CARACTERÍSTICA LOS ELEMENTOS DE VALOR B2B

DENAMAZANIK / ISTOCK

72 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD MARZO-ABRIL 2018

 EL B2B Cómo medir y
los clientes quieren
ELEMENTOS entregar — qué negocio

DE VALOR
JAMIE CLEGHORN,
Y LORI SHERER
POR ERIC ALMQUIST,

MARZO-ABRIL 2018 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD 73

CARACTERÍSTICA LOS ELEMENTOS DE VALOR B2B

Es sábado y un director de
operaciones que
la semana pasada negoció un
acuerdo multimillonario
para una flota de vehículos para su
empresa se siente bastante bien.
Para recompensarse, ella está
comprando
para disfrutar de un deportivo
EN BREVE

EL RETO
A medida que las ofertas B2B se
descapotable los fines de semana.
comercializan cada vez más,

Seguramente el precio-valor
lo subjetivo, a veces
consideraciones bastante personales
que los clientes comerciales
llevar a las decisiones de compra

cálculo que ella hace para

son cada vez más importantes.

LA VISIÓN CRÍTICA
Entendiendo el completo
gama de factores racionales y
emocionales en
una compra personal divertida es
diferente a la que ella
compras comerciales y
confección de propuestas de valor
en consecuencia, puede ayudar a las empresas
Evite la trampa de los productos básicos.

EL NUEVO ENFOQUE

hecho al negociar
Evalúe cómo los productos y
los servicios se acumulan en 36
fuentes de valor discretas
que la investigación ha mostrado
importancia a los compradores B2B.

en el trabajo, verdad?
Incorporar cuidadosamente
los que determinan la lealtad
en las ofrendas.

74 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD MARZO-ABRIL 2018

 Quizás esos dos cálculos no sean tan diferentes. Su decisión de
flota incluyó obviamente criterios objetivos como precio, garantías y
niveles de servicio, pero también se incluyeron otros criterios más
subjetivos. Por ejemplo, los vehículos deben reflejar la marca de la
empresa. Y su diseño y manejo deben atraer a los empleados que
conducen o viajan en ellos, especialmente con los modelos de gama
alta para ejecutivos.
En realidad, las diferencias entre las decisiones de empresa a empresa y las
de los consumidores no son tajantes. Es cierto que los vendedores B2B deben
optimizar los precios, cumplir con las especificaciones, cumplir con las
regulaciones y seguir prácticas éticas. Los equipos de adquisiciones evalúan
rigurosamente a los proveedores y ejecutan modelos de costo total de propiedad
para garantizar que los criterios racionales y cuantificables en torno al precio y el
rendimiento den forma a sus análisis.
elementos que abordan las necesidades económicas o de rendimiento del
producto de las empresas, como reducción de costo y
escalabilidad. Cumplir con ellos ha sido una prioridad durante mucho tiempo en
industrias antiguas como la manufactura. Como compradores y vendedores, las
empresas B2B todavía centran la mayor parte de su energía en elementos
funcionales.
Los elementos del tercer nivel facilitan la realización de negocios;
algunos proporcionan tipos de valor puramente objetivos, por ejemplo,
aumentando la productividad de un cliente ( ahorro de tiempo, esfuerzo
reducido) o mejorar su desempeño operativo ( simplificación,
organización). Pero aquí nos encontramos con el primer conjunto de
elementos que involucran juicios subjetivos de los compradores. Incluyen
cosas que mejoran las relaciones entre las partes, como una buena ajuste
cultural y un vendedor compromiso a la organización del cliente.

Pero hoy en día cumplir con esos criterios está en juego. A medida que las
ofertas B2B se vuelven cada vez más mercantilizadas, las preocupaciones
subjetivas, a veces bastante personales, que los clientes comerciales aportan al
proceso de compra son cada vez más importantes. De hecho, nuestra

SUBJETIVO
investigación muestra que con algunas compras, consideraciones tales como si
un producto puede mejorar la reputación del comprador o reducir la ansiedad
juegan un papel importante. Reconocer la gama completa de factores tanto

CONSIDERACIONES
racionales como emocionales detrás de las compras comerciales, y adaptar la
propuesta de valor en consecuencia, es fundamental para evitar la trampa de
los productos básicos.

Para ayudar a los proveedores B2B a comprender el espectro de las

prioridades de los clientes, analizamos decenas de estudios cuantitativos y
TAL COMO SI
cualitativos de clientes que nuestra firma había realizado para clientes durante
tres décadas, examinando lo que más importaba a los compradores. A partir de
esta investigación, identificamos 40 "elementos de valor" fundamentales. Se
UN PRODUCTO PUEDE
dividen en cinco categorías: apuestas de mesa, funcionales, facilidad para
hacer negocios, individuales e inspiradoras. REDUCIR ANSIEDAD
JUEGA UN GRAN
Al igual que nuestro marco relacionado para los mercados de consumo
(consulte "Los elementos del valor", HBR, septiembre de 2016), nuestro
modelo B2B clasifica los elementos en los niveles de una pirámide, con los

PAPEL EN LAS COMPRAS

que proporcionan un valor más objetivo en la base y los que ofrecen un valor
más subjetivo. más arriba. El modelo tiene sus raíces conceptuales en la
jerarquía de necesidades que el psicólogo Abraham Maslow describió por
primera vez en 1943. Luego, en la facultad de Brooklyn College, Maslow
argumentó que las acciones humanas están motivadas por un deseo innato
de satisfacer necesidades que van desde lo más básico (seguridad, calidez,
comida y descanso) al complejo (autoestima y altruismo). Nuestro enfoque de
elementos de valor extiende esos conocimientos a las personas en funciones
corporativas y sus motivaciones para comprar y utilizar productos y servicios
empresariales. (Ver
la exposición "Los elementos B2B de la pirámide de valor").
En la base de la pirámide están las apuestas de la mesa:
cumplir con las especificaciones un bronceado precio aceptable en cumplimiento
de las normas mientras se mantiene estándares Eticos. Por encima de la mesa,
las estacas son funcionales
Los elementos del siguiente nivel proporcionan tipos adicionales de
valor subjetivo, que abordan las prioridades de los compradores individuales,
ya sean personales ( reducir la ansiedad atractivo diseño y estética) o
relacionado con la carrera (aumentado comerciabilidad o expansión de la
red).
Aquí los elementos de valor pueden abordar preocupaciones muy
emocionales. El miedo al fracaso a menudo molesta a los compradores que
gastan grandes cantidades de dinero y toman decisiones que pueden afectar
los ingresos o muchos empleados. Cuando compra software de misión
crítica, negocia préstamos o arrienda bienes raíces, los riesgos abundan.
Considere el de un proveedor de telecomunicaciones de EE.

MARZO-ABRIL 2018 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD 75

CARACTERÍSTICA LOS ELEMENTOS DE VALOR B2B

PROPÓSITO VALOR INSPIRACIONAL

VISIÓN

ESPERANZA SOCIAL
RESPONSABILIDAD

CARRERA VALOR INDIVIDUAL

RED REPUTACIONAL DE COMERCIALIZACIÓN

EXPANSIÓN GARANTÍA

PERSONAL

DISEÑO & CRECIMIENTO Y REDUCIDO DIVERTIDO &

ESTÉTICA DESARROLLO ANSIEDAD VENTAJAS

PRODUCTIVIDAD ACCESO RELACIÓN FACILIDAD DE HACER

VALOR DE NEGOCIO

HORA REDUCIDO DISPONIBILIDAD EXPERIENCIA EN RESPONSABILIDAD

AHORROS ESFUERZO

DISMINUYENDO TRANSPARENCIA DE INFORMACIÓN VARIEDAD COMPROMISO ESTABILIDAD AJUSTE CULTURAL

PROBLEMAS

CONEXIÓN DE SIMPLIFICACIÓN DE ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN CONFIGURABILIDAD RIESGO ALCANZAR FLEXIBILIDAD COMPONENTE

REDUCCIÓN CALIDAD

OPERACIONAL ESTRATÉGICO

ECONÓMICO ACTUACIÓN VALOR FUNCIONAL

MEJORADO COSTO PRODUCTO ESCALABILIDAD INNOVACIÓN

LÍNEA SUPERIOR REDUCCIÓN CALIDAD

APUESTAS DE MESA

REUNIÓN ACEPTABLE REGULADOR ÉTICO

ESPECIFICACIONES PRECIO CONFORMIDAD NORMAS

© COPYRIGHT 2018 BAIN & COMPANY INC.

ILUSTRACIÓN DE NIK SCHULZ

76 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD MARZO-ABRIL 2018

Los elementos B2B
de la pirámide de valor
Bain ha organizado los 40 tipos distintos de valor que las
ofertas B2B brindan a los clientes en una pirámide con
cinco niveles. Los tipos de valor más objetivos se
encuentran en la base, y cuanto más alto es un nivel, más
subjetivos y personales son los tipos de valor que
contiene.
decisión de actualizar sus servicios de vídeo de fibra óptica
hace años que. Eligió un proveedor con sede en China que ofrecía el
precio más bajo y se veía bien en papel. Sin embargo, una vez instalada,
la nueva red estuvo plagada de cortes y la empresa de telecomunicaciones
tuvo que lidiar con el soporte técnico basado en 12 horas en China. Desde
la perspectiva del cliente, la mala comunicación del proveedor y los errores
en la relación, como el lanzamiento de cambios importantes sin previo
aviso, fueron grandes problemas. Aunque los firmes proveedores de redes
finalmente cambiaron,
Perdió una gran cantidad de tiempo y dinero y afectó a su reputación con los
clientes. Esto demuestra por qué algunos proveedores se benefician de
ofrecer la reducción de riesgos y proporcionando garantía de reputación a las
personas que son responsables de las compras.
En la cima de la piramida hay elementos inspiradores: aquellos que
mejoran la visión del futuro (ayudando a una firma a anticipar cambios
en sus mercados), esperanza para el futuro de la organización o de los
compradores individuales (por ejemplo, que pueden pasar a la próxima
generación de tecnología de forma fácil y asequible), o
mejorar una empresa responsabilidad social.
Los elementos en la base de la pirámide han sido fáciles de medir
durante mucho tiempo, y competir en ellos ha sido sencillo.
Tradicionalmente, los elementos más emocionales en los niveles medio
y superior han sido difíciles de aislar y cuantificar y, por lo tanto, más
difíciles de implementar. Pero la batalla por la diferenciación se está
desplazando hacia estos aspectos menos transaccionales. Para un
estratega o un gerente de producto, dominar los intangibles de la
experiencia total del cliente —todo el servicio, soporte, interacciones y
comunicaciones envueltos en una oferta— es mucho más difícil que
hacer una oferta más rápida, más barata o más duradera.
El marco de elementos de valor B2B ayuda a las empresas a
abordar ese desafío más amplio. Si utilizan técnicas modernas de
encuestas y análisis estadístico para
cuantificar todos los elementos de forma coherente, pueden aprender lo
que los clientes realmente valoran y qué aspectos de una oferta ameritan
una inversión. Los ejecutivos pueden aportar rigor científico a un área de
toma de decisiones que antes era visceral. Veamos ahora cómo pueden
las empresas lograrlo.
QUÉ ELEMENTOS IMPORTAN MÁS
Para comprender cómo la entrega de los elementos afecta el
desempeño de la empresa y, en particular, la lealtad del cliente,
colaboramos con Research Now y Lucid para encuestar a más de 2,300
tomadores de decisiones corporativas en dos industrias: infraestructura
de TI y seguros comerciales. Específicamente, recopilamos información
sobre sus percepciones de cómo los vendedores en esas industrias se
desempeñaron en los 36 elementos de valor que no están en juego.
(No incluimos lo que está en juego en el análisis porque son requisitos
previos para estar en el negocio, no áreas de diferenciación).
Nuestro análisis de los resultados revela cómo vale la pena sobresalir
en múltiples elementos. En la infraestructura de TI, está fuertemente
correlacionado con una mayor lealtad del cliente. (Consulte la exposición
"Más valor, mayor lealtad"). De hecho, el desempeño en los elementos y la
lealtad del cliente tienen una relación estadística casi uno a uno.
Definimos la excelencia en un elemento como recibir una puntuación de
8 o más en una escala de 0 a 10, y un buen desempeño como una
calificación tan buena en seis o más elementos por al menos el 65% de los
tomadores de decisiones. Luego analizamos cómo el desempeño se
correlacionaba con la lealtad del cliente, comparando los puntajes netos de
promotor de los proveedores (una métrica clave de lealtad, calculada
restando el porcentaje de clientes que son detractores del porcentaje que
son promotores). Descubrimos que el NPS promedio de las empresas de
alto desempeño era un 60% más alto que el de las empresas que
sobresalían sólo en uno a cinco elementos, y era varias veces mayor que el
de las empresas que sobresalían en ningún elemento. Más es claramente
mejor, aunque obviamente no es realista intentar inyectar todos los
elementos en un producto o servicio.
También descubrimos que los clientes de infraestructura de TI eran más
propensos a realizar compras repetidas de los de mejor desempeño. En
promedio, el 43% de los encuestados dijo que era muy probable que volviera a
comprarles, mientras que solo el 21% era muy probable que volviera a comprar
a empresas que no recibieron puntuaciones excelentes.
Además, el análisis indicó qué elementos son más importantes. La
infraestructura de TI se considera comúnmente un mercado de productos
básicos para cajas de hardware con una funcionalidad similar. Y de hecho,
los encuestados, cuando se les pidió que clasificaran la importancia de los
elementos, pusieron reducción de costo Al inicio de la lista.
Sin embargo, los proveedores de infraestructura de TI todavía tienen
mucho espacio para diferenciarse entregando elementos en todos los
niveles. Aunque los encuestados
MARZO-ABRIL 2018 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD 77
CARACTERÍSTICA LOS ELEMENTOS DE VALOR B2B
afirmó que la reducción de costos era lo más importante en sus
decisiones, sus respuestas a otras preguntas sugirieron lo contrario.
Cuando calculamos cuánto influyó cada elemento en el NPS
(analizando el impacto de los 36 elementos en si los encuestados eran
promotores o no), calidad del producto, experiencia, y sensibilidad
emergió como el predictor más fuerte de la lealtad del cliente. La reducción de costos ni
siquiera se encontraba entre los 10 principales (consulte el recuadro "¿Qué elementos
son más importantes para los compradores de infraestructura de TI?")
Siete de los 10 elementos principales residen en el nivel de facilidad para
hacer negocios de la pirámide, lo que sugiere que los proveedores de
infraestructura de TI pueden salir de la trampa de los productos básicos
sobresaliendo en proporcionar valor tanto objetivo como subjetivo. Tome la nube
Azure de Microsoft
PARA AMPLIAR SU
PROPUESTA DE VALOR,
FABRICANTE DE EQUIPOS
JOHN DEERE MEJORADO
ELEMENTOS RELACIONADOS CON
PRODUCTIVIDAD.
plataforma informática, que tuvo el mejor desempeño en nuestros datos en
10 proveedores de infraestructura de TI, obteniendo puntajes altos de los
encuestados en 20 de los 36 elementos, incluidos ahorro de tiempo,
reducción de molestias, y
sensibilidad. ( Azure también tuvo el NPS más alto.) En entrevistas de seguimiento,
los encuestados revelaron por qué, diciendo que Azure se destacó por brindar
visibilidad y recuperación inmediatas de archivos eliminados o perdidos y por
automatizar las tareas de administración de la nube, lo que aumenta
automáticamente el procesamiento y la recuperación. capacidad de
almacenamiento según sea necesario, por ejemplo.
Los clientes de seguros comerciales que encuestamos mostraron una
lealtad similar hacia los proveedores (compañías de seguros, en este caso) que
obtuvieron buenos puntajes en muchos elementos. Sin embargo, la brecha
entre los actores fuertes y los débiles no era tan amplia, lo que indica que las
ganancias
78 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD MARZO-ABRIL 2018
la lealtad del cliente es más difícil para los transportistas. Eso puede deberse a
que gran parte del valor de los seguros comerciales históricamente ha sido
entregado por corredores, que tienen sólidas relaciones con los clientes de
muchos operadores.
En los seguros comerciales volvimos a ver que los elementos que los
clientes consideraban más importantes para ellos diferían de aquellos que,
según nuestro análisis estadístico, determinaban su lealtad. Cuando se les
preguntó qué querían más de sus aseguradoras, los encuestados
aparecieron con una lista bastante predecible: reducción de riesgos,
reducción de costes, disponibilidad, estabilidad, y ansiedad reducida. Sin
embargo, cuando utilizamos el análisis de regresión para determinar qué
aspectos impulsaban la lealtad hacia los portadores, otros elementos
resultaron más importantes: calidad del producto, experiencia en el negocio
del cliente, y capacidad de respuesta. Claramente, los elementos que
pertenecen a la facilidad de hacer negocios e introducen tipos de valor
objetivos y subjetivos también presentan áreas de oportunidad para las
aseguradoras.
PONER LOS ELEMENTOS EN FUNCIONAMIENTO
Mejorar los elementos que son la fuente de los principales beneficios de
sus ofertas permitirá a los proveedores satisfacer mejor las necesidades
de los clientes. También pueden agregar elementos juiciosamente para
expandir su propuesta de valor sin revisar los productos o servicios ellos
mismos.
cualquiera requiere adoptar el punto de vista del cliente, no una perspectiva
operativa de adentro hacia afuera. Un producto o servicio puede funcionar
bien, pero si los clientes encuentran terrible el proceso de compra,
seguimiento de pedidos o soporte técnico, muchos buscarán otros
proveedores.
Cuando las empresas B2B llevan a cabo un análisis completo de elementos, a
menudo se sorprenden al encontrar grandes diferencias entre sus autoevaluaciones
y las opiniones de los clientes sobre la experiencia general de compra y uso de sus
ofertas. En los seguros comerciales, por ejemplo, los análisis de elementos
muestran que los corredores valoran especialmente a los transportistas estabilidad,
calidad del producto, variedad de ofrendas, y capacidad de respuesta. Cuando un
gran transportista encuestó a sus corredores, encontró que le fue bien en la calidad
del producto en relación con los competidores clave, pero se quedó atrás en los
elementos de relación, particularmente en la capacidad de respuesta. Este operador
ahora está invirtiendo en capacidad de respuesta y en mejorar la propuesta de valor
general para los corredores.
En diferentes industrias, mercados agrícolas, los elementos apuntan al
amplio potencial comercial de desarrollar nuevos tipos de servicios. El
fabricante de equipos John Deere se ha destacado durante mucho tiempo pericia
y el configurabilidad de sus productos, así como en proporcionar garantía de
reputación a través de la calidad de sus productos. Para ampliar su
propuesta de valor, Deere invirtió recientemente en mejoras relacionadas
con la productividad. Estos incluyen diagnósticos remotos y la aplicación
MyJohnDeere, que proporciona a los agricultores información sobre las
condiciones del suelo y datos meteorológicos. Deere también se está
enfocando
Mas valor, 43%
Mayor lealtad 36%
34%
La probabilidad de que los clientes recomienden una

PORCENTAJE DE ENCUESTADOS QUE INDICAN ALTA

empresa de infraestructura de TI, como lo indica Net
Promoter Score, aumenta junto con la cantidad de elementos 21% 21%
de alto valor proporcionados. (Los elementos de alto valor

PUNTUACIÓN NETO DEL PROMOTOR

PROBABILIDAD DE RECOMPRA
recibieron una calificación de 8 o más en una escala de 0 a
10 de al menos el 65% de los 1.050 tomadores de
decisiones corporativos encuestados). La probabilidad de 6%
recomprar un producto también aumenta con el número de
elementos de alto valor.
0 1–5 6+ 0 1–5 6+

NÚMERO DE ELEMENTOS DE ALTO VALOR NÚMERO DE ELEMENTOS DE ALTO VALOR

NOTA LA PUNTUACIÓN NETA DEL PROMOTOR SE CALCULA RESTANDO EL PORCENTAJE DE DETRACTORES (CLIENTES CON UNA PUNTUACIÓN DE UNA EMPRESA 6 O
MENOR EN UNA ESCALA DE 0 A 10) DEL PORCENTAJE DE PROMOTORES (CLIENTES CON UNA PUNTUACIÓN DE 9 O 10). LOS ELEMENTOS DE TABLE-STAKES (COMO
CUMPLIR CON LAS ESPECIFICACIONES Y UN PRECIO ACEPTABLE) NO SE INCLUYERON EN ESTE ANÁLISIS. FUENTE BAIN Y EMPRESA

Que elementos 10%

Lo más importante para TI 7.8

IMPACTO RELATIVO DE CADA ELEMENTO EN LA FIDELIDAD DEL CLIENTE *

¿Compradores de infraestructura? 6.1

5.5
En las encuestas, los clientes afirmaron que la reducción de 4.5
costes era el elemento de valor más importante para ellos. Pero 3.9 3.6 3.6 3.4 3.1 3.0
un análisis estadístico de las calificaciones que otorgaron a los
proveedores en cada elemento y de las puntuaciones netas de
promotor de los proveedores reveló que la calidad del producto,
la experiencia del proveedor y la capacidad de respuesta
impulsaron la lealtad del cliente mucho más. De hecho, cuando 0%
LA REDUCCIÓN DE RIESGOS
ESPERANZA

AHORRO DE TIEMPO

todos los elementos más allá de las apuestas en la mesa se

AJUSTE CULTURAL
CALIDAD DEL PRODUCTO

VISIÓN
INTEGRACIÓN
PERICIA

SIMPLIFICACIÓN
SENSIBILIDAD

clasificaron según su impacto en la lealtad, la reducción de

costos se ubicó en el puesto 27.

* LOS PORCENTAJES INDICAN CUÁNTO CADA ELEMENTO CONTRIBUYÓ A PREDECIR QUE UN CLIENTE SERÍA UN
PROMOTOR LEAL DEL VENDEDOR. EL TOTAL DE LOS 36 ELEMENTOS ES 100%. FUENTE BAIN Y EMPRESA

MARZO-ABRIL 2018 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD 79

CARACTERÍSTICA LOS ELEMENTOS DE VALOR B2B
sobre elementos económicos que puedan incrementar la lealtad; ha
introducido el análisis FarmSight, que ayuda a los clientes a reducir los
costos de combustible, y los tractores autónomos AutoTrac, que reducen los
costos de mano de obra. Como ha hecho cada mejora, Deere ha reunido
sistemáticamente
comentarios, tanto de los clientes como de su red de distribuidores.
Tenga en cuenta que cada una de las innovaciones de Deere tiene
componentes de análisis de datos.
de donde para enfocar sus esfuerzos para innovar con tecnología, un análisis
de elementos puede ser útil. Supongamos que el presupuesto de tecnología de
una empresa permite crear un portal de autoservicio para la verificación de
inventario o un sistema de back-end para administrar la cadena de suministro,
pero no ambos. ¿Cuál debería elegir la empresa? Para responder a la
pregunta, la empresa podría encuestar y entrevistar a los clientes sobre la
importancia relativa de cada elemento, así como el desempeño de la empresa
en los elementos. Al analizar ambos conjuntos de datos y realizar entrevistas
de seguimiento con una muestra de encuestados, la empresa podría determinar
dónde se encuentran las prioridades de los compradores (y las partes
interesadas influyentes), dónde se quedan cortos en relación con los
competidores y qué áreas merecen la inversión.
FMGlobal, una aseguradora comercial en cobertura de propiedad,
ha construido una propuesta de valor riesgo
reducción, dibujo sobre la experiencia de varios miles
ingenieros. De hecho, prioriza a los clientes potenciales según su
probabilidad de implementar sus recomendaciones y así disminuir los
riesgos. La compañía fue una de las primeras en la industria en invertir
fuertemente en análisis de datos y aprendizaje automático. FMGlobal
combina los datos de propiedad internos de los clientes con los datos
disponibles públicamente, crea algoritmos que predicen cuándo es
probable que un cliente sufra daños, como un incendio o una tubería rota,
y luego envía alertas. Los clientes evitan costosas interrupciones y
pérdidas comerciales, y FM Global se beneficia porque su tasa de
retención de clientes se encuentra entre las más altas de la industria.
EMPEZANDO
Cualquier empresa B2B puede utilizar un análisis de elementos para
examinar y mejorar su propuesta de valor. Para identificar los elementos
que más valoran sus clientes y determinar la mejor forma de mejorar sus
ofertas, siga estos cinco pasos:
Punto de referencia la propuesta de valor de su empresa frente
a la de sus competidores al encuestar a sus clientes sobre el desempeño
de sus productos y servicios
para competir con las ofertas en los 36 elementos que no están en juego. Una encuesta
cuantitativa con una muestra lo suficientemente grande como para producir resultados
confiables puede revelar información espectacular.
Hablar con los clientes para comprender su experiencia.
Realice entrevistas de seguimiento para explorar sus necesidades y
fuentes de satisfacción y frustración, y los compromisos que hacen al
usar sus productos.
80 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD MARZO-ABRIL 2018
y servicios. Dado que muchas personas pueden participar en las decisiones
de compra, especialmente en organizaciones más grandes, vale la pena
mapear quién está en el equipo de compras, quién tiene influencia en él y las
diferentes prioridades y fuentes de valor de cada uno. (El jefe de una unidad
de negocios puede querer abordar las necesidades del mercado en el sudeste
asiático, mientras que un usuario final puede querer un producto que sea fácil
de aprender). Asegúrese de realizar entrevistas en un espectro de
organizaciones de clientes, especialmente aquellas en la vanguardia del
crecimiento en sus Industrias. Evite utilizar un panel de clientes o un grupo de
usuarios existente, cuyos miembros podrían decir lo que creen que usted
desea escuchar. Y considere realizar las entrevistas a través de un tercero
neutral, porque es más probable que los clientes brinden comentarios
honestos a un intermediario.
Imagina formas de aumentar el valor para clientes.
Una vez que haya identificado un conjunto de elementos que merecen
atención, mantenga sesiones de ideación durante todo el día para
determinar en qué elementos debe enfocarse primero. Los participantes
pueden incluir planificadores de productos, expertos en precios,
vendedores, representantes de servicio y otro personal de atención al
cliente, e incluso los propios clientes. Por lo general, una buena manera de
prepararse para estas sesiones es desarrollando materiales de lectura
avanzados, como las encuestas y entrevistas de referencia competitivas;
dar tarea (por ejemplo, “Ven con cinco ideas”); y hablar con clientes devotos
de la competencia.
Refina, prueba y aprende. Evalúe las mejores ideas de la
sesión de ideación analizando su atractivo con los clientes y la
capacidad de su empresa para cumplirlas. Eso le permitirá revisar los
conceptos de valor antes de un mayor desarrollo, comprender cómo
encajan en la experiencia general del cliente e identificar los resultados
tangibles que los clientes esperarían de cualquier mejora. Esos
conocimientos pueden informar mejoras rápidas y sucesivas de los
conceptos antes de una prueba de mercado o una implementación más
amplia.
Aplicar la prueba de fuego. Después de introducir mejoras,
reevalúe cómo se compara con los competidores, idealmente volviendo a
ejecutar la investigación original. Especialmente en los mercados en rápido
movimiento, sus competidores probablemente habrán llevado a cabo sus
propias innovaciones mientras usted rediseñaba su propuesta de valor. El
análisis de seguimiento objetivo es importante para garantizar que sus
iniciativas realmente hayan entregado el valor que buscan los clientes.
Veamos este proceso en acción, a través del caso de una empresa de
equipos de tecnología global en dificultades que fue adquirida por una empresa
de capital privado. Muchos fondos de capital privado han estado utilizando una
versión del análisis de elementos como parte de su debida diligencia en las
empresas objetivo para conocer mejor sus perspectivas de crecimiento. En este
caso, sin embargo, la empresa de PE realizó un análisis de elementos después
de la adquisición para determinar cómo revertir la caída de las ventas. Los
productos principales de la empresa, que se venden principalmente a través de
distribuidores.
y revendedores de valor agregado, estaban perdiendo terreno frente a competidores
de menor costo en Europa, en particular frente a una empresa de mercado emergente
cuya tecnología se había convertido
suficientemente bueno como para convertir el mercado en mercancía. La
situación se volvió crítica en 2015, cuando los ingresos cayeron más del 20%.
Trabajando con Bain, los nuevos inversores de PE abordaron las siguientes tres
preguntas para determinar dónde invertir:
¿Cómo se compara nuestra propuesta de valor con
competidores'? Las encuestas y entrevistas a los vendedores y los
socios de canal de la empresa, así como a los clientes finales,
destacaron varios elementos críticos
MERECE LA PENA
MAPEANDO QUIÉN ES
SOBRE LA COMPRA
EQUIPO, QUE TIENE
INFLUENCIA Y
LO DIFERENTE
FUENTES DE
VALOR PARA CADA UNO.
valor donde la empresa se quedó corta. Primero, no era fácil hacer
negocios con la empresa: era débil en sensibilidad, tardando varias
semanas en entregar el inventario. En segundo lugar, los socios de
canal creían que la empresa carecía compromiso a las relaciones, a
veces eludiéndolas vendiendo directamente a ciertos grandes clientes.
Tercero, integración con los socios de canal era insatisfactorio, porque
la empresa carecía de buenos datos sobre qué y cuánto vendían los
socios cada semana, lo que agravó los problemas de inventario. “Con
mucho, el fabricante más complejo de tratar”, señaló un cliente. Por
último, la empresa carecía de una buena oferta de productos básicos,
que el
El competidor del mercado emergente había explotado con gran ventaja.
Además de todo eso, se dio cuenta de que los productos de la empresa ya
no tenían una ventaja de rendimiento que mereciera un sobreprecio.
¿Cómo superamos las brechas y aprovechamos las oportunidades
para diferenciarnos en el mercado? Para ad-
Al ver las debilidades que los datos y entrevistas habían señalado, la
empresa decidió aumentar el nivel de soporte de ventas para los socios de
canal, brindando mejor capacitación y herramientas en áreas como
segmentación de clientes, identificación de mercado y precios para
simplificar su proceso de ventas. Para atraer a los propietarios de los
socios, ofreció reembolsos de back-end que recompensaban el
crecimiento y la lealtad; Para motivar a los vendedores en el canal,
simplificó la estructura de precios de descuento y facilitó la venta. Para
solucionar problemas de inventario, colocó a sus propios empleados
dentro de socios de distribución clave para limpiar el flujo de datos y
adelantarse a los desabastecimientos. Para abordar la brecha en el nivel
de entrada del mercado, aceleró la inversión en una familia de productos
de gama baja.
¿Podemos lanzar un producto mínimo viable con
rompiendo el banco? Hacer todos esos cambios a la vez habría
sido enormemente costoso, y lograr que los socios de canal participaran
fue fundamental. Entonces, la empresa realizó pequeñas pruebas
regionales de los incentivos económicos y el nuevo soporte de ventas,
haciendo ajustes basados en la retroalimentación de los socios. Esa
colaboración ayudó a impulsar el esfuerzo de la empresa para volverse
fácil para hacer negocios. Al mismo tiempo, la empresa ejecutó modelos
sobre cómo los cambios afectarían la economía de cada socio de canal
principal y las propias pérdidas y ganancias de la empresa.
Una vez que el proveedor de equipos tecnológicos implementó los
cambios de manera más amplia, y la propuesta de valor mejorada se
impuso, fue posible invertir el curso y
volvió a un crecimiento de ingresos rentable de un solo dígito. Los puntajes de
lealtad de sus clientes también han mejorado y la compañía está en camino de
obtener ganancias aún mayores.
GESTORES DE B2B los proveedores se enfrentan a decenas de opciones
cuando tratan de decidir dónde asignar los escasos recursos para mejorar y
comercializar sus ofertas. La combinación de prioridades objetivas y
subjetivas, y las perspectivas a menudo conflictivas dentro de un solo
cliente corporativo, puede ser difícil de desenredar. Los elementos de valor
permiten a los gerentes identificar qué es lo más importante para cada
grupo de partes interesadas importantes y cómo la empresa puede
destacarse del paquete competitivo.
Reimpresión HBR R1802D
ERIC ALMQUIST es socio de la práctica de marketing y estrategia de clientes
de Bain & Company y el director global de conocimientos del consumidor de Bain. JAMIE
CLEGHORN es socio de las prácticas de estrategia y marketing de clientes y
tecnología de Bain. LORI SHERER es socio de la práctica de análisis avanzado de
Bain.
MARZO-ABRIL 2018 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD 81
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