Sesión 5-6 - Gestión de Ventas Prom 45

1
MBA
Curso: Gestión de Ventas
Docente: Fernando Guillén
Sesión N° 5-6.
2021
2
Reflexiones de la sesión anterior
1.) Go-to-market:
¿Cuál es la mejor manera de segmentar?.
¿Cuál es el trabajo esencial por segmento?.
¿Quiénes deben hacer ese trabajo?.
¿Debemos usar una FFVV propia o tercerizada?.
2.) Marketing vs Ventas.
3.) Orientación a la venta versus al marketing:

Push versus Pull.
4.) Efectividad de los drivers del sistema de

ventas.
Sección 1 (continuación)
La relación entre Ventas y Marketing en la
empresa.
Esquemas organizacionales más comunes
4
de la relación Ventas-Marketing.
CEO CEO CEO
M V Otros Unidad de
Comercial Otros Otros
Negocio
Región 1
M M
Región N V ó Región
V
1/N
• Algunos factores a considerar:

• La dimensión del negocio.
• El ciclo de vida de la empresa.
• El nivel de especialización.
• La orientación del negocio:
• Organización orientada a la venta.
• Organización orientada al marketing.
5
El Funnel de Ventas: ¿quién es
responsable?. La visión tradicional.
Recordación Visión tradicional:
• “Marketing es dueño del
Marketing funnel y Ventas del
Búsqueda de
Información cliente”.
Traspaso Evaluación
Tendencias que llevan a
Intento de repensar las
Ventas compra responsabilidades sobre el
funnel:
Compra • Marketing Digital.
• E-commerce.
6
Funnel integrado: Ventas con Marketing
(no Ventas y Marketing).
Marketing
Recordación
➢ “Línea gris” cuando los clientes
llevan la conversación a digital Búsqueda de
Información
(antes que F2F).
• Marketing puede ser medido
Evaluación
en base a qué tanto Ventas
puede usar sus leads.
Intento de
• Ventas puede ser medido por compra
la forma cómo usan los leads.
Ventas Compra
Resulta clave que Ventas y Marketing se pongan de acuerdo en:

• Quién es el cliente ideal.
• Qué es un lead calificado.
• Protocolo y timing de respuesta.
7
Integración entre la estrategia de
marketing y la gerencia de ventas.
Obj. Estratégico Obj. De Ventas Estrategia de Ventas
de Marketing
Construir volumen de ventas. Incrementar tasa de llamadas en
Construir Incrementar distribución. cuentas actuales.
Proporcionar altos niveles de servicio Alto foco durante el contacto.
Prospección de nuevos clientes.
Mantener volúmenes de venta. Alta tasa llamadas cuentas act.
Mantener Mantener distribución. Foco medio durante la llamada.
Mantener niveles de servicio. Llamar a nuevos clientes cuando
aparecen.
Reducir gasto de ventas. Llamar solo a clientes rentables.
Cosechar Enfocarse en cuentas rentables. Nuevos canales (pe. Telemarketing).
Reducir niveles de servicio. No prospectar.
Desinvertir Limpiar inventarios rápidamente. Descuentos a clientes específicos.

8
Algunas practicas para mejorar la
colaboración entre Ventas y Marketing.
Desarrollar procesos y estructuras que den soporte a la colaboración entre ventas y marketing.
✓ Crear foros regulares de coordinación.

✓ Trabajo conjunto del presupuesto anual.
✓ Involucrar a miembros de ventas en iniciativas de
Marketing y viceversa.
✓ Pasantías.
✓ Entrenamiento cross funcional.
✓ Premios.
Sección 2
Cómo mejorar la efectividad de la
fuerza de ventas
10
El mundo de ventas
Fuerzas Externas:
El entono + clientes + competencia
5 categorías de Drivers Resultados

Estrategia Estrategia Resultados
de la Mktg. Y en la
Estructura Fuerza de Actividades en clientes empresa
empresa Ventas y roles Ventas (3)
• Metas y • Segmentación
objetivos de Mercado
• F&A • Propuesta de
• Estrategia de Valor
portafolio de • Estrategia Go El sistema de ventas.
productos. to market
• Proceso de
Ventas
Oportunidades para mejorar la efectividad
de la fuerza de ventas.
• Eventos externos (o originados fuera del

sistema de ventas - SDV).
• Mejora continua de la efectividad dentro
del mismo sistema de ventas (SDV).

del mismo sistema de ventas (SDV).
13
Eventos ext. originados fuera del SDV.
¿Qué nos podemos preguntar?.
El sistema de ventas.

Estrategia Resultados
Mktg. Y en la
Ventas y roles Ventas (3)
¿Cómo el evento ¿Qué estructura y ¿Qué skills y habilidades ¿Cómo motivar a la FFVV a
afecta la estrategia roles se necesitan? requiere la FFVV para ser ejecutar la nueva estrategia de
de Mktg. Y Ventas? • Puede ser exitoso? una manera efectiva?
• Nuevos ejecutado con la • La FFVV actual tiene los • Nuevos recursos,
segmentos? misma skills? información CRM?
• Nueva estructura? • No: Cómo podemos • Compensación?
propuesta de • No: Roles, alcanzar nuevas Motivación?
valor? estructura, # competencias?. Decisiones • Sistemas de control y
• Nuevo proceso headcount, de entrenamiento, proceso medición de criterios de
de venta? territorios de de Selección, decisiones de éxito?
• Se afecta el venta. personal que no se adapta,
GTM? retención top performers,
cultura.
14
Eventos ext. originados fuera del SDV:

ejemplo de nueva Unidad de Negocio.
El sistema de ventas.

de la Mktg. Y en la
+ 10,000 + $100MM.
Nueva Unidad ¿Cómo el evento ¿Qué estructura y ¿Qué skills y habilidades ¿Cómo motivar a la FFVV a
de Negocio de afecta la estrategia roles se necesitan?? requiere la FFVV para ser ejecutar la nueva estrategia de
Alicorp de Mktg. Y Ventas? • FFVV exitoso? una manera efectiva?
especializada • Propuesta de independiente y • Venta con orientación • Sistema de compensación:
en el sector valor de especializada. consultiva (antes “toma Básico+Variable+Aceleradores
gastronomía. productos, • Nuevo Gerente pedidos”). (nuevos clientes, nuevos
ventas y de Ventas. • Parte del equipo contaba productos, etc. en función a
servicios. • Canal Moderno con nuevos skills. necesidades de negocio).
• Nuevo proceso / tradicional. • Capacitación en ventas • Nuevo sistema de Kpi´s.
de venta y GTM • FFVV exclusiva B2B / Gastronomía.
distribuidores
(70 aprox).

del mismo sistema de ventas. (SDV)
16
Mejora continua de la efectividad
dentro del mismo SDV.
DIAGNOSTICO
Identificación de Problemática que Reforzamiento de la

“problemática específica” involucra a drivers de efectividad del sistema
en un driver. diferentes categorías: de ventas en su
“El plan de incentivos paga mucho estructura, FFVV, actividades o conjunto.
a personas con baja resultados.
performance”. “La FFVV es complaciente”.
“Reclutamiento no es efectivo”. “El costo de FFVV es muy alto”.
“La FFVV no está bien “El uso del tiempo es ineficiente”.
capacitada”.
Identificar el driver Detectar drivers involucrados Diagnóstico completo
PRIORIZAR DRIVERS
DESARROLLO DE PLANES PARA MEJORAR LOS

DRIVERS PRIORIZADOS
17
Ejemplo de mejora continua:

“pobre generación de negocio en nuevos clientes”.
En este caso…¿Qué drivers del Sistema de Ventas podrían ser necesarios ajustar?.
Estructura Fuerza de Actividades
y roles Ventas
Conocimiento de Motivar e inspirar a la Dirigir y controlar el

cliente y know FFVV : esfuerzo de la FFVV:
how:
18
Ejemplo de mejora continua:

“pobre generación de negocio en nuevos clientes”.
En este caso…¿Qué drivers del Sistema de Ventas podrían ser necesarios ajustar?.
Estructura Fuerza de Actividades
y roles Ventas
Tamaño de FFVV: Reclutamiento: Conocimiento de Motivar e inspirar a la Dirigir y controlar el

Es suficientemente Estamos reclutando cliente y know FFVV : esfuerzo de la FFVV:
grande para hacer “cazadores”? how: Estamos pagando Los objetivos de
prospección? La FFVV tiene incentivos para nuevos negocios son
Aprendizaje y información promover la motivadores y
Estructura y Roles: Desarrollo: suficiente de prospección de nuevos retadores?
Necesitamos gente Están bien clientes negocios?
especializada en la capacitados y potenciales? El desarrollo de nuevos
labor de equipados? Los líderes comunican negocios está dentro
prospección? Cultura: Conoce el proceso la importancia del sistema de
Reconocemos los de ventas para estratégica del indicadores de
logros de nuevos nuevas cuentas? desarrollo de nuevas performance?
negocios? cuentas?
Sección 3
El Proceso de Venta y la Función de Ventas.
20
El mundo de ventas
Fuerzas Externas:

de la Mktg. Y en la
• Proceso de
Ventas
21
El proceso de compra y el proceso de
venta: caso de primera compra B2B.
El proceso de compra.
Reconocimiento del problema o necesidad.
Determinar especificaciones y cantidades.
Búsqueda y calificación de potenciales

proveedores.
Recibo de propuestas y evaluación.
Selección de proveedor (es).
Emitir O/C / Contrato.
Evaluación de performance & feedback

22
El proceso de compra y el proceso de
venta: caso de primera compra B2B.
El proceso de compra. El proceso de ventas.
Reconocimiento del problema o necesidad.
Prospección y calificación.
Determinar especificaciones y cantidades.
Búsqueda y calificación de potenciales Contacto.

proveedores.
Presentación de Propuesta & Demostración.

Recibo de propuestas y evaluación.
Resolver objeciones.
Selección de proveedor (es).
Emitir O/C / Contrato. Cierre.
Evaluación de performance & feedback Seguimiento y mantenimiento.

23
El embudo o funnel de ventas:
caso genérico.
Cualquier persona/empresa
Se Potenciales de tu mercado objetivo.
… + decisor de compra
Prospectos identificado
… + tiene la necesidad, el
Prospectos tiempo, autoridad y dinero
calificados para tu producto / servicio.
… + a quien le has
Prospectos presentado/enviado una
desarrollados propuesta.
… + ha decidido hacer la
Clientes. compra, ha firmado contrato
y/o pagado.
24
Diversas funciones de ventas.

Funciones de
ventas.
➢ Cada función de ventas

Tomadores de Impulsores de Generadores de
ordenes ordenes ordenes requiere de un proceso de
venta específico.
Goodwill / Educa:
Desde adentro: FFVV de primera Equipo de soporte ➢ Una misma empresa puede
cajeros retail. Farmaceúticas. línea a Ventas
manejar más de una
función de ventas y por lo
FFVV Delivery: tanto más de un proceso de
FFVV B2C Tecnico
griferos. venta.
➢ Definido el proceso de
FFVV B2B Mercaderismo ventas, este va a impactar
en las posteriores
decisiones del Sistema de
Nuevos negocios Ventas (que ya revisamos) y
en sus drivers.
“Selling and Sales Management”. Jobber D. Lancaster G.

25
Diversas funciones de ventas.

Venta Venta
MENOS MAS
creativa. creativa.
Tomador Generador Creador Venta de

Despachador Técnico
de de goodwill de soluciones
Orden Demanda
Sección 3
El Rol del Gerente de Ventas

27
¿Qué situación prefieren?

Vendedores Excelentes
promedio y vendedores
un excelente y un Gerente de
Gerente de ventas
Ventas. promedio.
VOTEMOS
“En cualquier fuerza de ventas, puedes sobrevivir
sin un VP de ventas, sin un gerente regional
de ventas, pero no puedes sobrevivir
sin un gerente de ventas de primera línea ”.
Tomado de A. Zoltners.
El Gerente de Ventas (GV) de primera línea es la
posición más importante de toda la FFVV.
Asegura que la estrategia definida por la alta
dirección se ejecute.
30
La misión del vendedor y el GV.
Cliente Cliente Vendedores
Vendedor Gte. Ventas
Empresa Empresa
31
Roles del Gerente de Ventas
• Selecciona al equipo.
• Desarrolla el equipo.
• Lidera al equipo.
• Gerencia al equipo.
• Reconoce al equipo.
32

Entrenamiento y
coaching no resuelven un
problema de selección.
• Desarrolla el equipo.
33
• Desarrolla el equipo. Competencias y conocimientos.

El proceso de ventas.
34
• Desarrolla el equipo. Visión clara de objetivos a

corto y largo plazo.
• Lidera al equipo. Sabe escuchar y comunicarse.
35
Es un “gerente de RRHH”.
• Desarrolla el equipo. Monitorea sus ingresos.
Gestiona los activos y los
• Lidera al equipo. gastos.
36
• Desarrolla el equipo. Fuente de motivación y

dirección.
37
El mundo de ventas
Fuerzas Externas:

de la Mktg. Y en la
• Proceso de
Ventas
38
Estructura y Roles.
• Tamaño.
• Estructura y Roles.
• Diseño de Territorios.
Sección 4
Tamaño de Fuerza de Ventas
40
Algunos paradigmas de dimensionamiento

que “podrían” no maximizar la rentabilidad.
▪ “Mantener constante el ratio gasto de venta / ingresos”.
▪ “Dividir el territorio una vez el mismo alcanza un cierto nivel de

ingresos”.
▪ “Aumenta HC cuando la actual FFVV genera suficientes ingresos

para pagar el gasto incremental”.
▪ “No es necesario incrementar FFVV para lanzar nuevos productos”.
▪ “Implementa herramientas que generen eficiencia y con ello

puedes reducir el headcount de la FFVV”.
41
Dinámica general del dimensionamiento de

la FFVV e indicadores de performance.
▪ La relación entre HC- ▪ El tamaño de la FFVV ▪ Hay un tamaño de HC-

FFVV y ventas/margen tiene impacto en los FFVV que maximiza las
de contribución lleva a ratios financieros. ganancias.
un rendimiento
decreciente. Ganancias:
ingresos –costo de ventas =
margen bruto - gasto de venta
= ganancias $.
42
Determinación de la FFVV con una

“orientación al mercado”.
Determinar el
tamaño de la FFVV:
Entender y segmentar a • Por actividades.
• Pipeline (Embudo).
los clientes
• Target de retorno por
llamada o visita.
• Respuesta de ventas.
43

Determinar el
tamaño de la FFVV:
los clientes
llamada o visita.
44

Determinar el
tamaño de la FFVV:
los clientes
llamada o visita.
45

BASADO EN ACTIVIDADES
HC-FFVV
Contactos/ Hrs. / requerida
Segmento # cuentas Año contacto (*) Total Hrs. (**)
>50000 50 52 3 7,800 3.9
25000-50000 100 52 2 10,400 5.2
10000-25000 300 26 2 15,600 7.7
<10000 500 12 1 6,000 3.0
Total 950 19.7
(*) Inc. Tiempo de movilidad por visita si fuera el caso y tiempo administrativo dedicado a la cuenta (no
solo el contacto con el cliente).
(**) Se asume que un vendedor trabaja 8hrs. (-1 de almuerzo=7) 6 días a la semana = 42hrs. Semanales
x 48 semanas = 2,016 hrs. Efectivas / año.
Pasos: 1.) Desarrollar lista de actividades a desarrollar para cada cuenta (proceso de ventas). 2.) Estimar el tiempo
que toma realizar estas actividades (por segmento). 3.) Calcular la cantidad de horas que se necesitan por
segmento. 4.) Estimar la capacidad de atención por vendedor. 5.) Calcular el HC por segmento.
46

PIPELINE O EMBUDO
# cuentas Tiempo
que Tiempo por necesario Tasa de # cuentas
Etapa del proceso de ventas ingresan cuenta (hrs) (hrs) éxito (%) que salen
Calificación de leads que ingresan 5,000 0.25 1,250 75% 3,750
Demostración en tienda 3,750 0.25 938 50% 1,875
Test Drive 1,875 1 1,875 35% 656
Presupuesto 656 0.5 328 70% 459
Negociación 459 1 459 50% 230
Tramite documentario 230 0.5 115 100% 230
Entrega 230 1 230 100% 230
Tiempo total requerido (hrs.) 5,195

Horas por vendedor al año 1,694
(7 hrs * 22 días utiles * 11 meses)
HC-FFVV requerido 3.1
Pasos: 1.) Mapeo del proceso. 2.) Estimar tiempo por cliente en cada etapa y el total de tiempo requerido por
etapa. 3.) Estimar cuantos clientes entran y y salen en cada etapa. 4.) Estimar la capacidad en horas
por vendedor año. 5.) Calcular la cantidad de vendedores requeridos.
47

TARGET (OBJETIVO) DE RETORNO POR LLAMADA O VISITA
Segmento 1 Segmento 2
HC-FFVV necesario para cubrir segmento (*) 6 4
Costo de cubrir anual (costo laboral) S/. (2,000
mensuales * 14 meses +50% costo laboral) 252,000 168,000
Contribución generada anual S/. 1,000,000 450,000
ROI del segmento % 297% 168%
ROI target (mínimo) % 200% 200%
¿Se atiende el segmento? Si No
(*) El dato puede venir de los métodos basado en actividades o pipeline.
Pasos: 1.) Estimar el # de personas necesarias por segmento. 2.) Estimar el costo laboral de cubrir el segmento.
3.) Estimar la contribución generada si se atiende el segmento. 4.) Estimar el ROI del segmento y compararlo con
un target mínimo previamente definido. por vendedor / año. 5.) Calcular la cantidad de vendedores requeridos.
48

RESPUESTA DE VENTAS
Recomendado si se puede establecer una relación directa entre lo que inviertes en HC de la FFVV y las
ventas y margen de la empresa. Es útil partir de data histórica y simular desde ahí diferentes escenarios.
49
El dimensionamiento de la FFVV y el
ciclo de vida de la empresa.
Tomado de “Iguale la estructura de su FFVV con el ciclo de vida de su negocio”.
A.Zoltners. Harvard Business Review.
Sección 5
Estructura de Fuerza de Ventas
Beneficios de definir la estructura correcta.
• Realizar el proceso de venta

adecuado con cada cliente o
prospecto.
• Enfocar los productos / servicios

correctos a cada segmento.
• Utilizar los recursos de ventas de

manera más eficiente.
¿Qué tan especializada debe ser tu FFVV?
Depende de:
• El proceso de ventas.
• El objetivo y la estrategia de la
empresa.
53
FFVV generalista vs. especialista.

Objetivos y Estrategia
Proceso de Ventas. Especialización
de la Compañía.
Proceso de Ventas
Lineal.
Prioridad Eficiencia Generalista. • Crecimiento de
Clientes homogéneos ingresos.
• Alta rentabilidad.
Especialista: • Bajos costos.
Proceso de Ventas Mercados, • Foco y desarrollo
Complejo. Productos, del cliente.
Prioridad Efectividad.
Actividad.
Clientes heterogéneos Hybridos.
54
Algunas ideas a tomar en cuenta acerca

de estructura y el nivel de especialización
1. Las FFVV generalistas son eficientes pero

no siempre son efectivas.
2. La especialización en algunos productos

y actividades promueve el expertise en
esas áreas pero puede comprometer en
foco en el cliente.
3. En entornos complejos, estructuras

hibridas promueven la efectividad y
eficiencia.
Sección 6
Diseño de territorios
Territorio de Ventas
Zona geográfica o grupo de clientes (y/o

prospectos) de la que un vendedor o grupo de
vendedores (o distribuidor) es responsable. Los
territorios se pueden definir en función a
diferentes criterios (geografía, potencial de
ventas, otros).
Idealmente se busca que todos los territorios

sean similares en potencial de ventas y carga de
trabajo y de este modo evaluar la performance de
la FFVV.
57
Muchos problemas tienen su origen en

drivers de diseño de territorio.
• “¿Porqué tenemos una tasa de
efectividad tan baja en el
territorio X?”.
• “Tenemos un problema en el
reclutamiento y retención”.
• “Pagamos el más alto % de
comisión. Porqué se quejan los
vendedores que no ganan
suficiente dinero?”.
• “¿Porqué siempre son los mismos
vendedores que ganan los
premios anuales de ventas?”.
• “Los vendedores no están
llegando a la cuota en los últimos
meses; hay que revisarlas”.
58
Un buen diseño de territorio repercute

en el éxito de la gestión de ventas
Un buen diseño de territorio de
ventas:
• Promueve la cobertura de
clientes.
• Aumenta la motivación y refuerza

el poder de los sistemas de
incentivos.
• Mantiene los tiempos y costos de

viajes/movilidad/desplazamiento
bajo control.
59
Insights para la implementación

1.) Principios básicos.
• Match entre la carga del territorio
y la capacidad del vendedor.
• Distribuir el potencial de ventas
de manera justa entre los
vendedores.
• Territorios compactos y eficientes
en términos de viajes.
2.) Manejar la posibilidad de romper

la continuidad de la relación cliente-
vendedor vigente.
60
Insights para la implementación
3.) Prestar atención a la compensación al

momento de hacer la transición a un nuevo
diseño de territorios.
4.) Usar procesos estructurados y

herramientas eficientes.
5.) Evaluar el diseño de territorios cada 1-2

años.
CASO
I.M.A.G.E. International
CASO
Houser Food Products
GRACIAS TOTALES
64 EPG_REG_V01066 Formato de plantilla PPT para las sesiones de clase de los docentes de maestrías

Sesión 5-6 - Gestión de Ventas Prom 45

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Curso: Gestión de Ventas

Docente: Fernando Guillén

Reflexiones de la sesión anterior

2.) Marketing vs Ventas.

3.) Orientación a la venta versus al marketing:

4.) Efectividad de los drivers del sistema de

• Algunos factores a considerar:

Resulta clave que Ventas y Marketing se pongan de acuerdo en:

Desinvertir Limpiar inventarios rápidamente. Descuentos a clientes específicos.

✓ Crear foros regulares de coordinación.

5 categorías de Drivers Resultados

• Eventos externos (o originados fuera del

• Eventos externos (o originados fuera del

5 categorías de Drivers Resultados

Eventos ext. originados fuera del SDV:

5 categorías de Drivers Resultados

• Eventos externos (o originados fuera del

Identificación de Problemática que Reforzamiento de la

Identificar el driver Detectar drivers involucrados Diagnóstico completo

DESARROLLO DE PLANES PARA MEJORAR LOS

Ejemplo de mejora continua:

Conocimiento de Motivar e inspirar a la Dirigir y controlar el

Ejemplo de mejora continua:

Tamaño de FFVV: Reclutamiento: Conocimiento de Motivar e inspirar a la Dirigir y controlar el

5 categorías de Drivers Resultados

Determinar especificaciones y cantidades.

Búsqueda y calificación de potenciales

Recibo de propuestas y evaluación.

Selección de proveedor (es).

Emitir O/C / Contrato.

Evaluación de performance & feedback

Búsqueda y calificación de potenciales Contacto.

Presentación de Propuesta & Demostración.

Selección de proveedor (es).

Emitir O/C / Contrato. Cierre.

Evaluación de performance & feedback Seguimiento y mantenimiento.

Diversas funciones de ventas.

➢ Cada función de ventas

“Selling and Sales Management”. Jobber D. Lancaster G.

Diversas funciones de ventas.

Tomador Generador Creador Venta de

El Rol del Gerente de Ventas

¿Qué situación prefieren?

Asegura que la estrategia definida por la alta

La misión del vendedor y el GV.

Cliente Cliente Vendedores

Vendedor Gte. Ventas

Roles del Gerente de Ventas

Roles del Gerente de Ventas

Roles del Gerente de Ventas

• Desarrolla el equipo. Competencias y conocimientos.

Roles del Gerente de Ventas

• Desarrolla el equipo. Visión clara de objetivos a

Roles del Gerente de Ventas

Roles del Gerente de Ventas

• Desarrolla el equipo. Fuente de motivación y

5 categorías de Drivers Resultados

Algunos paradigmas de dimensionamiento

▪ “Dividir el territorio una vez el mismo alcanza un cierto nivel de

▪ “Aumenta HC cuando la actual FFVV genera suficientes ingresos

▪ “No es necesario incrementar FFVV para lanzar nuevos productos”.

▪ “Implementa herramientas que generen eficiencia y con ello

Dinámica general del dimensionamiento de