LA CORPORACION ORO

El presente caso ha sido exclusivamente elaborado por el Lic. Armando Melgar con fines educativos, para el
curso de Administración y Toma de Decisiones de la Maestría de Administración Financiera del programa de
Maestrías de la Universidad de San Carlos, en la Facultad de Economía.
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La Corporación Oro es una firma fabricante de partes electrónicas para computadoras. Con más de
2600 empleados la Corporación Oro fue fundada en 1950, estableciendo su casa matriz en Oregón,
Estados Unidos. Entre los años 1960 a 1985, la Corporación Oro había sido considerada como la
fabricante de partes electrónicas para computadoras número uno en el mundo. Su competidor
principal “Tollgate” había logrado desplazar a Oro, en forma paulatina, a partir del año 1986. Su
participación en el mercado estaba considerada en un 50%. El restante 50% estaba siendo cubierto
por Oro con un 40% y un 10% entre otros pequeños competidores. En tiempos de auge, Oro había
logrado expandir sus operaciones a varios estados del país como California, Atlanta, Illinois, Texas,
y Lousiana. Estos eran sus centros de distribución desde donde Oro cubría fácilmente el mercado
estadounidense.

El presidente George Steven y el Vicepresidente Vincent Leonard estaban al mando de la empresa.

Existían siete (7) directores: Sean en Mercadeo, Bob en Producción, Jane en Administración, Bernie
en Recursos Humanos, Lou en Exportaciones, Amy en Investigación y Desarrollo, y Río en
Desarrollo Organizacional. Un Contralor llamado Charles reportaba directamente al presidente. (ver
figura 1)

Presidente
Contralor

Vice-presidente

Directores Mercadeo Exportac IyD

Producclón Admon DO RH

Publicidad Ventas Mantenimiento

Gerentes menudeo Finanzas Compras Nomina Entrenamiento

Sub-Gerentes Mantenimiento Contabilidad Pagos

Supervisores OP.1 OP.2 OP.3

Supervisores .Sup.1 .Sup.1 .Sup.2 .Sup.2 .Sup.3 .Sup.3

Lideres Lider Lider Lider Lider Lider Lider Lider Lider Lider Lider Lider Lider

Figura 1. Organigrama de la Corporación Oro.

En los últimos 10 años, la participación de la Corporación Oro en el mercado de partes electrónicas

había disminuido a un promedio de 1% anualmente. Por esto, la Junta de Directores decidió ofrecerle
un retiro temprano a George Steven, quien había dirigido la empresa por más de 25 años. Contrataron
a Mark Lester, traído de un competidor pequeño que venía en crecimiento.

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Lester encontró a la empresa en una situación inusual. Debido a la pérdida de mercado se había
tenido que cerrar operaciones en Illinois, Texas y Lousiana. La casa matriz en Oregon, más
California y Atlanta seguían solidamente funcionando, lo que daba la esperanza a los directivos que
la situación podía cambiar.

La primera decisión de Lester fue ordenar un diagnóstico organizacional que le diera un panorama
minucioso del verdadero estado de situación de la empresa, dado que todos opinaban acerca de la
situación de la corporación. Pensaba que era importantísimo saber cuáles eran realmente las
fortalezas y las debilidades de la organización, y como se desenvolvía en su entorno de mercado.

Entre las cosas que preocupaban a Lester eran los costos altos y las bajas utilidades.

Lester decidió contratar a dos especialistas en Planificación Estratégica, para que en el término de
dos meses le rindieran un reporte con los hallazgos identificados en la corporación, y que dieran sus
recomendaciones para empezar a darle una imagen nueva a la organización.

Dos meses después el grupo de consultores produjo el siguiente reporte, identificando hechos, que de
acuerdo al grupo, adicionaban costos y reducían la flexibilidad y capacidad de la empresa para
responder a los cambios del mercado. El reporte a grandes rasgos fue el que sigue:

• La planta en Oregón funcionaba con tres (3) turnos en la planta. Debido a bajas en demanda
tres (3) turnos eran muchos para la empresa, pues estos incrementaban los costos en
conceptos de pagos de salarios y horas extra.

• Había 10 grados de niveles en la escala jerárquica de la compañía. Los empleados

aumentaban su nivel salarial, mayormente siendo promovidos en la escala jerárquica, más
que por tiempo de trabajo.

• El tiempo promedio de un empleado, antes de ser promovido a un puesto superior, era de

cuatro (4) años.

• Existía una costumbre de Centralización en la compañía. Por ejemplo, las promociones

solamente podían ser autorizadas por el presidente de la corporación.

• Como parte de esa costumbre los programas de entrenamiento diseñados por el Gerente de
Entrenamiento debían ser autorizados por el Director de Recursos Humanos, quien
usualmente hacía cambios a los programas. El gerente de entrenamiento debía reajustar los
programas, debido a que la mayor parte de las veces, los directores, para quienes se hacían
los programas, no estaban de acuerdo con los cambios introducidos por el Director de
Recursos Humanos.

• Los departamentos de Desarrollo Organizacional y el departamento de Recursos Humanos

estaban en conflicto constante. Cuando la compañía implementaba programas de desarrollo
de empleados, el Director de Recursos Humanos decía que su departamento debía estar a
cargo de esos programas. Para el director de ese departamento todo lo relacionado a los
empleados debía ser realizado por Recursos Humanos. El Director de Desarrollo
Organizacional por su lado, argüía que las acciones que requerían asistencia técnica en los
empleados eran responsabilidad de DO. Según éste, Recursos Humanos debería solamente
tomar cuidado de la nómina, reclutamiento, selección, y la seguridad de la compañía. El

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 Desarrollo de los empleados debía estar a cargo de alguien con conocimiento de las
reacciones psicológicas y del comportamiento.

• Se observaba que el Director de Mercadeo tomaba todas las decisiones críticas en la

empresa, a pesar de que, supuestamente era el vicepresidente quien debía hacerse cargo por
lo menos del 70% de las decisiones.

• Existía una constante fricción entre el Director de Mercadeo y el Director de Administración

en cuanto a las compras. Sean de Mercadeo reclamaba acerca de la mediocridad de ese
departamento, llamándolos compradores de “mala monta”. Según él, esa sección carecía de
capacidad de negociación y pero por sobre todo, pericia para buscar buenos precios y
materias primas de calidad.

• Había evidencias de ausencia de capacidades técnicas en aproximadamente el 70% de los

empleados de la planta, así como en el nivel de supervisores. Los buenos estaban siendo
contratados por la competencia.

• Algunos accidentes en la planta habían costado miles de dólares a la empresa, incrementando

así los costos de producción. La mayoría de los accidentes se debían a desconocimiento o
incapacidad del personal para el manejo de equipo pesado.

• Los consultores observaron, durante su análisis, que el Director de Mercadeo mantenía

comunicación directa con un miembro de Junta Directiva. Por la transparencia del informe,
ellos decidieron hacer la observación dado que eso podía causar molestias en los demás
trabajadores. Aparentemente Sean y este directivo habían sido compañeros de universidad en
el pasado. Entre las cosas que mencionaron fue que algunos reportes de Mercadeo eran
enviados directamente a este miembro de la Junta antes de ser conocidos por la Presidencia.
Gary Stevens, el presidente anterior a Lester, sabía de esa situación, pero había decidido no
intervenir para corregir esa mala costumbre.

• Había muchos reclamos de los clientes en cuanto a la calidad de los productos. El

departamento de Exportaciones expresaba siempre su preocupación al Director de
Producción. Acusaba que ese departamento no tomaba en cuenta los reclamos de los clientes.
(la corporación había implantado un sistema de retroalimentación de los clientes, el cual se
llevaba a cabo por varias vías: Llamadas a los clientes, llenado de boletas, e Internet). El
Director de Exportaciones mencionaba que se seguían perdiendo clientes. Para qué mantener
un sistema de retroalimentación si lo que mencionaban los clientes no se tomaba en cuenta.

• Debido a la cultura de centralismo, todas las autorizaciones venían siempre de los niveles
altos. Los supervisores en la planta muchas veces debían esperar mucho los cambios de
órdenes del Director de Producción para los operarios de la planta.

• El Director de Producción constantemente estaba yendo al hospital debido a problemas de

salud. En su ausencia, los supervisores confrontaban problemas en cuanto a la ejecución de
la producción. Nadie tomaba el mando cuando el director no estaba en la planta. No se tenía
un gerente de línea en producción que asumiera el mando, cuando el director no estuviera
presente.

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• Las funciones de los departamentos de Mercadeo y Exportaciones constantemente se
traslapaban. Los clientes en el extranjero les gustaba más tratar con el Director de Mercadeo
que con el de Exportaciones, pues argumentaban que el primero tenía mayor capacidad de
respuesta y conocía los productos al dedillo.

• Los directores reclamaban en cuanto a la concentración de decisiones en Mercadeo. Por esa

razón existía el comentario de que el vicepresidente era solamente una figura decorativa en la
Corporación. Su inclinación de pasar todo a Sean molestaba a los demás, particularmente a
los directores, quienes manifestaban la incomodidad de recibir ordenes de un director que
estaba al mismo nivel de ellos.

• Muchos empleados sentían que estaban atrapados en la Corporación, pues no podían ganar
más salario, al menos el equivalente a otros en otras empresas.

• Existían muchos talentos en la organización, pero que no encajaban con los procedimientos,
o los puestos de trabajo, por lo tanto, la frustración era evidente en ciertas áreas de trabajo.

• Las tareas estaban escasamente definidas. El Manual de Procedimientos y Puestos necesitaba

ser actualizado. Esta situación incrementaba los costos, pues a veces los empleados
trabajaban más allá de su potencial físico.

• La Corporación tenía muchos trabajadores con sueldos altos, quienes ya no rendían lo

requerido por sus puestos, pero que lamentablemente su retiro se encontraba un tanto lejano.

• Hacía un año, la empresa había hecho una inversión de 600 mil dólares en la compra de una
empacadora en California, y una troqueladora para la planta central de Oregón. Sin embargo,
los reclamos por mal empaque seguían llegando. De acuerdo a informes presentados por el
director de Operaciones, la empacadora comprada no se estaba usando al 100% de su
capacidad, y además, achacaba el problema al departamento de entrenamiento por no llevar
la correcta capacitación al personal encargado de operar la máquina.

• Existían muchos gastos en concepto de Mantenimiento y Reparaciones. El mes pasado, la

compañía había gastado más de $ 400 mil en reparaciones. La molestia del Director de
Producción era que esto aumentaba los costos de producción. El propósito de la compra de la
troqueladora había sido para lograr ventaja sobre “Tollgate”, el competidor y fabricante que
los aventajaba al momento. Los empresarios de Oro habían observado que “Tollgate”
utilizaba remaches de plástico en el sellado de los chips. Con la nueva troqueladora Oro
ganaría la delantera, pues su máquina les permitía usar sellado de metal, lo que haría sus
productos más duraderos.

• La Corporación estaba integrada por un 80% de empleados de origen latino, un 1% eran de

origen europeo, y asiático. Un 19% lo conformaban empleados americanos, la mayoría en
posiciones de alto nivel, egresados de universidades como Harvard, Yale, Stanford y
Washington. Según los consultores, había una marcada diferencia cultural en la Corporación,
lo que podía estar ocasionando falta de identificación con la Corporación. Se daban muchas
contiendas grupales entre los trabajadores, debido a las diferentes culturas. Los latinos en
contra de los americanos a los cuales apodaban “gabachos”. Aun entre latinos se daban
contiendas personales. Los mexicanos (en mayoría) en contra de los centroamericanos. Los
Croatas (la minoría) enfrentaban el problema del idioma, pues no hablaban, ni ingles, ni

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 español. Su comunicación, por tanto, era con mucha dificultad. Todo esto incidía
negativamente en la producción.

• Por lo expuesto anteriormente, la motivación de los empleados se podía observar que no era
la adecuada. El conformismo y desinterés se evidenciaban en los niveles operativos. Los
supervisores, que eran en su mayoría americanos, enfrentaban muchas dificultades de
comunicación. Por esto, los problemas de desechos aumentaban, la falta de limpieza era
consuetudinaria, lo que provocaba pequeños accidentes constantes, incluso, por el desinterés
se pensaba que muchos de esos pequeños accidentes eran más sabotaje que otra cosa.

• Después que Lester leyó el reporte, decidió hablar con todos los directores, incluyendo el
Vicepresidente. Lester pensó que todos ellos tenían derecho a saber lo que estaba sucediendo
en la Corporación.

En la reunión, después que los consultores terminaron la presentación del informe, el ambiente en el
salón se puso tenso en un silencio total.

Sean de Mercadeo fue el primero en reaccionar. El dijo:

“Hay algo en ese informe con lo que no estoy de acuerdo. Mi relación con Roy (Roy era el miembro
de la junta directiva) es un asunto personal. Ustedes no tienen el derecho de mencionar eso en ese
reporte. Es realmente estúpido-continuó-decir que yo tomo ventaja de esa relación.

Lester explicó a Sean que el reporte no mencionaba nada de tomar ventaja.

Sean contestó de inmediato “de acuerdo, pero eso se entiende porque está implícito en el reporte”

Bernie, de Recursos Humanos, dijo:

“Yo por mi parte, reconozco lo que el reporte dice en relación con Jim (el gerente de entrenamiento)
y yo. Para ser honesto, no se cómo “Entrenamiento” debe trabajar en esta empresa, pero quiero que
sepan que estoy dispuesto a escuchar sugerencias para remediar el problema.

“En cuanto a Río” -continuó Bernie- “la situación es la misma. Estoy abierto a la decisión del
grupo o de usted Lester, con respecto a esa confusión. Deseo solventar esa inconveniencia también.”
Vincent, el vicepresidente, visiblemente enojado por lo expuesto en relación con él y Sean expresó:

“Es extraño que los trabajadores de esta compañía piensen que yo soy muy complaciente con Sean.
Tengo muchas obligaciones aquí, y lo que Sean hace es simplemente ayudarme, encargándose de
algunos de mis asuntos”.

¿Y a qué cree usted se deban esos comentarios? Pregunto Lester.

“Vea Mark” –respondió- “Yo no tengo que dar explicaciones. Yo soy autoridad aquí. Yo se lo que
hago, les guste a ellos o no”.

Lester retomo el control de la discusión nuevamente y dijo:

“Yo pienso que todos en esta reunión hacen un esfuerzo para escuchar y aceptar los hechos
descritos. Yo genuinamente aprecio este esfuerzo”.

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Ante este comentario, Vincent se vino de vuelta diciendo “¿Usted piensa que soy estúpido Lester? o
¿Piensa que soy inmaduro? ¿Es eso lo que usted piensa acerca de mí? Pues déjeme decirle, tengo
más de 15 años en esta organización, y sé qué es lo que pasa aquí. Yo no espero que la gente me
enseñe qué es lo correcto y qué es un error”.

“No dije eso” replicó Lester. “respeto y admiro el tiempo que usted ha trabajado para esta empresa.
Mi comentario es para todos en este salón, y aun cuando yo soy nuevo aquí, soy el primero en
aceptar los hechos descritos”.

Lester continuó “debemos entender que las compañías cambian, y muchas veces no nos damos
cuenta de eso. Por favor, Vincent, perdóneme si lo ofendí. Ese no era mi propósito”

Vincent tuvo otra intervención más. Esta fue con respecto a las contiendas entre empleados.
“Debemos” dijo, mirando a Bernie “ser mas cuidadosos con el personal que contratamos. Creo-
continuó - que debemos ir reduciendo el personal latino y eliminar a los croatas”.

“El gran problema” contestó Bernie, “es que nuestras plantas están rodeadas de comunidades
latinas, tanto aquí como en Los Ángeles y Atlanta. Además, los latinos son buenos trabajadores. Los
americanos no aceptan trabajos operativos como los que tenemos acá. La mano de obra americana
cuesta más, y eso no nos conviene pues aumentaría nuestros costos. Tendríamos más problemas si
reducimos el personal latino Vincent”.

Lester retomó el control con el siguiente comentario:

Yo opino que el reporte nos está diciendo la situación real de la Corporación. Si ustedes se dan
cuenta, no todo es negativo. Opino que hay muchas cosas positivas en el informe. El punto es como
identificar esos puntos y potenciarlos a favor de la Corporación.

Al final de la reunión, Lester explicó que el reporte debía ser sometido a la Junta de Directores.
Obviamente, después de esa presentación muchos cambios podrían venir. De tal suerte que era mejor
estar preparado.

Lester, en su afán de mejorar la situación de ORO pensaba en las posibilidades de incursionar en

otros mercados en el exterior. Pensaba que, si la empresa había podido en el pasado crear sucursales
en otros estados, por que no intentar lo mismo, pero en otros países, especialmente europeos. Por lo
menos la experiencia existía. Sin embargo, sabía que antes debía arreglar la casa. Además, enfrentaba
también el hecho de que su competencia había crecido mucho, superando a ORO en aspectos de
servicio y producción, que al momento era un tanto difícil igualar.

La misión de la organización estaba claramente definida, pero al parecer, ésta no llegaba al

conocimiento de todos, y por las reacciones de comportamiento mostradas por los trabajadores, de
seguro, la misión no constituía un elemento de reto, ni de identificación con la organización.

Además del informe presentado por los especialistas, Lester a estas alturas, ya había hecho sus
propias observaciones.

En su escritorio se apilaban bastantes documentos para ser firmados, lo que generaba cierta angustia,
ya que la secretaria le recordaba constantemente la necesidad de firmarlos. Pero este hecho no era
solamente una exclusividad de Lester. También se podía observar en la oficina de Vincent, y en las
oficinas de otros directores, tal el caso de Sean.

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“Aquí todo el mundo corre” comentaba Lester con su secretaria. “¿A qué se debe tanta prisa? Pues
no se, respondió la secretaria. Ese comportamiento es algo que viene desde mucho tiempo atrás. Aquí
nadie tiene tiempo, ni siquiera para almorzar. El año pasado, siguió hablando la secretaria, hubo dos
personas en la dirección de Mercadeo que renunciaron. Y eso fue mas por prescripción médica que
por otras causas. Y le cuento que en la planta es peor.
En su preocupación Lester decidió revisar las cifras de Oro. Esos valores se muestran en el cuadro de
arriba.

CORPORACION ORO
Balance al 31 de diciembre de 1999 y 2000
(en millones de dolares)
1999 2000
ACTIVO
Activo Circulante
Tesorería 84 88
Clientes y Deudores 165 170
Existencias 394 500
Total Activo Circulante 642 758
Activo Fijo
Instalaciones y equipos 2731 3000
Total de Activo 3373 3758

PASIVO
Pasivo Circulante
• Deudas pendientes 312 514
• Efectos a pagar 231 637
Total Pasivo Circulantes 543 1151
Deudas a largo plazo 531 507
Fondos Propios
• Acciones ordinarias
y otros pagos a 500 500
capital.
• Reservas 1799 1600
Total de Fondos
Propios 2299 2100
Total de Pasivo 3373 3758
CORPORACION ORO
Cuenta de Resultados del año 2000
(En millones de dolares)
Ventas 1900
Costo de los Productos vendidos* 1344
Amortización 400
Beneficios antes de intereses e impuestos 156
Gastos financieros (intereses) 150
Beneficio antes de impuestos 6
Impuesto sobre el beneficio (34%) 2.04
Beneficio Neto 3.96
Dividendos 1.31
Incremento de Reservas 2.65

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*Esta pérdida incluiría los gastos imputables a las ventas en cuanto a Materia Prima, Suministros,
subcontratación, Gastos de Personal, Gastos Comerciales, entre otros.

Para Lester esa conversación había sido de mucho valor. Algo habría que hacer para cambiar esa
situación.

La preocupación de Lester se mantuvo invariable. Los números no eran buenos, pero tampoco algo
que no pudiera remediarse.

Para encontrar razones de la situación convocó nuevamente a otra reunión. Esta vez con Charles el
Contralor, con los directores nuevamente, y con ellos Vincent el vicepresidente.

Señores, dijo Lester, he revisado los números, y les digo que, a este paso, si no corregimos el rumbo
de la corporación podríamos ir a la quiebra.

Todos quedaron perplejos ante tal aseveración, aunque la mayoría lo sospechaba.

No deseo ver hacia atrás, remarcó Lester. Solamente deseo sus sugerencias y mucha colaboración
para sacar adelante esta nave.

Me preocupan los costos de producción. No es posible que la organización esté operando con un
71% de costo de producción sobre las ventas.

Sean expresó “en los últimos cinco años creo que no le hemos dado respuesta a los clientes como se
merecen. Tengo en mi poder un file de reclamos que es bastante voluminoso”.

Bob, el director de producción manifestó que en la organización no se habían reportado cambios en

esos últimos cinco años de los que Sean había hablado.

Nuestra maquinaria sigue siendo la misma de hace 15 años, no hemos innovado procesos de trabajo,
seguimos empacando y estibando con las mismas modalidades, así como tampoco se han buscado
otros mercados en donde abrir nuevas posibilidades de comercialización. Poco a poco Tollgate nos
vino ganando la delantera, y nosotros nos quedamos solamente presenciado esa situación.

Esa reunión terminó tarde en la noche. Lester se encontraba frente a una situación realmente
complicada. Bueno, para solucionarla se le había contratado.

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