Andaluza, 2014). Esto con el objetivo de generar valor en los clientes finales
y posteriormente tener una ventaja competitiva dentro del mercado.

La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una importancia estratégica
en la empresa, que luego conlleva a obtener una “ventaja competitiva”.

“(…) Una empresa obtiene ventaja competitiva haciendo sus actividades

estratégicamente importantes mejor que sus competidores y/o a un costo menor que
ellos “(Porter, 1985).

De igual forma Frances (2011), menciona que para Porter existen dos tipos de ventajas
competitivas, estas pueden ser:

a) De costo: asociados a la capacidad de ofrecer un producto al costo mínimo para los

clientes (precio, costos de traslado, de espera, de molestias, etc.)

b) De valor (diferenciación): Basado en la oferta de un producto con atributos únicos que

son apreciados por los clientes y al mismo tiempo lo distinguen de la competencia (empaque
distinto, diseño, servicio postventa, estilo, asistencia técnica).

Consecuentemente para Michael Porter la cadena de valor genera un valor final en los
compradores que consta de las actividades de valor y el margen, como se ve en el gráfico
1.
Gráfico 1: Cadena de valor de porter

5
 Fuente: Arturo, K. (2014). La cadena de valor de Porter. Recuperado de: http://www.
crecenegocios. com/la-cadena-de-valor-de-porter.

3.1. ACTIVIDADES DE VALOR

3.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES

Arturo (2014) interpreta las actividades de valor propuestas por Porter como aquellas
actividades relacionadas directamente con la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador así como el servicio postventa. Este a su vez se divide en cinco
categorías genéricas, como se observa en el gráfico 1.

 Logística Interna: Comprende los procedimientos de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.
 Operaciones-Producción: Son actividades relacionadas con la transformación de
las materias primas en el producto final, pasar de “input” a “output” (fabricación,
mantenimiento de equipo, etc).
 Logística Externa: Se refiere al almacenamiento de los productos terminados y su
distribución al consumidor.
 Ventas y Marketing: Estas son las actividades mediante el cual se logra que los
clientes obtengan los productos o servicios (promoción, distribución, etc)
 Servicio Posventa y Mantenimiento: Consta de todos los servicios que dan lugar a
un apropiado mantenimiento del producto, (a través de garantías, servicios
técnicos y soporte de fábrica).

3.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES

Estas actividades sustentan las primarias, buscando incrementar su eficiencia. Sin embargo
si bien agregan valor al producto, estas no están directamente relacionadas con la
producción y comercialización de éste, y a su vez se subdividen en:

 Infraestructura: Son operaciones que apoyan al correcto funcionamiento de toda la

empresa, como la planificación, aspectos legales, contabilidad, etc.
 Recursos Humanos: Se refiere a las actividades de reclutamiento, selección y
desarrollo del personal de la empresa.
 Desarrollo de la tecnología: Son actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades
 Aprovisionamiento: Consiste en la compra de materias primas necesarias para la
cadena de valor.

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 Gráfico 2

Fuente: Centeno, M. (2011). Cadena de valor empresarial. Febrero 25, 2017, de slideshare
Sitio web: https://es.slideshare.net/maykelcenteno/cadena-de-valor-empresarial

3.2. TIPOS DE ACTIVIDAD

Tanto las actividades primarias y de apoyo constan de tres tipos de actividades, como lo
expone Porter (1985), estas también juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
 Directas: Aquellas actividades que están directamente implicadas en la creación del
valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, etc.
 Indirectos: Hacen posible el desempeñar las actividades directas, como
mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la
fuerza de ventas, administración de investigación, etc.
 Aseguramiento de calidad: Actividades que aseguran la calidad de otras actividades,
como el monitoreo, inspección, pruebas, revisión, etc.

3.3. TIPOS DE CADENAS DE VALOR

Tanto Ayala como Arias (2015), en su compilación de datos, concuerdan en que para
Porter el concepto de la cadena de valor, es aún más grande, dando lugar al sistema de
valor. Este es un conjunto de actividades en el cual intervienen diferentes actores. Por ello
definen tres cadenas de valor adicionales:

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 3.3.1. Las Cadenas de Valor de los Proveedores

Los proveedores abastecen en suministros a la cadena de valor de la empresa, de igual

forma incurren en costos al producir y despachar los suministros. Por esta razón tanto el
costo como la calidad de esos suministros influyen directamente en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

3.3.2. Las Cadenas de Valor de los Canales

Los canales son los mecanismos de entrega que la empresa utiliza para distribuir los
productos hasta el usuario final o al cliente. De igual forma, los costos en que estos incurren
se reflejan en el precio que paga el usuario final, y consecuentemente las actividades
desarrolladas por los distribuidores afectan en la satisfacción del cliente.

3.3.3. Las Cadenas de Valor de los Compradores

Esta es un de las fuentes de diferenciación por excelencia, todas las empresas buscan
crear valor en los compradores, pero más importante, buscan que los compradores sean
capaces de percibir este valor.

3.4. EL MARGEN

Todas las actividades que realiza una empresa implica el uso de cualquier tipo de
tecnología, recurso humano e insumos, que a su vez implica un costo para la empresa. El
margen es el resultado del valor total menos el costo total de realizar las actividades de
valor.

MARGEN = VALOR TOTAL – COSTO TOTAL DE ACTIVIDADES DE VALOR

Fuente. Elaboración Propia en base a Web y empresas. (2014). Cadena de Valor de Michael
Porter. Febrero 26,2017, de Web y empresas Sitio web: http://www.webyempresas.com/la-
cadena-de-valor-de-michael-porter/

4. CONSTRUCCIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Para la construcción de una cadena de valor, Porter (2004) menciona que se deben
considerar una serie de pasos.

 Diseñar la cadena de valor: Todas las actividades que realiza la empresa deben ser
parte de una de las actividades de valor, y dividirlas cuando estas tengan:
o Economías diferentes
o Alto potencial de impacto de diferenciación
o Parte importante o creciente del costo.

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  Examinar las conexiones: Toda actividad está relacionada con otra, al igual que el
costo. Por lo tanto, las mismas actividades pueden crear una ventaja competitiva en
base a la optimización y coordinación.
 Utilizar el benchmarking.
 Evaluar el sistema de valor completo: Una empresa puede aumentar su ventaja
competitiva cuando la cadena de valor que tiene se une a la de los proveedores, a
través de la coordinación y optimización. Al igual, el valor del canal representa parte
del precio de venta, esto significa que haciendo uso de la optimización y
coordinación, como con los proveedores, es posible bajar el costo y aumentar la
diferenciación.
 Se debe prestar atención a la cadena de valor de los compradores, pues la
diferenciación de una empresa es el resultado de la relación entre la cadena de valor
de la empresa y el cliente. Para después crear una ventaja competitiva para su
comprador, que consiste en una disminución de los costos de su comprador o
aumenta su desempeño.

5. PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR.

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque

conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor (Porter, 1985):

 Panorama de segmento: Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor

requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden
llevar a una ventaja competitiva de enfoque.
 Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeña la empresa son
realizadas por la misma en lugar de por empresas independientes.
 Panorama geográfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de países en los
que compite una empresa con su estrategia diferenciadora. También permite que
una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes
áreas geográficas
 Panorama industrial. Se refiere al rango de sectores industriales relacionados en los
que compite la empresa con su estrategia coordinada

6. CADENA DE VALOR PARA LOS SERVICIOS

En una completa recopilación de datos, la fundación Andaluza (2014) hace énfasis en que
la aplicación de la cadena de valor descrita previamente, puede diferir en una empresa de
servicios, principalmente porque las actividades de servicios se dividen en: Front-office,
cuanto existe un contacto directo con el cliente; y Back-office: las actividades que están
relacionadas con la gestión de la empresa (contabilidad, marketing, logística, etc.). Es así
que se destacan dos aspectos esenciales para crear una ventaja competitiva:

 “Concepto-Localización”, consiste en definir el servicio y donde este se lleva acabo,

aspectos que influyen en el margen y en la fidelidad del cliente.

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  “Reclutamiento-Compras”. Se refiere al reclutamiento de personal profesional y la
capacidad para negociar en las compras.

Este modelo de cadena de valor identifica aquellas actividades que hacen que un servicio
tenga una ventaja competitiva.

7. CONCLUSIONES

Si bien las empresas se enfrentan a un constante cambio, la única forma de garantizar la

fidelización de los clientes y lograr destacarse de la competencia es mediante la creación
de una ventaja competitiva constante, que se inicia con el diseño y desarrollo de una cadena
de valor en el producto o servicio que se pretende vender.

Esto a su vez permite que la empresa conozca aquellas actividades que generan valor, y
como cada una de estas la afecta en el sentido del comportamiento de los costos y la
benefician al proporcionar una diferenciación o una potencial diferenciación respecto a la
competencia.

Para que una empresa pueda triunfar dentro del mercado esta debe tener la capacidad
suficiente de desarrollar una ventaja competitiva difícil de alcanzar para sus competidores,
y/o innovar constantemente en ella.

8. EJEMPLO PRÁCTICO

Se puede observar todo lo ya mencionado sobre cadena de valor en una empresa que se
destaca a nivel internacional. Zara es una cadena de tiendas de moda española
perteneciente al grupo INDITEX fundada por Amancio Ortega Gaona, esta actualmente es
una de las marcas de ropa más reconocidas a nivel internacional por su gran ventaja
competitiva.

Actividades primarias:

o Logística interna: subcontratan la mayor parte de su producción, Zara produce en

sus propias fábricas el 60%. Los tejidos proceden de España, Lejano Oriente, India
y Marruecos. Se cortan y tintan en la factoría y se envían a coser a talleres de la
zona.

o Operaciones-Producción: las colecciones tienen mucha rotación, lo cual es

analizado como uno de sus éxitos empresariales Los productos de Zara se
suministran en base a las tendencias de consumo.

o Logística Externa: Zara evita manejar altos niveles de inventario por

prolongados periodos, pudo acortar el ciclo poco eficiente y dinámico que
predominaba en la industria reduciendo el proceso de fabricación y distribución a

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 tan solo tres semanas. Inditex cuenta con otras dos grandes plataformas logísticas
en Zaragoza y Madrid, desde donde distribuye a las tiendas de Zara. Es así que
abastece sus tiendas con nuevos productos dos veces por semana.

o Ventas y Marketing: entre las estrategias de ventas y marketing de zara se

encuentran las tiendas ubicadas en las mejores calles de cada ciudad, varios
escaparates muy grandes y ropa a precios accesibles.

o Servicio Posventa y Mantenimiento: Los comentarios y sugerencias de los clientes

han permitido mejorar la atención al consumidor que se da a través de distintas
plataformas y canales de venta. De este modo, el grupo dispone de un servicio de
atención al cliente a través de las páginas web de las distintas cadenas y de sus
perfiles en redes sociales.

Actividades Secundarias:

o Infraestructura: El elemento clave de esta organización es la tienda, un espacio de

diseño muy cuidado, pensado para hacer confortable el encuentro de los clientes
con la moda y en el que se obtiene la información necesaria para modular la oferta
de acuerdo con sus demandas.

o Recursos Humanos: cultura corporativa se basa en el trabajo en equipo, la

comunicación abierta y un alto nivel de auto exigencia. Sin embargo, todos ellos
tienen que pasar un periodo determinado de formación en tienda,
independientemente del cargo que vayan a ocupar en la organización.

o Desarrollo de la tecnología: Zara posee la tecnología de identificación por

radiofrecuencia (RFID, en sus siglas en inglés) que permite identificar
individualmente las prendas desde las plataformas logísticas hasta su venta.
También cuenta con un sistema automatizado que permite la distribución de la ropa
portodo el mundo en un plazo máximo de dos días

o Aprovisionamiento: Zara cuenta con una red de proveedores con los cuales tiene
una relación permanente y exclusiva. Parte de los tejidos y materiales necesarios
son producidos por empresas del grupo INDITEX ubicadas en diferentes países de
Europa, África y Asia. El resto, un 60% aproximadamente, se adquiere a través de
múltiples proveedores nacionales e internacionales. El objetivo de tener una varia
gama de aprovisionamiento es que se permita tener en gran variedad diferentes
tejidos a precios bajos.

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9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Ayala, L & Arias, R. (2015). El Análisis de la Cadena de Valor. Febrero 24, 2017, de

3w3search Sitio web: http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm

 Arroyo, J. A. M., Moreno, I. C. E., & Aguilasocho, D. Cadena de valor y ventajas

competitivas.

 Arturo, K. (2014). La cadena de valor de Porter. Recuperado de: http://www.

crecenegocios. com/la-cadena-de-valor-de-porter.

 Centeno, M. (2011). Cadena de valor empresarial. Febrero 25, 2017, de slideshare

Sitio web: https://es.slideshare.net/maykelcenteno/cadena-de-valor-empresarial

 Emprende, A., & Andaluza, F. P. (2014). Cadena de Valor

 Fernandez, J. (2009). Administración de Operaciones. Febrero 24, 2017, de

SlideShare Sitio web: https://es.slideshare.net/jcfdezmx2/administracin-de-

operaciones

 Frances, A. (2001). Estrategias para la Empresa en la América Latina. Ediciones

IESA Caracas.

 Grimm, C., Lee, H., & Smith, K. (2006). Strategy as action: Competitive Dynamics

and Competitive Advantage. Oxford New York: Oxford University Press Inc.

 Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior

performance. 1985. New York: FreePress.

 Porter, M. (2004). Cadena de valor. México: Editorial CECSA.

 Porter, M., & Kramer, M. (2011). La creación de valor compartido. Harvard Business

Review, 89(1), 32-49.

 Web y empresas. (2014). Cadena de Valor de Michael Porter . Febrero 26,2017,

de Web y empresas Sitio web: http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-

de-michael-porter/

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