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La Cadena de Valor de Porter

Autor:

Salazar Martínez, Miguel Ángel

Profesor de Administración

Consultor Empresarial
INTRODUCCION

La Cadena de Valor se trata de una herramienta de análisis empresarial que identifica


y “descompone” el conjunto de actividades y procesos de una organización que
genera valor para el producto, servicio, cliente y la empresa en general
convirtiéndose en una poderosa acción estratégica de la empresa.
El concepto fue definido por Michael Porter en 1985 en su libro “Ventaja
Competitiva”. Previamente en su libro “Estrategia Competitiva” en 1980 había
identificado las dos fuentes de la ventaja competitiva (que posteriormente
generaron cuatro estrategias de gestión): el liderazgo en bajo costo y la
diferenciación, procediendo posteriormente a enfocar la cadena de valor hacia su
dependencia de las actividades que desarrolla una organización.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones,


marketing, recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar en relación a las
mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quería era entender su
estrategia y conocer su posición en el mercado.

Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales


descomponiéndolos en sus actividades individuales, agregando además que las fuentes
de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación, propuestas
en CompetitiveStrategy: TechniquesforAnalyzing Industries and Competitors (1980),
dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante esta desagregación, la
cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de entender sus costos y de
identificar sus fuentes de diferenciación existente o potencial.

El concepto viene de la microeconomía marginal. Porter lo introdujo al estudiar los


eslabones de actividad que operan en una empresa, y las estrategias que puede
adoptar ésta para alinear esas actividades de manera de maximizar su efecto en esos
eslabones y en la ganancia total. Para entender ésto hay que partir por definir el
concepto de “Valor”. El instrumento más utilizado para realizar un análisis que permita
extraer claras implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las actividades con
un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.
La Cadena de Valor de Porter

Qué es el valor

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse de qué se
trata o a qué se refiere ese valor.

Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el valor


que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista de los
clientes, menos los costos.

Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente está dispuesta a


pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio
que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es
rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto.

La Cadena de Valor de Porter

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades


de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.

Se trata de una herramienta de análisis empresarial que identifica y “descompone” el


conjunto de actividades y procesos de una organización que genera valor para el
producto, servicio, cliente y la empresa en general convirtiéndose en una poderosa
acción estratégica de la empresa.
Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son: ¿Cómo es posible
crear valor en base a los inputs de la cadena de valor? ¿Cómo podemos aumentar el
margen de nuestra actividad comercial? Parecen preguntas comunes y corrientes, pero
son la esencia de la vida empresarial en el mundo.

Las industrias manufactureras crean  valor  ya que transforman las materias primas en
productos de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una amplia
variedad de productos, concepto con el cual crea  valor  para el consumidor ya que ofrece todo
en un solo lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para extraer
minerales a gran escala. Y así una infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para
generar el tan apreciado  margen.

En base a esta definición se dice que una empresa tiene una  ventaja competitiva  frente a otra
cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas).
Este margen se analiza por supuesto a través de  la cadena de valor de  Michael
Porter,  concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja Competitiva “.

Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la


publicación del libro TheCompetitiveAdvantage: Creating and SustainingSuperior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey& Co. a comienzos de la misma
década.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones,


marketing, recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar en relación a las
mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quería era entender su
estrategia y conocer su posición en el mercado.

Descripción de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,


producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades
pueden ser representadas usando la cadena de valor, como se puede ver en la figura.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las


actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen
en dos amplios tipos:

 Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las


actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la


logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias
para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales.
Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la
primera actividad.

2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las


operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una
empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor
agregado en el resultado final.

3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente


actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el
producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.

4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la


cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los
cuales son una parte fundamental de las ventas.

5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios


cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación
hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes
el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

 Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades


de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos
pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la
cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las
actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.
Interacción de la cadena de valor con el sistema

Bajo esta afirmación se pueden considerar las siguientes tres cadenas de valor
adicionales y que se encuentran fuertemente relacionadas con la cadena de valor
interna de la empresa:
 Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y aportan a nuestra
empresa los materiales iníciales (o ciertos servicios asociados) que inciden en
la cadena de valor de nuestra organización (se debe considerar que el coste
del proveedor en producir sus artículos y/o servicios así como la calidad de los
mismos influye posteriormente en nuestros costes de producción o servicio
así como en nuestra capacidad de diferenciación).
  Las cadenas de valor de los canales, que representan los “caminos” de
entrega de los productos o servicios de nuestra entidad a los clientes (al igual
que en caso de los proveedores el coste del distribuidor –y su calidad de
trabajo- influye en el precio pagado por el cliente finalmente así como en su
grado de satisfacción final).
 Las cadenas de valor de los clientes (compradores), que conceden la
valoración del usuario final de nuestro producto o servicio en función de la
diferenciación de los mismos en relación a nuestra competencia.
Dentro de este grupo encontramos:
 Infraestructura de la empresa. Se desarrolla por todos los procesos que
prestan apoyo a toda la empresa: planificación, finanzas, contabilidad,
recursos materiales (por supuesto), etc. (si trasladásemos este punto a
departamentos –que me perdonen los puristas de los procesos- quedarían
fuera de él las áreas de recursos humanos, control de proveedores y gestión
de compras e investigación y desarrollo, tratadas en los siguiente
apartados).

 Gestión de los recursos humanos. Actividades relacionadas con la selección


de personal, sistemática de contratación, acciones formativas(iniciales y de
desarrollo profesional en la organización).
*Nota. En este punto queda constancia de la relevancia que Porter otorga a la
gestión de los recursos humanos en la empresa al considerar su gestión y análisis
de competencias y motivaciones como componente principal de la cadena de valor.

 Desarrollo de la tecnología. Procesos relacionados con la investigación y


desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar el resto de actividades
(tanto el desarrollo de nuevos productos o líneas nuevas de negocio como la
mejora de las aplicaciones y herramientas empleadas por el personal de la
organización y el desarrollo de los “activos intangibles” de las empresas son
una premisa fundamental para la optimización de los procesos de trabajo y
a la vez situarse en primera línea en el desarrollo de productos y servicios
para los clientes).
 Aprovisionamiento. Actividades relacionadas con el proceso de compras
(este punto da de lleno en la gestión de los proveedores, subcontratistas y
colaboradores así como su sistemática de evaluación y “reevaluación”
periódica introduciendo a la empresa en el concepto de comprobar líneas
de mejora comunes que puedan beneficiar tanto al proveedor como a la
propia empresa).
La cadena de valor de una empresa, como dijimos anteriormente, está representada
gráficamente por un polinomio, que grafica las actividades de manera independiente.
En la realidad estas actividades no son independientes, ya que interactúan con tras
“cadenas de valor” (clientes y proveedores).

Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como


cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se
desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las
necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las
cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja
competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa herramienta
que debe ser usada por cualquier estratega.

La ventaja competitiva se puede alcanzar de dos maneras:

 A través de una optimización de los eslabones

 A través de una mejora en la coordinación de los eslabones

Aplicación del modelo


Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, debemos seguir estos
pasos.

Paso 1  Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas
crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las
ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer
llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.

Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de
clientes.

Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e


indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas
y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir anuncios de revisión y edición.

Paso 2  Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que
crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión
de recursos humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones, logística de
salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directas,
indirectas y de aseguramiento de la calidad.

Paso 3  Determinar los vínculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto
tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el
marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la
fuerza de ventas (una inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. Hay
otro vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio
de los clientes frustrados esperando las entregas.

Paso 4  Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en


cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes
(clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).

CONCLUSION
Bajo la premisa de que cada empresa es un conjunto de actividades o procesos
desarrollados y conformados para el diseño del producto o servicio, la “puesta en
juego” de los recursos necesarios, la fabricación del artículo o desarrollo del servicio y
la distribución del producto y proceso post-venta, el conjunto de estos procesos
pueden ser representado usando la cadena de valor, con el fin último de que la
identificación de los correspondiente factores críticos de éxito(y relación entre ellos
garantizando su compatibilidad estratégica) permita a la Dirección de la organización la
identificación de sus fortalezas y debilidades con objeto de detectar ventajas
competitivas potenciales.

El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas
actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de
tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan
significar una ventaja o desventaja competitiva.

En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades


en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de
empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas,
y comprender mejor el comportamiento de los costos.

Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al


convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades,
especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor margen posible,
entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.

Las nuevas condiciones que presenta el mercado exigen adecuaciones pues las
relaciones han cambiado, tanto dentro como fuera de la empresa;  se plantea que la
cadena de valor en la era de la red mundial, es un flujo de relaciones web en tiempo
real.

Actualmente, la cadena de valor tradicional de Porter resulta estática y no se ajusta ni


en la visión intraempresarial ni tampoco en la interempresarial de la nueva economía.

Hoy en día se está evolucionando hacia lo que podríamos denominar “la cadena de
valor intangible“. Esto quiere decir que el valor ya no se crea con activos tangibles. Se
hace necesario tener en cuenta la importancia de los llamados activos intangibles
(conocimiento, tecnología, propiedad intelectual y otros) pues estos constituyen el
núcleo de la nueva economía. La forma en que se crea el valor y su medida se hará
pues a través de la denominada cadena de valor del conocimiento.

BIBLIOGRFIAS
https://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/

https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

https://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/

https://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/

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