universidad tecnología de honduras

Asignatura:
Gerencia Estratégica I
Catedrático:
Máster
Libbys esperanza Cubero
Alumna
Dilcia Perdomo cortes
201210011023

Fecha 28 de marzo de 2022

Contenido
Introducción.............................................................................................................3

Contenido.................................................................................................................4

Matriz BCG................................................................................................................4

Pasos para su creación de la matriz BCG:........................................................6

Matriz Interna y Externa (IE)...................................................................................7

Pasos para su creación de la matriz IE:............................................................8

Matriz de la gran estrategia..................................................................................10

Cuadro comparativo..............................................................................................13

Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)......................................14

Pasos necesarios para elaborar una MCPE....................................................14

Características positivas y limitaciones de la MCPE.....................................15

Conclusiones......................................................................................................17

Bibliografía.............................................................................................................18

2
Introducción

El marketing estratégico analiza las necesidades, el atractivo de un mercado, la

competitividad de nuestro producto en el mismo y su demanda global. Cuando una
unidad estratégica de negocio gestiona varios productos, se hace necesaria
una herramienta de análisis de marketing estratégico que oriente sobre cómo
asignar recursos a los diferentes productos ofertados.

Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes

estratégicos de la Matriz de la Gran Estrategia. Las divisiones de la empresa
también se pueden colocar en ella.

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 Contenido

Matriz BCG
La Matriz BCG es un cuadrante que se encuentra estructurado en dos ejes, uno
vertical y otro horizontal. Ésta consta de cuatro partes diferentes, cada una de
ellas con un tipo de producto, o unidad de negocio, que viene representado por
una figura. El eje vertical de la matriz señala el crecimiento que presenta el
producto en el mercado, de tal forma que en la parte superior se encuentran
aquellos productos con mayor crecimiento, mientras que, en la parte inferior, se
encuentran aquellos cuyo crecimiento se ha visto estancado o está en
disminuyendo. Por otro lado, en eje horizontal define la participación o cuota de
mercado. Así, se pueden diferenciar productos que se caracterizan por un gran
volumen de ventas o participación, frente los otros dos, cuyas ventas son escasas.
La matriz tiene cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia
diferente para una unidad de negocio, cada cuadrante viene representado por una
imagen o silueta. El método que utiliza la matriz es de 2 x 2 para agrupar distintos
tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz
define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las
unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su
valor estratégico. Tales cuadrantes son:
 Estrella: gran crecimiento y gran participación de mercado, en este caso se
recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se
vuelva maduro, y la Unidad estratégica de negocio UEN se convierta en Vaca
lechera.
 Interrogante: gran crecimiento y poca participación de mercado, hay que
revaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir
en una Estrella o en un Perro.

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 Vaca lechera: bajo crecimiento y alta participación de mercado, se trata de
un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear
nuevas Estrellas.
 Perro: no hay crecimiento y la participación de mercado es baja, son áreas
de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda
deshacerse de ella cuanto más rápido sea posible, generalmente son
negocios o productos que se encuentran en su última etapa de vida. Raras
veces se ha visto empresas que les conviene mantenerlos en el portafolio
de negocios, también se dice que hace parte del marketing.

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Pasos para su creación de la matriz BCG:
1. El primer paso para confeccionar la matriz BCG es calcular la tasa de
crecimiento de la industria y/o del mercado. Este resultado se estima teniendo en
cuenta el volumen de ventas de los dos últimos años. La fórmula para utilizar será
la diferencia entre las ventas del segundo y del primer año, dividido entre las
ventas obtenidas durante el primer año, multiplicado, todo ello, por cien. En
función del resultado, el producto se encontrará en la parte superior o inferior del
eje vertical.
2. El segundo paso, será calcular la participación relativa del mercado. Para ello,
se divide la participación del producto a analizar entre la del producto competidor.
3. Ubicar cada producto en su cuadrante para dibujar la matriz BCG. Aquellos
productos cuya tasa de crecimiento sea superior al 10%, serán ubicados en la
parte superior de la matriz, mientras que el resto se encontraran en la franja
inferior. Por otro lado, los productos con un volumen de participación ubicado por
encima de uno son considerado como productos con una fuerte participación,
mientras que los que se encuentran por debajo de este resultado, se ubicarán en
aquellos cuadrantes con una baja o débil participación.

BCG
Ventajas Desventajas
1. Proporciona una visión 1. Limitan el análisis a sólo dos factores,
sin embargo, existen muchos otros
estratégica del negocio en su
factores que pueden influir en el
conjunto crecimiento y posicionamiento de un
producto.
2. Se tiene en cuenta el nivel de 2. No sirve para todos los mercados.
Algunos mercados no se rigen por estas
ventas de las empresas en
normas, por lo que la matriz BCG no
comparación con el mercado. puede aplicarse a ellos.

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Matriz Interna y Externa (IE)

La matriz ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve

cuadrantes, es similar a la matriz del Boston Consulting Group BCG, ya que
ambas herramientas registran las divisiones de una empresa en un diagrama
esquemático; éste es el motivo por el que ambas se conocen como matrices de
cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la
contribución en ventas de cada división y las rebanadas de la gráfica de pastel
revelan el porcentaje de la contribución en las utilidades de cada división, tanto en
la matriz BCG como en la matriz IE.
No obstante, existen algunas diferencias importantes entre la matriz BCG y la
matriz IE. En primer lugar, los ejes son diferentes; además, la matriz IE requiere
mayor información sobre las divisiones que la matriz BCG, más aún, las
implicaciones estratégicas de cada matriz son distintas. Por estos motivos, los
consultores de estrategias empresariales con divisiones múltiples elaboran con
frecuencia tanto la matriz BCG como la matriz IE en la formulación de alternativas
de estrategias. Una práctica común consiste en desarrollar una matriz BCG y una
matriz IE para el momento presente y después elaborar matrices de proyección
que reflejen las expectativas futuras. Estos análisis de la situación presente y
futura pronostican el efecto esperado de las decisiones estratégicas que se debe
tomar sobre la cartera de divisiones de una empresa.
La matriz IE se divide en tres regiones principales que poseen implicaciones
estratégicas diferentes.
1. En primer lugar, la recomendación para las divisiones que se encuentran en
los cuadrantes I, II o IV es crecer y construir, las estrategias intensivas
recomendadas son: penetración en el mercado, desarrollo de mercados y
desarrollo de productos, o las estrategias de integración tales como: integración

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hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal, son las más
adecuadas para estas divisiones.
2. En segundo lugar, las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VII
se dirigen mejor por medio de estrategias de conservar y mantener; la penetración
en el mercado y el desarrollo de productos, son dos estrategias que se emplean
con frecuencia en estos tipos de divisiones.
3. En tercer lugar, una recomendación común para las divisiones que se
localizan en los cuadrantes VI, VIII o IX es cosechar o enajenar.

Pasos para su creación de la matriz IE:

Para construir una matriz IE Se llevan a cabo las Auditorías Internas y Externas, a
fin de recabar los Factores claves del éxito, internos y externos.
1. Para elaborar la Matriz de Factor Interno se determinan los Factores
Internos del Éxito.
2. Se le da una ponderación a cada Factor Interno, de acuerdo a la
importancia que representa para el éxito de la organización (y la suma de
las ponderaciones debe ser 1, para normalizarlos).
3. Se le da una calificación a cada Factor Interno, de acuerdo a cómo se
percibe en los momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es
malo y 4 es bueno.

8
4. Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de
Factor Interno.
5. Para elaborar la Matriz de Factor Externo se determinan los Factores
Externos del Éxito.
6. Se le da una ponderación a cada Factor Externo, de acuerdo a la
importancia que representa para el éxito de la organización (y la suma de
las ponderaciones debe ser1, para normalizarlos).
7. Se le da una calificación a cada Factor Externo, de acuerdo a cómo se
percibe en los momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es
malo y 4 es bueno.
8. Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de
Factor Externo.
9. Los índices obtenidos en las matrices anteriores, se grafican en la Matriz
Interna Externa, la cual consta de 9 cuadrantes.

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 IE
Ventajas
1. Se basa en información generada por
otras matrices, (de estudio interno, de
estudio externo), captando así mayor
información, y representándola de una
manera gráfica.
2. Permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva.
Desventajas
1. La matriz IE se parece a la matriz
BCG en que los dos instrumentos
requieren que las divisiones de la
organización se coloquen dentro
de un diagrama esquemático
2. La matriz interna-externa coloca
las diferentes divisiones de una
organización dentro de un cuadro
de nueve celdas

Matriz de la gran estrategia

La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para

formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en
uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las
divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia
están en una posición estratégica excelente. Estas se pueden dar el lujo de
aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos
agresivamente cuando resulte necesario.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual

enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está creciendo, no son
capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual

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de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía
cambie, a efecto de mejorar su competitividad.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con

crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas
deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y
posible liquidación.

Los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte,

pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas
tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con
crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el
cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento
interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica,
horizontal o de conglomerados.

(Tarea descrita en las secciones anteriores)

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 La matriz de la gran estrategia se crea a partir de dos ejes, el vertical mide
el crecimiento del negocio en el mercado, y el horizontal, la posición
competitiva interna:

 Cuadrante 1. Rápido crecimiento y posición competitiva fuerte: Las

empresas de este cuadrante tienen una gran ventaja competitiva, el grado
de penetración del mercado es alto y el desarrollo de productos es elevado.
Se recomienda seguir apostando por sus ventajas competitivas.
 Cuadrante 2. Rápido crecimiento, pero posición competitiva débil: Los
negocios de este sector han crecido rápidamente pero no han sido capaces
de consolidarse en el mercado. Las estrategias estarán enfocadas en el
acercamiento al sector.
 Cuadrante 3. Lento crecimiento y posición débil: Se trata del cuadrante más
problemático de todos, las empresas que se sitúan en él crecen poco y no
hay penetración en el mercado. Si pretende evitar su caída debe tomar
medidas.
 Cuadrante 4. Posición competitiva fuerte y crecimiento lento: Son empresas
con mucha presencia en el mercado, consolidadas, pero cuyo crecimiento
es débil. Muchas veces debido a que ya ocupan la cima del sector, una
posible estrategia es diversificarse.

Ventajas Desventajas
1. Ayuda a la empresa a tomar decisiones 1. Sigue utilizando únicamente dos dimensiones
estratégicas para las líneas de productos para contextualizar los resultados y añade un
en función de su posición en la red. grado de subjetividad bastante elevado, ya que
cada usuario es quien pondera las distintas
variables.
2. Prioriza la inversión entre las distintas 2. Si la empresa carece de una competencia
unidades de negocio. distintiva o de una ventaja competitiva, la
integración horizontal suele ser una alternativa
aconsejable.

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 Cuadro comparativo
BASE PARA LA MATRIZ BCG
COMPARACION
sentido BCG Matriz es un modelo
de participación de
crecimiento, que representa
el crecimiento del negocio y
la participación de mercado
que disfruta la empresa.
Numero de celdas cuatro
factores Cuota de mercado y
crecimiento de mercado
Objetivo Ayudar a las empresas a
desplegar sus recursos
entre varias unidades de
negocios
Medidas utilizadas Se utiliza una sola medida
Clasificación Clasificado en dos grados
MATRIZ GE MATRIZ IE
GE Matriz implica una IE matriz representa una
matriz de cartera herramienta para evaluar a
multifactorial, que una organización, tomando
ayuda a la empresa a en cuenta sus Factores
tomar decisiones Internos (Fortalezas y
estratégicas para las Debilidades) y sus Factores
líneas de productos Externos (Oportunidades y
en función de su Amenazas).
posición en la red.
cuatro nueve
Atractivo de la Las organizaciones de éxito
industria y fortalezas son capaces de lograr una
comerciales cartera de negocios
colocados dentro o en torno
a la celda I en la matriz IE.
Priorizar la inversión Este análisis del “antes y
entre las distintas después” pronostica las
unidades de negocio repercusiones que se espera
que las decisiones
estratégicas tengan en la
cartera de las divisiones de
la organización.
Se utilizan múltiples Se utilizan múltiples medidas
medidas
Clasificado en tres Clasificado en tres grados
grados
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Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
La matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa forma parte de la etapa de
decisión, permite comparar las alternativas estrategias propuestas en el análisis
FODA y determinar cuál se ajusta mejor al estado de situación.

Siendo un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias

alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito,
'internos y externos, identificados con anterioridad

Pasos necesarios para elaborar una MCPE

Paso 1: Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la
MCPE.

Paso 2: Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos
y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI.

Paso 3: Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después

identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la
organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser
posible, agrupe las estrategias en series excluyentes

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Paso 4: Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores
numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie
dada de alternativas.

Paso 5: Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo
total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las
calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera.

Paso 6: Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las

calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La
suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que
resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas.

Características positivas y limitaciones de la MCPE

Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en

secuencia o en forma simultánea.

La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una
MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.

Requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al

proceso de decisión.

La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o

pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier
tipo de organización.

la elaboración de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones

estratégicas. La discusión constructiva durante el análisis y la elección de
estrategias se puede dar en razón de auténticas diferencias en la interpretación de
la información y de diferencias de opiniones.

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16
Conclusiones

Las matrices vistas en este informe han sido diseñadas para la toma de
decisiones de una cartera de negocios y de todas las unidades de la organización.
Se basan en información generada por otras matrices, captando así mayor
información, y representándola de una manera gráfica.

Los resultados o estrategias de la matriz BCG son solamente recomendaciones

generales, de forma que como tales las hemos de tomar. Ello es debido a las
propias limitaciones del modelo, que sin embargo es reivindicable como una
primera aproximación de análisis de la cartera debido a su solidez teórica.

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Bibliografía

https://keydifferences.com/difference-between-bcg-and-ge-matrices.html

https://keydifferences.com/difference-between-bcg-and-ge-matrices.html

file:///D:/UTH_2do%20Parcial/estrategias/3er%20Parcial/Modulo-8-Gerencia-
Estrategica-I.pdf

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