Matriz BCG Herramienta estratgica esencial en la

empresa
Matriz BCG o la matriz de crecimiento participacin es una metodologa grfica que se emplea en el anlisis de la cartera
de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting Group en la dcada de los 70s y fue publicada por el
presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el ao de 1973. Esta herramienta consiste en realizar un anlisis
estratgico del portafolio de la compaa en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participacin de
mercado. Debido a la cercana relacin que tiene con el mundo del marketing, tiende a considerarse que est exclusivamente
relacionada con el marketing estratgico. Su propsito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos
a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades Estratgicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o reas
debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.
Descripcin de la matriz BCG
La matriz est compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada
uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.

La metodologa utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que una compaa
en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje
horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio debern situarse en uno de estos cuadrantes en
funcin a su importancia de su valor estratgico.

Dichos cuadrantes son los siguientes:

Estrella
Las estrellas operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las estrellas son esencialmente
generadores de efectivo (con cierta inversin). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que
se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en
los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rpidamente, donde los nuevos productos
innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances tecnolgicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse
en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.
Interrogante
Los signos de interrogacin son las UEN que requieren una consideracin mucho ms acuciosa. Ellos tienen reducida cuota
de mercado y estn mercados de rpido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en
prdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se convertira en fuente de
ingresos. Los signos de interrogacin no siempre tienen xito e incluso despus de gran cantidad de inversiones que luchan para
ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideracin para decidir si vale
la pena invertir o no.
Vaca
Las vacas son los productos o UEN ms rentables y deben ser ordeadas para proporcionar tanto dinero como sea posible.
El dinero obtenido de las vacas se debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de
crecimiento-participacin, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, slo deben
apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual. Una vez ms, esto no es siempre es as. Las vacas se dan generalmente en
grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden
convertirse en nuevas estrellas. Si no habra apoyo para las vacas de efectivo, no seran capaces de tales innovaciones.
Perro
El cuadrante de perros tienen baja cuota de mercado en comparacin con los competidores y operan en un mercado de
crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no
es tan categrico. Algunos perros pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o
unidades de negocios o como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante
llevar a cabo un anlisis ms profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o no.

Infografia de la matriz BCG

Ventajas y desventajas
Beneficios de la matriz BCG:
o Fcil de realizar
o Ayuda a comprender las posiciones estratgicas de la cartera de negocios
o Es un buen punto de partida para un anlisis posterior ms exhaustivo
Limitaciones de la matriz BCG:
o Los negocio slo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser confuso para clasificar una UEN en
el medio de la matriz.
o No define lo que es mercado. Las empresas pueden clasificarse como vacas, mientras que en realidad son perros, o
viceversa.
o No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situacin por completo (Se recomienda usar la herramienta
FODA).
o La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los nicos factores de rentabilidad. Adems, la elevada cuota de
mercado no significa necesariamente altos beneficios.
o Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los perros pueden ser tan importantes como
las vacas, ya que pueden ayudar a lograr una ventaja competitiva para el resto de la compaa.

Matriz BCG y otras herramientas de planificacin estrategica

Cabe destacar en hoy en da existe una gran confusin en lo referente a los Entornos Genricos de Boston Consulting Group
o la Matriz de la Ventaja y la Matriz de Crecimiento-Participacin. Ambas son matrices han sido creadas por la gente de
Boston Consulting Group. Sin embargo, solo se identifica a la segunda como Matriz BCG.
Existen opiniones de algunas personas que tienden a considerar que lo ms importante de la evolucin que ha presentado la
Matriz del Consulting Group ha sido la Matriz Mckinsey y que pese a tratarse de un modelo ms complicado, 33 cuadrantes, y
la realizacin de un anlisis de variantes adicionales, es una excelente herramienta estratgica que se utiliza para carteras de
negocios mucho ms variadas o para efectuar anlisis ms amplios.

Cabe destacar que la Matriz BCG o Matriz de Crecimiento-Participacin hace referencia a un tipo de anlisis interno, es decir
realiza un anlisis de la cartera de negocios al igual que la Matriz Mckinsey. Por otra parte los Entornos Gnericos de Boston
Consulting Group, el Anlisis Porter de las cinco fuerzas y las Estrategias Genricas de Porter son mecanismos a travs de los
cuales se realiza un anlisis externos en el aspecto sectorial.
La matriz crecimiento-participacin y la cuota de mercado.
Se ha establecido que la Matriz BCG mantiene un estrecho vnculo con el marketing, por lo tanto, se cubrir en este rengln la
conceptualizacin de cuota de mercado con el firme propsito de establecer con mayor claridad dicha relacin en pro de un
entendimiento ms profundo de lo aqu sealado.
Cuota de mercado
En la mercadotecnia o rea de direccin estratgica, se define a la cuota de mercado como la fraccin o porcentaje que se
tendra de la totalidad del mercado existente.

En trmino practico la cuota de mercado es el porcentaje de las ventas (en el mercado) dividido entre en nmero de ventas
totales que tenemos disponibles en l. Tambin se puede expresar como el total de las unidades que la empresa ha vendido
dividido entre el total de las unidades vendidas en el mercado completo.

Se puede decir que las cuotas de mercado es una de las metas principales de las empresa asi como tambien otros indicadores
como el retorno sobre el Activo (ROA) y elretorno de la inversin (ROI).
La ventaja principal sobre el uso de la cuota de mercado es que concentra de las variables del entorno como lo son el estado de
economa, el producto interno bruto, los cambios en la poltica de impuestos o los niveles de la inflacin.

Determinacin de la cuota de mercado

Para calcular la cuota de mercado de una empresa, se deben seguir ciertos pasos que se detallan a continuacin:

1. Se deben estudiar las ventas en un perodo de tiempo especfico. Se puede examinar las ventas a lo largo de un trimestre,
un ao, o durante varios aos.
2. Despus se debe determinar las ventas de la compaa. Todas las empresas que cotizan en bolsa deben publicar los estados
financieros trimestrales o anuales. Estas declaraciones incluirn un registro de todas las ventas de la empresa, y tambin
pueden incluir una explicacin detallada de los tipos de productos o servicios especficos dentro de las notas en los estados
financieros. Si la empresa que est examinando vende una amplia variedad de productos y servicios, se deben segregar y
centralizar los que correspondan a la categora en estudio.
3. Luego, se debe encontrar las ventas totales del mercado. Esta es la cantidad total de ventas (o ingresos) que todo el
mercado est adquiriendo. La cantidad total de ventas en el mercado se pueden encontrar en asociaciones comerciales de
la industria o en los informes de investigacin de entidades pblicas.
 4. En este cuarto paso, tenemos que dividir los ingresos totales de la empresa por las ventas totales del mercado de toda la
industria. El resultado de esta divisin es igual a la cuota de mercado especfica de la empresa en estudio. Por lo tanto, si
una empresa genero ventas por $2.000 MM de dlares de un producto en particular y todas las empresas de la industria
vendieron $ 10.000 MM, hay que dividir $2.000 milln por $10.000 millones para determinar la cuota de mercado de la
empresa. En este caso seria 0.2 o mejor dicho un 20%.
Esta matriz debe tomar en cuenta una serie de variables de la cuota de mercado por lo que ahora que hemos especificado un
poco mas ese aspecto esperamos sea ms fcil la comprensin dado que su interrelacin determinar en gran medida si la
empresa tiene posibilidades de salvar o no el rea que est sometiendo a estudio.

Por otra parte, se hablar de la Matriz Mckinsey y se proceder a establecer algunas diferencias entre ella y la Matriz de
Crecimiento-Participacin.

Debe saber que la Matriz McKinsey es una herramienta que fue creada por la empresa de consultora estratgica del mismo
nombre, su origen data de principios de la dcada de los 70s.

Historia de la matriz Mckinsey

Es igualmente conocida como la pantalla de negocios de la General Electric. En 1970, General Electric tenia una cartera enorme
y compleja de productos no relacionados y no estaban satisfechos con los rendimientos de sus inversiones en los productos . En
ese momento, las empresas por lo general se basaban en proyecciones de flujos de efectivo futuros, el crecimiento del mercado
o algunas otras proyecciones futuras para tomar decisiones de inversin, lo cual fue un mtodo poco fiable para asignar los
recursos. Por lo tanto, GE consult al McKinsey & Company y como resultado se dise esta nueva matriz . La matriz de nueve
cuadrantes indica en cada una de sus casillas si las unidades de negocio deben invertir en un producto, liquidar/vender o hacer
una investigacin adicional sobre el producto e invertir en el, en el caso de que existan recursos disponible. En este anlisis se
evalan en dos ejes: el atractivo de la industria y la capacidad competitiva de cada unidad.

En que aquella poca General Electric contaba con casi 150 unidades de estratgicas de negocios (UEN). El hecho de contar
con tantas UEN no permita que General Electric tuviera un enfoque estratgico claro de todos y cada uno de ellos.

Entre las principales ventajas de la matriz Mckinsey estan:

o Ayuda a dar prioridad a los recursos (muchas veces limitados) con el fin de lograr los mejores rendimientos.
o Los gerentes se vuelven ms conscientes de cmo sus productos o unidades de negocio se estn desempeando.
o Es ms sofisticado marco de la cartera de negocios de la matriz BCG.
o Identifica los pasos estratgicos que la empresa necesita para hacer para mejorar el rendimiento de su cartera de negocios.
Pero cuales son sus desventajas?

o Requiere un consultor o una persona de gran experiencia para determinar el atractivo de la industria y la fuerza de la
unidad de negocio con la mayor precisin posible.
o Es costoso de realizar.
o No toma en cuenta las sinergias que pudieran existir entre dos o ms unidades de negocio.