Grupo: Autoridad de Línea y Staff,

Empowerment y descentralización.

Integrantes:
 Francisco Pérez 18-MMRN-1-002
 Alex Cabrera 18-MMRN-1-031
 Jeancarlos Garcia 18-MMRN-1-033
 Carlos Collado 18-MMRN-1-044
 Introducción
Nos acercamos a la segunda década del siglo XXI y con ello somos testigos
de cambios que se producen en el campo laboral desde la gerencia hasta el
organismo trabajador. Esta nueva generación de mano de obra está en una
constante búsqueda de oportunidades laborales, oportunidades que están
liadas a un buen ambiente de trabajo, un buen liderazgo ejercido por los
dirigentes de la compañía, y con esto, lograr un desenvolvimiento eficaz
como trabajador.
Por lo general, una empresa siempre está sujeta a un tipo determinado de
organización, esta jerárquica marca su estilo al momento de ejercer sus
funciones, guiando las acciones para lograr sus fines, innovando para
marcar la diferencia frente a la competencia.
A continuación, les hablaremos de un tipo de organización en particular,
este se denomina Organización en línea y staff. Para comenzar, nos
sumergiremos en el tema explicando con claridad sobre que es dicha
organización, cuál es su origen, su función, su número de participantes,
entre otros.
Conceptos de línea y staff.
Tanto en la bibliografía especializada como entre los administradores priva
enorme confusión acerca de lo que realmente son línea y staff; como
resultado de ello, quizá ninguna otra área de la administración cause
mayores dificultades, fricciones y pérdida de tiempo y eficacia. Sin
embargo, las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vía
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de
una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.
Una de las concepciones más comunes acerca de línea y staff es que las
funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa. Por su parte, las funciones de
staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con
mayor eficacia en favor del cumplimiento de tales objetivos.

Naturaleza de las relaciones de línea y staff.

Un concepto de línea y staff más preciso y de mayor validez lógica es que
se trata sencillamente de una cuestión de relaciones. La autoridad de línea
de la a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está
presente en todas las organizaciones como una escala o serie
ininterrumpida de pasos. En muchas grandes empresas, los pasos que esto
implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas
el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar.
Del principio escalar se desprende naturalmente que la autoridad de línea es
la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un
subordinado; una relación de autoridad de línea o pasos directos.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes
ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar
asesoría a los administradores de línea.
¿Relaciones línea/ staff o departamentalización?
Ciertos administradores y autores conciben línea y staff como tipos de
departamentos. Pero, aunque un departamento puede ocupar una posición
en la que predomine la línea o el staff respecto de otros departamentos,
línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la
gente hace.
Por ejemplo, el departamento de relaciones públicas de una empresa podría
concebirse como un departamento de staff, dado que su función básica es
de asesoría a los altos ejecutivos. Sin embargo, dentro de ese departamento
existen relaciones de línea; el director ocupa una posición de autoridad de
línea respecto a sus subordinados inmediatos. Por su parte, el
vicepresidente de producción encabeza lo que evidentemente se
consideraría en general un departamento de línea. Su función básica no es
de asesoría al director general. Pero si este vicepresidente asesora al
director general en cuanto a la política general de producción de la
empresa, en este caso la relación se convierte en una de staff.

Autoridad funcional.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o
departamento para controlar procesos, practicas o políticas específicas u
otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos.

Delegación de autoridad funcional.

Se entenderá mejor la autoridad funcional si se le concibe como una
pequeña parte de la autoridad de un superior de línea. El presidente de una
compañía, por ejemplo, posee total autoridad para administrarla, sujeta
únicamente a las limitaciones que imponga una autoridad superior, como el
consejo de administración, el acta constitutiva y estatutos de la empresa y
las disposiciones gubernamentales.
Restricción del área de autoridad funcional.
La autoridad funcional debe ser objeto de rigurosas restricciones.
La autoridad funcional de un gerente de compras, por ejemplo, se
limita generalmente a establecer los procedimientos a seguir en
las compras divisionales o departamentales, de manera que no
incluye la facultad de indicar a los departamentos que pueden
comprar o cuando. Cuando estos administradores realizan ciertas
actividades de compras relacionadas con la compañía en su
conjunto, actúan como responsables de un departamento de
servicios.

Beneficios del Staff.

Contar con personal staff ofrece, desde luego, muchos
importantes beneficios. La necesidad de disponer de la asesoría de
especialistas altamente calificados en diversas áreas de las
operaciones de una organización difícilmente podría exagerarse,
especialmente cuando las operaciones son cada vez más
completas.
La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes
para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes
de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere
de conocimientos especializados en cuestiones económicas,
técnicas, políticas, legales y sociales. Además, en muchos de los
casos en los que se requiere de conocimientos altamente
especializados quizá sea necesario otorgar a los especialistas
cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de
su jefe.
Limitaciones del staff.
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las
empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la
naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para
comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas.

1. Riesgo de debilitar la autoridad de línea.

Los gerentes de operaciones se muestran a menudo escépticos
ante el personal de staff. Con demasiada frecuencia, el presidente
de una compañía trae a ejecutivos staff, los inviste de autoridad
(comúnmente muy vaga) y demanda la cooperación con ellos de
todos los demás administradores.

2. Falta de responsabilidad del staff.

Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son
otros quienes debes tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en
operación. Esto produce una situación ideal para atribuir a
terceros la culpa de los errores que se cometan. El personal de
staff reclamara que el plan era correcto, y que si fracaso fue a
causa de la incapacidad, desinterés o intento de sabotaje del
administrador operativo.

3. Riesgo de que se piense en el vacío.

El argumento de que se posición de staff concede a los
planificadores tiempo para pensar resulta ciertamente atractivo,
pero deja de lado una consideración importante: dado que el
personal de staff no interviene en la instrumentación de sus
propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío.
 4. Problemas administrativos.
Prácticamente nadie se atrevería a negar la importancia de
mantener la unidad de mando. A un jefe de departamento no le es
fácil asumir la responsabilidad de dos o más personas, al nivel de
los trabajadores, podría ser desastroso intentar la responsabilidad
múltiple. Tal vez cierta fragmentación del mando sea inevitable,
dado que las relaciones de autoridad funcional a menudo lo son.
Aun así, los administradores no deben perder de vista las
dificultades de la autoridad múltiple, la que por lo tanto deben
limitar (junto con la perdida de uniformidad o de los frutos de la
especialización).

Descentralización de la autoridad.
En las secciones anteriores se abordaron los diversos tipos de
relaciones de autoridad, tales como línea, de staff y autoridad
funcional. En esta sección nos ocuparemos de la dispersión de la
autoridad en una organización.

Naturaleza de la descentralización.
La autoridad en una organización es sencillamente la
discrecionalidad conferida a los individuos para aplicar su propio
juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones. La
descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad de toma
de decisiones en una estructura organizada.
Diferentes tipos de Centralización.
El termino centralización tiene varios significados:
1. La centralización del desempleo corresponde a la
concentración geográfica; es característica de, por ejemplo,
una compañía que opera en un solo lugar.
2. La centralización departamental se refiere a la
concentración de actividades especializadas, generalmente
en un departamento. El mantenimiento de una planta, por
ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo
departamento.
3. La centralización como aspecto de la administración es la
tendencia a restringía la delegación de la toma de
decisiones. En este caso, los administradores de los niveles
más altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto
grado de autoridad.

La descentralización como filosofía y política.

La descentralización implica algo más que delegación; es reflejo
de la filosofía de una organización y de su dirección. Supone la
cuidadosa selección de cuales decisiones desplazar a niveles
inferiores de la estructura organizacional y cuales otras retener en
la cima, el establecimiento de políticas específicas para orientar la
toma de decisiones la apropiada selección y capacitación del
personal y controles adecuados. Una política de descentralización
tiene efectos en todas las áreas de la administración, y puede
vérsele como elemento esencial de un sistema administrativo.
Delegación de autoridad.
Tan simple como parece, los estudios al respecto han demostrado
que muchos administradores fracasan a causa de una deficiente
delegación de autoridad. La delegación es indispensable para que
una organización pueda existir. Así como, en una empresa, nadie
podría encargarse por sí solo de la realización de las tareas
necesarias para el cumplimiento de un propósito grupal, es
imposible que, a medida que una empresa crece, una sola persona
ejerza en su totalidad la autoridad de tomar decisiones.

Como se delega autoridad.

La autoridad se delega cuando un superior concede
discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones.
Obviamente, los superiores no pueden delegar una autoridad que
no poseen, trátese ya sea de miembros del consejo de
administración, presidentes, vicepresidentes o supervisores.
El proceso de delegación implica:
1. La determinación de los resultados esperados de un puesto.
2. La asignación de tareas a ese puesto.
3. La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales
tareas.
4. La responsabilizarían de la persona que ocupa el puesto
respecto del cumplimiento de las tareas.

Autoridad fragmentada.
Existe autoridad fragmentada cuando no se puede resolver un problema o
tomar una decisión sin el concurso de la autoridad de dos o más
administradores. Por ejemplo, el superintendente de la planta. A podría
encontrar la oportunidad de reducir costos mediante una modificación
menor tanto en sus procedimientos como en los de la planta B, pero su
autoridad es insuficiente para producir el cambio.
Recuperación de la autoridad delegada.
Un administrador que delega autoridad no se despoja de ella para siempre;
la autoridad delegada puede recuperarse en cualquier momento. La
reorganización implica inevitablemente cierta recuperación y redelegación
de autoridad. Cuando se procede al reacomodo de una organización, el
responsable de la empresa o de un departamento recupera ciertos derechos,
que luego delega de nueva cuenta a los gerentes de departamentos nuevos o
modificados; el jefe de un nuevo departamento puede recibir entonces la
autoridad que antes ejercían otros administradores.

El arte de la delegación de autoridad.

La delegación de autoridad resulta ineficaz en muchos casos no porque los
administradores desconozcan sus principios y naturaleza, sino porque se
resisten o son incapaces de aplicarla. En cierto modo, la delegación de
autoridad es acto elemental de la administración.

Receptividad.
Uno de los atributos básicos que deben poseer los administradores que
habrán de delegar autoridad es la disposición a conceder que otras personas
pongan en práctica sus ideas.

Disposición a ceder.
Para delegar autoridad eficazmente, un administrador debe estar dispuesto
a ceder a sus subordinados el derecho a tomar decisiones.

Disposición a permitir que los demás cometan errores.

Aunque ningún administrador responsable se entregaría al ocio y permitiría
que un subordinado cometiera un error capaz de dañar a la compañía o la
posición en esta del subordinado, la persistente supervisión de los
subordinados para garantizar que nunca cometan errores vuelve imposible
la verdadera delegación de autoridad.
Disposición a confiar en los subordinados.
Los superiores no tienen otra opción que confiar en sus subordinados,
puesto que la delegación de autoridad implica una actitud de confianza
entre unos y otros. En ocasiones esta confianza es difícil de conseguir.

Disposición a establecer y aplicar controles amplios.

Puesto que los superiores no pueden delegar la responsabilidad de su
desempeño, no deben delegar autoridad si no están dispuestos a hallar
medios para obtener retroalimentación; esto es, a cerciorarse de que
efectivamente se hace uso de la autoridad en apoyo a las metas y planes de
la empresa o el departamento.

Sugerencias para superar una delegación débil.

Las siguientes sugerencias practicas facilitan una delegación exitosa:
1. Defina asignaciones y delegue autoridad en vista de los resultados
esperados.
2. Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar.
3. Mantenga abiertas las líneas de comunicación.
4. Establezca los controles adecuados.
5. Recompensar la delegación eficaz y la exitosa asunción de
autoridad.
Factores que determinan el grado de descentralización de la
autoridad.
No es común que los administradores sean absolutamente favorables o
contrarios a la descentralización de la autoridad.
 Costo de la decisión.
 Deseo de uniformar políticas.
 Dimensiones y carácter de la organización.
 Historia y cultura de la empresa.
 Filosofía administrativa.
 Deseo de independencia.
 Disponibilidad de administradores.
 Técnicas de control.
 Desempeño descentralización.
 Dinámica empresarial: el ritmo del cambio.
 Influencia del ambiente.

Recentralización de la autoridad y el equilibrio como clave para

la descentralización.
La recentralización no suele constituir una revocación total de la
descentralización, ya que la delegación de autoridad no es completamente
anulada por los administradores que la aplicaron.
 Conclusión
De acuerdo a las normas que hemos descrito durante esta presentación
podemos concluir lo siguiente:
 Línea – Staff es sinónimo de Organización Jerárquica – Consultiva.
 No existe una organización tipo de Línea – Staff; la intervención
puede darse en cualquier nivel de Jerarquía.
 Provee información necesaria, pero lamentablemente no toma
decisiones de acuerdo a su nivel de formación profesional.
 Se obtienen ventajas provechosas a través de las consultorías, pero
existen ciertas desventajas de rol entre profesionales.