Ejercicio Dirección de Operaciones: 

Planeta Zara 
   
MBA Executive Sevilla – Curso 2019‐2020  Juan Jesús Bueno Barba 
 
 
 
1. PLANETA ZARA 
 
1.1 Alcance de la práctica 
 
Tal como indica la documentación de la asignatura, el alcance de la presente práctica es el siguiente: 
 
1. Visualizar el vídeo Planeta Zara varias veces, anotando las mejores prácticas que expliquen 
el éxito 
2. Seleccionar  las  mejores  prácticas  operativas  que  explica  el  éxito  (prácticas  concretas,  de 
detalle).  
3. Identificar el efecto de cada una de las 10 sobre la rentabilidad económica 
4. Unir en una página los puntos 2 y 3 en dos columnas 
5. Diagramar  las  mejores  prácticas  elegidas  creando  un  árbol  de  rentabilidad  y  entregarlo 
impreso en clase 
 
 
1.2 Observaciones 
 
La práctica estaba basada en el Documental “Planeta Zara”, realizado en el año 2.012. Eso implica que, 
con casi 8 años de antigüedad, hay cifras y prácticas que probablemente han quedado obsoletas, siendo 
sustituidas o mejoras (dado que dicha empresa no ha dejado de mejoras sus cifras desde entonces). 
 
Por otro lado, y por el mismo motivo, ni el documental ni la práctica menciona el impacto de las redes 
sociales, y, sobre todo, el ecommerce en Zara. 
 
Tampoco se menciona, si el auge de los últimos años de Primark, le ha hecho modificar algunas de sus 
prácticas operativas. 
   

 
 
 Ejercicio Dirección de Operaciones: 
Planeta Zara 
   
MBA Executive Sevilla – Curso 2019‐2020  Juan Jesús Bueno Barba 
 
 
1.3 Mejoras estratégicas y posibles rentabilidades asociadas 
 
Tras el visionado y análisis del documental, extraigo la siguiente lista agrupada de mejoras estratégicas 
y rentabilidades asociadas, que considero más relevantes: 
 
 Nº  MEJORA ESTRATÉGICA  RENTABILIDAD 
1  ENFOQUE AL CLIENTE / IMAGEN DE MARCA:   Imagen de marca 
 Briefing al comienzo de la jornada   Nivel de visitas 
 Amabilidad al cliente   Incitación a la compra 
 Detalles enfocados a venta: distribución de prendas, 
emparejado de las mismas, retirar el alfiler de las camisas 
 Formación del personal 
 Adaptación cultural: maniquís sin cabeza o parada durante 
el rezo en Oriente Medio 
 Responsabilidad Social/Imagen de marca: nº de tiendas, 
generación de empleo, talleres locales en Galicia, baja 
deslocalización, control ético de fábricas deslocalizadas 

2  CONTROL DE STOCKS:   Se  reduce  el  almacén  de  tienda  al 

 Gran centro logístico en Arteixo. Se reponen prendas 2 veces a la  mínimo y se amplía el espacio de venta.
semana en todo el mundo   Alta  rotación  de  las  prendas  (moda 
 72 horas entre pedido tienda y llegada  efímera/compra por impulso). 
 Se produce o se deja de producir lo que demanda el cliente en   Se repone lo que demanda el cliente tipo 
cada sitio  por  tienda  (tendencias/tallas 
 Se reduce almacén en tienda  predominantes en la zona) 

3  ADAPTABILIDAD AL CLIENTE:   Se  venda  el  producto  que  demanda  el 

 Seguimiento de tendencias a pie de calle  cliente. Impacto directo en las ventas 
 Análisis de moda (o incluso mercadillos) 
 No se hacen colección verano / colección invierno, se sacan 
prendas nuevas continuamente 
 Se deja de producir la prenda rechazada por la tendencia, se 
intensifica la de mayor interés por el cliente 

4  ROTACIÓN / MODA EFÍMERA:   Alto  índice  de  visitas  (17  veces 

 Ligado al control de stocks y a la adaptación al cliente, se  promedio/año  VS  4  veces  de  la 
producen prendas nuevas continuamente, y se incorporan a  competencia),  mayor  probabilidad  de 
tienda en unidades limitadas 2 veces por semana  compra por unidad de cliente. 
 Se motiva la compra por impulso. 
5  VELOCIDAD / AGILIDAD   Ventaja enfocada al control de stocks y 
 Llegada de mercancía a la tienda en 72horas máxima  adaptación a la demanda real 
 Tiempos de apertura de nuevos centros 
 Cese de producción de prendas si no tienen demanda (y 
aprovechamiento de sus telas). Tiempo estimado de reacción 1 
semana 
 Aumento de producción de las prendas (y sus similares) si tienen 
aceptación. Tiempo estimado de reacción 1 semana 

 
 
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MBA Executive Sevilla – Curso 2019‐2020  Juan Jesús Bueno Barba 
 
 Nº  MEJORA ESTRATÉGICA  RENTABILIDAD 
6  CONTROL TOTAL / ASESORÍA INTERNA   Mejora de gestión 
 Dpto. de coordinación 
 Comerciales y Diseñadores siguiendo tendencias a pie de calle 
 Comerciales con poder de vetar prendas que no vayan a tener 
aceptación 
 Dpto. de arquitectura propio dentro de la empresa 
 Jefas de tiendas en comunicación directa con Amancio. Con 
capacidad de decisión dentro de su tienda 

7  TECNOLOGÍA:   Vanguardia enfocada a la eficiencia y 
 Centro logístico automatizado  traducida en precio 
 Patronaje y corte de telas 
 Distribución 
 Fábrica Indipunt, la 3ª del mundo 
8  PRECIOS:   Alto nivel de ventas por precio (sin 
 Control de stocks y producción adaptada a la demanda  requerir Rebajas) 
 Precio por volumen (grandes compras / descuentos) 
 Deslocalización en los casos necesarios 
* Control de costes (telas de la mayor calidad dentro del precio 
máximo asumible, tiempos de fabricación de la prenda limitan su 
viabilidad, aprovechamiento máximo de la tela) 

9  EMPLAZAMIENTO ESTRATÉGICO:   Publicidad indirecta 
 Zara se implanta en las "millas de oro" de cada ciudad en la que   Volumen de visitas 
se instala. Su publicidad son sus escaparates   Cliente con poder adquisitivo 
10  EXPANSIÓN:   Mantener el liderato en el mercado y 
Se abren 1 tienda del grupo cada 1,5 días. Esto da soporte y amortiza: mantener/mejorar precios 
 La política de precios bajos por volumen 
 La estructura organizativa que da soporte al grupo