ESTIMACION DEL POTENCIAL DEL

MERCADO, PRONOSTICO DE VENTAS Y

PRESUPUESTO
Unidad I
Administración de Ventas II
Potencial del Mercado
• Es una estimación de las posibles
ventas de un bien básico, un
grupo de éstos o un servicio para
toda la industria en un mercado,
durante un plazo determinado y
en condiciones ideales. A su vez,
un mercado es un grupo de
clientes dentro de una zona
geográfica específica.
Potencial de las Ventas
• Se refiere a la parte del
potencial de mercado que una
empresa tiene esperanzas
razonables de alcanzar.

• Refleja las ventas máximas

posibles para determinada
compañía
Pronóstico de Ventas
• Es una estimación de las
que pueden realizarse, en
moneda corriente o
unidades, para un
periodo futuro específico.

• Ya sea en artículo
específico de mercancía o
a una línea entera
Pronóstico de Ventas
• Es importante destacar que un
pronóstico de ventas especifica
elementos esenciales, tales
como el bien, el grupo de
clientes, la zona geográficas y
el periodo, e incluye un plan
especifico de marketing y el
programa de este. Lógicamente
si el plan propuesto cambia, las
ventas pronosticadas también
se modificaran.
Cuotas de Ventas
• Son las metas de ventas
asignadas a una unidad de
marketing que empleara para
administrar los esfuerzos de
ventas. Una unidad de
marketing puede ser un
vendedor individual, un
territorio de ventas, una
sucursal, una zona, un
distribuidor o repartidor, o un
distrito
 Métodos para
pronosticar las Ventas
Métodos subjetivos para elaborar
pronósticos

• No dependen
primordialmente de
enfoques analísticos
(empíricos)
cuantitativos
complicados.
Expectativas del usuario

• También se conoce como el método de las

intenciones de los compradores porque
depende de las respuestas de los usuarios
sobre e consumo o las compras que esperan
realizar del producto
Expectativas del usuario

• Este método genera estimaciones que,

básicamente, se refieren al potencial del
mercado o de las ventas, y no a los
pronósticos sobre ella.
Compuesto mixto de la fuerza de ventas

• Se llama así porque la información inicial que se

emplea es la opinión de cada integrante del
equipo de ventas de campo.

• Cada uno declara cuanto espera vender durante el

periodo del pronóstico.

• Por lo general, las empresas recurren a la

información histórica acerca de la exactitud de las
estimaciones de los vendedores, a fin de ajustar
los datos del pronostico proporcionado de las
organizaciones de ventas de campo.
Opinión de un jurado de ejecutivos

• También se llama jurado de expertos, es un

sondeo interno –formal o informal- de la
opinión de los ejecutivos claves de la
compañía vendedora, para saber como
evalúan las posibilidades de las ventas.
Simplemente se obtiene el promedio de las
opiniones de cada uno.
Técnicas Delfos

• Es un método para controlar la dinámica de

grupo a fin de generar un pronóstico mas
exacto

• Esta emplea un enfoque iterativo, con

medición repetida y retroalimentación
anónima controlada, en lugar de la
confrontación directa y la discusión entre los
expertos que prepara el pronóstico.
Técnicas Delfos

• Cada participante prepara un calculo, con

todos los datos cifras e información general
que tenga a su disposición. En seguida se
reúnen los pronósticos y la persona que
supervisa el proceso prepara un resumen
anónimo
 Métodos objetivos para
elaborar pronósticos

• Recurren primordialmente
a enfoque analísticos
(empíricos) cuantitativos
mas complicados para
preparar el pronóstico.
 Prueba de Mercado
• Consiste en colocar el
producto en diversas zonas
geográficas representativas
para observar como se
desempeña, y luego
proyectar la experiencia a
todo el mercado.
 Análisis de series temporales
• Están basados en los datos históricos. Su
complejidad varia notablemente.

• A continuación se analizan tres de estos

métodos: los promedios movedizos, la
uniformidad exponencial y el desglose.
Promedio Movedizo
• Esta basado en concepto muy
simple. Considera el pronóstico
que afirma que las ventas del
años entrante serán iguales a las
del presente.

• Este pronóstico incurrirá en un

error grande si de un año a otro
las ventas fluctúan mucho.
 Promedio Movedizo
• Adjudica el mismo peso a cada uno de los N valores
anteriores usados para pronosticar el siguiente
valor, donde N representa la cantidad de años que
se van a emplear.

• Por ejemplo:
– Cuando N=4 (con el promedio movedizo para cuatro
años), se concede igual peso a las ventas de cada uno
de los cuatro años anteriores para pronosticar las
ventas del año entrante.
7000

6000

5000

4000

Ventas Reales
Promedio Movedizo para dos años
Promedio Movedizo para Cuatro años
3000

2000

1000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
 Uniformidad Exponencial
• Es una especie de promedio movedizo. No
obstante, en lugar de dar el mismo peso a todas
las observaciones para así generar el
pronóstico, la uniformidad exponencial concede
mas peso a las observaciones recientes, por una
razón muy válida: las observaciones mas
recientes contienen mas información respecto
de lo que es factible que ocurra en el futuro y,
por lógica, debe tener mas peso.
 Desglose
• Suele aplicarse a datos mensuales o
trimestrales en los que existe un evidente
patrón estacional y el gerente desea calcular
no solo las ventas para el año, sino también
para cada uno de sus periodos. Es importante
determinar que parte de los cambios de las
ventas representa un cambio general y
fundamental en la demanda y que otra se
debe a estacionalidad de la demanda.
 Tendencia

Factor de la Método de Factor

Aleatoriedad Desglose Cíclico

La
estacionalidad
 Tendencia
• Refleja los cambios de
largo plazo
experimentados para la
serie cuando se eliminan
los elementos cíclicos,
estacionales e irregulares
Factor cíclico
• No siempre esta presente
porque refleja las ondas de una
serie cuando se eliminan los
componentes estacionales e
irregulares.

• Estas subidas y bajadas se

presentan dentro de un periodo
largo, que tal vez dure entre dos
y cinco años
 La estacionalidad
• Refleja la fluctuación anual dentro de las series,
debido a las estaciones de año. El factor de la
estacionalidad normalmente se repite cada año,
aunque el patrón exacto de las ventas llega a
variar de un lapso de estos a otro.
 Factores de Aleatoriedad
• Es la recta de la influencia de una tendencia y
los factores cíclicos y estacionales
ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA
DEMANDA
• Trata de establecer la relación entre las ventas y algunos
factores importantes que las afectan, para pronosticar el
futuro.

• Para calcular la relación, por lo general se emplea un

análisis de regresión. Lo mas importante no es aislar todos
los factores a las venas, sino simplemente identificar los
que repercuten mas en ellas y luego estimar la magnitud
del efecto.

• Las variables del pronóstico en el análisis estadístico de la

demanda suelen ser índice históricos, como los principales
indicadores económicos y otras medidas similares
COMO ELABORAR CÁLCULOS PARA
LOS TERRITORIOS
• Los cálculos de la demanda del territorio permiten
planear, dirigir y controlar a los vendedores
debidamente porque afectan los siguientes
aspectos:

– El diseño de los territorios de ventas

– Los procedimientos empleados para identificar a los
clientes en perspectivas
– Las cuotas de ventas
– Los niveles de recompensa y la mezcla de elementos del
plan de recompensas de la empresa para las ventas
– La evaluación del desempeño de los vendedores
Las cuotas de ventas
 Cuota de venta
Son las metas que se les asignan a los vendedores. Esta es una
de las herramientas más poderosa que tienen los gerentes para
planear el esfuerzo de ventas y para evaluar dicho esfuerzo.

También sirven para pronosticar la cantidad de ventas, las

utilidades que habrá al final y también son utilizadas para
motivar a los vendedores.

Las cuotas de venta se aplican a periodos específicos y se

expresan ya sea en dólares o en unidades físicas.
 Pronóstico de las cuotas

Facilitan la planeación y el control del esfuerzo de ventas de

campo en varios sentidos.

Esta se utiliza como incentivo en las ventas de varias formas,

como son:

– La cuota influye como incentivo para los vendedores mediante

concursos. (premios por el margen de venta) 

– La cuota influye como incentivo por su función clave en los

sistemas de compensación. (comisión)
 
 Características de las cuotas Correctas

Para que una cuota sea efectiva debe ser: 

• Alcanzable

• Fácil entendimiento

• Completo

• Oportuna
 Cuota Incorrecta
Las cuotas altas, ya que ocasionan problemas a
las fuerzas de venta de una empresa. Esto
ocasiona problemas como:

• Mala voluntad de los vendedores

• Los vendedores se comportan sin ética

 Tipos de cuotas
Existen 3 tipos básicos de cuotas que son:

• Cuotas por volumen de venta: es la que enfatizan las ventas en moneda

corriente o en algún otro aspecto del volumen de venta. Esta la relacionan
directamente con el potencial del mercado y por ello es mas creíble.
 
  Cuotas por actividades:

 
• son las que pretenden reconocer el
carácter de inversión que tienen los
esfuerzos de un vendedor. Por
ejemplo: las muestras del producto
que se le obsequia a los clientes y la
preparación de un exhibidor.
• Cuotas financieras: esta ayuda a los
vendedores a fijarse en las repercusiones de
sus ventas en los costos y utilidades. Esta trata
de dirigir los esfuerzos de los vendedores
hacia los productos y los clientes mas
rentables.
 Nivel de las cuotas

Para un gerente de ventas decidir el nivel de

cada tipo de cuota debe equilibrar varios
factores que son:

• Potencial disponible en el territorio

• El efecto del rango de cuota en la motivación del
vendedor
• Los objetivos de largo plazo de la compañía
• El efecto en la rentabilidad a corto plazo
TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
Y DISEÑO DEL TERRITORIO
Unidad II
Administración de Ventas II
 • Existen varias técnicas para determinar el
tamaño de la fuerza de ventas de campo. Tres
de las más importantes son:

Carga de Incrementale
Desglose
Trabajo s
 Método de Desglose
• Es, conceptualmente, uno de los mas sencillos. Se
considera a un vendedor promedio como una
unidad vendedora, la cual se supone que tiene el
mismo potencial de productividad que las demás.

• Para determinar el tamaño de la fuerza de ventas

necesarias, se divide el total de las ventas
pronosticadas para la compañía entre las que
probablemente generará cada individuo.
 En término matemáticos
• N = s/p

Donde:

– N= cantidad de personal de ventas que se necesita

– S = volumen pronosticado de ventas
– P = productividad para una Unidad vendedora
El problema del cálculo de la productividad
por vendedor es que no toma en cuenta
las diferencias de:

1. Los grados de capacidad de ellos

2. El potencial de los mercados que cubren y el
grado de competencia entre los territorios de
ventas.
 Método de la carga de trabajo
• También como conocida como método
agregación, para determinar el tamaño de la
fuerza de ventas es que todo el personal de
ventas debe cargar sobre sus hombros una
cantidad igual de trabajo.

• Dicho cálculo se realiza en función de la

cantidad de cuentas, la frecuencias de las visitas
que requerirá cada una y la duración de éstas.
El método consta de seis pasos:
Clasifica a los clientes por categorías
Determinar la frecuencia y la duración de las visitas a las cuentas dentro de cada
categorías

Calcular la carga de trabajo para cubrir todo el mercado

Determinar el tiempo disponible de cada vendedor

Dividir el tiempo del vendedor por tarea realizada

Calcular la cantidad de vendedores que se necesitan

Clasificar a todos los clientes por categorías

• Tipo A: grandes o muy atractivas: 200

• Tipo B: Medianas o moderadamente

atractivas: 350

• Tipo C: pequeñas pero todavía atractivas: 480

 Determinar la frecuencia y la duración de las
visitas a las cuentas dentro de cada categorías

• Clase A: merecen una visita cada dos semanas

• Clase B: Una vez al Mes

• Clase C: un mes sí y otro no

Calcule que la visita debe durar 60, 30 y 20 minutos,

respectivamente
Por tanto, la cantidad de horas de contacto
al año, para cada tipo de cuenta seria
como sigue:

• Clase A: 26 veces al año x visita de 60 minutos =1,560 minutos o 26 horas

• Clase B: 12 veces al año x visita de 30 minutos =360 minutos o 6 horas

• Clase A: 6 veces al año x visita de 20 minutos =120 minutos o 2 horas

 Calcular la carga de trabajo para cubrir todo
el mercado
• Clase A: 200 cuentas x 26 horas/cuenta = 5200 horas

• Clase B: 350 cuentas x 6 horas/cuenta = 2100 horas

• Clase C: 480 cuentas x 2 horas/cuenta = 900 horas

• Total = 8260 hora

 Determinar el tiempo disponible por cada
vendedor
• Para este cálculo hay que determinar la cantidad de
horas que el vendedor trabaja por semana y
después, multiplicar esta cifra por el número de
semanas que el representante trabajara en el año.

– 40 horas/semana x 48 semanas/ año= 1920 horas/año

 Dividir el tiempo del vendedor por tarea
realizada
• Ventas 40 % = 768 horas/año

• No ventas 30 % = 576 horas/año

• Viajes 30 % = 576 horas/año

100 % = 1920 horas/año

 Calcular la cantidad de vendedores que se
necesitarán
• La cantidad de vendedores que se necesitará se
obtiene al dividir el numero total de horas que se
necesitan para obtener a todo el mercado entre
el numero de horas de las que dispone el
vendedor para realizar las ventas. El calculo sería
como sigue:

8,260 horas = 10.75 u 11 vendedores

768 horas/vendedor
 Método incremental
• Para determinar el tamaño de la fuerza de
ventas es que se deben sumar representantes
de ventas cuando el incremento de utilidades
que produce su suma supere el aumento de
costos.

• El método reconoce que al agregar mas

vendedores es probable que haya un
decremento de los réditos
 Incremento de Incremento de
Cantidad de Total de Total de Incremento de costos
ingresos debido a Total de utilidades utilidad debido
vendedores ingresos costos debido a la adicion de
la adicion de un adicionales a la adicion de
adicionales adicionales adicionales un vendedor
vendedor un vendedor
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1 $300,000.00 $ 300,000.00 $ 60,000.00 $ 60,000.00 $ 50,000.00 $ 50,000.00
2 $550,000.00 $ 250,000.00 $ 110,000.00 $ 50,000.00 $ 100,000.00 $ 50,000.00
3 $775,000.00 $ 225,000.00 $ 155,000.00 $ 45,000.00 $ 150,000.00 $ 50,000.00
4 $975,000.00 $ 200,000.00 $ 195,000.00 $ 40,000.00 $ 200,000.00 $ 50,000.00
Etapa del diseñar los
territorios de ventas
 Paso 2
Elegir una unidad Calcular el potencial del mercado
básica de control para cada unidad de control

Paso 1
Combinar las unidades de control Paso 3
en territorios tentativos

Paso 5 Realizar una análisis de Paso 4

Ajustar los territorios la carga de trabajo
tentativos para dar cabida
alas diferencias de potencial
de vetas y la dificultad para
cubrirlo

Asignar los territorios a los Paso 6

vendedores
 Análisis de las ventas
para la toma de decisiones de los administradores
 Análisis de las Ventas
• Uno de los mayores beneficios, incluso del más
elemental de los análisis de ventas, es que destacan los
productos, los clientes, los pedidos o los territorios en
que se concentran las ventas de la empresa.

• Los administradores que realicen una análisis de ventas

deben tomar decisiones acerca de: 1) el tipo de
sistemas de evaluación, 2) las fuentes de información
y 3) el tipo de agregación de la información que usarán
 Principio 80:20
• También conocida como la razón de la
concentración.

• El 80% del volumen total de los clientes o productos

representan apenas el 20% del total de las ventas.

• El 20% restante de los clientes o de los productos

significan 80% del total del volumen total de la
ventas
 Tipo de sistema de Evaluación
• Este determina como hacer el análisis de las ventas.
– ¿Se trata de uno simple o uno comparativo?

• Cuando es una análisis comparativo surgen dos

interrogantes mas:

1. ¿Cuál será la base de comparación?

2. ¿Qué tipo de sistemas de informes y control se
empleara?
 Fuentes de información para el análisis de
las ventas
• Unos de los documentos fuentes mas
productivos es la factura. A partir de ella, es
posible obtener las siguientes informaciones:

– Nombre y dirección del cliente

– Producto (s) o servicio (s) vendido (s)
– Volumen y montos de dólares de la transacción
– Vendedor (o agente) responsable de la venta
– Uso final de producto vendido
Tipo de acumulación de información para el
análisis de las ventas
• Esto último no es en sí informativo.

• El procedimiento mas común y esclarecedor es reunir y

tabular las ventas mediante agrupaciones adecuadas como:

– Zonas geográficas, como estados, municipios, regiones o

territorios de los vendedores
– Producto, tamaño del paquete, grado o color
– Cliente o tamaño de cliente
– Mercado, métodos de ventas, tamaño de pedido y arreglo
financiero
Principio del Iceberg
90:10
 Principio del Iceberg
90:10
• Solo el 10 % de su masa sobresale del agua; el
90% restante del hielo esta bajo la superficie.

• Lo mismo ocurre con muchos datos acerca de

las ventas, el marketing y los negocios. Los
síntomas visibles muchas veces ocultan
problemas reales
VINCULO DE LAS ESTRATEGIAS Y EL PAPEL DE
LAS VENTAS EN LA ERA DE LA
ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES
CON LOS CLIENTES
Unidad III
Administración de Ventas II
 Administración de las relaciones con los
Clientes
• Es un modelo general de las
actividades de la empresa que busca
aumentar los ingresos y las utilidades
al centrarse en los clientes.

• Es toda aplicación o iniciativa

diseñadas para ayudar a las compañía
a optimizar sus interacciones con los
clientes, los proveedores o los clientes
en perspectiva mediante uno o varios
puntos de contacto, con el propósito
de adquirir, retener o intervenderle a
los clientes
 Marketing Masivo
• Exige gerentes de productos que venden un producto a
la vez al mayor número posible de clientes.
• Trata de diferenciar los productos.
• Trata de generar un flujo constante de nuevos clientes.
• Concentra los esfuerzos en las economías de escala.
• Usualmente, sigue el enfoque transaccional.
• Mientras en el marketing masivo el esfuerzo se dirige a
desarrollar estrategias y tácticas alrededor de los
productos y servicios comercializados
 Marketing individualizado
• Exige gerentes de clientes que venden el mayor número posible de
productos a un cliente a la vez.
• Trata de diferenciar los clientes.
• Trata de conseguir, como objetivo, un flujo constante de nuevas
compras de los clientes actuales, a la vez que sienta las bases para
una más centrada captación de nuevos clientes.
• Concentra la atención en las economías de alcance.
• Se basa, necesariamente, en el enfoque relacional.
• El marketing uno por uno se sustenta en la implantación de
estrategias y tácticas centradas en los clientes de la organización,
analizados y tratados cada uno por separado; es decir, “uno por
uno”.
Ciclo del Proceso de la ARC
Descubrir
Conocimiento

Analizar y Planear el
afinar Marketing

Interactuar
con los
clientes
 Descubrir conocimientos
• Se trata del proceso de analizar
la información acerca del
cliente adquirida por vía de los
puntos de contacto. Incluye
sistemas de punto de venta,
archivos del centro de llamada
de internet, registro de las
ventas directas y todas las
demás experiencias de
contacto con el cliente
 Planear el mercado
• Es un uso clave de los producido en la fase del
conocimiento y del descubrimiento, en el
sentido de que en esta etapa se desarrollan los
programas y las estrategias de marketing, así
como los destinados a los clientes.

• Estos implican el uso de la mezcla de marketing

y sobre todo, de la mezcla integral de la
promoción
 Interacción con los clientes
• Esta fase representa la implantación
en la práctica de las estrategias y los
programas. Incluye el esfuerzo
personal por vender, así como otras
interacciones dirigidas al cliente.

• Todas deben orientarse a los puntos

de contacto a los canales de contacto
con los clientes, tanto en persona
como electrónicamente.
 Analizar y perfeccionar
• Ocurre el aprendizaje, basado en la
respuesta del cliente ante las
estrategias y los programas
implantados. Se trata de un diálogo
permanente con los clientes,
facilitado por todos insumos de
información para la
retroalimentación del cliente.
Diligencia
 Enfoque Genérico de Michael Porter
• Liderazgo de costo total, una firma busca alcanzar los costos de distribución y
producción más bajos, de manera que pueda vender sus productos a menor
precio que sus competidores y ganar una gran participación en el mercado.

• Diferenciación, en este caso una firma trata de lograr un desempeño superior

en un área benéfica para un cliente importante y valorada por el mercado; es
decir, la compañía puede tratar de ser líder en calidad, estilo, tecnología, etc.

• Punto de enfoque, aquí una firma se concentra en uno o más segmentos

significativos del mercado antes de entrar en el mercado completo. Como
resultado, la estrategia de ventas también debe enfocarse en el mercado
objetivo y los vendedores deben convertirse en especialistas en ventas antes
que vendedores generales.
VINCULO DE LAS ESTRATEGIAS Y EL PAPEL DE
LAS VENTAS EN LA ERA DE LA
ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES
CON LOS CLIENTES
Unidad III
Administración de Ventas II
 Administración de las relaciones con los
Clientes
• Es un modelo general de las
actividades de la empresa que busca
aumentar los ingresos y las utilidades
al centrarse en los clientes.

• Es toda aplicación o iniciativa

diseñadas para ayudar a las compañía
a optimizar sus interacciones con los
clientes, los proveedores o los clientes
en perspectiva mediante uno o varios
puntos de contacto, con el propósito
de adquirir, retener o intervenderle a
los clientes
 Marketing Masivo
• Exige gerentes de productos que venden un producto a
la vez al mayor número posible de clientes.
• Trata de diferenciar los productos.
• Trata de generar un flujo constante de nuevos clientes.
• Concentra los esfuerzos en las economías de escala.
• Usualmente, sigue el enfoque transaccional.
• Mientras en el marketing masivo el esfuerzo se dirige a
desarrollar estrategias y tácticas alrededor de los
productos y servicios comercializados
 Marketing individualizado
• Exige gerentes de clientes que venden el mayor número posible de
productos a un cliente a la vez.
• Trata de diferenciar los clientes.
• Trata de conseguir, como objetivo, un flujo constante de nuevas
compras de los clientes actuales, a la vez que sienta las bases para
una más centrada captación de nuevos clientes.
• Concentra la atención en las economías de alcance.
• Se basa, necesariamente, en el enfoque relacional.
• El marketing uno por uno se sustenta en la implantación de
estrategias y tácticas centradas en los clientes de la organización,
analizados y tratados cada uno por separado; es decir, “uno por
uno”.
Ciclo del Proceso de la ARC
Descubrir
Conocimiento

Analizar y Planear el
afinar Marketing

Interactuar
con los
clientes
 Descubrir conocimientos
• Se trata del proceso de analizar
la información acerca del
cliente adquirida por vía de los
puntos de contacto. Incluye
sistemas de punto de venta,
archivos del centro de llamada
de internet, registro de las
ventas directas y todas las
demás experiencias de
contacto con el cliente
 Planear el mercado
• Es un uso clave de los producido en la fase del
conocimiento y del descubrimiento, en el
sentido de que en esta etapa se desarrollan los
programas y las estrategias de marketing, así
como los destinados a los clientes.

• Estos implican el uso de la mezcla de marketing

y sobre todo, de la mezcla integral de la
promoción
 Interacción con los clientes
• Esta fase representa la implantación
en la práctica de las estrategias y los
programas. Incluye el esfuerzo
personal por vender, así como otras
interacciones dirigidas al cliente.

• Todas deben orientarse a los puntos

de contacto a los canales de contacto
con los clientes, tanto en persona
como electrónicamente.
 Analizar y perfeccionar
• Ocurre el aprendizaje, basado en la
respuesta del cliente ante las
estrategias y los programas
implantados. Se trata de un diálogo
permanente con los clientes,
facilitado por todos insumos de
información para la
retroalimentación del cliente.
Diligencia
 Enfoque Genérico de Michael Porter
• Liderazgo de costo total, una firma busca alcanzar los costos de distribución y
producción más bajos, de manera que pueda vender sus productos a menor
precio que sus competidores y ganar una gran participación en el mercado.

• Diferenciación, en este caso una firma trata de lograr un desempeño superior

en un área benéfica para un cliente importante y valorada por el mercado; es
decir, la compañía puede tratar de ser líder en calidad, estilo, tecnología, etc.

• Punto de enfoque, aquí una firma se concentra en uno o más segmentos

significativos del mercado antes de entrar en el mercado completo. Como
resultado, la estrategia de ventas también debe enfocarse en el mercado
objetivo y los vendedores deben convertirse en especialistas en ventas antes
que vendedores generales.
 Importancia de la orientacion al mercado
• La orientación al mercado como filosofía empresarial tiene una gran
importancia en el proceso de creación de valor de las empresas, en
el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y
defendible frente a la competencia. Pero no todas las empresas han
adoptado este tipo de filosofía, ni todas lo han implantado de la
misma forma.
•
De igual forma las empresas deben crear ventajas competitivas que
les permitan sobrevivir en mercados cada vez más globalizados; para
ello deben también estar atentas a los cambios en la tecnología, a
los nuevos avances científicos y considerar los procesos de
innovación como factor de aplicación en sus desempeños.
EFECTOS DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO EN EL DESEMPEÑO

Las empresas orientadas al mercado se distinguen por dos aspecto

importantes
1. El primero, desarrollan la habilidad de sentir el mercado y
anticiparse a los requerimientos antes que la competencia.
Esto significa, recabar información vital del mercado y la fuerza de
ventas esta es la vía que permite sentir el mercado.

2. El segundo aspecto es la capacidad de establecer relaciones más

sólidas con los clientes y con sus canales de distribución. Esto se traduce
en líneas más directas de comunicación. En vez de que toda la
comunicación ocurra entre un agente de compras y un vendedor, podría
haber, por ejemplo, una interacción entre ingenieros de tres compañías
(cliente, fabricante y proveedora). Esto lleva a que toda la empresa le
preste mayor atención al cliente.
 ASOCIACIONES INTERNAS PARA CREAR UNA ORIENTACIÓN AL MERCADO

• Las asociaciones internas son un proceso de

intervalos, que con bases sólidas permitirán manejar
estos conflictos de modo que tenga un efecto
positivo para la empresa.
Igualmente, son un proceso de intervalos que crea un
marco o entrono para otros proceso de intervalos.
  
PROCESO PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

• Para poder desarrollar una estrategia acorde a las necesidades

de una organización, es fundamental tomar en cuenta algunas
variables y factores que determinan la funcionalidad y la
eficiencia de dichas estrategias con base en la estructura de la
compañía. Se deben tomar en cuenta los factores cuantitativos,
cualitativos, organizacionales y los relativos al poder y al
comportamiento, que son los que a menudo determinan el éxito
de una estrategia en una situación específica.
• El proceso de desarrollo de la estrategia surge de analizar los
factores internos de la compañía (volumen de ventas,
crecimiento, etc.), como así también factores externos
(consumidor, competencia, y el entorno socio - económico).
 Misión y Metas de la compañía

Las metas es aquello a

lo que queremos
llegar. Lo que debemos
La misión es la razón En la misión se
de ser de la define: la necesidad a tener es un proyecto
empresa, el motivo satisfacer, los clientes de vida; quizá nos
por el cual existe. Así a alcanzar, productos
mismo es la y servicios a ofertar. cueste trabajo fijarlo
determinación de debido a que ni
la/las funciones
básicas que la nosotros mismos
empresa va a sabemos con exactitud
desempeñar en un
entorno
lo que queremos, pero
determinado para debemos buscar
conseguir tal misión. algunas cosas básicas
que nos gustaría ser y
tener.
 ESTRATEGIA DE UNIDADES COMERCIALES ESTRATEGICAS (UCE)

• Una unidad comercial estratégica (UCE) es la que

agrupa todas las actividades del negocio dentro de
r la s la corporación multi-negocios que produce un tipo
a liza s particular de bienes o servicios y las trata como
An ad e
t u nid una sola unidad de negocios.
r
opo ercado
del m
Se realiza un análisis para reconocer las oportunidades realizando
investigaciones formales, buscando información de distintas fuentes, recabar
información significativa y continua sobre el ambiente, tanto el microambiente
integrado por proveedores, clientes, competidores, etc; como por el macro
ambiente como las fuerzas demográficas, económicas, tecnológicas, etc. La
clave estriba en desarrollar y mantener un sistema de inteligencia competitiva
bien concebido y actualizado.
 Generación de estrategias
• Una vez fijados los objetivos de la empresa, se
deberá definir cómo se van a lograr, y para ello habrá
que establecer una serie de estrategias.
Las estrategias son las acciones que nos conducirán
al logro de los objetivos.  Son un conjunto de medidas
que deberán llevar a una organización de una
situación actual a una situación deseada en el futuro.
Para la generación de las estrategias se tendrá en
cuenta las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades (DAFO), así como la misión , visión y
objetivos.
 Selección de estrategias
• Para seleccionar las estrategias es bueno tomar en cuenta:

• Clientes: Según el tipo de clientes que queremos atraer hay que elegir
los medios más adecuados. Debemos conocerlo muy bien para saber
qué le gusta, qué lo motiva, etc.
• El Tipo de Negocio: Según el tipo de negocio y giro empresarial
también existen estrategias que encajan mejor que otras. Por ejemplo
si tu negocio es una firma de Abogados seguramente las estrategias que
deberás usar serán serias, objetivas, mostrando hechos y resultados.
• Competencia: Debemos mantener un ojo en la competencia, no para
copiarle o seguirle, sencillamente para no perder la visión de lo que
hacen los demás y para no cometer el error de destacar comunicar lo
mismo y de la misma forma que ellos.
 PROGRAMAR LA MEZCLA DE MARKETING

• Auditoria de la mezcla de Marketing: Este elemento consiste en

una evaluación profunda de las funciones principales de
los programas de marketing, que incluyen,
productos, precios, distribución, fuerza de venta, publicidad, prom
oción y relaciones públicas.
 REVISAR Y CORREGIR LA ESTRATEGIA

• Para poder evaluar el cumplimiento de la estrategia se

pasa a la fase de control la cual se encarga de comprobar
el cumplimiento de las acciones planificadas y también
constituye un mecanismo de retroalimentación con el fin
de perfeccionar la estrategia, es bueno realizar reuniones
para evaluar el cumplimiento de la estrategia y corregir las
variaciones que se detecten con el equipo
de dirección de la empresa.
 AUDITAR Y AJUSTAR LA ESTRATEGIA

• El objetivo de la auditoria de la estrategia es ofrecer a los

directivos herramientas, información y compromiso para
evaluar el grado de ventaja y foco que tiene su estrategia
actual. Una auditoria produce los datos que se necesitan para
determinar si es necesario un cambio en la estrategia y qué
cambios deberían ser hechos.

Una auditoria de la estrategia implica evaluar la dirección

actual y comparar esta dirección con la dirección que se
necesita para tener éxito en un entorno cambiante como el
actual.
 Funcion de las ventas
personales en la estrategia Intercambios de Mercado
de marketing

Funcion de las relaciones: Relaciones funcionales

Asociaciones estrategicas
Las ventas personales en la era de las
relaciones

Brindar servicios

Asegurarse del uso

debido

Primera etapa: Dar seguimiento a la

Exploracion tramitacion de los
pedidos y su entrega

Establecer las
expectativas correctas
Segunda Etapa: Expansion

Generar ventas
repetidas y Ventas
elevar su grado cruzadas

Vender la linea
entera
 Tercera
Asegurar el
Etapa:
compromiso
Compromiso
Fuerzas de las ventas
personales en la mezcla de
Recursos, Metas y Estrategias de
comunicación de Marketing de la Compañía
marketing
• Las ventas personales los costos por
persona alcanzados son elevados, un
Las distintas formas esfuerzo exitoso en este tipo de ventas
estratégicas que la quizá requiera una partida financiera que
empresa usa para en total sea inferior a la de publicidad o a la
de una campaña de promoción de ventas.
comunicar mensajes
• Si la meta de la empresa es usar la
de sus productos a los
persuasión para expandir la distribución a
mercados se conoce una mayor cantidad de mayoristas o
como Comunicación minoristas que cuenten con el producto,
Integral de marketing entonces un esfuerzo fuerte dirigido a las
(CIM). ventas personales y, tal vez, un programa
de promociones comerciales serian lo
indicado.
 • Características del producto
Características del • Las mezclas de las promociones de
mercado Objetivo los productos industriales se
Puesto que los diversos concentran mucho en las ventas
instrumentos de la personales y que los bienes
comunicación de duraderos de consumo emplean una
marketing tienen combinación de ventas personales y
costos por persona publicidad, mientras que los
muy diferentes, la productores de bienes merecedores
cantidad de posibles de consumo dependen más de la
clientes en el mercado publicidad y las promociones de
objetivo, su tamaño y
ventas.
su distribución
geográfica influyen en
la mezcla de los
comunicados.
 Practica de distribucion
• La estrategia que elija la empresa para influir en los
vendedores a fin de que compren su producto tiene
repercusiones para la importancia del papel de la fuerza
de ventas en la creación de un canal de distribución.
Cuando la empresa sigue una Estrategia de atracción,
aspira a crear demanda fuerte para una marca por parte
de los consumidores.
• Cuando la empresa escoge la estrategia de empuje para
crear el apoyo de los distribuidores, ofrece incentivos
directos a los posibles mayoristas y minoristas, con el
propósito de que estos tengan existencias del producto.
 • Pedidos Computarizados y Alianza de
Políticas De Precios Clientes
• Para fortalecer aun mas las
Las políticas de precios de una relaciones con sus clientes
empresa también influye en la
composición de su mezcla de principales, las empresas
promociones. Tanto los bienes constituyen alianzas en la cadena de
industriales como los duraderos
de consumo de "precios oferta para perfeccionar sistemas
elevado" generalmente
requieren de una cantidad
de información.
sustantiva de ventas personales.
ticos, Estos productos costosos
muchas veces son difíciles, en
términos técnicos o estáticos, y
los clientes perciben mucho
riesgo en su adquisición.
 Mejorar la fidelidad y satisfaccion de los
clientes por medio de retroalimetacion

• Conservar la fidelidad de los clientes actuals es

fundamental para mejorar la rentabilidad del negocio
a medida que maduran sus mercados y, por lo tanto,
es un element importante de toda estrategia de
venta.
TEMA

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO EN VENTAS

Razones para entrenar el personal
de ventas
 
Los vendedores necesitan entrenamiento
durante todas las etapas de sus carreras. Existen
dos justificaciones básicas para este gran
esfuerzo de entrenamiento:
 Razones para entrenar el personal
de ventas
 
Desarrollar hábitos de trabajo correctos. Los
patrones de los hábitos de trabajo de los
vendedores dependen de qué y cómo se les
enseño.

Evitar los efectos de una mala práctica. Los

vendedores se hallan expuestos de modo
constante a la mala práctica; es decir, aprender
prácticas erradas a partir de sus experiencias.
 El entrenamiento efectivo recompensa por si mismo en un número de formas importantes:

 Mejora las relaciones de los representantes de ventas con sus clientes,

al mostrarles la manera correcta de hacer negocios.

 Reduce los costos y las ventas perdidas que resultan del elevado
cambio de vendedores.

 Aumenta la eficiencia del control de las actividades de ventas.

 Hace a los vendedores más flexibles e innovadores para enfrentar las

condiciones cambiantes de la competencia.

 Aumenta el volumen de ventas.

 Orientación a nuevos vendedores

La orientación adecuada de los vendedores es un primer paso

esencial en cualquier programa de entrenamiento formal de
ventas. Los gerentes de ventas deben ayudar a los nuevos
vendedores a superar de la mejor manera posible la transición
de aprendices a empleados.
 Orientación a nuevos vendedores
Las siguientes actividades son clave y deberán formar
parte del programa de orientación de la compañía para
los nuevos vendedores:

 El gerente de ventas o especialista de recursos humanos

deberá asegurarse de que todos los registros y formularios
de empleo están completes y procesados.

 Todo Nuevo representante de ventas deberá estar

informado de las prácticas de oficina formarles e
informales y de eventos o actividades especiales de la
compañía.
 El gerente de ventas deberá garantizar que se encuentren
disponibles el espacio de la oficina de Nuevo vendedor y
las muestras y suministros de oficina.

 Alguien deberá presentar el Nuevo representante a los

demás vendedores, supervisores inmediatos, empleados
de oficina y secretarias, y a cualquier otra persona con la
que haya de tener contacto.
 Valoración de la formación
En ésta fase los ejecutivos de ventas deben determinar:

Cuáles son nuestras necesidades en cuanto a formación.

Cuáles son los objetivos de la formación.

A quién se debe formar.

Cuánta formación es necesaria.

 Necesidades de formación

La identificación de las necesidades de formación es

el paso más importante dentro del diseño de un
programa de formación en ventas. Esta constituye el
punto de partida para fijar objetivos de la formación y
diseñar el programa correspondiente.
 Objetivos de la formación

Además del objetivo de incrementar las

ventas los programas de formación tienen
otros objetivos como son:
 Objetivos de la formación

Reducir la rotación de vendedores. Un buen

programa de formación reduce la rotación de
vendedores porque es menos probable que una
persona bien preparada fracase.

Mejorar la moral. Es más probable que la moral

de aquellas a las que se lanza al mundo real sufra
si no cuenta con la adecuada formación o
preparación.
 Objetivos de la formación
Mejores relaciones con los clientes. Deben
aprender como evitar la sobreventa y a
determinar que productos necesita el cliente,
así como a resolver sus quejas.

Mejor uso del tiempo. El objetivo consiste en

aprender la forma de producen mas resultados
en el escaso tiempo disponible para trabajar
 A quién se debe formar

En ciertos momentos puede ser importante formar

personas que no trabajen en la empresa: los
representantes de fabricantes independientes,
distribuidores, concesionarios y usuarios.
 
También es importante que los fabricantes que venden
sus productos a través de distribuidores y agentes
independientes ofrezcan algún tipo de formación a sus
vendedores.
 Cuánta formación es necesaria

Cuanto formación sea necesaria dependerá de los

objetivo de la misma. Un programa cuyo objetivo sea
mejorar la orientación del vendedor hacia el cliente
puede requerir tres o cuatro días, pero un programa que
pretenda enseñar las técnicas básicas de venta a
candidatos sin experiencia puede llegar a durar seis
meses.
 Diseño de un programa de entrenamiento formal en ventas
 

Resulta claro que los beneficios del entrenamiento en

ventas no pueden alcanzarse si el programa no esta
bien diseñado para ajustarse a las necesidades de una
compañía en particular. Este diseño implica una serie
de preguntas esenciales para cada grupo de ventas:
 Diseño de un programa de entrenamiento formal en ventas
 

 ¿Cuáles vendedores deben recibir entrenamiento y en

qué puntos de sus carreras? Los vendedores necesitan
entrenamiento durante todas las etapas de sus carreras.

 ¿Qué deberá cubrir el programa de entrenamiento?

Diseñar el contenido de un programa de entrenamiento

formal para una compañía es analizar que conocimientos,
habilidades y actitudes se requieren para lograr el éxito en
las ventas en esa compañía particular.
 Quién debe encargarse de la formación y
dónde debe llevarse a cabo.
 
 
• Especialistas de la propia empresa
• Gerentes de ventas y vendedores expertos
• Especialistas en entrenamiento ajenos a la compañía

En cuanto al lugar, el entrenamiento puede realizarse

en un solo sitio central de entrenamiento o en varias
unidades de ventas.
 Evaluación y seguimiento
 

Los ejecutivos de ventas

se interesan en que el
dinero que se gasta en
entrenamiento se
convierta en aumento en
las ventas o nuevas
cuentas.
Evaluación del impacto del entrenamiento.

La evaluación del entrenamiento en ventas no es una actividad exacta

y sólo puede medirse de modo parcial. Su efectividad y eficiencia
nunca pueden determinarse con total precisión; como las personas
aplican y desarrollan destrezas y actitudes en ventas durante periodos
relativamente largos, la evaluación del entrenamiento también es una
actividad a largo plazo.
Temas de evaluación.
 
Existen cuatro preguntas críticas para evaluar el entrenamiento:
 
1. ¿En qué nivel del entrenamiento se logra el aprendizaje apropiado?
 
2. ¿En qué nivel del entrenamiento se transfiere el aprendizaje al trabajo?
 
3. ¿En qué nivel se mantiene el conocimiento o la destreza a través del tiempo?
 
4. ¿El valor del desempeño mejorado de los participantes iguala o excede el
costo del entrenamiento?
Métodos de evaluación del entrenamiento.

Las compañías utilizan varios métodos para evaluar

sus programas de entrenamiento. Algunas técnicas
empleadas por muchas compañías son:

 Observar a los vendedores en el trabajo.

 Preguntar a los clientes.
 Conocer las opiniones de los gerentes.
 Rediseñar el programa de entrenamiento en ventas
 

Este proceso comienza con

un reexamen de los
objetivos, el contenido del
programa, los métodos de
enseñanza, el sitio de
entrenamiento y el personal.
 Limitaciones del entrenamiento formal en ventas.

El programa de entrenamiento formal no puede hacerlo todo,

por ello debe considerar los siguientes puntos:
 
 No todas las actitudes y destrezas pueden adquirirse a través
del entrenamiento.

 Los requerimientos del éxito varían entre los grupos de ventas.

 Las necesidades de entrenamiento de cada vendedor varían.

 Entrenamiento informal

El entrenamiento en ventas
implica autodesarrollo, y
cada vendedor, sin importar
su grado de experiencia,
debe recibir orientación y
entrenamientos continuos.
 Entrenamiento informal

 Tutoría técnica en el área de

trabajo. Es otro término para
el entrenamiento lateral, el cual
en realidad es una herramienta
de entrenamiento, motivación
y evaluación porque el núcleo
del trabajo del gerente de
ventas es dirigir o ayudar a los
vendedores a desarrollarse.
 Entrenamiento informal

 Contactos con los clientes.

Esta es una excelente vía para
que el vendedor aprenda
cómo aplicar su conocimiento
del producto en muchas
situaciones de ventas
específicas.
Motivación de las Fuerzas de
Ventas
Angemy Mota - 20090055
Jean Carlos Hernández - 20092294
 Motivación de las Fuerzas de Ventas
Los vendedores, en especial los que salen a la calle,
necesitan mucha motivación, dadas las características
de este trabajo.

Por ello, la gerencia de ventas enfrenta el reto de motivar

continuamente a sus vendedores. Sin embargo, la
motivación como tal, no puede generarse desde el
"exterior" porque constituye un impulso "interno" de cada
persona; por tanto, lo que sí se puede hacer es
incentivar al personal de ventas para contrarrestar las
fuerzas desmotivadoras (los clientes que realizan
demandas o reclamos excesivos, la competencia que
tiene ofertas más agresivas, la presión por alcanzar la
Existen diversos métodos para incentivar a la fuerza de
ventas, como los:

• Incentivos directos:
o Crear un buen ambiente organizacional en el que
se aliente la participación y la comunicación.
o Fijar cuotas de venta realistas que puedan ser
logradas por la mayoría del personal de ventas
con una cantidad moderada de esfuerzo
adicional.
o Proporcionar reconocimientos, premios y otros
incentivos no monetarios.
• Incentivos indirectos:
o Por ejemplo, realizar concursos para incentivar a
que el personal de ventas compita (en el buen
sentido de la palabra) entre sí, por ejemplo, para
lograr la mayor cantidad de pedidos a cambio de
una recompensa monetaria.
Otro método para incentivar a la fuerza de ventas consiste en
determinar qué los motiva, y mejor aún, qué es lo que motiva
a cada vendedor, por ejemplo: La necesidad de dinero, de
reconocimientos por sus logros, de pertenecer a un grupo de
trabajo, de crecer y desarrollarse, etc.
Luego, se emplea una serie de herramientas para estimularlos,
por ejemplo: mediante incentivos económicos,
reconocimientos especiales por objetivos logrados, elogios de
la gerencia, premios especiales (viajes, cruceros, etc...) y otros
que la gerencia de ventas puede implementar de acuerdo a
las características de su fuerza de ventas.
 La Pirámide de Maslow
Maslow determinó que las necesidades del consumidor van
forjando una escala de valores, con sus apetencias y deseos
que constituyen lo que denominamos los gustos del cliente. El
conjunto de las necesidades lo podemos dividir en dos
grupos: las necesidades primarias y las necesidades
secundarias.

Las necesidades primarias están relacionadas con la

conservación y mantenimiento del individuo, mientras las
secundarias están vinculadas al desarrollo social y motivación
del mismo.
Jerarquía de las Necesidades Según Maslow
 Necesidades primarias
- Fisiológicas
Son necesidades fisiológicas básicas para
mantener la homeostasis.

- Seguridad
Surgen de la necesidad de que la persona se
sienta segura y protegida. Dentro de ellas se
encuentran:
 Necesidades secundarias
- Sociales o de pertenencia
Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son
las necesidades de asociación, participación y aceptación. En
el grupo de trabajo, entre estas se encuentran: la amistad, el
afecto y el amor. Se satisfacen mediante las funciones de
servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas,
culturales y recreativas.
Continuación...
- Estatus y prestigio
Valoración por los demás.
Independencia, Libertad,
confianza, logro, fortaleza,
reconocimiento, posición,
dominio, apreciación,
importancia, propia estima.
- Autorrealización
Son las más elevadas, se
hallan en la cima de la
jerarquía, a través de su
satisfacción personal,
encuentran un sentido a la
vida mediante el desarrollo
de su potencial en una
actividad.
MOTIVACIÓN DE LA FUERZA
DE VENTAS

Unidad V
MOTIVACIÓN DEL VENDEDOR

La importancia de mantener motivados a todos los

vendedores para sostener un alto nivel de desempeño de
ventas exige a los gerentes que dediquen una buena parte
de su tiempo en analizar el proceso psicológicos de la
motivación.
EL PROCESO PSICOLÓGICO DE LA
MOTIVACIÓN

 La mayoría de los psicólogos industriales y

organizacionales visualizan la motivación como la
decisión de un individuo para:

1. Iniciar una acción, una cierta tarea

2. Dedicar determinado esfuerzo a esta tarea
3. Mantener el esfuerzo durante un cierto periodo.
LA MOTIVACION
 Se considera como la cantidad de esfuerzo que el
vendedor desea dedicar a cada actividad o tarea
relacionada al trabajo.

 Este proceso incluye visitar a posibles cuentas nuevas,

organizar presentaciones de ventas y llenar informes.
DETERMINANTE PSICOLÓGICOS DE LA
MOTIVACIÓN
Nivel de esfuerzo
ejercido
Tarea del Puesto
(a saber, organización de
presentaciones de ventas, visitar
a nuevas cuentas en
perspectivas, servicio a cliente
actuales etc.)
Nivel de desempeño en alguna
dimensión de este
(es decir, volumen de ventas,
ventas a cuentas nuevas,
rentabilidad de las ventas etc.)
Mayor logro de premio
Intrinsecos
Extrinsecos
Expectativas
Vinculo que se advierte entre el
Motivación
mayor esfuerzo en la tarea y un
mejor desempeño en alguna
dimensión de este.
Instrumentalidad
Relación que se percibe entre un
mejor desempeño en alguna
dimensión y el mayor logro de Valencia para el desempeño
premios Instrumentalidad multiplicada
por la valencia
Valencia para el premio
Deseo de recibir mas de
terminado premio
EXACTITUD DE LAS EXPECTATIVAS

 Se refiere a la claridad con que el representante de ventas

entiende la relación entre el esfuerzo dedicado a una
tarea y lo que logra en alguna dimensión de desempeño.
MAGNITUD DE LAS EXPECTATIVAS
 La magnitud de las estimaciones de expectativas de un
vendedor refleja las percepciones del representante en
cuanto a su habilidad para controlar o influir en su
propio desempeño.

 Algunos psicólogos sugieren que el nivel global de

autoestima y de habilidad percibida por un trabajador
para desempeñar tareas necesarias están relacionados
positivamente con la magnitud de las estimaciones de
expectativas de esa persona.
INSTRUMENTALIDADES

 Son estimaciones probabilísticas hechas por el vendedor.

 De manera específicas, una instrumentalidad es el

estimado de un vendedor respecto a la probabilidad de
que una mejora en el desempeño en alguna dimensión
conducirá a un incremento específico de determinado
premio.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE
MOTIVACIÓN

Nivel del Esfuerzo

Variables
Personales y
Organizacionales Expectativas
Esfuerzo percibido/
Actividad o tarea en el probabilidad de
puesto desempeño
Percepciones del Rol
Motivación
Valencia del Desempeño
para el vendedor
Nivel de desempeño en la Instrumentalidad
dimensión del desempeño multiplicada por las
valencias relacionadas con
Plan de ellos premios
compensación de la
compañía
Instrumentalidad
Esfuerzo percibido /
probabilidad de
Percepciones del Rol
recompensa

Variables
Personales y
Organizacionales
Incremento en el logro de
premios
Valencia de los premios
De mediación Interna
para el vendedor
De Mediación Externa
Satisfacción del
vendedor en el
trabajo
Intrínseca
Extrínseca
EXACTITUD DE LAS
INSTRUMENTALIDADES

 Se refiere a los vínculos reales entre el desempeño en

varias dimensiones y el logro de premios, según estén
determinados por las practicas y políticas de la
administración, al evaluar el desempeño de ventas y
otorgar premios para diversos niveles de este.
MAGNITUD DE LAS
INSTRUMENTALIDADES
 Una de las variables que influyen en la magnitud de las
estimaciones de Instrumentalidades de un vendedor es el
plan de compensación en la empresa.

Por ejemplo:
 Un vendedor que obtiene sus ingresos principal o
totalmente de comisiones, creerá que puede recibir mas
dinero si mejora su desempeño en las dimensiones
relacionadas directamente con el volumen total de ventas
LAS VALENCIAS PARA LOS PREMIOS
 Son las percepciones de los vendedores respecto de la
conveniencias de recibir mayores premios como
resultado de un mejor desempeño.

 Un aspecto de las valencias que siempre ha interesado a

los gerentes de ventas es los vendedores tienen
preferencias consistentes por determinados premios
SATISFACCIÓN
 ¿Es posible pagar demasiado a un representante de
ventas?,

 después que un vendedor alcanza un cierto nivel satisfactorio

de ingreso.

 ¿Pierde interés en trabajar para ganar dinero?

 ¿Afecta de manera similar el logro de premios no

financieros el deseo de este vendedor de recibir mas de
estos premios?
 La relación entre la satisfacción y la valencia en cuanto a
los premios es diferentes en el caso de los premios que
satisfacen necesidades de orden mas bajo (por ejemplo,
el sueldo y la seguridad en el puesto) que aquellos que
satisfacen necesidades de orden superior (por ejemplo,
promociones, reconocimiento, oportunidades de
crecimiento personal y autorrealización)
CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS
 Tales como la edad, tamaño de la familia y la educación,
también afectan la valencia de un vendedor por los
premios.

 Por lo menos parte de la razón para ello es que quienes

poseen características diferentes tienden a obtener
diferentes niveles de premios y, por lo tanto, es probable
que tengan diferentes niveles de satisfacción con sus
premios actuales.
EXPERIENCIA LABORAL
 En la medida en que una persona gana experiencia en un trabajo,
es probable que tenga una idea clara de cómo el esfuerzo
empeñado a determinada tareas afecta su desempeño.

 También es probable que los vendedores experimentados

entiendan mejora como sus superiores evalúan el desempeño y
como se premian determinados tipos de desempeño en la
compañía, en comparación con sus colegas menos
experimentados.

 En consecuencia, existe una relación positiva entre los años que

un vendedor ha ocupado el puesto y la corrección de las
percepciones de expectativas e Instrumentalidades del
representante de ventas.
RASGOS PSICOLÓGICOS
 La motivación individual también parece verse afectada
por los rasgos psicológicos.

 Diversos rasgos influyen en la magnitud y corrección de

las estimaciones de expectativas e Instrumentalidades de
una persona, así como las valencias que esta les asigna a
diversos premios.
ATRIBUCIONES DEL DESEMPEÑO
 La gente trata de identifica y entender las causas de los
eventos y resultados importantes de su vida. Estas causas
se conocen como atribuciones del desempeño.

 Por lo general, un individuo atribuye la causa de un

hecho particular –como haber alcanzado un buen nivel
de ventas en el trimestre anterior– a lo siguiente
ATRIBUCIONES DEL DESEMPEÑO
1. Factores internos estables:
 Aspectos que es poco probable que cambien mucho en el
futuro cercano, como habilidades y destrezas.

2. Factores internos inestables:

 Cuestiones que llegan a varias de tiempo en tiempo, como
la cantidad de esfuerzo realizado o el estado de ánimo en el
momento.
ATRIBUCIONES DEL DESEMPEÑO
1. Factores Externos estables:
 Aspectos como la naturaleza de la tarea o la situación
competitiva en determinado territorio.

2. Factores Externos inestables:

 Cuestiones que es probable que cambien la próxima
ocasión, como el apoyo proporcionado por una campana
de publicidad especialmente enérgica o la buena suerte.
ETAPA DE LA CARRERA
 Las investigaciones han identificado cuatro etapas de la
carrera que los vendedores cubren durante su
desempeño:

 Exploración

 Establecimiento

 Mantenimiento

 Desconexión.
ETAPA DE EXPLORACIÓN
 A menudo, quienes se hallan en la etapa mas temprana
de su carrera (edades entre los 20 y 30 años) no están
seguros de que las ventas sean la ocupación mas
adecuadas para ellos, ni si tendrán éxito como vendedor.
ETAPA DE ESTABLECIMIENTO
 Los que se encuentran en esta etapa de establecimiento –
por lo general entre los 20 y 30 años–

 Se han asentado en la ocupación y desean construir una

carrera exitosa a partir de su trayectoria precedente.
ETAPA DE MANTENIMIENTO
 Esta etapa comienza por lo general entre los 34 y los 40
años. La preocupación principal del individuo que se
encuentra en esta etapa es conservar el puesto actual, el
estatus y el nivel de desempeño dentro de la fuerza de
ventas, que probablemente sea bastante alto.
ETAPA DE DESCONEXIÓN
 En algún momento, todo el mundo debe empezar a
preparar para su jubilación y la posibilidad perdida de
identidad que en ocasiones acompaña la separación del
empleo. En este momento, por lo general,
psicológicamente de su empleo, y a menudo tratan de
mantener solo un nivel “aceptable” de desempeño con
una cantidad mínima de esfuerzo, con el fin de dedicar
mas tiempo a desarrollar otros intereses fuera del trabajo.
RUTA DE CARRERA DE VENTAS
Ascenso a puesto de
administrador

Etapa de Etapa de Etapa de Etapa de

exploración establecimiento mantenimiento desconexión

Frustración;
desencanto

Deserción; despidos
Administración de Ventas II
Las cuotas de ventas
 Cuota de venta
son las metas que se les asignan a los vendedores.
Esta es una de las herramientas más poderosa que
tienen los gerentes para planear el esfuerzo de ventas
y para evaluar dicho esfuerzo.

También sirven para pronosticar la cantidad de

ventas, las utilidades que habrá al final y también son
utilizadas para motivar a los vendedores.

Las cuotas de venta se aplican a periodos específicos

y se expresan ya sea en dólares o en unidades físicas.
 Pronóstico de las cuotas

Facilitan la planeación y el control del esfuerzo de

ventas de campo en varios sentidos.

Esta se utiliza como incentivo en las ventas de varias

formas, como son:

◦ La cuota influye como incentivo para los vendedores

mediante concursos. (premios por el margen de
venta) 

◦ La cuota influye como incentivo por su función clave

en los sistemas de compensación. (comisión)
 
Características de las cuotas Correctas

Para que una cuota sea efectiva debe ser: 

 Alcanzable

 Fácil entendimiento

 Completo

 Oportuna
Cuota Incorrecta
Las cuotas altas, ya que ocasionan problemas a
las fuerzas de venta de una empresa. Esto
ocasiona problemas como:

 Mala voluntad de los vendedores

 Los vendedores se comportan sin ética

 Tipos de cuotas
Existen 3 tipos básicos de cuotas que son:

 Cuotas por volumen de venta: es la que enfatizan las ventas

en moneda corriente o en algún otro aspecto del volumen de
venta. Esta la relacionan directamente con el potencial del
mercado y por ello es mas creíble.
 
  Cuotas por actividades:

 
 son las que pretenden reconocer el
carácter de inversión que tienen
los esfuerzos de un vendedor. Por
ejemplo: las muestras del producto
que se le obsequia a los clientes y
la preparación de un exhibidor.
 Cuotas financieras: esta ayuda a los
vendedores a fijarse en las repercusiones de
sus ventas en los costos y utilidades. Esta
trata de dirigir los esfuerzos de los
vendedores hacia los productos y los clientes
mas rentables.
 Nivel de las cuotas

Para un gerente de ventas decidir el nivel de

cada tipo de cuota debe equilibrar varios
factores que son:

 Potencial disponible en el territorio

 El efecto del rango de cuota en la motivación del
vendedor
 Los objetivos de largo plazo de la compañía
 El efecto en la rentabilidad a corto plazo
Gracias……..
 Unidad III

ORGANIZACIÓN DE LA
FUERZA DE VENTAS
La Planeación
 La planeación de las ventas
es esencial en la función de
ventas a si como en la
función administrativa,
pues sin ella los gerentes
carecen del beneficio de
una perspectiva a largo
plazo, al igual que de los
mecanismos para coordinar
los diversos componentes
del proceso de ventas.
La Planeación
 Debe implementarse en coordinación
con otros componentes del sistema
de planeación de la compañía. El
ajuste preciso se logra mejor a través
de un comité de planeación. Una
compañía solo funcionará bien si
todos sus elementos funcionan en
armonía.
 Los gerentes de ventas deben
familiarizarse con la declaración
de la misión de su compañía. El
marketing corporativo en
definitiva, los objetivos de ventas
se derivan de la filosofía de los
objetivos de la firma, su fortaleza
y su unidad.
Proceso de Planeación Corporativa
Declaración de
la Misión

Plan de
Negocios
(Plan
estratégico)

Plan Estratégico
de Marketing

Plan Estratégico
de Ventas

Plan Táctico
Proceso de Planeación en Administración de Ventas
La Fase de
Análisis

Establecimiento
de Objetivos de
Ventas
Los gerentes de ventas necesitan conocer los hechos pasados
y actuales de las tendencias del mercado y del desempeño en
ventas de la compañía.Estrategias Deben
Formulación de
de hacerse muchas preguntas:
donde están sus firmas, como llegaron ahí, hacia donde van.
Ventas
Los gerentes de ventas necesitan conocer los hechos pasados
El análisis debe conducirse de manera real y objetiva.
y actuales de las tendencias del mercado y del desempeño en
ventas de la compañía. Deben hacerse muchas preguntas:
Decisiones
Tácticas
donde están sus de
Las estrategias firmas,
ventas comoson llegaron
programas ahí, hacia donde
detallados que van.
El ordenan
análisis debe conducirse
y armonizan de manera
los recursos dereal y objetiva.
la función de ventas con
Implementació
las restricciones del medio ambiente.n del Plan de
Ventas
 
No es probable que los gerentes de ventas, excepto los de
compañías pequeñas, se involucren en el desarrollo La Fase dede las
Control
estrategias corporativas de marketing. Sin embargo, los
gerentes de ventas deben comprender estas estrategias y
saber como formularlas.
Proceso de Planeación en Administración de Ventas
Formulación de Estrategias
de Ventas

Michael Porter, ha sugerido tres enfoques genéricos

Establecimient
como un buen punto de partida en el pensamiento
o de Objetivos
de Ventas
estratégico:

Formulación
Liderazgo de Costo
de Total
Estrategias
de Ventas
• Una firma busca alcanzar los costos de distribución y producción más
bajos, de manera que pueda vender sus productos a menor precio que
sus competidores y ganar una gran participación en el mercado
Decisiones
Tácticas

Diferenciación
• En este caso una firma trata de lograr un desempeño Implementació
superior en un área benéfica
para un cliente importante y valorada por el mercado; n deles
Plan de la compañía puede
decir,
tratar de ser líder en calidad, estilo, tecnología, etc. Ventas

La Fase de
Punto de Enfoque Control
• aquí una firma se concentra en uno o más segmentos significativos del mercado
antes de entrar en el mercado completo. Como resultado, la estrategia de ventas
también debe enfocarse en el mercado objetivo y los vendedores deben convertirse
en especialistas en ventas antes que vendedores generales.
ORGANIZAR LA FUERZA DE VENTAS EN TORNO A LOS CLIENTES
Y NO A LOS PRODUCTOS
 Las empresas solían existir en un mundo que giraba alrededor de los
productos. Los vendedores de la línea de productos estaban
capacitados intensamente con relación a las características y
funciones de éstos, y salían al mundo para empapar a sus clientes
con el conocimiento de sus productos. Y luego el mundo cambió.
Los clientes ahora exigen que las fuerzas de ventas existan en su
mundo.
DESPLEGAR CON PRUDENCIA LOS RECURSOS DE VENTAS EN
LOS SEGMENTOS DE MERCADO

 No todos los clientes son iguales.

Como reza el dicho: ¨si tratas a tu
mejor cliente igual que al peor, no
estás atendiendo bien al mejor.
LA IMPORTANCIA CRECIENTE DE LAS DECISIONES DE
VENTAS

 Administrar la fuerza de ventas y organizar

sus actividades es elemento fundamental de
la planeación de ventas estratégicas. Las
decisiones relativas a la organización
desempeñan un papel fundamental en la
elaboración de un programa eficaz de ventas.
PROPOSITOS DE LA ORGANIZACIÓN
DE VENTAS La estructura organizacional debe
cumplir con los siguientes fines:

◦ Las actividades deben estar divididas y

ordenadas de modo que la empresa se
beneficie de la especialización del
trabajo.

◦ Las estructuras organizacionales deben

brindar estabilidad y continuidad a los
esfuerzos de ventas de la empresa.

◦ La estructura debe coordinar las diversas

actividades asignadas a distintas
personas de la fuerza de ventas y a los
diferentes departamentos de la empresa.
 DIVISION Y
ESPECIALIZACIÓN DEL
TRABAJO:

 Eleva la
productividad
porque cada
especialista
concentra sus
esfuerzos en la tarea
que se le ha
asignado y llega a
dominarla mejor.
ESTABILIDAD Y CONTINUIDAD DEL
DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

 Las actividades deben asignarse a

los puestos que existen en la
organización de ventas, sin tomar
en cuenta los talentos o las
preferencias de los empleados. Se
imprimirá, así, estabilidad y
continuidad en la actuación de la
compañía. Se realizarán las mismas
actividades en los mismos puestos
de la empresa, a pesar de que
algunas personas sean ascendidas
o abandonen la empresa.
 Cuando se dividen las
actividades entre las

IÓ E
distintas personas que las

N
AC N
GR IÓ
desempeñaran, es

TE A C
necesario coordinarlas e
integrarlas, de modo que

IN IN
todos los esfuerzos se

RD
dirijan a alcanzar el mismo

O
objetivo. Cuanto más se

CO
fraccionen las tareas de la
organización entre
especialistas, más difícil
será integrarlas.
Estructura horizontal de la fuerza de
ventas:
 No existe una única
forma conveniente para
dividir las actividades
de ventas entre sus
integrantes. Decidir
cual puede ser la mejor
organización de ventas
para una empresa
dependerá de sus
objetivos, estrategias y
tareas.
 Ante en planteamiento las preguntas serian:

1. ¿La compañía debe emplear a sus propios vendedores o debe

contratar agentes externos para que se encarguen de algunos o
todos sus esfuerzos de ventas?

2. ¿Cuántas fuerzas de ventas distintas debe tener la compañía y

como deben estar ordenadas?

3. ¿Se deben asignar diferentes representantes de ventas para

distintos productos, tipos de clientes o funciones de ventas?

4. ¿Quién será el encargado de venderle a las cuentas nacionales

importantes?

5. ¿Cómo deben las empresas organizar sus esfuerzos de

marketing y de ventas cuando entran en los mercados
exteriores y se convierten en competidores globales
--Para estructurar la fuerza de ventas suelen emplearse cuatro alternativas o métodos:
Por geografía
Por tipo de producto
Por tipo de cliente
Por función de ventas

OPTAR POR UNA FUERZA DE VENTAS DE LA COMPAÑÍA O POR

AGENTES INDEPENDIENTES

 Las empresas por lo general recurren a agentes de ventas para cubrir zonas
geográficas que tienen relativamente pocos clientes o escaso potencial para las
ventas, es decir, que no justificarían el costo de un vendedor de tiempo completo.
Hoy en día la frase outsourcing en la fuerza de ventas es muy común para indicar
la subcontratación de agentes.
Tipos de Agentes
REPRESENTANTES DE LOS
FABRICANTES
 Son intermediarios que venden parte
del producto de los fabricantes a
quienes representan. No tienen la
propiedad de los bienes que venden
ni disponen de ellos físicamente,
sino que solo se concentran en la
función de vender. Las comisiones
representan sus únicos ingresos.

 No tienen facultades para modificar

las instrucciones de sus jefes
relativas a los precios, los términos
de la venta, se especializan en una
gama limitada de productos.
LOS AGENTES DE VENTAS
 También son intermediarios que
no tienen la propiedad de los
bienes que venden. A diferencia
de los representantes Operan
como una fuerza de ventas
completa para el fabricante.
Además los agentes de ventas se
les confieren mas facultades
para modificar los precios y los
términos de venta y toman parte
activa den la configuración de
los programas de ventas y de
promociones de los fabricantes.
 DECIDIR CUANDO CONVIENE RECURRIR A AGENTES
EXTERNOS

El gerente debe tomar en

cuenta cuatro factores
importantes:

 Los criterios económicos

 El control
 Los costos de transacción
 La flexibilidad estratégica.
Criterios económicos:
 El primer paso para decidir
cual forma de organización
de ventas usar es estimar
los costos de las dos
alternativas y compararlos.

 Los costos fijos de recurrir a

agentes externos son
inferiores a los de emplear
una fuerza de ventas de la
compañía, debido a que los
gastos de administración
son menores y a que los
agentes no perciben un
sueldo ni se les reembolsan
los gastos por sus
actividades de ventas.
CONTROL Y CRITERIOS ESTRATEGICOS
 Muchos administradores
argumentan que cuando se habla de
largo plazo es preferible una fuerza
interna de ventas debido a que es
difícil controlar a los agenten y
conseguir que se ciñan a los
objetivos estratégicos de la empresa.
Consideran que los agentes son
actores independientes que
persiguen sus propios objetivos de
corto plazo. Controlar el
comportamiento de los agentes
independientes suele ser difícil y
caro.
 La teoría del análisis de los
costos de transacción:
 Plantea que cuando se necesitan muchos activos
específicos para vender un producto, los costos por
emplear y administrar a agentes independientes
probablemente resulten superiores a los costos por
contratar y administrar a una fuerza de ventas de la
compañía.
 FLEXIBILIDAD ESTRATEGICA:

 Casi siempre es factible agregar agentes intermediarios

especializados o despedirlos a la brevedad, sobre todo
cuando la empresa no necesita activos especializados
para vender el producto del fabricante y cuando no
tiene que firmar contratos de largo plazo. Aquellas
industrias que se caracterizan por la tecnología
cambiante y ciclos de vida de los productos muy cortos
harán bien en recurrir a agentes independientes para
conservar la flexibilidad de sus canales de distribución.
Organización Geográfica
este es el método mas sencillo y frecuente para organizar las ventas

Gerente general de ventas

Gerente regional Gerente general

de ventas (Este) de ventas (Oeste)

Gerente distrital Gerente distrital Gerente distrital Gerente distrital Gerente distrital Gerente distrital
de ventas de ventas de ventas de ventas de ventas de ventas

Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor

individual/ individual/ individual/ individual/ individual/ individual/
territorios de territorios de territorios de territorios de territorios de territorios de
ventas ventas ventas ventas ventas ventas

Beneficios:
-Obtener los costos mas bajos.
-Se requieren menos niveles
administrativos para coordinar
las actividades.
-Relaciones de la empresa con
sus clientes
Desventajas:
 Noproduce ninguno de los
beneficios de la división y la
especialización del trabajo.
 Losvendedores invertirán la
mayor parte de su esfuerzo en las
funciones que desempeñen mejor
y en los productos y clientes que
piensan que les producirá mayores
beneficios, independientemente de
que su esfuerzo o no sea
congruente con los objetivos de la
gerencia.
Organización por Productos
Algunas compañías tienen fuerzas de ventas independiente para cada
producto o categoría de productos de su línea

Gerente
Gerente general
general de
de
ventas
ventas

Gerente
Gerente divisional
divisional de
de Gerente
Gerente divisional
divisional de
de
ventas
ventas (producto
(producto A)
A) ventas
ventas (producto
(producto B)B)

Gerente
Gerente regional
regional de
de Gerente
Gerente regional
regional de
de Gerente
Gerente regional
regional de
de Gerente
Gerente regional
regional de
de
ventas
ventas (Este)
(Este) ventas
ventas (Oeste)
(Oeste) ventas
ventas (Este)
(Este) ventas
ventas (Oeste)
(Oeste)

Gerente Gerente
Gerente distrital
distrital de
de
Gerente distrital
distrital de
de ventas
Gerente
Gerente distrital
distrital de
de
ventas
ventas ventas ventas
ventas

Vendedor
Vendedor individual/
individual/
territorios
territorios de
de ventas
ventas
 Beneficios:
 Cada vendedor se
familiariza con los
atributos técnicos,
las aplicaciones y
los métodos
eficaces para
vender
determinado
producto o
productos afines.
Organización por Mercados o Tipo
de Clientes
Gerente
Gerente
general
general de
de
ventas
ventas

Gerente
Gerente de
de
Gerente
Gerente de
de ventas
ventas Gerente
ventas
ventas Gerente de
de ventas
ventas
(industria
(industria del
del (industria (industria
(industria de
de equipo
(industria de
de equipo
automóvil)
automóvil) fabricación de
de construcción
construcción y
fabricación de
de y
camiones)
camiones) agrícola)
agrícola)

Gerente Gerente
Gerente distrital
distrital Gerente
Gerente
Gerente distrital
distrital distrital
de
de ventas
ventas
de
de ventas
ventas distrital de
de
ventas
ventas

Vendedores
Vendedores
individuales/
individuales/
territorios
territorios de
de ventas
ventas
Organizaciones por función de ventas

 Las organización por función de ventas es el modo en que

diferentes vendedores se especialicen en desempeñar distintas
funciones de ventas, una de estas organizaciones funciones
consiste en tener una fuerza de ventas que se especialice en
buscar clientes en perspectivas de nuevas cuentas y desarrollarlas,
mientras que otra fuerza se dedica a mantener y dar servicio a los
clientes.

 Sin embargo, esta especialización funciona es a veces difícil de

implementar. Como es muy probable que la empresa asigne a sus
vendedores mas competentes, experimentado y brillantes a la
fuerza de ventas de la cuentas nuevas. La gerencia también tendría
dificultad para coordinar las funciones de desarrollo y de
conversación, debido a los sentimientos de rivalidad y celos que
llegaran a surgir entre las dos fuerzas de ventas.
Función del telemarketing

 Una forma de especialización por función

ventas muy socorrida en los años recientes es
el empleo de vendedores que hablan por
teléfono, de dentro y de fuera de la compañía,
para alcanzar objetivos de ventas
independientes, no todas las funciones de
ventas no se pueden realizar por teléfono, pero
el telemarketing ha resultado muy útil para
llevar a cabo algunas actividades, entre otras:

 Buscar candidatos para cuentas nuevas en

potencia y calificarlos, para después
entregárselos a los vendedores de campo con
el fin de des que realicen el contacto personal.
 Organización para dar servicio a
las cuentas clave y nacionales.
 Sin importar el tipo de organización de la fuerzas de
ventas, muchas están creando enfoques nuevos con el
fin de brindar los servicios necesarios para atraer y
conservar a los clientes importantes y grandes: sus
cuentas clave y las nacionales.

 Las empresas cree que las políticas para administrar

cuentas nacionales mejoran la coordinación de las
actividades de ventas y la comunicación con lo clientes
clave. Además, el vendedor tiene la posibilidad de captar
una mayor parte de las compras que realizan estos
clientes y mejorar su rentabilidad.
 Ante estas dificultades, muchas empresas ha
adoptado marcos organizacionales para la
función de administración de la cuentas
principales.

Algunos de ellos son:

1.Asignar las cuentas claves a los altos ejecutivos de

ventas.

2.Crear una división corporativa independiente.

3.Crear una fuerza de ventas independiente que se

encargue de las cuentas principales.
Ventas en equipo.
 Hoy más que nunca se pide a los
vendedores que exhiban un conocimiento
solido de los negocios de los clientes y que
proporcionen una conexión más consistente
y provechosa con el cliente, es decir, un
mejor servicio.

 El único camino que tienen las compañías

para atender estas exigencias es asignar a
especialistas de la empresa a sus clientes
individuales: las ventas en equipo. Si se
asigna una mayor cantidad de personas,
cada una de ellas con un talento único, a
cada cliente, se obtienen una serie de
beneficios. En primer lugar, se facilita
responder las preguntas más pronto, en
segundo lugar las personas cuyos intereses
son similares a la posibilidad de hablar unos
con otras.
Alianza de multiniveles.
 La alianza de multiniveles es una
variante de las ventas en equipo. En
ellas, el equipo de ventas esta
compuesto por personal de diversos
niveles administrativos, que visita a
sus colegas de la empresa
compradora. En ocasiones, se
requiere que la compañía constituya
un equipo permanente encargado de
coordinar las actividades con el
cliente. No obstante, con frecuencia
se trata de arreglo ad hoc en el cual
las personas de distintos niveles son
las encargadas de sostener una
relación con el cliente clave, pero no
como parte de in equipo establecido.
Alianzas co-marketing.
 En algunas industrias de alta
tecnología, como la de la
computación y las
telecomunicaciones, los clientes
compran sistemas hechos de
componentes fabricados por dos
o mas proveedores, quienes en
algunos casos recurren a
intermediarios independientes,
tales como revendedores que
agregan valor, para combinar
sus componentes con los de
otros proveedores y así crear un
sistema que satisfaga las
necesidades de un usuario final.
Alianzas logísticas y pedidos
computarizados.
 Otro cambio tecnológico es la formación de
alianzas logísticas que implican crear sistemas
de información y de pedidos computarizados.

 La información de ventas obtenida por los

lectores ópticos en las cajas de salida de las
tiendas se envía directamente a las
computadoras del proveedor, las cuales de
manera automática saben cuando resurtir cada
producto y como programar las entregas a cada
una de las tiendas del minorista.

 Este intercambio sin papel disminuye la

cantidad de errores y de facturas devueltas,
reduce el mínimo los niveles de inventarios y de
existencias agotadas, y mejora el flujo de
efectivo.
  Este define cuales
son los puestos de
la administración y
las facultades para
realizar
determinadas
actividades de la
administración de
Estructura ventas. También,
permite la debida
vertical de la integración y
organización coordinación de los
esfuerzos de ventas
de ventas en toda la empresa.
 A fin de diseñar una buena
estructura vertical para una
organización de ventas es
preciso contestar dos
preguntas claves:

 1-¿Cuántos niveles de
administradores de ventas
debe haber?
 2-¿Cuántas personas deben
estar dentro del ámbito del
control de cada administrador?
Impactos de las nuevas tecnologías
 Las compañías saben que
para aprovechar bien el
esfuerzo de ventas se
requiere que cada vendedor
esté equipado con una serie
de tecnologías. El uso de las
tecnologías ha evolucionado
desde elementos que
refuerzan la productividad
(software para administrar
tiempo y contacto) hasta
sistemas de ARC
Apoyo del cuerpo administrativo y
outsourcing
 Muchas organizaciones de ventas grandes emplean a un
cuerpo administrativo, además de sus administradores
de línea. Estos ejecutivos del cuerpo administrativo se
encargan de una gama limitada de actividades
específicas, pero no tienen la misma responsabilidad
sobre las operaciones ni la autoridad que los gerentes
de línea.

 Por lo general, los ejecutivos del cuerpo administrativo

realizan tareas que requieren conocimientos
especializados o capacidades que el gerente de ventas
promedio no tiene tiempo a desarrollar.
GRACIAS!!!