Gestion de La Calidad

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Contenido
CARTA DE PRESENTACIÓN 7
CARTA DESCRIPTIVA 8
Objetivo General 8
Contenido Programático 8
Mapa Conceptual de la Asignatura 9
Estrategia Enseñanza - Aprendizaje 10
Evaluación del Aprendizaje 10
Bibliografía 11
Sesión 1 13
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD 13
1.1. OBJETIVOS 13
1.2. DESARROLLO TEMÁTICO 13
1.2.1. Calidad 14
1.2.2. Calidad Total 19
1.2.3. Gestión de la Calidad 22
1.2.4. Soportes Sociales y Organizacionales para implantar la Gestión de la Calidad 24
1.3. CONCLUSIONES 31
1.4. AUTOEVALUACIÓN 32
Sesión 2 33
NORMAS Y MODELOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 33
2.1 OBJETIVOS 33
2.2.1. Sistemas de Gestión de la Calidad bajo normas ISO 9000 33
2.2.2. Modelos para la Gestión de la Calidad Total GCT 39
Sesión 3 47
GESTIÓN POR PROCESOS 47
3.1. OBJETIVOS 47
3.2.1. Identificación y Secuencia de Procesos 47
3.2.2. Descripción de Procesos 51
3.2.3. Ciclo PHVA 54
Sesión 4 57
MEJORA CONTINUA 57
4.1. OBJETIVOS 57
4.2.1. Seguimiento y Medición de los Procesos 57
Universidad Autónoma de Manizales

4
4.2.2. Mejora de los Procesos 58

4.2.3. Herramientas y Técnicas de la Calidad 59

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Asignatura: GESTIÓN DE LA CALIDAD

- Número de créditos: 3
- Docente: Claudia Briceida Patiño Carreño. Administradora de Empresas
de la Universidad Autónoma de Bucaramanga. Especialista en Gerencia y
Tecnologías de la Información de la Universidad Externado de Colombia.

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CARTA DE PRESENTACIÓN
Apreciado Estudiante,
Actualmente hablar de calidad, sus conceptos, gurús, enfoques, dimensiones, beneficios, normas,
metodologías, filosofías, prácticas, entre diversos elementos relacionados con el tema, es un tema
frecuente; sin embargo, entender y desarrollar la gestión de calidad bajo una perspectiva sistémica e
integral es necesario para cualquier tecnólogo o profesional, siendo conscientes que es un elemento
básico para alcanzar la competitividad y el logro de resultados institucionales adecuados y sostenibles
para las exigencias contemporáneas; tal como lo expresan Camisón, Cruz y González (2007):
La Gestión de la Calidad se ha convertido actualmente en la condición necesaria para cualquier
estrategia dirigida hacia el éxito competitivo de la empresa. El aumento incesante del nivel de
exigencia del consumidor, junto con la explosión de competencia procedente de nuevos países
con ventajas comparativas en costes y la creciente complejidad de productos, procesos, siste-
mas y organizaciones, son algunas de las causas que hacen de la calidad un factor determinante
para la competitividad y la supervivencia de la empresa moderna (páginas de introducción.
Por tanto, a través de esta asignatura se pretende incluir la apropiación de fundamentos conceptua-
les y de aplicación relacionados con la gestión de la calidad, brindando herramientas suficientes para
desempeñarse de manera holista y efectiva en los diversos alcances que tiene la misma, independien-
temente del área, nivel, tipo de empresa o sector para el cual se desempeñen como egresados, bus-
cando incluso estimular el interés u orientación hacia alguno de los énfasis que la gestión de la calidad
posibilita.
¡Bienvenido!

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CARTA DESCRIPTIVA
A partir de lo anterior, este módulo de aprendizaje inicia su desarrollo con el estudio de fundamentos
de la calidad - Unidad 1- el cual incluye un recorrido por su evolución histórica, el reconocimiento de
algunos gurús de la calidad, así como conceptos, enfoques y dimensiones relacionados con la calidad,
calidad total y gestión de la calidad, finalizando con un análisis de soportes sociales y necesarios para la
implementación de la gestión de la calidad en las organizaciones.
La Unidad dos (2) se realiza una aproximación a los modelos para la gestión de la calidad como: las
normas ISO 9000, Malcolm Baldrige, EFQM y Deming Prize, entre otros. En la Unidad tres (3) se aborda
la gestión de la calidad desde la perspectiva de procesos, y finalmente en la Unidad cuatro (4) se ilustra
sobre el mejoramiento continuo a través del estudio de herramientas básicas de la calidad y de gestión
frecuentemente utilizadas.
Las unidades del módulo se desarrollarán en sesiones semanales, organizadas de acuerdo con la pro-
gramación específica para la asignatura que incluye aspectos metodológicos y de evaluación, que siem-
pre serán dados a conocer en la primera sesión o inicio del curso.
Finalmente, cabe aclarar que este módulo está basado principalmente en el libro “Gestión de la Cali-
dad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas” escrito por los profesores César Camisón, Sonia Cruz y
Tomás González de la Universidad de Valencia España y editado por Prentice Hall en el año 2007, dado
el extenso y profundo estudio de gestión de la calidad realizado por los autores y su abordaje desde
una perspectiva estratégica para lograr ventajas competitivas sostenibles, lo cual es coherente con el
objetivo general pretendido en el desarrollo de esta asignatura, sin embargo, para ampliar cada una
de las temáticas tratadas, se recomienda consultar dicha obra así como la demás bibliografía comple-
mentaria.
Objetivo General
Comprender la calidad y su gestión bajo un enfoque integral, sistémico y de creación de valor empresa-
rial, a partir de una fundamentación teórico – práctica con el fin de participar de manera efectiva en los
procesos de gestión de la calidad que se dan al interior de las organizaciones.
Contenido Programático
El módulo de aprendizaje para la asignatura Gestión de la Calidad se desarrollará en cuatro (4) unidades
estructuradas en los siguientes Ejes Temáticos:
UNIDAD EJE TEMÁTICO

Unidad 1 Fundamentación
Unidad 2 Normatividad y Modelos para la Gestión de la Calidad
Unidad 3 Gestión por Procesos
Unidad 4 Mejoramiento Continuo

MAPA CONCEPTUAL MÓDULO GESTIÓN DE LA CALIDAD
•Seguimiento y •Calidad
Medición de los •Calidad Total
procesos •Gestión de la
•Mejora de los Calidad
procesos •Soportes sociales
•Herramientas y y organizacionales
técnicas de la para gestionar
calidad 4. 1. la calidad
Mejora Fundamentos
Continua de la calidad
Mapa Conceptual de la Asignatura

2.
3. Normas y
Gestión por Modelos para
Procesos la Gestión de
•Identificación
y secuencia de la Calidad •Normas ISO 9000
procesos •Modelos de
•Descripción de Excelencia
procesos o Gestión de la
•Ciclo PHVA Calidad Total GCT
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Estrategia Enseñanza - Aprendizaje

La asignatura “Gestión de la Calidad” desarrolla sus ejes temáticos utilizando los entornos de enseñan-
za – aprendizaje establecidos para la modalidad de educación a distancia en el marco de la alianza UAM
– EDUPOL: teleclases, aula virtual y módulo impreso, enfocados en potenciar las posibilidades de cada
uno de esto, así como fortalecer la interacción entre estudiantes.
El módulo imprteso brinda la guía a los estudiantes en relación con los objetivos, metodología, ejes te-
máticos y contenidos a desarrollar, así como la bibliografía de apoyo, por lo cual es indispensable leer
antes de cada teleclase y usarlo como apoyo en las actividades disponibles en el aula virtual.
Las teleclases permiten profundizar en temas claves de cada uno de los ejes temáticos, afianzar la par-
ticipación de los estudiantes y su interacción con los docentes, por lo cual se utiliza material de apoyo
audiovisual y actividades de aprendizaje para la participación en foros de manera sincrónica.
El aula virtual es el espacio para complementar los entornos de enseñanza – aprendizaje, por lo que se
dispone de material complementario en cada uno de los ejes temáticos de la asignatura e igualmente
tiene disponible actividades para la evaluación del aprendizaje.
Evaluación del Aprendizaje

En coordinación con lo anterior la evaluación del aprendizaje está mediada por los tres entornos de
aprendizaje de la siguiente manera:
TELECLASES: los estudiantes deberán leer con anticipación cada unidad a desarrollar para tener un
mayor entendimiento de la misma, participar en las actividades de aprendizaje propuestas en cada tele
clase y/o enviar sus preguntas en relación con las inquietudes que se tengan sobre la misma utilizando
los foros establecidos para tal fin.
AULA VIRTUAL: los estudiantes deberán realizar las actividades de aprendizaje, control de lectura y
evaluaciones, así como participar en foros, tutorías y estudio de material complementario según se
establezca para cada eje temático.
MÓDULO IMPRESO: al finalizar cada una de las unidades, el estudiante puede realizar una autoevalua-
ción dando respuesta a las preguntas y/o actividades sugeridas, con el propósito de afianzar la asimila-
ción de los temas tratados, así como identificar oportunidades de mejora en su proceso de aprendizaje.
El cronograma de la asignatura, las reglas de juego y evaluación específica para cada curso se dan a
conocer a los estudiantes en la primera sesión de tele clases y así mismo, se mantienen disponibles en
el aula virtual para su consulta permanente.

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Bibliografía
 Aldana de Vega, L. y Vargas Quiñonez. M. (2007). Calidad y Servicio, conceptos y herramientas. (1ª
ed.). Bogotá: Ediciones Ecoe y Universidad de la Sabana.
 Aktouf, O. (2003). La Administración de la excelencia: de la deificación del dirigente a la cosificación
del empleado El lado inhumano de las organizaciones. Cali: Universidad del Valle.
 Camisón, C., Cruz, S. y González, T. (2007). Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y
sistemas. Pearson Prentice Hall.
 Carmona Calvo, M. y otros. Guía para una gestión basada en procesos.. Instituto Andaluz de Tec-
nología IAT, Imprenta Berekintza. Extraído el 14 de enero de 2012 Disponible en: http://www.iat.es/
excelencia/html/subidas/descarga/guiagestionprocesos.pdf
 Cuatrecasas, L. (2001). Gestión Integral de la Calidad (2 ª ed.). Barcelona: Editorial Gestión 2000.
com.
 ISO 9000:2005 (2005). Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. ISO, traduc-
ción certificada, Suiza.
 ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 (2008). Conjunto de documentos para la introducción y el soporte de la serie
de normas ISO 9000: Orientación sobre el concepto y uso del enfoque basado en procesos para los
sistemas de gestión. Traducción AENOR.
 Pérez Fernández de Velasco, J. (2010). Gestión por Procesos (4ª ed.). Madrid: Asociación Española
para la Calidad AEC, ESIC Editorial.

12

Sesión 1 13
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD
1.1. OBJETIVOS
• Reconocer aspectos básicos de la calidad y su gestión a partir del estudio de los fundamentos con-
ceptuales con el propósito de facilitar la comprensión de su aplicación en las organizaciones.
• Identificar soportes sociales y organizacionales que requieren considerarse al implementar un pro-
ceso de gestión de la calidad, analizando cada uno de ellos para administrarlos adecuadamente y
alcanzar los resultados esperados.
1.2. DESARROLLO TEMÁTICO

En esta primera unidad se abordan elementos básicos para comprender qué es la calidad y los alcances
de su aplicación y gestión, por lo cual inicialmente se realiza un recorrido histórico por su evolución;
se retoman algunos de los más reconocidos exponentes de la calidad, se abordan varias definiciones y
enfoques del concepto de “calidad” y “calidad total”, e igualmente se analizan las dimensiones de la
“calidad del producto” y “calidad total” del mismo.
Luego se aborda la “Gestión de la Calidad” estudiando su concepto y realizando un recorrido histórico
por su evolución, lo cual a su vez permite identificar las generaciones o etapas de gestión de la calidad
que se dan al interior de las organizaciones.
Posteriormente se explica el enfoque más avanzado en Gestión de la Calidad desarrollado en los úl-
timos años, el cual es reconocido como “Gestión de la Calidad Total GCT o TQM; en este apartado se
exponen el concepto, características e implicaciones en cuanto al cambio organizativo y cultural que
conlleva la GCT.
Finalmente, se analiza la gestión de la calidad como un proceso de cambio organizacional en el cual se
requiere identificar y administrar algunos soportes sociales y organizativos tales como: el papel de la
alta dirección y la necesidad de su liderazgo, los cambios que pueden presentarse sobre la estructura
organizacional y el cambio cultural en el ámbito de la gestión de la calidad.

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1.2.1. Calidad
Tabla 1:
Evolución Histórica de la Calidad
AÑOS / ETAPA PRINCIPALES ACONTECIMIENTOS

Revolución • Se crea un taller nacional de calibres con el objeto de lograr la estandarización de las municiones para su uso en diferentes
Francesa tipos de fusiles, aplicandoconceptosde inspección y control de la fabricación.
(1794)
• Grandes compañías como Ford Motor Company, American Telephone & Telegraph, Western Electric, etc., comienzan a
Años 1920 implantar el criterio de calidadde diversas formas .
(EEUU) • Ronal Fisher aplicael Diseño Estadístico de Experimentos (DEE), para la mejora de la productividad de algunos cultivos .
• Walter A. Shewhart (considerado el padre de la calidad)desarrolla el Control Estadístico de la Calidad(SPC).
• Esta etapa constituye un detonante para un notable desarrollo del Control Estadístico de Procesos (SPC), así como para el
Segunda
interés de todos los temas relacionados con la calidad.
Guerra Mundial
• Importantes maestros como Walter E. Deming y Joseph M Juran desarrollan el programa de gestión de la calidad.
(1939 – 1945)
• Armand V. Feigenbaum comienza a desarrollar el conceptode “control de la calidadtotal”, el cual incluye todas las áreas de
la empresa y persigue la satisfacción plena de los clientes .
• Se produce un trasvase de ideas y conceptos hacia Japón, quienes aprenden y adoptan rápidamente técnicas de Control
Estadístico de Proceso, pasandoa controlar el proceso evitando fallos en el producto final .
Postguerra
• La industria americana sufre un estancamiento en su evolución, poniendo únicamente interés en producir y vender bienes
(Japón)
para abastecerel mercado mundial .
• Los productos japoneses tienen un aumento paulatino en sus prestaciones, fiabilidad y calidad, dadasu preocupación por la
mejora continua y constante evolución; Japónaprovechael encasillamiento americano y se lanza a su conquista.
Década de • La calidad experimenta una evolución en la industria americana, pasando a considerarse un elemento estratégico; Philip
1980 Crosby introduce el programa de mejora tratando de concientizar a las empresas en hacer las cosas bien desde el principio “a
la primera”, suprimiendo gran parte de las inspecciones.
A partir de la • El conceptoevoluciona haciala Gestión de la CalidadTotal como nueva filosofía .
década de 1990 • La calidadse considera como algo global, presente en todos los departamentos de la empresa, liderada por la alta dirección y
con la participación de todos los recursos humanos .
• Se integran técnicas que se venían aplicando tales como Control Estadístico de Procesos y el Diseño Estadístico de
Experimentos con otras herramientas como el Análisis Modal de Fallos y sus Efectos y el Despliegue Funcional de la Calidad.
• Se aplican técnicas de forma integrada y complementaria en la planificación, optimización y control de la calidad de
productos y servicios .
Nota. Fuente: adaptado de Gestión Integral de la Calidad. Luis Cuatrecasas (2001, pp. 24 y 25)
La calidad es un tema que ha estado presente en la historia de la humanidad, sin embargo, fue en el
siglo XX donde tuvo su gran desarrollo y evolución a nivel organizacional.
La tabla 1 muestra un breve recorrido histórico que identifica algunas etapas con acontecimientos y
aportes para el concepto de la calidad, que ha avanzado desde la revolución francesa hasta nuestros
días, principalmente bajo la influencia de Japón y Estados Unidos, y buscando dar respuesta a las nece-
sidades y requerimientos específicos de la industria en cada uno de sus momentos históricos; cabe re-
saltar que la consolidación de las empresas japonesas en mercados internacionales durante la década
de los años setenta, determinó un interés definitivo por la gestión de la calidad como estrategia empre-
sarial, para mantener o ganar competitividad.

15
Así mismo, se advierte que el concepto inicialmente tuvo una orientación hacia el “producto”, avan-
zando posteriormente a clientes, después al servicio y finalmente, al enfoque actual que considera
los diferentes grupos de interés en una organización para alcanzar la satisfacción social plena (calidad
total), lo cual se estudiará en el apartado de calidad total desarrollado en esta unidad.
 Exponentes de la Calidad
En el estudio de la calidad es fundamental reconocer algunos de los llamados “gurús o maestros de
la calidad” por su contribución al desarrollo de dicho concepto, que incluye herramientas, técnicas y
prácticas, entre otros aportes, que se desarrollaron especialmente a lo largo de todo el siglo XX, bajo la
influencia de la naturaleza y retos directivos propios de cada momento histórico.
En la tabla 2 se presenta una breve reseña biográfica de algunos maestros que han conceptualizado
sobre la calidad, sin embargo, más adelante se profundizará en las diferentes generaciones y perspec-
tivas de la gestión de la calidad, retomando algunas de sus contribuciones más importantes.
La mayoría de estos maestros eran norteamericanos y su reconocimiento se dio después de la segunda
guerra mundial, no obstante fue en Japón donde inicialmente sus conceptos y filosofías tuvieron may-
or impacto, logrando contribuir en la consolidación de esta potencia industrial, para posteriormente
prosperar en el mundo occidental.
Tabla 2:
Gurús de la Calidad
Gurú Breve Reseña

Walter A. Nació en New Canton, Illinois, USA, fue físico, ingeniero y estadístico, considerado como el padre del Control
Shewart Estadístico de Procesos (SPC). Fue el primero en realizar estudios sistemáticos sobre la calidad, desarrollando
(Marzo de 1891 – métodos estadísticos . Empezó a implantar en la Bell Telephone Companyel Control Estadísitco de Procesos en el
Marzo de 1967) año 1924 . Consiguió reducir el porcentaje de defectos en la empresa. Describe su teoría en el libro “Economic
Control of Quality of Manufactured Products”.
William Edwards Nació en Wyoming (Estados Unidos) . Fue discípulo de Shewhart , Estadístico , profesor universitario, autor de textos,
Deming consultor eminente y difusor del conceptode calidadtotal; En 1950 la unión de ingenieros y científicos japoneses
(1900 – 1993) le invitan a preparar una serie de conferencias sobre el uso de la estadística en el control y mejora de la calidad.
Deming les inculcó sus ideas, calandotan hondo, que en su homenaje se estableció en Japón un premio en su
honor, el Deming Prize, en el año 1951 . Ignorado en su propio país, hasta que en 1980 , durante un documental
televisivo realizado por Lloyd Dobyns titulado “Si Japónpuede,¿por qué no podemosnosotros ?, se hacereferencia a
las ideas del Dr. Deming. Es conocidopor sus 10 puntos para la competitividad de la empresa y por el ciclo Deming,
que estableceuna espiral de accionesparala mejora continua: planificación,realización, comprobacióny actuación.
Joseph M. Juran Nacido en Rumania en 1904 , contemporáneo de Deming, se trasladó a vivir a Estados Unidos en 1912 . En el año
(1904 – 2008) 1954 visita Japón como consultor, realizando, al igual que Deming, conferencias y seminarios . Conocido por
desarrollar la trilogía de la calidad: planificación, control y mejora de la calidad. En 1945 Juran trata de inculcar en
la Western Electric un nuevo enfoque de la calidadque persigue una mentalización de las personas, de todos los
miembros, más allá de la simple inspección.
Armand V. Nació en Estados Unidos, trabajó en la General Electric de Nueva York en donde desarrolla en los años cuarenta el
Feigenbaum conceptode la calidadtotal ampliando el conceptode “gestión” de la calidada los ya existentes desde el punto de
(1922) vista técnico y estadístico. Se puede considerar el precursor de la moderna Gestión de la CalidadTotal . Publicó
diversos artículos, así como diversos libros expresando sus ideas: 1951 , El Control de la CalidadTotal y en 1961 ,
Control de la calidadtotal: ingeniería y gestión, en los que promulgaba la participación de todos los estamentos y
departamentos de la organización en busca de la calidad en todas las actividades y de esta forma alcanzar la
máxima satisfacción de los clientes.
Kaoru Ishikawa Teórico de la Administración de Empresas, experto y pionero en el control de la calidad en Japón, licenciado en

16
máxima satisfacción de los clientes.
Kaoru Ishikawa Teórico de la Administración de Empresas, experto y pionero en el control de la calidad en Japón, licenciado en
(1915 – 1989) Química, consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del
Japónde la posguerra. Es conocidopor el desarrollo de los “círculos de calidad”en el 1960 . Considera la calidad
como la principal característica para obtener el éxito a largo plazo. Trabajó como profesor en la universidad de
Tokio y fue miembro de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. Creador, en 1943 , del diagramaque lleva su
nombre -Diagrama de Ishikawa - también llamado de “espina de pez” ó diagrama de causa-efecto, considerado
como una de las siete herramientas básicas de la calidad. Obtuvo el Deming prize por las teorías sobre control de
calidad.
Philip B. Crosby Fue un empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la
(1926 – 2001) calidad. En los años sesenta lanza el conceptode cero defectos, aplicándolo en la ITT, donde estuvo 14 años de
director de calidad,logrando reducir cantidadde inspecciones. Propone un programa de 14 puntos para la gestión
de la calidad. Preocupadopor la prevención de la calidad,la mejora continua, y por los costes de la ausencia de
calidad. En 1962 , cuando era director de producción de la empresa Martín Company que fabricaba los misiles
Pershing , comienza a ofrecer incentivos a los trabajadores si se reducían los defectos. En 1980 introduce el
programa de mejora de la calidad.
Nota. Fuente: adaptado de Gestión Integral de la Calidad. Luis Cuatrecasas (2001, pp. 26 y 27)
 Definición de la Calidad
La palabra calidad ha tenido múltiples definiciones o variedad de percepciones promulgadas tanto por
los maestros de la calidad como por las organizaciones reconocidas en esta área, lo cual ha hecho que
su significado sea considerado como ambiguo y su uso esté asociado a lo que cada organización entien-
de por la misma. La tabla 3 relaciona algunas de las definiciones de calidad más reconocidas.
Tabla 3:
Definiciones de la Calidad
Exponente /
Organización Definición
Phil Crosby Ajustarse a las especificaciones o conformidad de unos requisitos.
W. E. Deming El grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuadoa las

necesidadesdel cliente.
Feigenbaum Todas las característicasdel producto y servicio provenientes de Mercadeo,Ingeniería

Manufactura y Mantenimiento que estén relacionadas directamente con las
necesidades del cliente, son consideradas calidad.
JosephJurán Adecuado para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente

.
normas ISO 9000 Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos .
Real academiade la Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla
lenguaEspañola como igual, peor o mejor que las restantes de su especie.
SociedadAmericana Conjunto de características de un producto, servicio o proceso que le confieren su

para el Control de aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente.
Calidad
Nota. Fuente: adaptado del módulo Normatividad y Gestión Agroindustrial UAM - EDUPOL (2011, pp. 5 y 6)

17
A partir del análisis de las definiciones expuestas en la tabla 3, así como también de literatura relacio-
nada con la calidad y diversas prácticas organizacionales, se considera que aunque numerosos ex-
pertos han pretendido desarrollar su propio concepto, estos pueden ser agrupados en seis enfoques
comunes que son: el técnico, el estadístico, la aptitud para el uso, la satisfacción de las expectativas
del cliente, la excelencia y la calidad total; el conocimiento e identificación de estos enfoques le per-
mitirá a una organización definir una orientación y uso estandarizado del concepto de calidad en todos
los niveles de la misma. La tabla 4 identifica autores, enfoque común del concepto de calidad, acento
diferencial de cada enfoque y el desarrollo o aplicación del concepto, que puede asociarse al producto,
proceso, servicio, a la propia empresa o a su sistema de gestión1.
Tabla 4:
Conceptos de Calidad
Autores Enfoque Acento

Diferencial Desarrollo
Platón Excelencia Calidad Excelencia como superioridad absoluta, “lo mejor”.

Absoluta Asimilación en el concepto de “lujo”.
(producto) Analogía con la calidad de diseño.
Shewart Conformidad con Calidad Establecer especificaciones.
Crosby Especificaciones comprobada / Medir la calidad por la proximidad real a los estándares.
(Técnico) controlada Énfasis en la calidad de conformidad. Cero defectos.
(procesos)
Deming, Estadístico : Calidad La calidad es inseparable de la eficacia económica.
Taguchi pérdidas mínimas generada Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste.
para la sociedad, (producto y La calidad exige disminuir la variabilidad de las características
reduciendo la procesos) del producto alrededor de los estándares y su mejora
variabilidad y permanente.
mejorando Optimizar la calidad de diseño para mejorar la calidad de
estándares. conformidad.
Feigenbaum Aptitud para el uso Calidad Traducir las necesidades de los clientes en las
Juran planificada especificaciones.
Ishikawa (sistema) La calidad se mide por lograr la aptitud deseada por el
cliente.
Énfasis tanto en la calidad de diseño como de conformidad.
Parasuraman Satisfacción de las Calidad Alcanzar o superar las expectativas de los clientes.
Berry expectativas del Satisfecha Énfasis en la calidad de servicio.
Zeithhaml cliente (servicio)
Evans Calidad Total Calidad Calidad significa crear valor para los grupos de interés.
(Procter & gestionada Énfasis en la calidad en toda la cadena y el sistema de valor.
Gamble) (empresa y su
sistema de
valor)
Nota. Fuente: Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Camisón, Cruz y González (2007, p. 147)
Los enfoques relacionados con la “Excelencia” y la “Calidad Total” se destacan de los demás; el prime-
ro por ser la única definición que entiende la calidad en términos de superioridad absoluta del producto
y el último porque condensa en una única definición, las demás conceptualizaciones parciales.
1 Sistema de Gestión. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política
y los objetivos y para lograr dichos objetivos. (Tomado de la norma ISO 9000:2005 numerales 3.2.1 y 3.2.2)

18
 Dimensiones de la Calidad del Producto

En este apartado se analizan los conceptos de calidad esperada, calidad programada y calidad real-
izada, también denominadas como dimensiones de la calidad del producto2, en las que se conjugan
las perspectivas interna o productiva y externa o de mercado de una organización. Para lograr una
satisfacción plena del cliente, se requiere que estas tres dimensiones sean coincidentes, tal como se
muestra en la figura1.
Calidad
Programada
Calidad Calidad
Esperada Realizada
Figura 1. Conceptos de Calidad esperada, calidad programada y calidad realizada.

Fuente: Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Camisón, Cruz y González. (2007, p. 177)
- La calidad programada o diseñada se refiere a la que la empresa tiene prevista o ha planificado

para satisfacer las necesidades del cliente; generalmente se encuentra descrita en el diseño del
producto.
- La calidad realizada es aquella que la empresa obtiene una vez fabricado el producto y se rela-
ciona con el grado de cumplimiento de las características de calidad definidas desde el mismo
diseño.
- La calidad esperada se refiere a las necesidades o expectativas del cliente, que pueden estar de
manera explícita o implícita.
- La satisfacción plena corresponde a la calidad ideal y este sería el objetivo de la gestión de la
calidad3 en la organización; cuando esto no sucede, los problemas de calidad están relaciona-
dos con las siguientes fuentes:
2 Producto. Resultado de un proceso. Nota: Existen cuatro categorías genéricas de productos: Servicios (por ejem-
plo, transporte); Software (por ejemplo, programas de computador); Hardware (por ejemplo, parte mecánica de un motor)
y Materiales procesados (por ejemplo, lubricante). La denominación del producto en cada caso particular depende del el-
emento dominante. (Tomado de la norma ISO 9000:2005 numeral 3.4.2)
3 Gestión de la Calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.
(Tomado de la norma ISO 9000:2005 numeral 3.1.2).

19
• La insatisfacción inevitable: la calidad programada y la calidad realizada no se ajustan a la cali-

dad esperada por el cliente; es inevitable porque los problemas están implícitos desde el mismo
diseño, por lo cual no se colmarán las necesidades del cliente. Se tienen problemas de diseño, de
conformidad y de servicio.
• Insatisfacción evitable: la calidad programada y la calidad esperada coinciden, aunque son dife-
rentes a la calidad realizada. Se tienen problemas de conformidad pero es adecuada la calidad de
diseño.
• Satisfacción industrial: la calidad programada y la calidad realizada coinciden, pero es un resulta-
do inútil desde el punto de vista del cliente.
• Satisfacción casual: se da por una situación circunstancial en la cual la empresa logra una calidad
que responde a la calidad esperada por el cliente, aunque se aleje de la calidad programada; es
una situación difícilmente sostenible que puede generar insatisfacción inevitable si la organiza-
ción no reformula su calidad de diseño.
La concepción global de calidad bajo la dimensión de producto puede ampliarse si la organización
incluye la calidad latente o sorpresiva, que es aquella que el cliente no esperaba encontrar en el pro-
ducto porque no figuraba en la compra acordada, aunque una vez recibida le satisface, anticipándose
a una necesidad subyacente y permitiéndole establecerse como una empresa enriquecida, ya que su
pensamiento de calidad está orientado a superar las necesidades de los clientes, sin limitarse a ser una
empresa cumplidora, es decir aquella que está dominada por el logro de la calidad esperada o desem-
peñarse como una empresa acomodaticia cuyo pensamiento de calidad está dominado por el nivel
genérico de las especificaciones de referencia en la industria.
1.2.2. Calidad Total

En este numeral se explica el concepto de “calidad total”, sin embargo, para un mejor entendimiento
del mismo, inicialmente se identifican las dimensiones de la calidad total del producto que complemen-
tan las dimensiones expuestas en el apartado anterior, confrontándolas luego con los seis enfoques
del concepto de calidad y, de esta manera llegar a la definición de calidad total.
 Dimensiones de la Calidad “Total” del Producto
La dimensión de calidad del producto estudiada en el apartado anterior, puede complementarse al
considerar la calidad “total” del mismo, es decir, la calidad deberá estar presente en todas las fases del
ciclo de vida de un producto para optimizar la creación de valor al cliente, tal como se representa en la
figura 2. La calidad total del producto se alcanza entonces al combinar seis dimensiones:
- Calidad de concepción: identifica a través de la investigación del mercado las características
que el producto debe reunir para satisfacer los requisitos de los clientes. Es un indicador de la
comprensión del negocio por parte de la dirección.
- Calidad de diseño o de proyecto: traslada las características identificadas en la concepción a
especificaciones técnicas o normas de calidad para la elaboración o prestación del producto.
- Calidad de conformidad: el producto elaborado cumple con los requisitos de diseño o a los

20
estándares de calidad prestablecidos (conformidad con especificaciones); también puede en-
tenderse como el grado de proximidad entre la calidad de diseño programada y la calidad in-
corporada al producto una vez elaborado (calidad realizada). Esta calidad también involucra la
reducción de la variabilidad de las metas de especificaciones (uniformidad del producto).
PEDIDO Percepción
Directiva de
MERCADO las PROYECTO
Expectativas /
Necesidades
Expectativas /
Necesidades Calidad de Calidad de Diseño del
expresadas Concepción Diseño Producto
por los
clientes
Calidad de
Calidad de CALIDAD Conformidad
SATISFACCIÓN
Servicio
DE EJECUCIÓN
PRODUCTO
Servicio Calidad Calidad de Producto

Percibido Entrega Elaborado
Percibida
Producto
Entregado ALMACÉN Y
USO / CONSUMO
TRANSPORTE
Figura 2. Las dimensiones de la calidad total del producto

Fuente: Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Camisón, Cruz y González (2007, p. 181)
- Calidad de entrega: esta dada por la distancia ente la calidad incorporada al producto tras su
elaboración y la que mantiene al momento de la entrega al cliente, dadas las operaciones de
almacenamiento y transporte realizadas.
- Calidad percibida: está dada por la calidad que percibe el cliente durante el uso del producto
o consumo del servicio; puede depender de varios factores tales como eficacia del servicio
postventa, garantía del producto, política de quejas y reclamos, costo global de posesión o
compra, características intangibles (puntualidad, rapidez en la respuesta, cortesía, credibilidad,
accesibilidad, etc.), entre otros.
- Calidad de servicio: está dado por la proximidad entre el servicio esperado y el servicio perci-
bido; puede depender de factores tales como: eficacia de la empresa en la gestión de las ex-
pectativas de los clientes, experiencia de los clientes con productos de la propia empresa y de
la competencia, estrategia de comunicación de la empresa y opiniones de terceros.
 Relación entre los conceptos de calidad y las dimensiones de la calidad total del producto
Para continuar avanzando en la comprensión del concepto de calidad total, es importante comparar
los seis enfoques identificados en los conceptos de la calidad (ver tabla 4) y las seis dimensiones de
la calidad total del producto (ver figura 2), para lo cual se realiza el siguiente cuadro comparativo que
permite visualizar las relaciones existentes entre los mismos (ver tabla 5).

21
Tabla 5:
La Relación entre los Conceptos de Calidad y las Dimensiones de Calidad del Producto
ENFOQUES CONCEPTOS DE LA CALIDAD
DIMENSIONES
DE LA CALIDAD Excelencia Conformidad Estadístico Calidad
Aptitud Satisfacción
Total
Concepción X X
Diseño X X X X X
Conformidad X X X X
Entrega X X
Percepción X X
Servicio X X
Nota. Fuente: Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Camisón, Cruz y González. (2007, p. 200)
Se observa entonces que los conceptos de la calidad bajo los enfoques de excelencia, conformidad
con especificaciones, estadístico y aptitud para el uso, tienen una correspondencia directa con los
procesos de diseño y producción, a diferencia de los conceptos de la calidad bajo los enfoques de sat-
isfacción y calidad total que incluyen las dimensiones relacionadas con personas. La integración de las
seis dimensiones de la calidad se logra entonces con el concepto de la “calidad total” que se estudia a
continuación.
 Concepto de Calidad Total
CALIDAD ESPERADA
Satisfacción
POR OTROS AGENTES
Plena de otros agentes
EXTERNOS E
CALIDAD PROGRAMADA internos y externos
INTERNOS
Insatisfacción evitable
Insatisfacción Inevitable
Satisfacción
Industrial
CALIDAD CALIDAD
TOTAL REALIZADA
Satisfacción Casual
CALIDAD
ESPERADA Insatisfacción Inevitable
POR EL CLIENTE
Figura 3. Calidad total como Satisfacción de Expectativas y Creación de Valor para todos los Grupos de Interés
Fuente: Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Camisón, Cruz y González (2007, p.197)
El concepto de calidad total como creación de valor incorpora la dimensión interna o productiva (efi-
ciencia) como la dimensión externa o de mercado (eficacia) y las dimensiones que operativizan las

22
expectativas del resto de los grupos de interés4 en una organización. Para una mayor comprensión se
presenta la figura 3 “Calidad total como satisfacción de expectativas y creación de valor para todos los
grupos de interés”
La calidad total es entonces optimizar la creación de valor para todos los grupos de interés,
donde se amplía la calidad demandada tanto por los clientes como por la sociedad y otros agen-
tes internos de la organización. La calidad total persigue no sólo la satisfacción plena de los
clientes, que puede ser socialmente insostenible, ni tampoco únicamente la satisfacción plena
de otros grupos de interés internos y externos, que puede ser económicamente insostenible,
sino la satisfacción social plena de todas las partes interesadas. (Camisón 2007, pp. 196 y 197)
1.2.3. Gestión de la Calidad

Una vez reconocido el concepto de calidad, este apartado se centra en ilustrar la “gestión” de la cali-
dad, por lo cual es conveniente recordar que “gere y gestión, provienen del verbo latino genere, que
significa conducir (en el sentido amplio de llevar o llevar a cabo) y dirigir e incluso gobernar” (Aktouf,
2003).
Con respecto a la gestión de la calidad, existen diversas definiciones disponibles en la literatura y en
las prácticas organizacionales que la pueden explicar como una técnica, un paradigma, una forma de
dirigir, una filosofía directiva, un sistema de gestión, una opción estratégica, una función directiva,
un sistema ó filosofía, entre muchas otras consideraciones, sin embargo, se retoma a Camisón, Cruz
y González (2007) quienes al reflexionar sobre diversas conceptualizaciones de gestión de la calidad,
consideran la misma como:
“un sistema que relaciona un conjunto de variables relevantes para la puesta en práctica de una
serie de principios, prácticas y técnicas para la mejora de la calidad” (Página 211).
En la figura 4 se presentan los distintos enfoques de Gestión de la Calidad y las tres dimensiones que
los identifican: los principios que asumen y que guían la acción organizativa, las prácticas –actividades-
que incorporan para llevar a la práctica estos principios y las técnicas que intentan hacer efectivas estas
prácticas.
Los cinco enfoques consolidados de gestión de la calidad (Inspección de la Calidad, Control Estadístico
de la Calidad (CEC), Control de Calidad Total (CCT), CWQC Company-Wide Quality Control o enfoque
Japonés y enfoque como Gestión de la Calidad Total (GCT)) no son orientaciones opuestas, sino que
por el contrario, son el resultado de un proceso constructivo de acumulación de conocimiento gen-
erado en la evolución del concepto de la calidad y las diferentes etapas o generaciones de su gestión.
Cada uno de los enfoques de gestión de la calidad recoge la mayor parte de las ideas del enfoque que
le precede, haciendo que el contenido de los mismos tenga un crecimiento acumulativo tal como se
representa en la figura 5, la cual incluye otras dos aproximaciones parciales: Gestión de la Calidad de
Servicio (GCS) y el enfoque humano (EH), que aunque se centran sólo en ciertos elementos de la fun-
ción de la calidad, han contribuido en la formación de las cinco orientaciones mencionadas.
4 Grupos de interés o Stakeholders. Son las partes interesadas en la actividad económica en particular que de manera
general se concretan por su interés en la organización y el tipo de influencia que pueden ejercer sobre la misma (que llega a
concretarse en poder formal, económico y político) en los siguientes: a) derivados de la propiedad, los dueños del capital y
los accionistas, b) interés económico, los empleados, acreedores, clientes, proveedores c) interés sociales, instituciones,
gobierno, asociaciones vinculadas (Tomado de: Management Estratégico, Isabel Del Val Pardo. Esic Editorial. 2005 página 26)

23
ENFOQUE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
INSPECCIÓN
PRINCIPIOS DE
CALIDAD
CONTROL
ESTADÍSTICO
PRÁCTICAS DE
ASEGURAMIENTO CALIDAD
O CCT
CWQC TÉCNICAS DE
CALIDAD
GCT
Figura 4. Enfoques de Gestión de la Calidad: Principios, Prácticas y Técnicas

Fuente: Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Camisón, Cruz y González (2007, p. 211)
ENFOQUE EN LA CALIDAD ENFOQUE HUMANO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

DEL SERVICIO LA CALIDAD Enfoque en el cliente, mejora continua,
extensióna todo el sistema de valor,
liderazgo de la dirección, prevención y
medida del desempeño para todoslos
GCT stakeholders, implicación de las
personas.
COMPANY–WIDE QUALITY
CONTROL
Control de calidad en todas las
actividades de la cadena de valor,
implicación de las personas, uso más
CWQC intenso y coordinado de todas las
prácticas de CCT.
CONTROL DE CALIDAD TOTAL

CCT Control de calidad en todos los
departamentos, sistema de calidad,
auditoría de calidad por terceros,
CEC aseguramientode la calidad de diseño,
aptitud de uso del producto,
planificación, control y mejora continua
de la calidad,documentación del sistema
de calidad
.
INS
CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD
Control de procesos, identificación de fuentes
aleatorias y crónicas de variabilidad, uso de
métodosestadísticos,recogida y análisis de
INSPECCIÓN DE LA CALIDAD datos .
Identificación de productos no conformes y acciones correctivas sobre ellos.
Figura 5. Enfoques de Gestión de la Calidad: su Crecimiento Acumulativo


24
 Las 10 Generaciones de la Gestión de Calidad

Para complementar el estudio del concepto de gestión de la calidad y sus cinco enfoques, es represen-
tativo entender que así como los modelos gerenciales han evolucionado para responder a las necesi-
dades organizacionales y cambios del entorno de cada época, la práctica de la calidad y su gestión ha
progresado, dando respuesta a la transformación de la naturaleza de dichos retos directivos.
Así mismo, la evolución de la gestión de la calidad actualmente tiene una visión global por los aportes
que ha recibido de de diversas disciplinas o áreas funcionales de la administración tales como: ingeni-
ería, dirección de producción, estadística, recursos humanos, teoría de la administración, mercadeo,
estrategia, entre otras e igualmente por la influencia de las culturas japonesa y occidental.
En la figura 6. “Evolución de la Gestión de la Calidad”, se identifican diez (10) generaciones o etapas
de la Gestión de la Calidad agrupadas no de manera lineal, sino más bien considerando los aportes y
dinámicas que este concepto ha tenido en su proceso de desarrollo, que a su vez se relacionan con tres
(3) perspectivas diferentes: técnica, humana y estratégica, que permiten dar una clasificación global
en dichos movimientos o generaciones. Los principales aportes de cada generación de la calidad se de-
scriben en la tabla 6; estas etapas también pueden representar también los peldaños que una empresa
comprometida con la búsqueda de la mejora de la calidad debería escalar.
- La perspectiva técnica agrupa una serie de etapas en el desarrollo del control de calidad, que
comparten la preocupación por la eficiencia de los productos y los procesos de la empresa; fue
la visión predominante de la calidad en Occidente hasta la década de 1970, desarrollándose y
perfeccionándose posteriormente durante los dos decenios siguientes en Japón.
- La perspectiva humana surge en Japón posteriormente y como reacción a la perspectiva técni-
ca. Su reflexión partió de la convicción de que el control de calidad es diferente a la ingeniería,
pues al hablar de problemas de dirección no se puede ser insensible a las diferencias culturales
y al factor humano. Tiene como fundamente hacer que los trabajadores sean el eje del proceso
de gestión y mejora de la calidad, actuando sobre su manera de pensar, incrementando su par-
ticipación en la resolución de problemas e invirtiendo en su formación.
- La perspectiva estratégica se preocupa por la creación de valor, entendiendo ya no el sistema

empresa, sino todo el sistema de valor, precisando un concepto multidimensional y dinámico;
significó un puente entre las teorías racionalistas y humanas.
1.2.4. Soportes Sociales y Organizacionales para

implantar la Gestión de la Calidad
Para implementar con éxito un proceso de gestión de la calidad, es necesario considerar soportes
sociales y organizacionales tales como la cultura organizacional, gestión del cambio, el compromiso
de la alta dirección, la estructura organizacional y la conformación de equipos de trabajo, entre otros;
algunos de estos se exponen a continuación.
 La Gestión de la Calidad y la Cultura Organizacional
Aunque existen diversas definiciones de la cultura organizacional, se toma como referencia la enuncia-
da por Schein (1985, p6 ):

25
Etapa 10. ORIENTACIÓN GLOBAL
PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
Desde
años 90 (Modelos GCT)
Etapa 7.
Años ORIENTACIÓN Etapa 8.
80 - 90 CULTURAL ORIENTACIÓN AL
TÉCNICA
(Schein ) SERVICIO (PZB)
ENFOQUE JAPONÉS:
CONTROL TOTAL DE Etapa 9.
PERSPECTIVA
CALIDAD REORIENTACIÓN
Años AL PROCESO
90 (Hammer,
Etapa 5. Chandy)
PERSPECTIVA
ORIENTACIÓN A Etapa 6.
LAS PERSONAS Años
ORIENTACIÓN AL
80
(O´Dell) COSTE (Taguchi)
Años Etapa 4. ORIENTACIÓN A LA

60 - 70 PREVENCIÓN (Juran)
TÉCNICA
Años Etapa 3. ORIENTACIÓN AL SISTEMA

50 - 60 (Feigenbaum, Ishikawa)
Años Etapa 2. ORIENTACIÓN AL PROCESO
30 - 50 (Shewart, Deming)
Hasta
años 30 Etapa 1. ORIENTACIÓN AL PRODUCTO
Figura 6. Evolución de la Gestión de la Calidad


26
Tabla 6:
Etapas y principales aportes de la Gestión de la Calidad
Etapa Principales Aportes
Orientación al La calidadse orienta al cumplimiento de características ó especificacionespor los bienes o servicios elaborados
producto por la empresa. Se asocia a la inspección ó auditoria del producto tras su fabricación. Este enfoque no
(calidad e ingeniería) involucró elementos de prevención ni planes de mejora, ademásimplicó elevados costos de calidad.
Orientación al Implementa el control de calidaddurante el proceso de fabricación y no sólo en el producto terminado. El

proceso lema podría ser “incorporar la calidadal proceso” y está basadoen el Control estadístico de procesos (CEP). El
(calidad yestadística) conceptode calidadsigue siendo el cumplimiento de especificacionesde los productos de la empresa, aunque
involucra la detección y corrección de errores en el proceso de fabricación, sin incorporar medidas de
prevención. Principales exponentes: Walter A. Shewart y Deming
Orientación a la Adoptael enfoque de Aseguramiento de la Calidad(AC)mediante una planificación, organización y control de

prevención todas las actividadesy funciones organizacionales; acogeun enfoque de prevención que insiste en hacer bien
las cosas desde el principio, evitando la aparición de errores . Incorpora la noción de “aptitud para el uso ”
considerando el ciclo de vida completo del producto. Amplia el marco de responsabilidades a supervisores de
línea, mandos intermedios y dirección. Incluye otros aspectos tales como: optimización del diseño del
producto como proceso para crear más valor y la reducciónde los costes de no calidad.
Principal Exponente: Juran
Orientación al La calidad adopta una orientación al sistema, extendiendo su ámbito de estudio a las operaciones y los
sistema procesos desarrollados en cualquier departamento ó área de la organización. Se emplea por primera vez del
(calidad y teoría de conceptode Control Total de la CalidadCCT, se estableceel principio del enfoque de sistemas como inherente
sistemas) al CCT y se amplia el control de productos y procesos para hablar de sistema de calidad como una
responsabilidad interfuncional y de toda la organización, incorporando elementos como la mejora continua,
compromiso del personal, liderazgo de la dirección, orientación al cliente, enfoque financiero de la calidad,
entre otros . Principales exponentes: Feigenbaume Ishikawa
Orientación al Coste El enfoque de esta etapa de coloca en la prevención de la calidad para reducir los costes de la calidad,
perfeccionandoesta idea con nuevos instrumentos, tales como el conceptode “cero defectos”, el sistema de
prevención de defectos Prueba – Error (Poka Yoke), el Sistema de Mejora de la Eficiencia del Proceso
Productivo SMED, el sistema Justo a Tiempo JIT, los principios 5S, el sistema de producción de Toyota, el
método “Diseño estadístico de experimentos SED”, que involucró dos conceptos innovadores: la función de
pérdida de la calidad y el control de calidad fuera de la línea. Así mismo, se lanzó el sistema Kaizen que
integró lo mejor de todos los conceptos y métodos existentes como el ciclo PHVA, JIT y círculos de calidad.
Algunos de los principales exponentes: Crosby, Shigeo Shingo, Taichi Ohno, Genichi Taguchi, Imai.
Orientación a las El enfoque se dirige hacia las personas más que hacia las estadísticas, involucrandoa todos los miembros de la
personas (calidad y organización en la resolución de problemas para la mejora de la calidad ya que todo el personal se considera
recursos humanos) competente por igual para la mejora de la calidad, se implementan los círculos de calidad y equipos de mejora,
así como la inversión en la formación de los empleados. Principal exponente: O´Dell e Ishikawa
Orientación Cultural A partir de los resultados generados con el enfoque de orientación a las personas, se empieza a valorar la
(Calidad y cultura desarrollando una nueva cultura de la calidad, se empieza a identificar los valores que caracterizan a
Organización) empresas excelentes develando su perfil cultural – estructural – estratégico. Elementos como motivación,
formación, trabajo en equipo, círculos de calidad, equipos de mejora, empowerment y estímulo del
aprendizaje y la mejora continua, son la consecuenciade la aplicaciónde esta visión de la calidad.
Algunos Exponentes: Schein, McKinsey, Bennis y Slater, entre otros.
Orientación al Se evidencia la importancia de los servicios en la economía, identificándolo como un factor competitivo y
Servicio configurando un cambio significativo de las investigaciones sobre calidad, dando lugar a una perspectiva
centradaen el consumidor asociadaa su nivel de satisfacción. Se genera entonces un enfoque de Satisfacción
del cliente, la gestión expectativas y percepcionesy el despliegue de la voz del cliente en la función de calidad.
Principales Exponentes: PZB ( Parasuraman, Berry , Zeithhaml )
Reorientación al Se implementa la Reingeniería de procesos definiendo la reingeniería como el pensamiento fundamental y

Proceso rediseño radical de los procesos de negociopara alcanzar mejoras importantes en las medidas de desempeño
criticas como actuales tales como coste, calidad,servicio y velocidad,permitiendo reinventar la compañíapara
hacerlacompetitiva en el nuevo entorno . Principales xponentes: Hammer y Chandy
Orientación Global La Gestión de calidad total se configura como un enfoque interdisciplinar, en el cual se fusionan disciplinas
(Modelos GCT ó antes separadas que aportan elementos técnicos, físicos, humanos y de liderazgo. Introduce algunas
TQM) innovaciones tales como: La calidady su gestión se incluyen dentro del proceso estratégico de la empresa, se
da a la GCT un tratamiento global y coordinadoen relación con los objetivos del negocio,se orienta totalmente
al mercado, considera los distintos grupos de interés que se relacionan con la organización, haceenfásis en la
innovación, el aprendizaje y la mejora continua e implica prácticas avanzadas en la gestión de recursos
humanos y de diseño organizativo. Implica un esfuerzo de búsquedade la excelenciaen toda la organización y
el sistema de valor.
Nota. Fuente: Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Camisón, Cruz y González (2007), basado en
descripción de los movimientos de la calidad en el capítulo 2.

27
“Un modelo de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas al ir apren-

diendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa o de integración interna- que
hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia,
ser enseñadas a los nuevos miembros de la organización como el modo correcto de percibir,
pensar y sentir esos problemas”
En la figura 8 se representa los diferentes elementos que integran la cultura organizacional, identifi-
cando gráficamente los visibles (el estilo que permite proyectar hacia el exterior los valores y principios
de la organización a través de manifestaciones de tipo comportamental, verbal y físico) y los invisibles
(ideario conformado por el conjunto de creencias, valores y principios).
Símbolos
Visible
Ritos y Ceremonias
Manifestaciones ESTILO
Mitos e historias Normas
Valores
Grado de
IDEARIO Conciencia
Núcleo
Creencias
Invisible
Figura 8. Elementos que Integra la Cultura Organizativa

Fuente: Gestión de la Calidad: Conceptos, Enfoques, Modelos y Sistemas. Camisón, Cruz y González (2007, p. 1191)
La implantación de la gestión de la calidad necesariamente exige una modificación en la cultura de la
organización, que es un proceso que requiere tiempo, constancia y una acción planificada y coherente
por parte de la dirección, por lo cual se debe tomar en consideración el contexto cultural de la orga-
nización y analizar en qué medida va a facilitar o dificultar la implementación de los principios y prácti-
cas del modelo de gestión de la calidad a implementar.
El cambio cultural en el marco de la gestión de la calidad tiene como objetivo la conversión de los miem-
bros de la organización hacia los valores y principios de la calidad y la interiorización de un nuevo “ide-
ario de la organización” que confluya en la hegemonía del sistema de valores de la gestión de la calidad.
Para tal fin la dirección puede utilizar un conjunto de palancas de cambio tales como: comportamiento
de los directivos, liderazgo, políticas de recursos humanos, diseño de la estructura y de los procesos,
creando un contexto que con el tiempo conduzca a la aceptación de las creencias, la adopción de los
valores y la aceptación de los principios de la cultura de la calidad.

28
En todo caso, y tal como se estudia a continuación, es importante que la alta dirección realice una ad-
ecuada gestión del cambio de manera planificada y adecuada en este tipo de procesos.
 La Gestión de la Calidad y el Cambio Organizacional
El proceso de cambio organizativo es “una observación empírica de diferencia en forma, calidad o es-
tado a lo largo del tiempo en una entidad organizativa a partir de la introducción deliberada de nuevas
formas de pensar, actuar u operar, persiguiendo una adaptación al entorno o una mejora de resulta-
dos”. (Camisón, Cruz y González, 2007, p. 951).
Lo anterior, es una concepto aplicable a cualquier proceso de cambio organizacional, sin embargo,
implementar la gestión de la calidad envuelve un cambio estratégico e integral que implica modifica-
ciones profundas en todos los aspectos de la organización: visión y lógica directiva, estructura organi-
zacional, diseño del trabajo y políticas del recurso humano, rol de los diferentes grupos de interés y,
como resultado de todo lo anterior: cambio de la cultura. Por tanto, es recomendable que el origen de
dicho cambio, sea proactivo y planificado, producto de un proceso de reflexión directiva, conscientes
de que su implementación requiere tiempo ya que se trata de una transformación paulatina y continua-
da, contrario a la realidad de diversos casos, en los cuales esta decisión ha sido de carácter reactiva y sin
la planificación requerida. En la figura 7 se representa el proceso de cambio organizativo identificando
etapas, barreras y facilitadores con respecto a la implementación de la Gestión de la Calidad en una
organización.
- La fase de insatisfacción se inicia a nivel de la alta dirección y requiere comprensión, concientiza-
ción y compromiso, para lo cual los directivos deben adquirir formación específica sobre gestión de
la calidad y reflexionar sobre la aplicación de los principios a la situación específica de su organiza-
ción. Esta fase es clave para que el resto de proceso se desarrolle de manera adecuada.
- La fase de cambio es la más amplia y prolongada en el tiempo; requiere iniciarse con la formulación
de un conjunto de políticas y objetivos que expresen la nueva visión y las metas que se desean
alcanzar. Así mismo, requerirá la modificación de procesos y estructuras de la organización, por lo
cual es fundamental identificar los procedimientos y rutinas de trabajo, la adecuada formación de
los miembros de la organización, la cesión de autonomía y el establecimiento de estructuras para
la participación y la toma de decisiones por parte de los funcionarios.
- La fase de aceptación requiere el establecimiento de un sistema de indicadores y unos procedimien-
tos de evaluación que den soporte a un proceso continuo de aprendizaje respecto a las nuevas po-
sibilidades de mejora y que permitan reiniciar continuamente el proceso, dado que la gestión de la
calidad se trata de un estado organizativo de autorrenovación; en la unidad 4 del presente módulo
se estudiarán aspectos relacionados con la mejora continua, que permiten apoyar esta última fase.
Las principales barreras que frenan la implementación y el despliegue de un proceso de gestión de la
calidad están relacionadas con la falta de liderazgo de la dirección, lo cual a su vez genera la ausencia
de compromiso de los miembros de la organización, aunque por el contrario, estos mismos elementos
junto con la aplicación de sistemas de reconocimiento y recompensas y el establecimiento de canales
de comunicación adecuados, son considerados factores clave que explican el éxito en este tipo de
procesos.

29
Resistencias / Inercia ETAPAS Facilitadores
Insatisfacción
Miopía
Negación Formación, información,
Asunciones Implícitas Disconformidad clima, cultura, liderazgo,
apoyo alta dirección
Perpet. Ideas, Barrer.
Comunicación, silencio Formación, clima,
organizativo, costes Deseo de
cultura, disposición,
directos, costes intervención liderazgo, apoyo alta
canibalización, fracasos dirección
pasados, diferencia
intereses. Formación,
Cambio
información, clima,
cultura, liderazgo,
Diagnóstico apoyo alta dirección,
Rapidez y complejidad compromiso, dirección
participativa
Deseo de
Objetivos Formación,
información, clima,
Resignación cultura, liderazgo.
Visión estratégica
inadecuada Búsqueda de Apoyo alta dirección,
compromiso, dirección
Soluciones
participativa.
Formación,
Clima y relación valores Aceptación recompensas, clima,
Políticas departamentales cultura, disposición,
Creencias irreconciliables Experimentación liderazgo, apoyo alta
dirección, compromiso,
Valores arraigados, dirección participativa
dimensión social, inacción Formación,
liderazgo, rutinas recompensas, clima,
interiorizadas, problemas Confirmación cultura, liderazgo,
acción colectiva, carencia apoyo alta dirección,
capacidades, cinismo compromiso, dirección
participativa
Figura 7. El Proceso de Cambio Organizativo, Barreras y Facilitadores

Fuente: Gestión de la Calidad: Conceptos, Enfoques, Modelos y Sistemas. Camisón, Cruz y González. (2007, p. 972)

30
 La Dirección y el Liderazgo de los Procesos de Implantación de la Gestión de la Calidad

Los directivos requerirán potenciar su rol de cabeza visible, actuando como líderes, emprendedores,
difusores y puntos de enlace. Es decir, deberán proceder como arquitectos del cambio, planteando de
forma explícita la misión y visión de la empresa, apoyando los esfuerzos de los miembros de la organi-
zación de manera coherente con las metas perseguidas y actuando con ejemplo. Igualmente deberán
fomentar el establecimiento de una red de canales de comunicación que permita que la información
fluya en todas las direcciones y sentidos.
En cuanto a los mandos intermedios, se espera que apoyen a la alta dirección liderando el proceso de
implementación de la gestión de la calidad, para lo cual deberán jugar un papel clave como responsa-
bles de identificar proyectos de mejora y como catalizadores del trabajo en equipo.
El nivel técnico de la organización tiene como papel facilitar los conocimientos técnicos y la informa-
ción necesaria para que el resto de los miembros puedan desarrollar actividades de mejora continua,
pasando de solucionador de problemas a ser formadores, consultores, coordinadores y servir de enla-
ce entre departamentos.
Finalmente, los miembros del staff de apoyo deberán desarrollar un proceso completo de implementa-
ción de la gestión de la calidad, adaptado a las particularidades de su tarea, las cuales incluye activida-
des tales como: definir quién es su cliente interno y qué espera de ellos; diseñar procesos, productos
y servicios que satisfagan dichas necesidades y establecerán mecanismos de evaluación y mejora con-
tinua.
• Estructura Organizacional y Equipos de Trabajo para la Gestión de la Calidad
La implementación de la gestión de la calidad implica un cambio integral que puede requerir una es-
tructura organizacional renovada, para la cual se pueden considerar algunas variables tales como: la
división de tareas y responsabilidades entre distintas unidades organizacionales, aplicación y uso de
mecanismos de coordinación y control, enlaces como soporte a la implementación de la gestión de
la calidad (ejemplo: comités y equipos de trabajo), creación de una gran red de flujos de información
internos y externos y descentralización en la toma de decisiones, entre otros.
En relación con los equipos de trabajo, estos son una práctica fundamental que posibilita el compro-
miso de los empleados y su participación en la mejora continua de los procesos, sin embargo, es im-
portante que la dirección realice un estudio previo para determinar si estos son el método de dirección
y organización del trabajo más apropiado, dadas las características de la empresa y de las tareas que
realiza. La tabla 7 se presenta una comparación entre los conceptos de grupo y equipo con el fin de
identificar similitudes y diferencias, así como también, comprender con mayor profundidad qué es un
equipo.
Algunos de los beneficios que se pueden obtener al implantar equipos de trabajo en la organización
son: obtención de la flexibilidad que requieren organizaciones para ser competitivas; mejorar la satis-
facción de los empleados y su compromiso con la organización; utilizar mejor los talentos, conocimien-
tos y experiencias del personal; mejora de los niveles de productividad, eficacia y eficiencia, al mismo
tiempo que crea un ambiente en el que se encuentran motivados y satisfechos con la realización de
su trabajo; y mejora de los resultados empresariales. Del mismo modo, la organización debería tener
en cuenta que la implantación de equipos de trabajo conlleva unos costes derivados del reajuste en
el diseño organizativo, la reasignación de recursos, inversión en formación y un cambio en el estilo de
dirección.

31
Tabla 7:
Comparación entre los Conceptos de Grupo y Equipo
Grupos Equipos
Meta Comparten información Desempeño Colectivo
Sinergia Neutra Positivo
Responsabilidad Individual Individual y Mutua
Considerados y valorados Considerados y valorados

Resultados
individualmente colectivamente
Habilidades Aleatorias y diversas Complementarias
Líder fuerte, claramente

Dirección Roles de liderazgo compartido
definido
Centrados en la tarea y no se Se fomentan las discusiones

Identidad preocupan del grupo como abiertas y las reuniones de
sistema social resolución activa de problemas.
Su eficacia se mide de forma
Su eficacia semide directamente ,
indirecta en otros, por
Evaluación por sus productos de trabajo
ejemplo, en el rendimiento
colectivo.
económico de la empresa.
Nota. Fuente: adaptado Gestión de la Calidad: Conceptos, Enfoques, Modelos y Sistemas. Camisón, Cruz y González (2007, p.
1153)
1.3. CONCLUSIONES
El concepto de calidad ha estado presente desde siempre en la historia de la humanidad, pero fue en el
Siglo XX que tuvo su mayor desarrollo con respecto a su aplicabilidad empresarial, bajo la influencia de
los aportes realizados por los grandes gurús o maestros de la calidad; el término es amplio e involucra
distintas interpretaciones, percepciones e incluye tantos componentes que ningún modelo conceptual
logra abarcarlos todos, sin embargo, la literatura y las prácticas organizacionales relacionadas con la
calidad han permitido identificar seis enfoques que son: Excelencia, Conformidad con Especificaciones,
Estadístico, Aptitud para el uso, Satisfacción de las expectativas del cliente y Calidad Total.
El concepto de “calidad total” proporciona un enfoque multidimensional y de creación de valor que
comprende la satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés clave de la organización.
La Gestión de la Calidad implica un conjunto de variables para aplicar una serie de principios, prácti-
cas y técnicas para la mejora de la calidad; se identifican cinco (5) enfoques de gestión de la calidad:
Inspección de la Calidad, Control Estadístico de la Calidad (CEC), Control de Calidad total (CCT), CWQC
Company-Wide Quality Control o enfoque Japonés y enfoque como Gestión de la Calidad Total (GCT).
Estos enfoques no son antagónicos, sino que por el contrario son acumulativos y representan el cre-
cimiento o peldaños de una organización con respecto a la gestión de la calidad, derivados de las 10
generaciones o movimientos históricos de la misma.

32
Finalmente, para implementar de manera exitosa la gestión de la calidad, es necesario considerar so-
portes sociales y organizacionales tales como la cultura organizacional, la gestión del cambio, el com-
promiso de la alta dirección, la estructura organizacional y la conformación de equipos de trabajo, en-
tre otros.
1.4. AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Qué entiende por calidad? Relacione su respuesta con los seis enfoques del concepto de calidad
analizados.
2. Compare las dimensiones de la calidad del producto y la calidad total del producto; registre sus
observaciones y conclusiones.
3. Identifique una empresa de la cual usted tenga algún conocimiento sobre su forma de gestionar la
calidad y de acuerdo con las 10 generaciones de la gestión de la calidad, identifique en cuál de estas
puede ubicar a dicha empresa. Justifique sus razones o análisis.
4. Exponga las principales diferencias existentes entre los enfoques de gestión de la calidad orien-
tados a la inspección, el control estadístico, el aseguramiento de la calidad y el control total de la
calidad.
5. Identifique por lo menos tres barreras en un proceso de implementación de Gestión de la Calidad
que considere frecuentes; señale sus posibles causas y soluciones.

Sesión 2 33
NORMAS Y MODELOS PARA LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD
2.1 OBJETIVOS
• Reconocer el modelo para implementar Sistemas de Gestión de Calidad SGC bajo las normas ISO
9000 estudiando su estructura y fundamentos con el fin de comprender su aplicación en las orga-
nizaciones.
• Identificar modelos para la Gestión de la Calidad Total GCT reconociendo sus principales criterios y
directrices para entender su implantación en las organizaciones.

En esta unidad se identifican algunos de los modelos más reconocidos para implementar Sistemas de
Gestión de la Calidad SGC5, por lo cual es importante aclarar que el término “modelo” aplicado al campo
de las ciencias sociales hace referencia al arquetipo que por sus características idóneas, es susceptible
de imitación o reproducción; también al esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja.
Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una
entidad y pueden ser aplicados tanto en empresas privadas como en la administración pública, aunque
siempre deberá considerarse los propósitos u objetivos institucionales para decidir su aplicación.
Se estudiarán entonces la familia de normas ISO 9000, que es un modelo para la gestión de la calidad
con gran reconocimiento a nivel mundial e igualmente se revisarán otros marcos de referencia
ampliamente distinguidos y utilizados para la Gestión de la Calidad Total GCT y que a su vez, constituyen
las directrices de presentación a distintos premios internacionales de la calidad entre los cuales se
encuentran el modelo Malcolm Baldrige, el modelo de Excelencia de la Europeab Foundation for Quality
Management (EFQM Excellence Model) y el modelo Deming Prize.
2.2.1. Sistemas de Gestión de la Calidad bajo normas ISO 9000

La ISO (International Organization for Standardization) es la Organización Internacional para la Nor-
malización6 o Estandarización, la cual es una federación mundial integrada por organismos nacionales
de normalización cuya principal función consiste en preparar normas7 internacionales a través de sus
comités técnicos y promover su aplicación con el fin de facilitar el intercambio de bienes y servicios.
5 SGC Sistema de Gestión de la Calidad. Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización
con respecto a la calidad (tomado del numeral 3.2.3 de la ISO 9000:2005).
6 Normalización. Es la actividad que establece disposiciones para uso común y repetido, encaminadas al
logro del grado óptimo de orden con respecto a problemas reales o potenciales, en un contexto dado. En parti-
cular, la actividad consta de los procesos de formulación, publicación e implementación de normas. (Disponible
en htp://icontec.org.co/index.php?secion=37).
7 Norma: Es el documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que pro-
vee, para el uso común y repetido, reglas, lineamientos o características de algún proceso o su resultado, con el
fin de lograr un óptimo grado de orden en un contexto determinado. Las normas deben basarse en los resultados
consolidados de la ciencia, la tecnología y la experiencia, y deben estar orientadas a promover un óptimo de be-
neficios comunitarios (ISO guide 2: Standardization and related activities - General vocabulary, 1996).

34
Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con la ISO también participan
en este trabajo.
Las normas ISO 9000 son la serie de normas publicadas por esta organización con mayor reconoci-
miento mundial; son fruto del trabajo del comité técnico ISO/TC 176, y constituyen una familia de nor-
mas que establecen fundamentos, requisitos y directrices para asistir a las organizaciones de cualquier
tipo o tamaño en la planificación, implementación, mantenimiento y/o mejoramiento de su Sistema de
Gestión de la Calidad SGC.
La primera versión de estas normas fue publicada en el año 1987, actualizándose posteriormente en los
años 1994, 2000 y 2008. La adopción de las mismas en cada país ha sido competencia del organismo
de normalización correspondiente, que para el caso colombiano es el Instituto Colombiano de Normas
Técnicas y Certificación ICONTEC, en donde se reconocen anteponiéndoles el prefijo NTC que corres-
ponde a Norma Técnica Colombiana, por ejemplo: NTC ISO 9001:2008.
Cabe aclarar que un Sistema8 de Gestión constituye una herramienta en el entorno competitivo
y global actual, que orienta a las organizaciones en la administración de sus estrategias, objetivos,
políticas, estructuras, recursos y capacidades, responsabilidades, métodos, tecnologías, procesos,
procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo, programas, entre otros elementos, con el propósito
de alcanzar los resultados esperados a partir de los objetivos establecidos, tal como se representa en
la figura 8.
(¿cómo?)
Sistema de
Objetivos Resultados
Gestión
(qué se quiere) (qué se logra)
Responsabilidades (quién)
Recursos (con qué)
Metodologías (cómo)
Programas (cuándo)
•
•
•
Figura 9. El Sistema de Gestión como Herramienta para Alcanzar Objetivos

Fuente: extraído el 22 de diciembre de 2011 desde http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/guiagestionproce-
sos.pdf
Una organización puede estructurar sistemas de gestión para diferentes áreas especializadas tales
como recursos humanos, medio ambiente, financiera, sistemas de información, entre otras, por lo
cual es importante tener en cuenta que las normas ISO 9000 son un modelo que orientan únicamente
sistemas de gestión de la calidad y la aplicación de las mismas es compatible con otros modelos o
normas para otros sistemas de gestión, así como también con otras normas o requisitos de tipo legal,
del producto, del cliente o los internos establecidos por la organización. Los sistemas de gestión que
implemente una organización deberían estar alineados y coordinados por las directrices de un sistema
de gestión global y generalmente se reconocen como sistemas de gestión integrados.
8 Sistema. es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (numeral 3.2.1 de la ISO
9000:2005).

35
La familia de Normas ISO 9000
ISO ISO ISO ISO

9000:2005 9001:2008 9004:2009 19011:2002
Fundamentos Requisitos Mejora Directrices

y Vocabulario de los SGC para Auditorías
Figura 10. La Familia de Normas ISO 9000

Nota: adaptado de ISO 9000 (2005, p. VI)
La aplicación de las normas ISO 9000 en una organización debe ser una decisión voluntaria y estratégi-
ca por parte de la alta dirección; la familia ISO 9000 tal como se representa en la figura 9, está integrada
por las siguientes cuatro normas:
- Norma ISO 9000 Fundamentos y Vocabulario, versión 2005. Esta norma describe y explica los
aspectos básicos para comprender los sistemas de gestión de la calidad, así como sus principios,
terminología y otros elementos que orientan y facilitan la aplicación de este modelo en una organi-
zación; esta norma es recomendable para aquellas organizaciones y/o personas que inician con el
estudio de los sistemas de gestión de la calidad.
- Norma ISO 9001 Requisitos, versión 2008. Esta es la norma más reconocida de la serie ISO 9000, ya
que permite que una organización obtenga la certificación9 de su SGC porque establece los requisi-
tos o exigencias que la organización debe cumplir para demostrar la conformidad de su SGC con la
misma. Su objetivo fundamental es aumentar la satisfacción del cliente y por lo tanto, incrementar
la confianza de los mismos hacia la organización; es una norma orientada hacia la eficacia10 y su
estructura se presenta en la tabla 8.
- Norma ISO 9004 Directrices para la mejora de los SGC, versión 2009. Esta norma tiene la misma
estructura que la ISO 9001, sin embargo, su aplicación permite que la organización vaya mucho
más allá del cumplimiento de requisitos del SGC, debido a que tiene un enfoque mucho más amplio
en relación con la gestión de la calidad que la establecida en la norma ISO 9001, proporcionando
directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia11, que conllevan a la mejora del
desempeño de la organización, involucrando no sólo la satisfacción de los clientes, sino también la
de otras partes interesadas.
9 La certificación, o evaluación de la conformidad, es la actividad que respalda que una organización, producto,
proceso o servicio cumple con los requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas. Disponible en http://www.
icontec.org.co/index.php?section=49
10 Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados (Toma-
do de ISO 9001:2005 numeral 3.2.14).
11 Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. (Tomado de ISO 9001:2005 numeral
3.2.15)

36
- Norma ISO 19011 Directrices para auditoria, versión 2002. Esta norma proporciona la orientación
para planificar e implementar auditorías tanto a sistemas de gestión de la calidad como de gestión
ambiental y realizar seguimiento a los resultados de las mismas; es aplicada para la ejecución de
auditorías por partes internas o externas a la organización, incluyendo las entidades certificadoras.
En la unidad 4 de este módulo se complementa el tema de auditorías.
Cada organización deberá entender, analizar y decidir la aplicación de los fundamentos, requisitos y
directrices que establecen las normas ISO 9000 pues el propósito de las mismas no es proporcionar
uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de la calidad, sino que por el contrario, cada
organización requiere adaptarlas a las particularidades propias de su realidad empresarial teniendo
en cuenta los productos o servicios que ofrece, los procesos que realiza, el tamaño y la estructura de
la organización, los objetivos específicos que persigue, las necesidades de sus partes interesadas, las
condiciones propias de su entorno, entre otros aspectos.
La familia de normas ISO 9000 se fundamentan en ocho (8) principios para el Sistema de Gestión de la
Calidad tal como se identifican y describen en la figura 10, que constituyen las bases para guiar o con-
ducir a la alta dirección en su liderazgo hacia una mejora en el desempeño de la organización.
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
Enfoque al
necesidadesactuales y futuras de los clientes, satisfacer los
Cliente esforzarse en excederlas expectativasde los clientes.
Los líderes establecenla unidad de propósito y la orientación de la

Liderazgo deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Participación El personal, a todos los niveles, es la esenciade una organización,y su

del personal posibilita que sus habilidadessean usadas parael beneficiode la
Enfoque
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando
basado en relacionados se gestionan como un proceso.
procesos
Enfoque de
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
Sistema para la
contribuye a la eficaciay eficienciade una organizaciónen el logro de
Gestión
Mejora La mejora continua del desempeño global de la organización

Continua permanentede ésta.
Enfoque basado
en hechos para la Las decisiones eficaces se basan en el análisis de
toma de
decisiones
Relaciones
mutuamente Una organizacióny sus proveedores son interdependientes, y una
beneficiosas con beneficiosaaumentala capacidad de ambosparacrear valor.
el proveedor
Figura 11. Principios de Gestión de la Calidad Normas ISO 9000
Nota: adaptado de ISO 9000 (2005 pp VI y VII)
La estructura de la norma ISO 9001:2008 - Requisitos, se presenta en la tabla 8 en la cual se puede ob-
servar que los capítulos 0, 1, 2 y 3 constituyen las páginas preliminares y aclaratorias para la utilización
o aplicación de la norma. Los requisitos para el Sistema de Gestión de la Calidad se describen a partir
del capítulo 4 de la misma y cada requisito a aplicar se reconoce porque están descritos en términos de
“debe”, por ejemplo:

37
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión

de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma
Internacional. (Tomado de ISO 9001:2008 numeral 4.1 Requisitos Generales).
Tabla 8:
Estructura de la norma ISO 9001: 2008
CAP. ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9001:2008
Prólogo
Prólogo de la versión en español
0 0.1 Generalidades
0.2 Enfoque basado en procesos
0.3 Relación con la norma ISO 9004
0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión
1 1.1 Generalidades
1.2 Aplicación
2 Normas para consulta
3 Términos y definiciones
4 Sistema de Gestión de la Calidad

4.1 Requisitos Generales
4.2 Requisitos de la documentación
5 Responsabilidad de la Dirección
5.1 Compromiso de la dirección
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Política de la calidad
5.4 Planificación
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6 Revisión por la dirección
6 Gestión de los recursos

6.1 Provisión de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
7 Realización del producto

7.1 Planificación de la realización
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Producción y prestación del servicio
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición
8 Medición, análisis y mejora

8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora
Anexo A
Correspondencia entre la norma ISO 9001:2008 y la norma ISO 14001:2004
Anexo B
Cambios entre la norma ISO 9001:2000 y la norma ISO 9001:2008
Nota. Fuente: adaptado Norma ISO 9001 (2008, tabla de contenido)

El capítulo 4 establece requisitos generales para el sistema de gestión de la calidad y los relacionados
con la documentación del mismo y aplican a todos los procesos identificados en una organización; los
capítulos 5 Responsabilidad de la Dirección, 6 Gestión de los Recursos, 7 Realización del Producto o
Prestación del Servicio y 8 Medición, Análisis y Mejora, establece requisitos aplicables a cada uno de
este tipo de procesos que corresponden a la estructura de un modelo de gestión basado en procesos
propuesto por esta norma internacional, lo cual se estudiará en la unidad 3 del módulo.

38
 Extensión Temática de los Modelos Normativos

Tabla 9:
Modelos Normativos de Sistemas de Gestión
Función
Organizacional Modelos Normativos
Gestión Sistema de Gestión Ambiental SGA según normas ISO 14000 ; la norma ISO 14001 :2004 es la más relevante de
Medioambiental esta familia de normas por establecer los requisitos que debenseguir las organizaciones para certificar su SGA.
Aseguramiento de •Normas OccupationalHealth and Safety ManagementOHSAS 18000 . La norma OHSAS 18001 :2007 establece
la prevención de especificaciones para la SISO Seguridad Industrial y Salud Ocupacionalpara aquellas empresas que decidan
riesgos laborales certificar la gestión del mismo .
Gestión de los •Estándar Investors in People Standard (IIP), norma británica desarrollada en 1990 por a National Trainning
Recursos Humanos Task Force con el apoyo de otras organizaciones líderes nacionales. Este estándar está diseñado para impulsar
a las empresas a desarrollar a sus personas como una actividad clave para alcanzar sus metas y objetivos, y
para evolucionar haciala mejora continua y la excelencia.
Aseguramiento •Norma ISO 26000 : Guía para Responsabilidad Social (RS). Su uso es voluntario, no incluye requisitos, por lo
Ético / tanto no tiene como propósito certificar Sistemas de Gestión en RS, sino más bien busca orientar las
Responsabilidad organizaciones en la introducción de prácticassocialmente responsables .
Social •Norma Social Accountability SA 8000 :2001 , la cual fue desarrollada por la SAI (Social Accountability
International) .
Gestión de En el ámbito mundial, las normas ISO/IEC 27001 Sistemas de gestión de seguridad de la información -SGSI-, y la
Seguridad de la ISO/IEC 27002 Código de práctica para la gestión de la seguridad de la información son los referentes de
Información aplicaciónde las mejores prácticasen la materia. La ISO/IEC 27001 permite obtener la certificación del SGSI.
Gestión de Norma ISO 28000 ; El objetivo de esta Norma es mejorar la seguridad de la cadenade suministro mediante el
Seguridad para la análisis de los riesgos y los planes de reacciónadecuados.
Cadena de
Suministro
Gestión de •Norma ISO 22000 la cual es el resultado del consenso internacional en el campo de la gestión de la inocuidad
Inocuidad para alimentaria, porque integra las directrices internacionales del CodexAlimentarius sobre buenas prácticas de
alimentos manufactura (BPM), los principios del análisis de peligros y puntos de control críticos (APPCC) con las
(Seguridad herramientas de un sistema de gestión. Permite obtener la certificación del Sistema de Inocuidad Alimentaria.
Alimentaria) •HACCPHazard Analysis and Critical Control Points ó Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control. Es una
norma internacional que define los requisitos para un control efectivo de la seguridad alimentaria; permite
obtener la certificación en el Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria .
Fuente. Nota: adaptado http://www.icontec.org.co/index.php?section=187 y Gestión de la Calidad: Conceptos, Enfoques, Mo-

delos y Sistemas. Camisón, Cruz y González (2007, capítulo 8)
La extensión temática de los modelos normativos surgió en la década de 1980 como resultado de la
preocupación empresarial por el aseguramiento de la calidad, el propósito de garantizar la satisfacción
del cliente y la mentalización industrial por los problemas medioambientales, dando inicio a la adopción
e implementación de modelos de Sistemas de Gestión Ambiental SGA como parte de la acción social y
estratégica de las organizaciones.
La adopción de actitudes medioambientales creció hasta convertirse en la base del cambio hacia otros
modelos de gestión empresarial basados en el concepto de sostenibilidad; a partir de los años 90 se dio
la tercera fase de difusión de modelos normativos de Gestión de la Calidad, la cual ha consistido en su
extensión especializada a funciones o ámbitos concretos de gestión diferentes a los clásicos SGC y SGA.
La tabla 9 relaciona algunos de los sistemas normativos de gestión con mayor reconocimiento actual,

39
los cuales son adoptados por las organizaciones de manera voluntaria y coherente con sus propósitos
estratégicos.
2.2.2. Modelos para la Gestión de la Calidad Total GCT

Los modelos para la GCT también reconocidos como modelos de excelencia, difieren con las normas
ISO 9000 principalmente por su campo de aplicación ya que estos contienen criterios que son la base
para la evaluación comparativa del desempeño de una organización y son aplicables a todas las activi-
dades y partes interesadas de la misma, a diferencia de las ISO 9000, que tal como se estudió en el apar-
tado anterior, proporcionan requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y orientación para la
mejora de su desempeño, determinando el cumplimiento de requisitos a través de su evaluación.
Los criterios de evaluación de los modelos de excelencia son también una herramienta útil para las
empresas que desean realizar una autoevaluación e igualmente proporcionan una retroalimentación
objetiva a las organizaciones que se postulan a los premios; a continuación se revisan las áreas y crite-
rios de evaluación para los modelos Malcolm Baldrige, Excelencia de la Europeab Foundation for Quality
Management (EFQM Excellence Model) y Deming Prize.
 Modelo Malcolm Baldrige
El modelo estadounidense para la Gestión de la Calidad Total GCT “Malcolm Baldrige National Quality
Award (MBNQA)” constituye el mayor reconocimiento a la excelencia para las organizaciones de dicha
nacionalidad; el premio se estableció en 1987 por el congreso de Estados Unidos y se otorga anual-
mente a aquellas empresas que obtengan las mayores calificaciones en las siete categorías evaluadas
que se identifican en la figura 11 y son reconocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence.
Perfil Organizativo:
Entorno, Relaciones y Desafíos
5
2
Enfoque en los
Planificación
Recursos
Estratégica
Humanos
1 7
Liderazgo Resultados
3 6
Enfoque en el Gestión por
cliente y en el Procesos
mercado
4
Medida, Análisis y Gestión del Conocimiento
Figura 12. Modelo Malcolm Baldrige (MBNQA) de GCT

40
Estos criterios permiten evaluar los logros y mejoras de las organizaciones candidatas al MBNQA y
tienen por objeto mejorar la competitividad de las organizaciones en los siguientes aspectos:
• Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizativo, las capacidades y los resultados.
• Facilitar la comunicación y compartir sobre las mejores prácticas entre las organizaciones esta-
dounidenses de todos los tipos.
• Servir como herramienta de trabajo para la comprensión y la gestión del desempeño y para guiar la
planificación de la organización y las oportunidades de aprendizaje.
En la tabla 10 se realiza una breve descripción de los siete criterios del modelo y sus puntuaciones, los
cuales su vez agrupan 19 requisitos para ser evaluados.
Tabla 10:
Criterios de evaluación Malcolm Baldrige
Criterio Descripción
Liderazgo La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización guían y sostienen la organización.
(120 puntos) También se examina el gobierno de la organización y cómo gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la
comunidad.
Planificación Esta categoria examina cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de actuación.
Estratégica También se examina cómo los objetivos estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y
(85 puntos) modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso.
Enfoque en el Esta categoríaexamina cómo la organización determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y
cliente y el mercado las preferencias de los clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye
(85 puntos) relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán la adquisición, satisfacción, fidelización y
retención del consumidor.
Medida, análisis y Esta categoríaexamina cómo la organización selecciona,recoge,analiza, dirige y mejora sus datos, información y
gestión del sus activos basadosen el conocimiento. También examina cómo la organizaciónrevisa su desempeño.
conocimiento
(90 puntos)
Enfoque en los La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el
recursos humanos aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo
(85 puntos) potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación.
También se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de
apoyoa los empleadosque lleven a la excelenciadel desempeñoy a un crecimiento personal y organizativo.
Gestión por Esta categoríaexamina los aspectos clave del proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos clave
procesos de los productos, servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyoclave
(85 puntos) a los procesos. Esta categoríaincluye a todos los procesos clavey a todas las unidades de trabajo.
Resultados Esta categoría examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave: resultados del
(450 puntos) producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados e los recursos
humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan
con relación a la competenciay a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares .
Fuente. Nota: adaptado Gestión de la Calidad: Conceptos, Enfoques, Modelos y Sistemas. Camisón, Cruz y González (2007,
pp. 706-709)
Estos criterios se construyeron sobre principios y conceptos fundamentales tales como: liderazgo vi-
sionario, excelencia orientada al consumidor, aprendizaje organizativo y personal, valorar a empleados

41
y socios, agilidad, enfoque en el futuro, gestión para la innovación, gestión por hechos, responsabili-
dad social, enfoque en resultados y creación de valor, y perspectiva del sistema.
Finalmente, es importante reconocer que los criterios del Malcom Baldrige no son prescriptivos y
adaptables, es decir, difieren entre organizaciones, cambian a la vez que las necesidades y las estrate-
gias empresariales evolucionan, se basan en una perspectiva de sistema que persigue la alineación de
los objetivos al interior de una organización y apoyan un diagnóstico basado en los objetivos, convirtié-
ndose en una herramienta de gestión útil porque muestra a la organización sus fortalezas y oportuni-
dades de mejora.
 Modelo de Excelencia de la Europeab Foundation for Quality Management (EFQM Excellen-
ce Model)
AGENTES 50% RESULTADOS 50%
RESULTADO
PERSONAS EN LAS
9% PERSONAS
9%
RESULTADO
POLÍTICA Y RESULTADOS
LIDERAZGO PROCESOS EN LOS
ESTRATÉGICA z CLAVE
10% 14% CLIENTES
8% 15%
20%
RESULTADOS
ALIANZAS Y
EN LA
RECURSOS
SOCIEDAD
9%
6%
INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
Figura 13. Modelo de Excelencia de la EFQM de GCT

El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad fue desarrollarlo por la European Foundation for Quality
Management en 1990 como base para la evaluación de las organizaciones candidatas al Premio Eu-
ropeo a la Calidad (European Quality Award); posteriormente fue desarrollado hasta obtener en 1999
un modelo más general denominado Modelo de Excelencia de la EFQM, el cual puede utilizarse para
realizar una autoevaluación por parte de la organización o de parte de un tercero, para realizar activi-
dades de benchmarking o para postularse al premio europeo de la calidad. Está compuesto por nueve
elementos organizados en agentes facilitadores y resultados tal como se muestra en la figura 12, bus-
cando identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de una empresa, centrándose en la relación
entre su personal, sus procesos y sus resultados.

42
Tabla 11:
Criterios de Evaluación Modelo EFQM
Criterio Descripción
Liderazgo Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y
sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus
acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y ,
cuandoresulta necesario, son capacesde reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al
resto de las personas.
Política y Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centradaen sus grupos de
Estrategia interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y
desplieganpolíticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
Personas Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacenque aflore todo el potencial de las personas que las
integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e
igualdade implican y facultan a las personas. Se preocupan,comunican,recompensan y dan reconocimiento a las
personas para de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen
sus capacidadesy conocimientos en beneficio de la misma.
Alianzas y Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en
Recursos apoyo de su política y estrategia del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación y al tiempo
que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la
organización, la comunidady el medio ambiente.
Procesos Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes
y otros grupos de interés y generar cadavez mayor valor para ellos .
Resultados en los Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzanresultados sobresalientes con respecto a
clientes sus clientes
Resultados en las Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzanresultados sobresalientes con respecto a las
personas personas que las integran.
Resultados en la Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzanresultados sobresalientes con respecto a la
sociedad sociedad.
Resultados clave Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzanresultados sobresalientes con respecto a los
elementos clavede su política y estrategia.
Nota. Fuente: Gestión de la Calidad: Conceptos, Enfoques, Modelos y Sistemas. Camisón, Cruz y González (2007, pp. 717-
723)
La premisa básica del EFQM es que los procesos son las vías a través de las cuales la empresa encauza
y libera las aptitudes de su personal, con objeto de producir ciertos resultados, es decir los procesos y
el personal son agentes facilitadores que proporcionan los resultados. La descripción general de los
criterios evaluados se muestra en la tabla 11, que a su vez tiene sub criterios de evaluación.
Para que una organización maximice sus beneficios gracias a la aplicación de este modelo, es necesario
comprender y aplicar ocho principios fundamentales de la excelencia que son: 1) orientación hacia los
resultados, 2) orientación al cliente, 3) liderazgo y coherencia, 4) gestión por procesos y hechos, 5)
desarrollo e implicación de las personas, 6) proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora, 7)
desarrollo de alianzas y, 8) responsabilidad social corporativa.
 Modelo Deming Prize (Japonés)
El Deming Prize nación en 1951 y desde entonces ha ejercido una gran influencia en el desarrollo del
control y gestión de la calidad en Japón. Actualmente, el premio se otorga a aquellas empresas que
contribuyen de manera significativa al desarrollo de la dirección y control de calidad en dicha nación y
busca promover la gestión de la calidad en numerosas compañías.

43
Este modelo pretende que cada organización realice su propia autoevaluación, comprenda su situa-
ción actual, establezca sus propios retos y objetivos, así como el camino para llegar a estos, mejorando
y transformándose a lo largo de su evolución empresarial. La última guía publicada del modelo en el
2006, no relaciona criterios como tal con el fin de hacer mayor énfasis que no se trata de un examen
sino de la convicción y del propósito de la empresa para la implantación de la GCT, es decir no se re-
quiere una aplicación conforme a un modelo preestablecido, aunque si requiere una evaluación inde-
pendiente de una tercera parte acreditada.
A manera de aproximación del modelo y con el propósito de tener un punto comparativo con los
modelos de GCT expuestos anteriormente, en la figura 13 se muestran los criterios de evaluación co-
rrespondientes a la guía del modelo publicado en el año 2004, que también incluye una puntación para
cada uno de estos.
Otro elemento diferencial de este modelo es que las empresas galardonadas con el premio, deberán
emitir un informe tres años después, con respecto al estado de sus prácticas de GCT, con lo cual se
asegura un seguimiento a las empresas ganadoras.
1. Políticas de
Dirección y su
despliegue (20)
2. Desarrollo de 3.
nuevos productos,
Mantenimiento y
innovación de
procesos(20) mejora (20)
5. Análisis de 6. Desarrollo de
información y los recursos
utilización de las humanos (15)
TI (15)
4. Sistema de Dirección (10)
Figura 14. Modelo Deming Prize de GCT

Los beneficios esperados de la aplicación de este modelo se define en los siguientes diez puntos: 1) es-
tabilización y mejora de calidad, 2) mejora de la productividad / reducción de los costes, 3) incremento
de las ventas, 4) incremento de los beneficios, 5) minuciosa implantación de los planes directivos y de
negocio, 6) realización de los sueños del equipo directivo, 7) GCT a través de una participación total
y de una mejora en la constitución organizativa, 8) aumento de la motivación para dirigir, mejorar y
promover la estandarización, 9) unión del poder total de la organización y mejora de la moral, y 10)
establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema de Dirección Total (Total Manage-
ment System).

44
 Modelo Iberoamericano a la Excelencia en la Gestión
PROCESOS FACILITADORES RESULTADOS
RESULTADO
POLITICA Y
EN LOS
ESTRATEGIA
CLIENTES
LIDERAZGO RESULTADO DE
DESARROLLO
DESARROLLO RESULTADOS
Y ESTILO DE DE LAS CLIENTES
DE LAS GLOBALES
DIRECCIÓN PERSONAS PERSONA
RECURSOS Y RESULTADOS
ASOCIADOS DE SOCIEDAD
INNOVACIÓN Y
MEJORA CONTINUA
Figura 15. Modelo Iberoamericano a la Excelencia en la Gestión de FUNDIBEQ

Auspiciado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNFIBEQ) promueve la

GCT a través del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión; este modelo es básicamente una
adaptación del Modelo EFQM y está compuesto por cinco agentes facilitadores y cuatro criterios de
resultados tal como se muestra en la figura 14.
2.3. CONCLUSIONES
Un sistema de gestión es una herramienta que le permite a los directivos de una organización planifi-
car, ejecutar y controlar todas sus actividades para alcanzar resultados acorde con los objetivos prees-
tablecidos.
La familia de normas ISO 9000 son un modelo normativo de gran reconocimiento internacional que
permiten planificar, implementar, evaluar, mantener y mejorar un Sistema de Gestión de la Calidad ba-
sado en ocho principios básicos; estas normas han permitido la extensión a modelos temáticos en dife-
rentes áreas de gestión y sectores, haciendo del aseguramiento de la calidad una forma homologada y
estandarizada de trabajar, que busca además ganar la confianza de los grupos de interés relacionados
con la organización mediante la certificación de su sistemas de gestión.
Los modelos de excelencia más extendidos y aceptados para la implementación del enfoque de GCT
son los que sirven de base a los permios internacionales de calidad en Europa, Estados Unidos, Japón
e Iberoamérica siendo estos: EFQM, Malcolm Baldrige, Deming Prize y FUNDIBEQ. Cada modelo esta-

45
blece sus criterios de evaluación que a su vez son verificados por organismos independientes; dichos
modelos también sirven a las organizaciones como herramientas de autodiagnóstico, permiten conse-
guir un reconocimiento internacional y mejorar en su camino hacia el logro de la excelencia en calidad.
Las normas ISO 9000 y los modelos de excelencia para la gestión de la calidad permiten a las empresas
identificar sus fortalezas y debilidades, posibilitan la autoevaluación y evaluación frente a requisitos o
criterios genéricos, proporcionan una base para la mejora continua y dan la posibilidad del reconoci-
miento externo.
• Identifique dos principios de las normas ISO 9000, relacione prácticas empresariales que permitan
su aplicación y describa por lo menos dos beneficios que se podrían obtener al implementar el
principio.
• Identifique por lo menos un sistema de gestión que haya sido implementado en alguna organi-
zación que conozca; describa su percepción sobre el mejoramiento en la gestión de la calidad en
dicha empresa.
• Analice y compare las principales similitudes y diferencias entre las normas ISO 9000 y los modelos
para la GCT presentados en esta unidad.
• Realice una búsqueda en la Internet para identificar algunas empresas galardonadas con los pre-
mios referenciados en esta unidad. Con la información obtenida, reflexione acerca del reconoci-
miento y trayectoria histórica de la misma hasta la actualidad y si las considera merecedoras de
dicho reconocimiento.
• Teniendo en cuenta que los modelos de excelencia hacen énfasis en un autodiagnóstico, identifi-
que algunos de los beneficios que presume se desprenden de su aplicación. ¿Considera qué la po-
sición competitiva de una empresa puede reforzarse participando en una de estas convocatorias?
1.

46

Sesión 3 47
GESTIÓN POR PROCESOS
3.1. OBJETIVOS
• Comprender el enfoque de la gestión basada en procesos identificando su importancia y relación
con los sistemas de gestión de la calidad para aplicarlo como herramienta para la competitividad
de las organizaciones.

El enfoque basado en procesos es uno de los principales fundamentos de los sistemas de gestión de la
calidad, tal como se identificó en la unidad anterior cuando se examinaron los principios de las normas
ISO 9000 y los criterios de los modelos de excelencia o GCT; la aplicación de este enfoque orienta a las
organizaciones a organizar y gestionar las actividades de trabajo hacia la obtención de resultados o
metas deseadas, introduciendo una gestión horizontal de su estructura, permitiendo cruzar barreras
entre las diferentes unidades funcionales, haciendo realidad el concepto de que “la calidad se gestio-
na” y creando valor para el cliente y otras partes interesadas.
Los procesos existen dentro de la organización y el propósito inicial de este enfoque es determinarlos
y gestionarlos de la manera adecuada, no obstante para abordar la adopción del mismo se pueden
considerar los siguientes cuatro pasos o etapas: 1) La identificación y secuencia de los procesos, 2) La
descripción de cada uno de los procesos, 3) El seguimiento y la medición para conocer los resultados
que obtienen y 4) La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado; dichas
etapas están basadas en la aplicación del Ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar).
En esta unidad se abordan las primeras dos etapas para adoptar un enfoque basado en procesos, adi-
cionalmente se explica la metodología PHVA y en la unidad 4 Mejora Continua, se describen metodolo-
gías herramientas y/o técnicas que se aplican en las fases de seguimiento, medición y mejora continua
de los procesos.
3.2.1. Identificación y Secuencia de Procesos

De acuerdo con la definición de la ISO 9000:2005 numeral 3.4.1, un proceso es un “Conjunto de activi-
dades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados”; la figura 15 representa este concepto.
Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas que son los que definen los resultados espera-
dos para el mismo a partir de sus necesidades y expectativas; los procesos de una organización habitu-
almente son planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor, los
elementos de entrada de un proceso son generalmente resultados de otro proceso y el resultado de
un proceso se denomina producto.
Para dar inicio a la identificación de procesos en una organización es recomendable considerar aspec-
tos tales como: la alineación de los procesos con la misión, visión y estrategia, los objetivos de negocio,
el alcance y complejidad de la organización, la influencia en la satisfacción del cliente, los efectos en la
calidad del producto / servicio, la influencia en Factores Clave de Éxito (FCE), el cumplimiento de req-
uisitos legales o reglamentarios, los riesgos económicos o de insatisfacción, la utilización intensiva de
recursos o infraestructura, entre otros aspectos.

48
EFICACIA DEL
PROCESO:
Capacidad para
alcanzar los
resultados deseados
Elementos de Entrada Actividades Resultado

Requisitos Especificados interrelacionadas o que Requisitos Satisfechos
(incluye recursos) interactúan y métodos de (Resultado de un
control proceso)
Seguimiento y medición EFICIENCIA DEL

PROCESO:
Resultados logrados
frente a recursos
utilizados
Figura 16. Proceso Genérico

Fuente: Guía ISO/TC 176 Orientación sobre el Concepto y Uso del “Enfoque basado en Procesos” para los sistemas de
gestión (2008, p.4)
El resultado de la identificación y secuencia de los procesos por lo general se muestra en un documento
denominado “mapa o red de procesos”, que es la representación gráfica de la estructura de procesos
que conforman el sistema de gestión.
Mejora Continua del Sistema de

Gestión de la Calidad
Responsabilidad
Clientes de la dirección Clientes
(y otras (y otras
partes partes
interesadas) interesadas)
Gestión de los Medición, análisis
recursos y mejora Satisfacción
Entradas Realización del Producto o Salidas

Requisitos
producto o prestación servicio
del servicio
Actividades que aportan valor

Flujo de información
Figura 17. Modelo de un SGC Basado en Procesos
Fuente: ISO 9000 (2005, p. 3)

49
La figura 16 ilustra el modelo de un SGC basado en procesos de acuerdo con las normas ISO 9000, que
muestra una estructura de procesos a nivel general, sin detalles identificando cuatro grandes procesos:
1) responsabilidad de la dirección, 2) gestión de los recursos, 3) realización del producto o prestación
del servicio y 4) medición, análisis y mejora; este modelo también permite visualizar que los clientes y
otras partes interesadas juegan un papel significativo en la gestión por procesos, ya que proporcionan
elementos de entrada como lo son sus requisitos, necesidades y expectativas, y también suministran
retroalimentación acerca de su satisfacción, lo cual es una fuente primordial para la mejora continua
del sistema de gestión de la calidad.
PROCESOS ESTRATÉGICOS
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
Figura 18. Ejemplo 1 para la Agrupación de Procesos en el Mapa de Procesos

Fuente: extraído el 14 de enero de 2012 desde http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/guiagestionprocesos.pdf
PROCESOS PLANIFICACIÓN
PROCESOS GESTIÓN DE RECURSOS

CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS
Figura 19. Ejemplo 2 para la Agrupación de Procesos en el Mapa de Procesos

Fuente: extraído el 14 de enero de 2012 desde http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/guiagestionprocesos.pdf
La estructura de procesos debe ser única para cada organización, sin embargo, existen algunos ejem-
plos típicos de clasificación de procesos, tal como se muestra en las figuras 17 y 18; es importante
aclarar que estas no son las únicas agrupaciones de procesos posibles, y que el segundo ejemplo está
basado en la agrupación de procesos sugerido en las normas ISO 9000.
En la tabla 12 se realiza una breve descripción de los diferentes tipos de procesos o agrupaciones uti-
lizados en los dos ejemplos de las figuras 17 y 18.

50
Tabla 12.
Tipos de Procesos Típicos que se Pueden Identificar
Tipo de Proceso Descripción
Ej. 1 Estratégicos Aquellos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la
dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a
procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave
o estratégicos .
Operativos Aquellos ligados directamente con la realización del producto y/o la

prestación del servicio.
De Apoyo Aquellos que dan soporte a los procesos operativos . Suelen referirse a
procesos relacionados con recursos y mediciones.
Ej.2 Planificación Aquellos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la

dirección y se encuentran en consonanciacon el capítulo 5 de la ISO 9001 .
Gestión de Aquellos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos

recursos necesarios (infraestructura, recursos humanos y ambiente de trabajo) y se
encuentran en consonancia con el capítulo 6 de la ISO 9001 .
Realización Aquellos que permiten llevar a cabo la producción y/o prestación del
del producto servicio , y se encuentran en consonanciacon el capítulo 7 de la ISO 9001 .
Medición y Aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos,

análisis medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora . se encuentran en
consonanciacon el capítulo 8 de la ISO 9001 .
Nota. Fuente: adaptado de http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/guiagestionprocesos.pdf (página 22)
Una vez se han determinado los tipos de procesos, es necesario continuar detallando la secuencia de
procesos o sus niveles e interacción; esta información se describe en el mapa de procesos, debido a
que el propósito de estos es que sirvan como instrumento de gestión, por lo que se debe evitar caer
en excesos de detalles que podrían dificultar la comprensión del mismo o por el contrario, un escaso
nivel de despliegue de procesos puede conducir a la pérdida de información relevante para la gestión
por procesos; el nivel de identificación y de detalle deberá permitir que el proceso sea gestionable. La
figura 19 muestra un ejemplo de red de procesos identificando tipos de procesos y su secuencia.
Dependiendo del tamaño de la organización y/o de la complejidad de las actividades, las agrupaciones,
la cantidad de procesos y sus niveles serán diferentes, así mismo, agrupar o clasificar los procesos
permite una mejor organización en el diseño del mapa o red de procesos, además de facilitar la iden-
tificación de la secuencia e interacción de los mismos, constituyéndose en un elemento esencial para
implementar el enfoque de “gestión por procesos”.

51
Estratégicos
Planificación Revisión Investigación
I+D
Estratégica Anual de Mercado
Operativos
Planificación
Pedidos Mezclado Conformado Transporte
de Productos
Compras MP Horno Almacén
De apoyo
Mantenimiento Sistema de
Formación
Información
CLIENTE
Figura 20. Ejemplo de mapa principal de procesos con tres agrupaciones

Fuente: extraído el 15 de febrero de 2012 desde
http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/guiagestionprocesos.pdf
3.2.2. Descripción de Procesos

Una vez la organización tiene definido su mapa de procesos, es necesario que cada proceso se describa
para permitir su posterior gestión en forma coherente, estable y controlada; el nivel de detalle de la
descripción que debe tener cada proceso lo establece la organización a partir del análisis de aspectos
tales como: el tamaño de la organización, el tipo de actividades que ejecuta, la complejidad o criticidad
de sus procesos, la disponibilidad de personal competente, la necesidad de documentación escrita
para la operación de sus procesos, entre otros. Así mismo, el tipo de documentación a utilizar puede
involucrar diferentes métodos tales como: representaciones gráficas, procedimientos e instrucciones
escritas, diagramas de flujo, medios visuales o electrónicos, etc.
Sin embargo, en la práctica el tipo de documento12 más utilizado para describir los procesos identifica-
dos en el mapa de procesos se denomina ficha o caracterización del proceso, en la cual se planifican e
incluyen elementos relevantes para la gestión del mismo tales como: objetivo o propósito, responsable
o líder, alcance y límites del proceso, proveedores y clientes, principales actividades del proceso con
sus interrelaciones (entradas y salidas), métodos de seguimiento y medición aplicados en el mismo,
recursos o infraestructura necesaria para la ejecución de las actividades del proceso, documentos y/o
registros de apoyo para la operación de las actividades del proceso, entre otros. La figura 20 muestra
un ejemplo de ficha o caracterización de un proceso aunque la forma de presentación de las mismas
puede ser muy variada. En conclusión, la ficha o caracterización del proceso se centra en las “caracter-
ísticas” relevantes que permitan el control y la gestión del proceso, así como en las “actividades” que
12 Documento. Información y su medio de soporte (numeral 3.7.2 de la ISO 9000:2005).

52
permiten conocer cómo son “por dentro” los procesos y cómo se realiza la transformación de entra-
das en salidas.
INTENSA REVISIÓN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO FP-772
PROCESO: REVISIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO PROPIETARIO: DTOR COMERCIAL
MISIÓN: Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes
DOCUMENTACIÓN
están correctamente definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados
PC-722
y que se tiene capacidad para cumplirlos.
•Empieza: Cuando empezamos cualquier relación comercial.

ALCANCE
•Incluye: Ofertas, pedidos y contratos. Recogida de información para asegurar la capacidad.

•Termina: con la elaboración de una oferta, aceptación de un pedido o modificación del mismo
ENTRADAS: Necesidades del cliente. Información sobre capacidad de producción y stock.

PROVEEDORES: Cliente. Producción. Logística.
SALIDAS: Ofertas. Pedidos aceptados. Contratos firmados. Modificaciones a los anteriores.

CLIENTES: Cliente externo.
INSPECCIONES: REGISTROS:
Inspección mensula de las ofertas y pedidos Reclamaciones, devoluciones, FORM 722.1
VARIABLES DE CONTROL: INDICADORES:

•Inmovilizado de producto final.
•Capacidad de producción. •1722.1 = % de ofertas aceptadas
•Plazo de entrega estándar. •1722.2 = % ofertas/pedidos/contratos no conformes
•Catálogo de productos.
•1722.3 = % modificaciones de requisitos por causa propia
•Política comercial.
Figura 21. Ejemplo de Ficha o Caracterización de un Proceso

Una vez se tiene la ficha o caracterización de cada proceso, se describen las actividades del proceso;
este nivel de documentación se identifica como procedimiento13 escrito y para su elaboración general-
mente se utilizan los “diagramas de proceso”; en la figura 21 se identifican diferencias básicas entre los
procesos y los procedimientos para evitar confusiones entre estos dos aspectos.
PROCEDIMIENTOS PROCESOS
Los procedimientos definen la secuencia Los procesos transforman las entradas en
de pasa para ejecutar una tarea salidas mediante la utilización de recursos
Los procedimientos existen, son estáticos Los procesos se comportan, son dinámicos
Los procedimientos están impulsados po Los procesos están impulsados por la
la finalizacion de la tarea consecución de un resultado
Los procedimientos se implementan Los procesos se operan y gestionan
Los procedimientos se centran en el Los procesos se centran en la satisfacción de
cumplimiento de las normas los clientes y otras partes interesadas
Los procedimientos recogen actividades que Los procesos contienen actividades que
pueden realizar personas de diferentes pueden realizar personas de diferentes
departamentos con diferentes objetivos. departamentos con unos objetivos comunes.
Figura 22. Diferencias entre Procedimientos y Procesos

Fuente: extraído el 20 de febrero de 2012 desde http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/guiagestionprocesos.pdf
13 Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (Norma ISO 9000:2005 numeral
3.4.5)

53
La descripción de las actividades de un proceso se puede realizar a través de diagramas de proceso,

ya que permiten una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas (qué se hace) y de cómo
estas aportan valor y contribuyen a los resultados, así mismo permiten relacionar los responsables o
participantes en el proceso (quién lo hace), documentación soporte, entre otros elementos.
Inicio o fin Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de una entrada o el destino de
de un proceso una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.
Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien
Actividad
también puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Decisión Representa una decisión. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones).
Representa el flujo de productos, información, ... y la secuencia en que se ejecutan las

actividades.
Documento Representa un documento, se suelen utilizar para indicar expresamente la existencia

de un documento relevante.
Representa a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introducción o registro
de datos en una base de datos (habitualmente informática).
Base de datos
Figura 23. Simbología de un Diagrama de Flujo

INTESA REVISIÓN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO DP-722

Quién Qué
Cliente Petición de oferta Cliente Pedido/contrato
2
Presentación de oferta Aprobar, comunicar al
Director a iniciativa propia cliente la aceptación e Revisar los requisitos
Comercial incluir pedido en del pedido/contrato
Envio de oferta listado de control de
Encarga a Dpto, Producción Pedidos (FORM-722.1)
elaboración de oferta con
fecha límita de presentación SÍ
NO
Aclarar diferencias
¿Es la oferta o anular ¿Existen
NO diferencias?
acorde con requisitos
del cliente?
SÍ
SÍ
Director ¿Revisión NO
Producción OK?
SÍ
Revisar: NO Determinar la
-Requisitos están claros ¿OK? capacidad para cumplir
-Capacidad para cumplir requisitos con los requisitos
-Capacidad para cumplir plazos
Elaboración o
Dpto. modificación de la
Producción oferta
1
Las ofertas de deben incluir las especificaciones técnicas y requisitos de calidad,

1 asi como la capacidad de fabricación y costes previstos.
Se revisarán si un contrato coincide con la oferta presentada o si un pedido
2 coincide con los requisitos del contrato, según dependa.
Figura 24. Ejemplo de Diagrama para un Proceso de Revisión de Requisitos del Producto

54
La figura 22 presenta algunos símbolos comúnmente utilizados para la elaboración de diagramas de

flujo y la figura 23 presenta un ejemplo de un diagrama de flujo de proceso, por lo tanto, cada or-
ganización establece su propia metodología para la elaboración y presentación de procedimientos y
demás documentación del sistema de gestión.
Adicionalmente es importante reconocer que las Tecnologías de la Información y Comunicaciones TIC
actualmente tienen gran influencia y apoyo en la adopción de este enfoque, puesto que brinda diversas
herramientas que dan un soporte ágil y operativo, especialmente en actividades relacionadas con la
descripción y documentación de los procesos.
3.2.3. Ciclo PHVA

El ciclo PHVA “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” es una metodología que puede desplegarse a todos
los procesos (estratégicos, operativos o misionales, de apoyo, etc.) identificados en la organización
e incluso en sus interacciones con el fin de mantener y mejorar continuamente el desempeño de los
mismos.
Actuar Planear
Verificar Hacer
Figura 25. Ciclo PHVA

Fuente: Adaptado ISO 9000 (2005, p. ii)
La figura 24 representa la metodología PHVA:

• Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con
los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
• Hacer: implementar los procesos.
• Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políti-
cas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
• Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

55
Un ejemplo de aplicación del ciclo PHVA es el enfoque basado en procesos, el cual se ve reflejado de la
siguiente manera: 1) Planificar con la identificación y secuencia de procesos, así como con la documen-
tación de los mismos. 2) Hacer con la implementación de los procesos, es decir, ejecutar lo planificado
en la identificación y descripción de procesos, involucrando actividades de sensibilización y formación,
gestión del cambio, comunicación, participación de la dirección, entre otros. 3) Verificar con la aplica-
ción de los métodos de seguimiento y medición definidos para cada uno de los procesos permitiendo
identificar oportunidades de mejora; puede involucrar actividades como auditorías, indicadores de ges-
tión, controles a procesos, entre otros y 4) Actuar con la toma de acciones para mejorar el desempeño
de procesos a partir de los resultados obtenidos en los resultados del verificar.
3.3. CONCLUSIONES
El enfoque basado en procesos es uno de los principios básicos y fundamentales para orientar una
organización hacia la obtención de sus resultados planificados; esta visión está reforzada en modelos
normativos como la ISO 9000, así como en otros modelos de Excelencia o GCT.
Para abordar la adopción de un enfoque basado en procesos se debe aplicar cuatro fases que son: la
identificación y secuencia de los procesos, 2) la descripción de cada uno de los procesos, 3) el segui-
miento y la medición de procesos y, 4) la mejora de los procesos a partir del seguimiento y medición
realizados.
La identificación, secuencia, descripción y documentación de procesos es particular a cada organiza-
ción, dependiendo de la complejidad y actividades de la misma, entre otros elementos a considerar.
• Identifique una empresa que conozca o tenga acceso, y dibuje su mapa de procesos organizándolo
por tipos y procesos.
• Seleccione uno de los procesos identificados en el mapa de procesos y realice una ficha o caracte-
rización de proceso.

56

Sesión 4 57
MEJORA CONTINUA
4.1. OBJETIVOS
• Comprender la mejora continua y su relación con los sistemas de gestión de la calidad y el enfoque
basado en procesos a través del reconocimiento de metodologías, herramientas y técnicas para su
aplicación en las organizaciones.

La mejora continua es una “Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir requisitos”
(ISO 9000:2005 numeral 3.2.13), y constituye un principio y objetivo fundamental de los sistemas de
gestión.
En esta unidad se describen las actividades de seguimiento, medición y mejora de los procesos que son
fuente para la mejora continua, complementando igualmente lo expuesto en la unidad 3 Gestión por
Procesos; así mismo, se dan a conocer algunas de las denominadas herramientas y técnicas para la ges-
tión de la calidad, aunque por lo general se aplican para la gestión y mejora continua de los procesos,
no se limitan a esto, ya que también pueden ser utilizadas para la toma de decisiones, definición de
estrategias, optimización de recursos, entre otros aspectos organizacionales.
4.2.1. Seguimiento y Medición de los Procesos

El seguimiento y medición de los procesos constituyen la base para conocer qué están alcanzando los
mismos, es decir, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y hacia dónde se deben orien-
tar el mejoramiento; es importante registrar o documentar los resultados de estas actividades, ya que
son fuente de información para la mejora continua. Algunas de las herramientas utilizadas para estas
actividades son los indicadores de proceso o de gestión, el control de los procesos y las auditorias.
 Indicadores del Proceso
Son un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud,
de manera que a través del análisis del mismo permite la toma de decisiones sobre los parámetros
de actuación asociados. Un proceso puede contener uno o más indicadores que aportan información
sobre sus resultados, aunque es importante que sean seleccionados y definidos adecuadamente para
que aporten valor y no sean simples indicadores poco representativos. La organización también puede
considerar la definición de indicadores relacionados con resultados de eficacia, eficiencia y efectividad
e incluso algunas implementan de manera alineada con su sistema de gestión el tablero de cuadro de
mando integral, también reconocido como BSC Balanced ScoredCard.
 El Control de los Procesos
Se aplican sobre las variables o parámetros de control de un proceso. La definición y aplicación de este
tipo de controles dependerá de la tipología de los procesos que se están gestionando, dado que no en
todos los procesos existe la manera de trasladar los conceptos de capacidad y eficacia. Ejemplo, en
un proceso productivo o de manufactura es posible la utilización de herramientas estadísticas (tablas,
histogramas, gráficos de control…) para medir la capacidad y eficiencia del mismo. En procesos sin re-
petibilidad (Ej. un proyecto de ingeniería) o intangibles, se pueden implementar seguimientos durante

58
la ejecución de los mismos para verificar el cumplimiento de sus características (Ej. verificar avances
vs. cronograma), también se pueden aplicar métodos de autoevaluación, entre otros mecanismos po-
sibles.
 Auditorias al Proceso
La auditoría es un “proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de
la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los
criterios de auditoría”. (Numeral 3.9.1 de la ISO 9000:2005).
Tabla 13.
Tipos de Auditoría
Primera Segunda Tercera

Parte Parte Parte
Evaluación de
Interna parte de la
Empresa
Evaluación por
Externa parte de los
clientes
Evaluación
Extrínseca indeprendiente
de la empresa
y del cliente
Fuente: Adaptado Norma ISO 9000 (2005, numeral 2.8.2)
La tabla 13 muestra diferentes tipos de auditoría que pueden aplicarse en un sistema de gestión de la
calidad; las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la organización, o en su
nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaración de conformidad de una organización. Las
auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o por otras personas
en nombre del cliente. Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas in-
dependientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificación o registro
de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001. (Tomado de
ISO 9000:2005 numeral 2.8.2).
4.2.2. Mejora de los Procesos

La mejora de los procesos se aplica a partir del análisis de datos obtenidos durante la fase de segui-
miento y medición, lo cual permite conocer 1) los procesos que no alcanzan resultados planificados
y 2) dónde existen oportunidades de mejora. A partir de dicho análisis la organización implementa
correcciones14, acciones correctivas15 y/o acciones preventivas16 para asegurar que el proceso alcance
14 Corrección. Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. (ISO 9001:2005 numeral 3.6.6.)
15 Acción correctiva. Acción tomada para eliminar la causa para una no conformidad detectada u otra situación inde-
seable. (Norma ISO 9000:2005 numeral 3.6.5).
16 Acción preventiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación poten-
cialmente indeseable. (Norma ISO 9000:2005 numeral 3.6.4).

59
los resultados planificados, de este modo aumente su eficacia o eficiencia; así mismo los planes de
mejoramiento que establezca un proceso o una organización, deben ser registrados o documentados
con el propósito de facilitar su posterior seguimiento y medición.
Para la implementación de la mejora continua en la organización se pueden aplicar herramientas y
técnicas para la gestión de la calidad, que se desarrollan a continuación.
4.2.3. Herramientas y Técnicas de la Calidad

Se reconocen principalmente como herramientas de calidad o técnicas estadísticas las siguientes sie-
te: 1) diagrama de Pareto, 2) diagrama causa-efecto (Ishikawa), 3) histogramas, 4) diagrama de dis-
persión también se le conoce como diagrama de correlación o bivariante, 5) hoja de recogida de datos
también conocida como hoja de registro o verificación, 6) gráfico de control y 7) estratificación de
datos.
Así mismo, se reconocen las siguientes siete como herramientas básicas de gestión: 1) diagrama de afi-
nidades, 2) diagrama de relaciones, 3) diagrama de árbol, 4) diagrama de matriz, 5) diagrama de análisis
de matriz-datos, 6) diagrama de PDPC o de proceso de decisión y 7) diagrama de flujo.
Adicionalmente, existen otras herramientas con gran difusión tales como el brainstorming o lluvia de
ideas, el benchmarking, diagrama de Gantt, Diagrama PERT o también conocido como ruta crítica, Des-
pliegue de la Función de Calidad QFD, entre otros que también son utilizadas en los sistemas de gestión
de la calidad.
Estas herramientas son fáciles de comprender y sencillas de aplicar por lo que no requieren amplios co-
nocimientos matemáticos y estadísticos para su uso; generalmente son empleados en niveles interme-
dios e inferiores de la organización, con la posibilidad de ser aplicadas de manera combinada, acorde
con los propósitos o necesidades particulares, ya que son compatibles entre sí.
Algunos de los beneficios genéricos que pueden obtenerse al utilizar estas herramientas son: identifi-
cación y selección de problemas, análisis de causas y efectos, búsqueda de soluciones eficientes a pro-
blemas identificados, definición de actividades prioritarias a partir de los efectos que las causas pueden
generar, ordenación de necesidades y expectativas de clientes internos o externos, facilitar el control
de procesos y funciones, entre otras posibles. En la tabla 14 se muestran algunas de las principales
funciones de las herramientas básicas de la calidad.
En la tabla 15 se muestra una relación de las principales herramientas y técnicas de la calidad, asocián-
dolas con la fase del ciclo PHVA en el cuál encaja más su uso.

60
Tabla 14:
Las Diferentes Herramientas de la Calidad y sus Funciones
Funciones Herramientas
Recoger los datos Hoja de recogida de datos

Fundamentos
Interpretar los datos Histograma
Estudiar las relaciones causa - efecto Diagrama de espina
Fijar prioridades Diagrama dePareto

Pilares
Estratificar los datos Estratificación

Instrumentos
Determinar las correlaciones Diagrama de correlación

auxiliares
Determinar si un proceso está bajo control o si

Gráfico de Control
no lo está
Nota. Fuente: adaptado Gestión de la Calidad: Conceptos, Enfoques, Modelos y Sistemas. Camisón, Cruz y González (2007, p. 1226)
Tabla 15:
Herramientas de Calidad y de Gestión vs. Ciclo PHVA
Graficos de control estadístico (CEP)
Simplificación de diagramas de flujo

Diagrama de decisiones de acción
Diagrama causa-efecto (Ishikawa)
Hoja de Control (o de incidencias)
Diseño de experimentos (DDE)

Diagrama de correlación
Diagrama de afinidades
Diagrama de relaciones
Diagrama de Pareto
Diagrama de Gantt
Diagrama de árbol
Análisis de Valor
Diagrama PERT
Estratrificación
Benchmarking
Brainstorming
Histograma
AMFEC
QFD
P. Planificar
D. Hacer
C. Veri
P. Planificar
Las 7 Herramientas Clásicas
Nota. Fuente: Adaptado desde


61
A continuación se describen algunas de las principales características de las técnicas estadísticas y de

gestión de la calidad más reconocidas.
• Diagrama de Pareto
Es una herramienta para tomar decisiones sobre qué causas hay que resolver prioritariamente para
lograr mayor efectividad en la resolución de problemas. Este tipo de distribución de frecuencias se
basa en el principio de “Pareto”, también denominado regla 80/20 que indica que aproximadamente el
80% de los problemas son originados por tan sólo un 20% de las causas. Este principio ayuda a separar
los errores críticos, que normalmente suelen ser pocos, de los muchos no críticos o triviales “Muchos
triviales, pocos vitales”.
Para su representación se utiliza un diagrama de barras (ver figura 25), donde cada una de las barras
representa una de las causas diferentes que provocan fallos. La amplitud vertical indica el número de
fallos o el número de problemas que origina la causa que representa; para seleccionar las causas más
relevantes se ordenan las barras por amplitud, situándolas de mayor a menor a partir de la izquierda.
También se representa una curva que establece, para cada causa, el porcentaje acumulado de fallos
sobre el total, donde se aprecia en mayor o menor medida la regla de Pareto.
25000 120.00%
20000 100.00%
80.00%
15000
60.00%
10000
40.00%
5000 20.00%
0 0.00%
10
1
9
a
a
m
m
le
le
le
le
le
le
le
le
le
le
ob
ob
ob
ob
ob
ob
ob
ob
ob
ob
Pr
Pr
Pr
Pr
Pr
Pr
Pr
Pr
Pr
Pr
Figura 26. Diagrama de Pareto

Fuente: extraído el 27 de febrero de 2012 desde http://exceltotal.com/diagrama-de-pareto-en-excel/

62
• Diagrama de Causa-Efecto o Ishikawa

causa Efecto
Hombre Máquina Entorno
Problema
Subcausa
Causa principal
Material Método Medida
Figura 27. Diagrama Causa - Efecto

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Diagrama-general-de-causa-efecto.svg
También reconocido como diagrama de “Ishikawa” en honor a Kaoru Ishikawa que lo desarrolló como
diagrama de «Espina de Pescado» por la similitud gráfica que tiene; ayuda en la identificación de las
causas de un problema, permitiendo determinar su origen y llevar a cabo las acciones adecuadas para
resolverlo de raíz. Normalmente es utilizado en grupos de trabajo para facilitar el aporte de ideas y de
datos, fomentar el pensamiento creativo, productivo y divergente, con un nivel común de compren-
sión del problema y una visión más contrastada de las causas. En la figura 26 se muestra una represen-
tación gráfica de la misma.
Para su aplicación se puede seguir la siguiente metodología:
1. Definir y determinar de forma clara el PROBLEMA a resolver; este se describirá en el extremo de la
columna principal, constituyendo la «espina dorsal» del diagrama.
2. Identificar las causas primarias o factores causales más relevantes que influyen en el problema a re-
solver. Estos se ubican en los extremos de lo que podríamos denominar «espinas»; en los procesos
productivos es frecuente utilizar las 6 M´S que son: Mano de obra, Materiales, Métodos, Medio
ambiente o entorno, Maquinaria y Mantenimiento o algunas veces se reemplaza por Mediciones.
Dependiendo de la situación se podrán incorporar o sustituir factores que se consideren conveni-
entes.
3. Determinar y analizar de una forma ordenada y estructurada las causas y la causas de las causas o
subcausas que originan el efecto. Una técnica de gran ayuda en este ítem es realizar un Brainstorm-
ing (lluvia de ideas).
4. Reflexionar para evaluar si se han identificado todas las causas ó sobre si todas son relevantes; se
añaden o modifican las causas o factores que falten o sean necesarios.

63
5. Tomar datos acerca de las diversas causas del problema, valorando el grado de incidencia global
que tienen sobre el efecto.
 Histograma
7
6
5
4
3
2
1
0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0
Tipo general: el valordela medioesta Tipo peineta: (multimodal)cada tercera Tipo planicie:Se forma una planicie
en el centrodel rangode los datosla clase tiene un frecuencia menor. Esto se porque las clases tienen mas o menos
frecuenciaes mayor en el centro y presenta cuandola información incluida una misma frecuencia .
disminuyehacialos extremos . La forma en la clase varia de una a otra o una
essimétrica
. tendencia enparticular.
Tipo doble pico (bimodal): lafrecuencia Tipo segada: el valorde la media esta Tipo con un picoal lado: El valor de la
es baja cercadel rango de la información localizada a la izquierda del centro del media esta localizado al extremo
y hay un pico a cada lado. Esta se rango. La frecuencia disminuye de izquierdo,lejos del centro del rango.
presenta cuando hay dos distribuciones manera brusca hacia la izquierda.Esto se Esto se presentacuando hay una baja
que tienen valores de la mediamuy presenta cuando el limite inferior se capacidad delproceso
diferentes. controla teóricamente.
Figura 28. Tipos de Histogramas

Fuente: tomado del material de Consultoria Althviz y Cía. Consultores Ltda
El histograma representa de forma gráfica la variabilidad que puede presentar una característica de
calidad, en otras palabras muestran el tipo de distribución estadística que presentan los datos; en el eje
X generalmente muestra el intervalo de clases y en el eje Y, el número de observaciones.
El propósito de análisis e un histograma, es identificar la pauta de variación; en la figura 27 se represen-
tan algunas de las pautas habituales o más comunes tales como: plana, en peine, sesgada, con un pico
al lado, en campana con dos picos, entre otros.
• Diagrama de Correlación o Dispersión
El diagrama de dispersión, de correlación o bivariante tiene como propósito principal poner de mani-
fiesto la relación entre variables características de calidad en función de los valores medidos, al variar
ambas en una determinada situación; de esta forma se aprecia gráficamente el comportamiento o cor-
relación existente entre ambas variables o, por el contrario, permite comprobar su independencia o
correlación, por ejemplo: se podría emplear en la demostración de la relación existente entre las causas
y efectos del diagrama de Ishikawa.

64
Correlación negativa: Cuando Correlación positiva : Cuando No existe correlación: No

el valor de y disminuye al el valor de y aumenta al existe patrón alguno de
aumentar x, y la forma o aumentar x, y la forma o correlación.
patrón es de una banda patrón es de una banda
estrechasimilar . estrechasimilar .
Figura 29. Tipos de Histogramas

Fuente: tomado de material de Consultoria Althviz y Cía. Consultores Ltda
En la figura 28 se muestran su representación gráfica considerando una correlación negativa, positiva

o la no existencia de correlación.
• Gráfico de Control
Los gráficos o diagramas de control se utilizan para analizar, supervisar y controlar la estabilidad de los
procesos, mediante el seguimiento de los valores de las características de calidad y su variabilidad. Es
una herramienta básica para el Control Estadístico de Procesos (CEP o SPC). En la figura 29 se muestra
una gráfico de control, el cual permite apreciar un diagrama de líneas sobre el cual se identifica unos
límites de control superior LSC e inferior LIC, entre los que varían la mayor parte de los valores de la
variable sometida a control; los márgenes fuera de los límites de control sirven para tener controlada la
variabilidad del proceso y apreciar aquellos valores que salen fuera de la zona establecida (punto A en
el gráfico XX), problema que habrá que resolverse para mantener controlado el proceso.
470 A
420
LSC
370
Tiempo (min)
B
320
X
270
TE
220
170 LIC
120
70
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Registros de Tiempos Reales

Figura 30. Gráfico de Control
Fuente: extraído el 27 de enero de 2012 desde
http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml
La aplicación de este tipo de gráficos en el tiempo permite analizar la variabilidad de procesos, ayudan-

65
do a identificar las posibles causas de las variaciones o desviaciones, y siendo fuente de entrada para la
implementación de acciones correctivas y ajustes necesarios para el control del proceso.
• Hoja de Recogida de Datos
También se reconoce como hoja de registros o de verificación; sirven para recopilar de manera orde-
nada y estructurada toda la información importante y útil que se genera en los procesos y actividades.
La posibilidad de establecer formatos para recoger datos es amplia, por lo cual es importante que la
organización defina claramente el tipo de datos que requiere registrar, almacenar y analizar, acorde
con la situación a controlar, así como también es fundamental definir los puntos de recolección de
datos, los responsables de recoger o registrar los datos, los medios a utilizar, entre otros aspectos. Es
importante recoger solo aquello que realmente interese al proceso para aportar valor y evitar pérdidas
de recursos o complicar la visualización de la información útil. Los datos deben obtenerse de forma
simple, clara y ordenada e igualmente considerando las directrices que especifican algunos modelos o
sistemas en relación con los registros (ejemplo: requisitos relacionados con el control de registros en
la ISO 9001). En la figura 30 se muestra a manera de ejemplo un formato para recolección de datos.
Actividades Agrícolas
Días
Díade
1 Duración Insumo mano Insumo mano Insumo mano Insumo Gastos en
la
(1 simbolo) del trabajo de obra de obra de obra externos de contratación de
semana Hombres Mujeres Niños/a mano de obra mano de obra
Día 1
(1 simbolo)
Día 2
(2 simbolo)
Día 3
(3 simbolo)
Día 4
(4 simbolo)
Día 5
(5 simbolo)
Día 6
(6 simbolo)
Día 7
(7 simbolo)
Leyenda: Día completo Mediodía X Día de la semana
de trabajo de trabajo
W Moneda local
Figura 30. Ejemplo de una hoja para recolección de datos

Fuente: extraída el 1 de marzo de 2012 desde http://web.idrc.ca/es/ev-85097-201-1-DO_TOPIC.html
• Estratificación de Datos
Consiste básicamente en la clasificación y separación de los datos en grupos o categorías con el objeto
de realizar un análisis más profundo y exacto de las causas, indagar sobre problemas o comprobar que
las acciones correctivas y de mejora son eficientes. Es un tipo de técnica que por sí sola no representa
una herramienta de mejora, pero sirve de inestimable ayuda en la elaboración de otras herramientas
como el diagrama de Pareto o diagrama de dispersión, entre otros. Facilita el estudio de los datos, el
análisis de problemas y sus causas y, en especial, permite apreciar situaciones anómalas o tendencias
no evidentes, que requieran una investigación y ajuste posterior.

66
4.3. CONCLUSIONES
La mejora continua es una actividad que debe ser recurrente en la organización y se da como resultado
de la implementación de actividades de seguimiento y medición en los procesos y la organización en
general.
Para el soporte de las acciones de mejora continua en los sistemas de gestión de la calidad, pueden
aplicarse las denominadas herramientas de calidad y de gestión, dentro de las cuales se reconocen
principalmente las denominadas 7 herramientas de calidad o técnicas estadísticas y las 7 herramientas
básicas de gestión; igualmente existen otras herramientas que aunque no están incluidas en las clasifi-
caciones mencionadas, es importante reconocerlas por el apoyo que brindan en diferentes etapas de
la gestión de la calidad en las organizaciones.
• Identifique las diferencias entre una corrección, acción correctiva y acción preventiva.
• ¿Por qué considera importante utilizar herramientas de calidad (técnicas estadísticas) y de gestión
en los Sistemas de gestión de la calidad?
• Establezca un ejemplo o una situación organizacional en el cual pueda aplicar cada una de las he-
rramientas y técnicas de calidad descritas:
Diagrama de Pareto
Diagrama causa efecto
Histograma
Diagrama de Dispersión
Gráfico de Control
Hoja de recogida de datos
Estratificación de datos

67

68

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