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TEMA 5: MODELOS PARA EL DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA CARTERA DE PRODUCTOS ndice 1. Cartera de productos: concepto y modelos de anlisis 2.

Matriz de crecimiento-cuota de mercado o enfoque del Boston Consulting Group. 2.1. Fundamentos tericos del enfoque del Boston Consulting Group 2.2. Descripcin de la matriz y tipologa de productos 2.3. Diagnstico estratgico de la cartera de productos 2.4. Limitaciones 3. Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresa 3.1. Matriz atractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-General Electric 3.1.1. Metodologa para el desarrollo de la matriz 3.1.2. Recomendaciones estratgicas 3.1.3. Limitaciones 3.2. Matriz de la poltica direccional o enfoque de la Shell 3.3. Matriz de evolucin producto-mercado o enfoque de Arthur D.Little 4. El anlisis DAFO 5. El modelo PIMS 5.1. Modelo de estrategia competitiva 5.2. Principales conclusiones, otras aplicaciones y limitaciones

Introduccin Es importante el anlisis de la situacin para el diseo de la estrategia de marketing. Despus de definir mercado de referencia, mercado relevante, producto-mercado, segmento y posicionamiento, se ha hecho un anlisis del atractivo del mercado y la competencia. Ahora, la empresa debe confrontar la situacin en la que se encuentra con la deseada para elegir la mejor estrategia de mercado. En este captulo se estudian los instrumentos para hacer un correcto diagnstico estratgico de la cartera de productos de la empresa.

1. Cartera de productos: concepto y modelos de anlisis - Cualquier decisin sobre un producto implicar a todos los dems

Para apoyar esta fase de diagnstico, la direccin cuenta con modelos de cartera para formular la estrategia y asignar los recursos disponibles. 4 etapas: 1. Definicin de la unidad de anlisis con la que se va a trabajar. Suele ser la forma de producto. 2. Evaluacin de cada unidad de anlisis. Para lo que es necesario la determinacin del atractivo de mercado y de la competitividad de cada negocio. 3. Examen de las interrelaciones. La finalidad de las tcnicas es posibilitar un anlisis conjunto de la oferta de la empresa para garantizar una asignacin ptima de recursos. 4. Determinar el proyecto de cartera futura y con ello el futuro deseado para la empresa.

La especificidad de cada etapa y la mayor o menor importancia asignada a estos aspectos ha dado lugar a una gran cantidad de modelos para el anlisis conjunto de los productos de la empresa. Hay numerosas clasificaciones que podemos dividir en tres bloques: Modelos de matrices: Se basan en el posicionamiento de los productos de la empresa en una matriz, generalmente bidimensional, con una dimensin relativa al atractivo de mercado y a la posicin competitiva de la empresa A partir del posicionamiento se prescriben acciones para cada negocio y cartera en su conjunto. La principal diferencia entre estos modelos es la utilizacin de distintos indicadores para medir las dimensiones atractivo y fuerza competitiva. Modelos Financieros: aquellos derivados directamente de la teora financiera del anlisis de la cartera de inversiones. Los factores ms relevantes para evaluar carteras de productos alternativas son la rentabilidad y el riesgo. Sistemas de apoyo a la decisin: conjunto de tcnicas (PIMS y DAFO) que facilitan la toma de decisiones y el diseo de la mejor cartera de productos.

2. Matriz de crecimiento-cuota de mercado o enfoque del Boston Consulting Group

La matriz crecimiento-cuota mercado es uno de los primeros instrumentos creados para el anlisis estratgico de los distintos productos que constituyen la cartera de una empresa. Es el ms simple y conocido de todos. El objetivo es desarrollar un esquema grfico donde se consigue ver el efecto conjunto de todos los productos que constituyen la cartera de una empresa
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para ayudar a la distribucin de los recursos entre los diferentes productosmercados en los que compite la empresa. 2.1. Fundamentos tericos del enfoque del Boston Consulting Group

Hay dos hiptesis que sustentan la construccin de esta matriz: Una se apoya en la presencia del efecto experiencia y la otra reconoce el CVP. 1. La curva de experiencia seala la disminucin de los costes unitarios medidos en unidades monetarias constantes, a medida que la produccin se acumula. Una cuota de mercado relativa elevada (respecto principales competidores) implicar una ventaja competitiva en trminos de coste y una mayor rentabilidad. Una cuota de mercado dbil, se acompaar de una desventaja en trminos de coste unitario y de una menor rentabilidad. Entre las razones que justifican esta relacin estn los efectos experiencia, el hecho de que el poder de mercado permite negociar y administrar mejor la poltica de precios y la calidad del equipo de direccin. Si los directivos han sido eficientes para lograr una importante cuota de mercado, tambin lo sern para controlar mejor los costes y aumentar la productividad. 2. En el segundo supuesto de partida se recurre al modelo de CVP para ver cmo a una empresa le resulta ms fcil y econmico aumentar la participacin en un mercado cuando ste est en crecimiento y ms difcil a medida que el mercado madura y la competencia se intensifica. Un mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansin. Y la necesidad de liquidez es baja en un mercado estancado. La liquidez necesaria para la inversin en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde est inmerso. El resumen de estas dos hiptesis es el siguiente: los movimientos financieros de la empresa (rentabilidad e inversin) estn relacionados con la situacin de mercado (participacin relativa y crecimiento). Concretamente, los flujos de caja estn en funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado.

2.2.

Descripcin de la matriz y tipologa de productos

Con apoyo en esos dos supuestos se configura la matriz crecimiento-cuota de mercado. Sienta las bases como modelo pionero de algo que ser una constante en todos los modelos posteriores: El posicionamiento en una matriz de doble entrada donde estn representadas la dimensin atractivo del mercado y la dimensin competitividad de la empresa.
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La magnitud cuota de mercado toma como modalidad ms frecuente el valor de la participacin en el mercado respecto al competidor ms importante en unidades monetarias. Cuando el mercado est muy fragmentado por el gran nmero de empresas que hay en l, como es muy difcil identificar un lder claro, se calcula la participacin relativa sobre los tres principales competidores La tasa de crecimiento define el eje vertical, y refleja el crecimiento en volumen de ventas del mercado donde opera la empresa. El punto de referencia para distinguir las actividades de alto y bajo crecimiento ser la media ponderada de la tasa de crecimiento de los productos-mercados donde opera la empresa. En los mercados que crecen por encima de la media, se necesita gran cantidad de recursos para mantener la posicin. Definidos los ejes y productos de la empresa en funcin de las variables mencionadas, se posicionan en una matriz mediante unos crculos cuyo dimetro ser proporcional a las ventas en unidades monetarias respecto al total de productos representados, hasta configurar un grfico con 4 cuadrantes. Estas son las distintas clases de productos: Interrogantes: negocios con elevado crecimiento y dbil participacin. Necesidades financieras elevadas por estar en mercados de alto crecimiento. Aunque la generacin de flujos de caja es baja por su escasa participacin en el mercado. Absorben grandes cantidades monetarias y no siempre evoluciona favorablemente su cuota de mercado. Estrella: con alto crecimiento y elevada participacin en su mercado. Para mantener su posicin precisan de importantes cantidades de flujos monetarios. Debido al efecto de experiencia, tienen una elevada cuota de mercado. Lo que les convierte en buenos generadores de liquidez. El resultado de estas corrientes opuestas de flujos origina un balance equilibrado de caja. Representan las mejores oportunidades de inversin disponibles para la empresa. Por lo que todos los esfuerzos deberan ir dirigidos a mantener y consolidar su posicin actual Generadores de caja (vacas lecheras): localizados en el cuadrante inferior izquierdo. Bajo crecimiento y alta cuota de participacin. Slida posicin en el mercado y necesidades de inversin relativamente bajas por su dbil crecimiento. Se detraen recursos para otros con flujos netos negativos, para el desarrollo de nuevos productos o para retribuir al capital propio y ajeno. Desastre (perro): Bajo crecimiento y escasa participacin en el mercado.
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Pobre posicin competitiva unida al insuficiente crecimiento del mercado, les llevan a conseguir malos rendimientos, adems del coste de oportunidad que genera la inmovilizacin de recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otras actividades. Los productos aqu situados seguirn absorbiendo recursos monetarios indefinidamente si no se toma una solucin drstica al respecto. Day propone una nueva rea en la matriz original para posicionar los productos en fase I+D. Para evaluar el equilibrio financiero interno, porque la empresa se puede estar olvidando de los nuevos productos que actualmente estn consumiendo fondos financieros. Se representas en forma de elipse a la derecha de los productos interrogante.

MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO + Estrellas Alta Necesidad liquidez (inversin) Tasa de Crecimiento Del mercado Baja + Alta Cuota de mercado relativa Baja Generadores de caja Desastres Generacin de liquidez (rentabilidad) Interrogantes +

2.3.

Diagnstico estratgico de la cartera de productos

El objetivo de esta tcnica es permitir un diagnstico conjunto de los productos de la empresa que prefigure las estrategias ms adecuadas para alcanzar la cartera deseada. Del anlisis de la matriz crecimiento-cuota de mercado derivan mensajes estratgicos, que representan las direcciones que la empresa debe escoger para mejorar su posicin: Para los productos estrella: las estrategias apropiadas van dirigidas a proteger la cuota de mercado por la reinversin de los beneficios en forma de: Reduccin de precios, mejoras de la calidad del producto, incremento de la cobertura del mercado o nfasis en las polticas de comunicacin. Importante las formas de crecimiento mediante penetracin en el mercado. Productos generadores de caja: principal soporte de I+D. Las estrategias irn encaminadas a mantener su dominio del mercado, incluyendo las inversiones en tecnologa necesarias para sostener su liderazgo. Debern contenerse las presiones para lograr una proliferacin de versiones del producto o efectuar una expansin en el mercado. Productos desastres: las empresas siempre contarn con estos productos porque son pocos los mercados que hay en crecimiento como lderes en estos. Las mejores estrategias para estos negocios de bajo crecimiento y escasa participacin son: a) Centrarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser dominado y a la vez protegido de una competencia ms dura. b) Seguir una estrategia de minimizacin de los costes y maximizacin de los flujos de caja mientras dura la vida del producto. c) Desinvertir mediante la venta de algunos de sus productos a otras empresas. d) Eliminar el negocio. Productos interrogante: la gran mayora de alternativas para estos productos pasan por una fuerte inversin de recursos con objeto de ampliar la participacin en el mercado. Para lograrlo hay que mover estos productos hacia el cuadrante de su izquierda. Ante esta imposibilidad cabe plantearse en abandono del negocio acudiendo a alguno de los mtodos sealados anteriormente.

La posicin sobre la matriz indica la estrategia a seguir, ya que permite apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad. Peor debemos conocer las implicaciones de esas decisiones para el resto de la cartera de productos y no conformarnos con el diagnstico sobre las alternativas estratgicas aisladas para cada negocio en marcha. Debido a las fuertes interrelaciones entre las decisiones financieras y de mercado que afectan a los productos, tras su anlisis se puede percibir cul ser la ptima combinacin de productos dentro de una firma y el camino para alcanzar ese ideal. Sobre esta herramienta de diagnstico estratgico se puede aadir dos posibilidades que contribuirn a mejorar su provecho: 1. Hacer el estudio de una forma continuada en el tiempo con el objetivo de detectar el movimiento natural de los productos y el efecto que tienen las distintas decisiones que se toman para hacer cambiar su posicin. Para controlar las tendencias se puede superponer dos matrices correspondientes a una misma empresa en diferentes periodos de tiempo. 2. Aplicar su estudio al anlisis de la competencia. Ver: cmo est distribuida la cartera de productos de cada competidor Cules estn ms prximos a nuestras estrellas o generadores de caja Qu movimientos se han observado a lo largo del tiempo Cules son los productos a los que la competencia presta una mayor atencin.

2.4.

Limitaciones

La principal ventaja de este modelo es la sencillez. sta es tambin su mayor fuente de limitaciones. Principales crticas: 1. La relacin entre cuota de mercado relativa y flujos de caja puede ser dbil cuando: - Los efectos experiencia son reducidos - El valor aadido es relativamente bajo - El impacto de las diferencias en las curvas de experiencia es neutralizado porque las innovaciones en tecnologa son rpidamente adoptadas por las restantes empresas. 2. El mtodo se apoya en la nocin de ventaja competitiva interna y no tiene en cuenta la ventaja competitiva externa que puede surgir como consecuencia de una acertada estrategia de diferenciacin. - Negocios calificados de desastre podran ser rentables si ofrecieran cualidades distintivas apreciadas por los compradores.
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Adems de la cuota de mercado relativa, hay otros factores que pueden afectar a la competitividad y por ello a la rentabilidad. 3. Pueden presentarse dificultades en la medicin de las dimensiones de los ejes en la determinacin de la unidad de anlisis. - El anlisis es muy sensible a las diferentes medidas y unidades de anlisis utilizadas. Tiene que ser as porque el clculo de la participacin de un producto va a venir influida por la definicin que se haya hecho del mercado total. - Slo tras la determinacin de ese mercado (que debera ser igual para todos los competidores) se podrn obtener cuotas de participacin homogneas. Si no se cumple esta condicin es absurdo hacer comparaciones. 4. Las recomendaciones estratgicas resultantes de un anlisis de cartera son muy generales y constituyen orientaciones que es necesario precisar. No siempre es fcil ni posible llevarlas a cabo: - Ampliar la cuota de participacin en el mercado es una actividad arriesgada y costosa y puede originar represalias de los competidores - La transformacin de un producto con la finalidad de dominar un segmento del mercado requiere cierta capacidad empresarial de la que muchas veces no se dispone - La estrategia de liquidacin de ciertos productos es difcil en empresas con diversidad de instalaciones, canales, clientes donde estos son complementarios de otro producto o lnea. El objetivo de un anlisis de cartera es guiar la reflexin, hacer surgir preguntas, plantear problemas que otros anlisis no abordan. En ningn caso se debe tomar como definitivo. 5. Marcado carcter financiero de la tcnica: el equilibrio financiero entre los productos es el objetivo prioritario de la empresa. - Presupone un sistema de flujo cerrado de caja sin considerar las posibilidades de recurrir a la financiacin externa - Solo se preocupa de las sinergias existentes en trminos de flujos de caja sin tener en cuenta las posibles interrelaciones entre otras reas funcionales como las de distribucin, promocin, compras 3. Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresa Este modelo determina las distintas opciones estratgicas que surgen al confrontar dos variables multidimensionales: por un lado, las fortalezas y debilidades de un producto y, por otro, las oportunidades y amenazas del mercado donde desenvuelve su actividad. 3.1. Matriz atractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-General Electric
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- Las principales diferencias entre la matriz BCG y la MK-GE estn en la determinacin de los ejes en torno a los que se estructura la matriz. - Para fijar el atractivo de mercado, se necesita no solo su tasa de crecimiento. Tambin la utilizacin aadida de un conjunto de variables de mercado, competitivas, financieras, econmicas, tecnolgicas y sociopolticas. - Igualmente, para estudiar la competitividad de un producto se hace indispensable el recurso a un conjunto de variables que reflejen su situacin ms o menos ventajosa. No solo basta con hace runa comparacin de la participacin relativa en el mercado como el BCG. - Hay otra particularidad que distancia ambas matrices: La primera matriz se limita a reflejar en un grfico los datos cuantitativos del crecimiento del mercado y la participacin relativa de un negocio. La segunda, opera con los datos numricos procedentes de las apreciaciones subjetivas que poseen expertos conocedores de la realidad empresarial.

3.1.1. Metodologa para el desarrollo de la matriz En el diseo de la matriz atractivo-competitividad distinguiremos cuatro fases sucesivas: 1. La identificacin de los factores relevantes externos e internos Factores relevantes externos: Se incluyen el conjunto de caractersticas del mercado donde opera la empresa, su estructura competitiva, los aspectos de tipo econmico, tecnolgico, legal, etc. Factores relevantes internos: medios de que dispone una empresa para actuar en el mercado. Para la deteccin del conjunto de factores externos e internos es imprescindible la experiencia y profesionalidad de las personas vinculadas a la realidad empresarial en estudio. No existe un proceso estructurado para la identificacin de los factores externos e internos relativos a cada negocio, y deben ser los directivos de la empresa, los que busquen los factores a analizar. Se puede tomar como referencia una lista estndar de factores aunque a largo plazo es mejor partir de cero y buscar e identificar los factores relevantes para cada situacin. Las variables a considerar dependern de la naturaleza de los productos y de las pautas de comportamiento del consumidor. Por ellos, sern diferentes para cada mercado. 2. La evaluacin y ponderacin de estos factores:

Identificados los factores externos e internos se debe cuantificxar cmo contribuyen a hacer atractivo el mercado en el que trabaja la empresa e influyen en la competitividad del negocio. -McNamee propone la utilizacin de una escala de 1 a 5 para expresar el mn y mx atractivo y competitividad que posee cada negocio respecto al factor en estudio. -Otros autores definen tres niveles (alto, medio y bajo) a los que se le asigna una puntuacin de 1, 05 y 0 3. El posicionamiento de los negocios en la matriz y las recomendaciones estratgicas. Hechas estas valoraciones se obtiene una medida cuantitativa sobre el atractivo del mercado y otra sobre el nivel de competitividad del producto para poder representarlo grficamente en la matriz. 3.1.2. Recomendaciones estratgicas - El enfoque MK-GE propone unas estrategias genricas que se consideran idneas en funcin del rea de la matriz donde se encuentra el negocio. ESTRATEGIAS GENRICAS SEGN LA MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD

Posicin competitiva de los productos de la empresa fuerte media dbil

alto

1 Esfuerzo en inversin y crecimiento 4 Inversin y crecimiento selectivo 7 Seleccin protectora

2 Inversin y crecimiento selectivo 5 Selectividad

3 Seleccin oportunista

medio Atractivo del mercado

bajo

8 Cosechar mediante tcticas visibles

6 Cosechar mediante tcticas invisibles 9 Desinversin rpida

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En la zona de atractivo alto del mercado: Esfuerzo en inversin y crecimiento: los productos en esta zona tienen la posicin de liderazgo en un mercado muy atractivo. Deben tener prioridad en cuanto a la asignacin de recursos con el fin de maximizar las inmejorables perspectivas que tienen y sostener sus puntos fuertes. Inversin y crecimiento selectivo: posicin media. Se debe identificar los segmentos con ms alto crecimiento y se debe invertir los recursos suficientes para mantener la posicin actual y solventar los puntos dbiles. Reforzar reas ms dbiles para lograr el liderazgo. Seleccin oportunista: la empresa selecciona los negocios que posean un potencial de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posicin, renunciando en aquellos donde no tiene previsto crecer en el futuro.

En la zona de atractivo medio del mercado: Inversin y crecimiento selectivo: cuando los productos estn situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan y superen su posicin. Selectividad: la prudencia se impone cuando se trabaja con negocios donde tanto el atractivo del mercado como la posicin empresarial es media. Invertir selectivamente y especializarse slo en mercados que estn estabilizados. Acciones que tiendan a concentrarse en mercados de rentabilidad media y bajo riesgo. Cosechar a travs de tcticas invisibles: proceso de desinversin controlado por parte de la empresa por el que se mantiene el producto en los niveles mnimos de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a c/p.

En la zona de atractivo bajo del mercado: Seleccin protectora: no se aconseja la asignacin de recursos que procedan de otros negocios. Tampoco se debe reinvertir la totalidad de flujos de caja generados. Son productos situados en mercados declinantes. O se buscan huecos del mercado para una especializacin rentable, o se trata de alcanzar la mxima rentabilidad en un corto perodo de tiempo exprimiendo el mercado. Cosechar a travs de tcticas visibles: las empresas tienen ventajas respecto a la competencia que debe aprovechar en su proceso de desinversin: se considerar la salida del mercado.
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Proteger la posicin de los productos ubicados en segmentos rentables. Desinversin rpida: contemplar las alternativas de venta o eliminacin de modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de productos de la empresa y su imagen frente a sus actuales compradores.

3.1.3. Limitaciones - La matriz atractivo-competitividad es ms rica en elementos empresariales que la matriz crecimiento-cuota de mercado. - Sin olvidar sus limitaciones como modelo de anlisis estratgico. El problema estriba en las dificultades que implica su aplicacin. Las principales limitaciones son: 1. Inconveniente derivado del clculo de las dimensiones multivariables. Para el correcto diseo de la matriz es imprescindible contar, en la identificacin y valoracin de las variables en estudio, con los juicios de un conjunto de directivos y expertos. Esto introduce un componente subjetivo. 2. La dificultad para establecer puntuaciones se acenta en la dimensin atractivo del mercado, ya que sobre la dimensin competitividad se puede establecer comparaciones con la competencia, lo cual facilita la tarea. 3. Las dimensiones multivariables pueden ocultar diferencias importantes entre unidades de negocio. -Dos negocios pueden haber obtenido el mismo resultado total en atractivo y competitividad y sus caractersticas especficas ser muy distintas. -si quedan posicionados en el mismo lugar, las estrategias sern idnticas. 4. La obtencin de valoraciones de los expertos es un inconveniente debido a las dificultades para su localizacin, la obtencin de su colaboracin y la necesaria remuneracin por el tiempo empleado en la elaboracin de la matriz. 5. Otra limitacin es la posible redundancia de las variables. Esto puede ser agravado por un mal uso de las ponderaciones. 6. Al igual que el enfoque BCG, tiene la dificultad que comporta la correcta delimitacin de la unidad de anlisis.

3.2. Matriz de la poltica direccional o enfoque de la Shell - Intento de ampliar la matriz del BCG. De forma que la tasa de crecimiento del mercado es un elemento ms de las perspectivas empresariales o atractivo del mercado, y la cuota de mercado se transforma en un componente significativo de la posicin de la competitividad de la empresa.

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Tambin es una matriz de dos dimensiones. En el eje de abscisas se representa las perspectivas empresariales del sector y en el de ordenadas la posicin competitiva de la empresa. La evaluacin de las perspectivas empresariales de un sector se realiza de acuerdo a los criterios de tasa de crecimiento del mercado, calidad de ste, situacin de las materias primas para la industria y aspectos del entorno como el intervencionismo. Fueron establecidos tambin cuatro criterios principales para la determinacin de la capacidad competitiva de la empresa: su posicin en el mercado, la calidad de la actuacin en marketing, la capacidad de produccin y el esfuerzo en I+D. La experiencia obtenida en el uso de la matriz de poltica direccional llev a la Shell a definir 8 reas estratgicas a las que le corresponde una actuacin genrica. En cuanto a los inconvenientes de este modelo, son extrapolables los de la mayora de la matriz anterior.

3.3. Matriz de evolucin producto-mercado o enfoque de Arthur D.Little - La matriz de evolucin producto-mercado presenta similitudes con las dos matrices de dimensiones multivariables ya descritas. Hay varias etapas para la construccin del modelo: identificacin de la unidad de anlisis, clasificacin de los negocios en funcin del grado de madurez del sector al que pertenecen, determinacin de la posicin competitiva, construccin de la matriz, eleccin de las estrategias y test de coherencia de los resultados financieros y del sistema de gestin y anlisis del riesgo. - Para determinar la fase del ciclo de vida donde est la industria se considera un cierto nmero de indicadores como la tecnologa, tasa de crecimiento, grado de concentracin, barreras de entrada y salidabasndose en los cuales se establecen 4 estados: embrionario, crecimiento, madurez y envejecimiento. - Posicin competitiva: preocupacin de buscar una serie de criterios que expliquen la posicin competitiva mejor que la cuota de mercado. Los criterios que utiliza ADL para alcanzar esta finalidad son los siguientes: Rentabilidad Grado de integracin vertical Nivel de utilizacin de la capacidad productiva Proteccin de los productos por patentes Nivel tecnolgico
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Nivel de costes Esta lista no es cerrada, se puede quitar o aadir en funcin de su adecuacin a cada caso. Atendiendo a estos criterios se clasifica la posicin competitiva de los negocios en marginal, sostenible, favorable, fuerte y dominante. A continuacin, se procede a la construccin de la matriz, conforme a los ejes definidos, para poder elegir la estrategia que mejor se adapte a cada negocio. Utilizando esta matriz se han formado una serie de estrategias genricas para cada una de las posibles combinaciones de la posicin competitiva y el grado de madurez de la industria.

CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

Embrionario POSICIN COMPETITIV A Dominante Invertir

Crecimiento

Madurez

Envejecimiento

CONSOLIDAR

MNIMO RIESGO MANTENER

Fuerte

Mejorar

Favorable

Recolectar

Sostenible
SELECCIONAR

Segmentar

Marginal

MXIMO RIESGO

LIQUIDAR

Desinvertir

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4. Anlisis DAFO - La matriz DAFO est considerada como una valiosa metodologa para el diagnstico y eleccin estratgica en marketing. - Tanto los modelos de cartera estudiados como este anlisis comparten un objetivo comn: llegar a establecer las estrategias ms adecuadas para cada producto y para la cartera de productos globalmente. - Otra gran similitud es la mutua consideracin de las dimensiones internas.

Definicin: La estructura conceptual que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organizacin. Oportunidad: posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado especfico. Amenaza: reto procedente de una tendencia desfavorable del entorno que puede conducir a una merma del atractivo de ese mercado. Fortaleza: competencia distintiva de la empresa con relacin a sus rivales que resulta estimada por los consumidores. Debilidad: carencia de la empresa con relacin a sus consumidores.

5. El modelo PIMS - Surge con el objetivo de explicar las diferencias en la rentabilidad entre las mltiples unidades de negocio de General Electric 5.1. Modelo de estrategia competitiva Cmo se estructura este modelo: 1. La base de datos correspondiente a este modelo contena en 1989 unas 3.000 unidades de negocio representantes de 450 empresas norteamericanas fundamentalmente. 2. Cada miembro de la base rellena un cuestionario estndar con informacin de cada negocio relativa a: Tasa de rentabilidad sobre la inversin Cash-flow Cuota de mercado Ratio de inversin sobre ventas Gastos en I+D Inversiones en actividades de marketing Tiempo necesario para el desarrollo de un nuevo producto Entorno competitivo y de mercado Fase del CVP
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Caractersticas generales de la industria Calidad del producto percibida por el consumidor Rotacin de ventas Nmero de empleados A diferencia de los modelos de cartera y el anlisis DAFO donde se usan juicios sobre la ventaja competitiva de la empresa y el atractivo del mercado para recomendar estrategias, PIMS expresa las dimensiones atractivo o estructura del mercado y posicin competitiva de la empresa medidas con datos reales. Despus se aplica un anlisis economtrico para descubrir regularidades empricas relacionadas con la estrategia seguida, y con el resultado del negocio, cuyo principal propsito es asistir a las empresas en sus procesos de direccin. Principales conclusiones, otras aplicaciones y limitaciones

5.2.

Conclusiones: Los negocios que generan un alto valor aadido por empleado son ms rentables que los que no. En mercados maduros, la integracin vertical favorece el resultado. En mercados con acelerado crecimiento o declive, hay una tendencia opuesta. El crecimiento est relacionado positivamente con el B y negativamente con los flujos de caja Hay una fuerte relacin entre la cuota de mercado y la rentabilidad medida por la tasa de retorno sobre la inversin (ROI) La calidad dada por los consumidores tiene un impacto positivo sobre el crecimiento y resultado de la empresa. Los gastos en I+D y marketing para la introduccin de un nuevo producto en el mercado tienen un impacto positivo sobre las empresas que tienen una fuerte posicin competitiva. Se reconoce la importancia en el resultado de la empresa de la capacidad del equipo directivo.

Podemos detectar tambin, dos posibilidades que escapan a las propias de los modelos anteriores: La aplicacin de las conclusiones que se desprenden de las investigaciones. Es fcil identificar los paralelismos entre esta forma de uso de los datos de la base PIMS y los B de las actividades de benchmarking. La solicitud de servicios de los miembros del programa PIMS que pueden usar este instituto como consultora. Ofrece dos grupos de informes: los relativos a la situacin actual de la empresa y las posibles consecuencias en los resultados de

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la empresa de los cambios en la estrategia en trminos de las variables ms importantes en la base PIMS (ej: cambios en las inversiones en marketing o I+D) Limitaciones principales: La sensibilidad del modelo a la definicin del producto-mercado del negocio en cuestin. Medicin de algunas variables (calidad del producto) a partir de los juicios subjetivos de los directivos. El sesgo de muestra integrada por grandes empresas lderes en sus campos de actividad Posible multicolinealidad en el modelo de regresin mltiple en el que se apoyan las conclusiones. Combinacin de datos de diferentes industrias Imposibilidad de probar la verdadera causalidad por estimarse el modelo a partir de datos transversales.

Conclusin: este programa es una buena prueba de los B que se pueden obtener cuando un grupo de empresas combinan e integran dentro de una base de datos comn sus experiencias en el rea de la estrategia de mercado.

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