Fundamentos de marketing

Matriz consulting group y las estrategias genéricas de Michael

Porter

Docente:

Prof. Nilton Garate Zubia

Grupo N°:

Estudiantes:

Apaza Huamani Fernando

Cabrera Manrique Carla Noelia

Cornejo Ramos Eric

Diaz Villa Jordan

Valdivia Quispe Vanessa

Arequipa

2019
INTRODUCCION

En el presente trabajo se dará a conocer a fondo acerca unas estrategias que

permiten el posicionamiento de las empresas basándose específicamente en el
producto.

Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización

constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios. Cuando las
divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es
preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. la matriz del
Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido
diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas
pluridivisionales cuando formulan estrategias. La matriz del BCG muestra en
forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la
parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de
la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional
administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que
está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las
divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La
parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón
existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una
industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa
rival más grande de esa industria.

La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones.
Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de
dinero, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios
caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar
fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están
creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es
decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto
fija de una organización en un momento dado. Por último, existen otras
variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de crecimiento
de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las ventajas
competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre
diferentes divisiones.
MARCO TEORICO

Las causas de éxito de las empresas es una pregunta central en la estrategia.

Su análisis debe considerar la competencia internacional y las diferencias en el
desempeño de las compañías que se encuentran en la misma industria pero
que se localizan en diferentes naciones. El éxito de una empresa se manifiesta
en la obtención de una posición competitiva o una serie de posiciones
competitivas que llevan a un desempeño financiero superior y sustentable.
La teoría de la estrategia de Michael Porter vincula las circunstancias
ambientales , el comportamiento de la firma y los resultados de mercado
mediante la cadena de causalidad para explicar el éxito competitivo de las
compañías .La cadena de causalidad tiene que ver con el hecho de que la
trazo para éxito de la empresa tiene a su vez otra que la explica como podrían
ser costos bajos o diferenciación .Sin embargo , estos son resultados y no
causas , por lo tanto se debe preguntar nuevamente como se llegó a estos .Así
sucesivamente se buscará una nueva explicación para la respuesta anterior y
nos adentraremos cada vez más en la cadena de la casualidad . (Teoría de
estrategia de Porter,1994)
 MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP:.
La Matriz BCG o también denominada Matriz de Boston Consulting Group es
una herramienta en la gestión estratégica de la empresa que se encarga de
analizar el crecimiento y la cuota de los productos.

Esta herramienta fue desarrollada en la consultora Boston Consulting Group en

los años setenta.

¿Qué es una matriz de estrategias o negocios?

Las matrices estratégicas son una herramienta muy utilizada en el

marketing estratégico porque nos permiten obtener un análisis de la
situación de los factores que estemos analizando. Y este análisis es lo
que después nos va a permitir definir la estrategia de marketing de la
empresa. Por lo tanto, este tipo de matrices de negocios, nos sirven
como hoja de ruta

Composición de la matriz BCG:

Se trata de una matriz compuesta por cuatro cuadrantes representados
por una figura. Cada uno de ellos propone una estrategia diferente para
una unidad de negocio.

Se diferencian dos ejes en esta matriz. El eje vertical define el

crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado.
Teniendo en cuenta el valor estratégico, las unidades de negocio se
situarán en uno u otro lado.

- Estrella: se incluyen los productos que al introducirse en el mercado

comienzan a tener una buena rentabilidad. Aumentan ventas y
beneficios, pero se requiere una inversión alta y técnicas dedicadas a
posicionar los productos.
- Interrogante: los productos de aquí acaban de introducirse en el
mercado. Son productos innovadores, pero con ventas escasas todavía
dada su incipiente introducción en el mercado.
- Vaca: los productos que se incluyen en este segmento están
consolidados en el mercado, no van a crecer más, pero tienen un
volumen estable de ventas.
- Perro: son productos que se encuentran en la última fase de su ciclo de
vida. Su crecimiento ha disminuido así como su participación en el
mercado.
Ventajas y desventajas de su aplicación:
 Ventajas:
 Proporciona una visión estratégica del negocio en su
conjunto.
 Se favorecen las inversiones. Se tienen en cuenta las
inversiones que realizan las empresas y sus relaciones con el
mercado.
 Desventajas:
 Una de las críticas que se hacen a esta herramienta es que
no todos los productos evolucionan de la misma forma por lo
que no es aplicable para todos igual.
 Hay algunos mercados que se ven limitados a la hora de
aplicar esta herramienta debido a la normativa que rige en
ellos.

Cómo elaborar una Matriz BCG:

 Calcular la tasa de crecimiento del mercado o la industria. El cálculo se
realiza teniendo en cuenta el volumen total de ventas del mercado en los
dos últimos años.
 Calcular la participación relativa. Para obtener este dato, se divide la
participación del producto entre la cuota del competidor con mayor
participación en el mercado.
 Ubicar cada producto en su cuadrante. Los productos que tengan una
tasa de crecimiento superior al 10%, serán ubicados en la parte superior
de la matriz, mientras que el resto se encontraran en la franja inferior.

LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER

La ventaja competitiva es un concepto lanzado por Michael Porter en 1985,
pero que todavía sigue de plena vigencia en el mundo empresarial actual.

Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa que

la hace desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición
claramente superior respecto del resto, a fin de obtener un rendimiento
mayor. La ventaja competitiva ha de ser única en su sector, apreciada por el
consumidor o cliente final y capaz de mantenerse a través del tiempo. Para
llegar a ella, la empresa puede emplear cualquiera de estas 3 vías: las
estrategias competitivas genéricas de Michael Porter.
Las estrategias genéricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo global
en costos, diferenciación y enfoque o concentración, a través de ellas una
empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia
en un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita
superar a las firmas rivales.

Las finalidades de las tres estrategias genéricas de porter:

- Estrategia de liderazgo global en costos, la empresa debe tener la
capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su cadena de
valor, de tal manera que la disminución de gastos redunde en un mejor
precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor participación
de mercado.
- Estrategia de diferenciación la empresa debe producir
servicios/productos exclusivos que sean percibidos así por los
consumidores, quienes están en disposición de pagar más por tenerlos.
- Estrategia de enfoque o concentración (segmentación o especialización)
la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos, de
población, de productos o geográficos.

Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciación, buscan la ventaja

general en su sector, mientras que la tercera, enfoque, busca tener la ventaja
dentro de un mercado objetivo.

Las tres estrategias genéricas

1.- LIDERAZGO GLOBAL EN COSTOS

Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las

actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se
pueden alcanzar ventajas en costos. El análisis de las actividades en la cadena
de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de costos. El
principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es la curva de
experiencia, según la cual el costo unitario de producción disminuye con el
número acumulado de unidades producidas. Esta ventaja se considera de
carácter sostenible, puesto que no es fácil de imitar por los seguidores mientras
no cambie la tecnología de producción. En contraste, las economías de escala
pueden ser imitadas más fácilmente. (Francés, p.107)

Se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes

se deriva del efecto experiencia el cual tiene su origen en el efecto aprendizaje.
  El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una
unidad de producto disminuye conforme se va produciendo mayor
número de unidades de ese producto. Esta disminución del tiempo de
realización supone una disminución en los costes unitarios de la mano
de obra directa y del producto.

 El efecto experiencia provoca que la experiencia acumulada por la

empresa disminuya en términos unitarios el coste real del valor añadido
total de la empresa. El efecto experiencia constituye una fuerte barrera
de entrada para los nuevos competidores y una ventaja competitiva
sólida para la empresa que acumula más efecto experiencia. También,
el efecto de las economías de escala y economías de alcance constituye
a una mayor ventaja competitiva y por tanto mayores barreras de
entrada

2.- DIFERENCIACIÓN

Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus
competidores, y que es valorado por sus compradores más allá del hecho de
ofrecer simplemente un precio inferior. Es necesario comprender la fuente
potencial central de diferenciación que surge de las actividades de la cadena
de valor y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas potencialidades
se hagan realidad. La diferenciación exige la creación de algo que sea
percibido como único en toda la industria. Los enfoques respecto de la
diferenciación pueden adquirir muchas formas: diseño o imagen de marca,
tecnología, características, servicio al cliente, red de corredores u otras
dimensiones. (Hax y Majluf, p.163)

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de

formas. Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en
diferenciación se relacionan con las características técnicas de un producto,
con las características de sus mercados, con las características de la propia
empresa o con otras variables difícilmente clasificables como es el tiempo o la
atención a los criterios de responsabilidad.

Las variables para la diferenciación de productos son:

- Las características del producto, como el tamaño, la forma, su

tecnología, fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, servicio pre-
venta y post-venta.
- Características del mercado: Son la variedad de necesidades y gustos
por parte de los consumidores que puede permitir la diferenciación.
 - Características de la empresa: Son la forma en la cual la empresa
concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus
clientes, la identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente a los
clientes.
- Otras variables para la diferenciación: Otras dos variables adicionales
son el tiempo y la atención a criterios de responsabilidad social.

3.- ENFOQUE O CONCENTRACIÓN (SEGMENTACIÓN O

ESPECIALIZACIÓN)

La estrategia de concentración, (tanto la basada en costes como en

diferenciación) se caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado
local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que
responda a las necesidades específicas de los clientes escogidos. Se trata, en
consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciación) del
mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento escogido. La
concentración puede apoyarse en la existencia de tipologías distintas de
compradores (con estrategias de compra distintas), en la existencia de canales
de distribución distintos (venta directa, por minoristas, por representantes, por
correo, etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer variedades distintas de
productos (tamaño, calidad, precio, prestaciones, etc.). (Larrea, p.98)

Riesgos de las estrategias genéricas:

Riesgos que tiene la estrategia de liderazgo en costos:
- Los líderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnológico
capaz de anular las inversiones pasadas en economías de escala o
aprendizaje acumulado. En una economía cada día más global, el
liderazgo en los costos es particularmente vulnerable a los nuevos
ingresantes de otras partes del mundo que pueden aprovechar los
costos más bajos de los factores. Hasta hace poco, la inflación
amenazaba con reducir el costo diferencial de precios que los líderes
podían mantener frente a competidores que utilizaban estrategias
diferenciadoras.

Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los competidores, la
posibilidad de que la innovación tecnológica deje desfasados los procesos de la
empresa y los cambios en el interés de los consumidores, que pueden pasar a
valorar otras características por encima del precio.
Riesgos que tiene la estrategia de diferenciación:
- El mayor desafío para los diferenciadores es la imitación, que reduce la
diferenciación real y percibida. Si ocurre eso, los compradores pueden
cambiar su mentalidad acerca de lo que constituye la diferenciación y
cambiar, por ende, sus lealtades y preferencias. Sus riesgos son que la
característica diferencial sea imitada por la competencia y que los
consumidores no la valoren en la medida suficiente.

Riesgos que tienen la estrategia de segmentación de mercados:

- El mayor desafío que plantean las posturas genéricas es la creación de
sustentabilidad. Para los líderes en costos, esto significa mejorar
continuamente la eficiencia, buscar fuentes de suministro menos
costosas y hallar la manera de reducir los costos de fabricación y
distribución. Para los diferenciadores, el desafío está en levantar
barreras de ingreso en torno de su carácter único, utilizar fuentes de
diferenciación múltiples y, cuando les resulte posible, crear costos
críticos para los clientes, Desde una óptica organizacional, una
estrategia de diferenciación requiere una fuerte coordinación entre I&D,
desarrollo de productos y marketing, e incentivos destinados a la
creación de valor y la creatividad. Los riesgos principales son que la
competencia decida dirigirse al mismo mercado, que la segmentación no
esté bien realizada y que se pierdan oportunidades en otros segmentos
del mercado.
Anexos:
Bibliografía

- https://www.gestiopolis.com/cuales-son-las-tres-estrategias-genericas-
de-porter/

- https://economipedia.com/definiciones/estrategias-genericas-porter.html

- https://cepymenews.es/las-3-estrategias-competitivas-genericas-de-
michael-porter

- https://economipedia.com/definiciones/matriz-bcg.html

- https://rubenmanez.com/matriz-bcg/

- https://mauricionavarrozeledon.files.wordpress.com/2011/08/bcg.pdf