UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

CURSO:

Planificación Estratégica Aplicada

SECCIÓN: AF92

PROFESOR: Calvo Cordova, Juan Fernando

TEMA:

Transformación Digital de Mibanco

INTEGRANTES

Alumno Código

Avendaño Salvador, Carlos Moises Alfredo U201712445

Chavez Maco, Katherin Rosa Maria U201811333

Chuquimantari Elizares, Ana Karina U201620779

Horna Masgo, Ana María Shantall U201814944

Rodas Quispe, Maritha U201414554

Rojas Servan, Daniel Javier U201716021

CICLO 2022 - 2

PPT:
https://www.canva.com/design/DAFDm49TQoU/Y9azmHc6y5Fbl6Pwb0X6EA/edit?utm_content
=DAFDm49TQoU&utm_campaign=designshare&utm_medium=link2&utm_source=sharebutto
n
Introducción

No es un secreto que cada vez son más las empresas que adoptan la transformación digital como una
herramienta que refuerza el modelo de negocio establecido, ello con la finalidad de, por medio de la
tecnología, buscar soluciones y responder las diferentes demandas que genera el consumidor. Según el
portal financiero y de negocios (EY, 2021), los sectores que mejor manejan la transformación digital
en el Perú, son telecomunicaciones, consumo masivo y retail, y el sector de banca y seguros. En ese
mismo artículo se destaca que, el 2020, indudablemente significó un periodo de cambios inesperados
que se dieron en muy poco tiempo y una gran incertidumbre se generó dentro de las empresas.
Actualmente, no se puede decir que el impacto se quedó atrás, sino más bien que la evolución
continúa. Una empresa que tiene muy en claro estos conceptos de evolucionar y transformarse en el
tiempo es Mibanco. Esta empresa, perteneciente al sector bancario, es una organización de
microfinanzas la cual inició operaciones en el año 1998; operando el rubro de las micro y pequeñas
empresas se destacó positivamente, de manera que se le otorga diferentes premios y reconocimientos,
tales como el “Premio a la Excelencia en Microfinanzas”, el Effie de Plata por su campaña de
“Créditos Aprobados” y se ganó un calificación crediticia y de inversión “BBB”, otorgado por la
importante empresa calificadora S&P Global Ratings. En el año 2014, Mibanco fue adquirida por el
grupo Edyficar, y empezó a formar parte del Grupo Credicorp.

Actualmente, la cultura de Mibanco, se enfoca en la relación con sus clientes, de modo que el
propósito que colocan dentro de sus memorias anuales es el de “transformar la vida de las personas
comprometidas con su inclusión financiera y progreso, aportando con el crecimiento del país”, entre
sus distintivos culturales está la vocación de servicio a las personas, la confianza en las relaciones
empresariales y el compromiso como contraparte de la confianza entregada; por el lado de sus
principios culturales está el asesoramiento total a sus clientes, la construcción de la confianza en las
relaciones, la innovación para mejorar en el tiempo, también está la cooperación para que los
resultados perduren y el “jugar limpio”, es decir que son un ejemplo de integridad en todo momento.

Definitivamente, una de las características que más se destaca en Mibanco es la evolución, de manera
que, con el fin de adaptarse a las nuevas demandas del mercado, en la actualidad está siguiendo un
proceso de transformación digital, la cual significa un cambio muy grande por parte de la cultura
empresarial y de las actitudes del día a día. Con esta transformación digital, se busca apostar por la
tecnología como un facilitador para la creación de soluciones que respondan al nuevo enfoque
centrado en el cliente, de modo que, este banco líder del sector de las microfinanzas, pueda ir más
rápido hacia la inclusión financiera gracias a esta ruta digital. Este concepto lo tiene muy en claro
Javier Ichazo Bardales, CEO de Mibanco, ya que comenta “O se evoluciona o no seremos capaces de
seguir avanzando con la inclusión financiera”, esta afirmación se debe tener muy en cuenta, sobre todo
si se quiere generar un impacto en una población en donde el 70% no tiene acceso al sistema
financiero formal. En definitiva, Mibanco debe seguir explorando tecnologías para incluir y educar
financieramente a más personas. Para poder entender más en profundidad la cultura de Mibanco, se
desarrollará el siguiente trabajo, en donde se tratarán temas como los objetivos estratégicos, modelo de
negocio y estrategias; la gestión de personas y de la cultura organizacional; la gestión de cambio y
desarrollo organizacional y el sistema de control que se realiza en la empresa Mibanco.

1
 Tema: Objetivos estratégicos, Modelo de negocio y estrategias

Pregunta No. 1: Describa el Modelo de Negocio de Mibanco de acuerdo con el proceso de

transformación digital, considerado fundamental para rediseñar su propuesta de valor y cómo
se gesta el logro de su ventaja competitiva (rediseño de su propuesta de valor), a través de dicho
proceso a lo largo del tiempo. Complemente su respuesta con el Modelo Canvas. Identifique en
general, los objetivos estratégicos y las estrategias asociadas que ha empleado Mibanco en este
proceso y los métodos alternativos de desarrollo estratégico aplicados.

Propuesta de valor: Mibanco tiene como finalidad de tener un compromiso con los clientes de laborar
con una oferta diversificada con un acceso rápido y simple en la cual se acopla con las necesidades de
los clientes MYPE realizando un trato directo con el cliente (de manera tradicional) y de manera
digital. Por el estado de emergencia, dieron mayores beneficios a los clientes en reprogramar deudas
sin intereses, aplicando un cambio cultural con la importancia de tener mayor acercamiento con el
cliente con un modelo de cocreación de soluciones. Asimismo, brindan capacitación financiera a los
emprendedores de manera complementaria y gratuita.

La empresa Mi banco ha venido desarrollando estrategias competitivas, destacando su diferenciación

por reinventarse con un modelo de desaprender para aprender y enfocado en soluciones novedosas
para los clientes como las soluciones digitales para satisfacer las nuevas necesidades del cliente, es
decir, destaca mediante sus acciones, servicios y productos en este caso brindando asesoría financiera
en varios equipos de trabajo del banco con la implementación de nuevos canales de atención (Home
Banking, Cajero, Corresponsal y Call Center) obteniendo una ventaja diferencial en el sector por su
servicio de atención al cliente y la experiencia que le brinda a través de su propuesta de valor ya que
los clientes ven como una mejor opción frente a sus competidores.

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 Cuadro Nº 1: Modelo de Negocio Mibanco
Aliados claves Actividades claves Propuesta de valor Segmento de clientes
Relación con el cliente
● Sistema de préstamos ● Brindar soluciones óptimas que ● Microempresa
● Banco Central de ● Sistema de Ahorros ayuden a la continuidad en sus ● Es presentar una ● Pequeña
Reserva del Perú ● Criterios sociales para la operaciones de negocio a los atención personalizada empresa
(BCRP) creación y administración de emprendedores y mypes enfocada a los clientes ● Emprendedores
● Asociación de seguros mediante a través de
Bancos del Perú ● Canales de atención alternativos Modo Mibanco: varios canales de
(ASBANC) Implementación de medidas en atención (Banco, Banca
● Superintendencia pandemia para los beneficios de telefónica, Chat Virtual y
de Banca y clientes: entre otros)
Seguros del Perú ● Reprogramación de deudas,
(SBS) Recursos claves congelamiento de cuotas sin
● Credicorp generar intereses y el Canales
● Banco de Crédito ● Apertura de Hatun Wasi refinanciamiento para usuarios
del Perú (BCP) ● Implementación del Activity Based con créditos ● 301 agencias
Working ● Transformación cultural con un ● 19,685 agentes
● 9,878 colaboradores en Lima y enfoque de prioridad en conocer corresponsales
Provincias al usuario ● 35 oficinas compartidas
con el Banco de la Nación
● App Mi banco móvil y
plataforma por internet
Homebanking y App de Pago
(Yape, Culqi)
●

Estructura de Costos Fuentes de ingreso

● Costos fijos: Personal y directorio, Outsourcing, alquileres de oficina, infraestructura
y servicios públicos ● Ingreso por servicios financieros (Cartera de créditos, interes, seguros y
● Costos variables: Comisiones e intereses entre otros)

Fuente: Elaboración Propia.

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Tema: Gestión de Personas y de la cultura organizacional

Pregunta No. 2: Renzo Rossi, Gerente de Transformación de Mibanco, es quien asume el

liderazgo en la transformación digital de MiBanco y los retos que ello significó en un contexto
pandémico, donde las empresas se vieron obligadas a utilizar las herramientas digitales como
una manera de reaccionar a la crisis. Entre los principales retos que se trazó Mibanco está la
digitalización y su integración a su nuevo modelo de negocios y la transformación cultural de la
organización, siendo la apuesta por un proceso de innovación abierta con el que esperan
consolidar su posición en el mercado a pesar del contexto complicado en el que tuvieron que
implementarlo. Identifique y sustente los perfiles y estilo de liderazgo que desarrolló el ejecutivo
en mención con énfasis en aquellas habilidades blandas destacables en cada perfil. ¿Cuáles son
sus conclusiones al respecto?

El perfil de Renzo Rossi, Gerente de transformación de Mibanco es el de emprendedor, este tiene una
dirección de estrategia en el crecimiento, y presenta un estilo de liderazgo en el que destaca la
innovación constante para presentar soluciones que sean favorables para sus clientes de modo que
estos tengan la confianza y seguridad en la continuidad de sus operaciones, para ello planteó un
cambio desde la cultura organizacional de modo que esta se adapte al cambio y la transformación
digital que van de la mano y es de suma importancia para alcanzar los objetivos planteados por la
directiva. Todo ello, se ha logrado a través de la transformación cultural “Modo MiBanco” que
consiste en la práctica y el compromiso de cada colaborador que forma parte de la organización.
También se destaca por su creatividad, en los programas que han venido desarrollando a modo de
guiar a los usuarios en la adaptación de esta transformación digital.

El estilo que adopta Renzo Rossi, va de acuerdo a lo que necesita hoy en día MiBanco, que es el
buscar soluciones que sean rápidas y conocer bien a sus clientes para poder entender la problemática y
dar una atención más personalizada, lo cual como usuario genera un diferencial frente a competidores,
es decir que las empresas Mypes y emprendedores buscan bancos que les den grandes beneficios pero
que entiendas la situación por la que atraviesan de acuerdo al contexto que se vive hoy en día y como
se ven afectados, ya que en base a ello se puede dar beneficios que sean realmente óptimos para
continuar con sus actividades y no tengan que cerrar sus negocios en un futuro o malograr sus
calificaciones crediticias.

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Pregunta N°3: En la memoria del 2021, se indica que Mibanco tiene un Modelo de Gestión de
Experiencia del Colaborador. Revisar la información y plantear alternativas para que esta
empresa refuerce sus acciones y prácticas motivacionales, de comunicación asertiva y de
refuerzo de su cultura organizacional, para que pueda lograr calificar cv4vvomo empresa Great
Place to Work.

Medidas y Prácticas Motivacionales Actuales

Evvvc n el modelo de gestión de experiencia del colaborador se establece una vcultura inspiradora,
una experiencia de trabajo extraordinaria, un líder que motive y desarrolle, un paquete de
compensaciones y beneficios a medida. En la cual practican principios culturales como asesoramiento,
protección, cooperación y honestidad. Asimismo, desarrollan programas enfocados en el colaborador
en torno a la pandemia :“cuidamos de corazón” y “liderazgo que transforma vidas”.

El primer programa “cuidamos de corazón'' vela por el bienestar de colaboradores y sus familias.
Debido a que trata sobre el cuidado de la salud del colaborador frente a la crisis del covid-19, con el
fin de lograr flexibilidad de trabajo en el contexto remoto. Es decir, implementan mecanismos de
evaluación remota y se promueve el cumplimiento de los protocolos de bioseguridad para la red de
agencia que es Mibanco. Este programa ofrece protección en el bienestar físico, psicológico y
emocional del colaborador y familia; brinda soporte al cuidado de la salud del empleado; desarrollo
de habilidades y mindsets para la adaptación de la nueva forma de trabajo; implementa herramientas
de trabajo para la realización de sus funciones; y brinda apoyo en el equilibrio personal-laboral.

1A programa conectados en modo Mibanco, para lo cual desarrolla un taller de comunicación y

colaboración con el fin de mantener el equilibrio de la modalidad remoto y ambiente familiar. A su
vez, brindan beneficios de tiempo libre acortando la jornada semanal disponiendo del viernes por
ejemplo para el cuidado de la armonía familiar.

Medidas y Prácticas Motivacionales Recomendadas

Se propone como refuerzo de sus acciones en primer lugar, respecto al programa de cuidamos de
corazón implementar programas de atención psicológica enfocada en la familia del colaborador, dado
que si bien se ofrecen charlas masivas se requiere de una evaluación personalizada para garantizar el
propósito de velar por el bienestar emocional del colaborador y su familia.

Respecto al desarrollo de habilidades necesarias para afrontar la nueva forma de trabajo, se propone
implementar talleres de software o programas que complementan la adaptación a la nueva modalidad
de modo que no solo se preparan mentalmente sino que también con programas técnicos que den
soporte a sus funciones.

Como medida de motivación respecto al objetivo de lograr un equilibrio de la vida personal y laboral,
se propone implementar actividades recreacionales enfocadas en las familias de los colaboradores con
el fin de generar una estabilidad emocional en los empleados.

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Pregunta No. 4: Renzo Rossi, afirma que el propósito de Mibanco es transformar vidas y
escribir junto a nuestros clientes historias de progreso, por lo que indica que la transformación
digital del banco y todos en la organización, apuntan a ello. En este sentido dice que desde la
perspectiva de la innovación y la transformación digital, han logrado identificar fórmulas
diferentes y/o complementarias al modelo actual para incluir cada vez a más clientes
conservando los conceptos básicos de cada negocio y siendo conscientes del importante trabajo
en educación financiera que sus clientes requieren, y termina afirmando que “No puede haber
transformación de ningún tipo si no es acompañada por una evolución cultural y
fundamentalmente el compromiso manifiesto de los que lideramos el banco”. En este sentido
afirma que lo tecnológico es solo una herramienta, pero no un fin por sí mismo y que por ello a
este proceso de transformación cultural le denomina “Modo Mibanco”. En este contexto, plantee
como influye la transformación digital en el cambio en la cultura organizacional de Mibanco con
aquellos factores que componen su red cultural (analice cada uno de los factores que, a juicio del
grupo de trabajo, son aplicables a la realidad de esta empresa). ¿Considera que realmente son
efectivos estos planteamientos? ¿Qué otros factores podrían aportar para que la cultura
organizacional de esta empresa sea mucho más sólida de lo que es actualmente?

a. ¿ Cómo influye la transformación digital en el cambio en la cultura organizacional de

Mibanco con aquellos factores que componen su red cultural?

Red cultural
1. Historia: mi banco es una institución líder en microfinanzas que inició en 1998 -
Lima de la experiencia de Acción Comunitaria del Perú (ACP). En el 2014 fue
adquirida por la financiera Edyficar, en la actualidad forma parte del grupo Credicorp.
El CEO de Mibanco señala que la transformación digital, se trata de una evaluación
ya que es un proceso de adaptación. Por lo cual, su historia es influenciada
positivamente al valor compartido dentro de la organización.

“Cambiar nuestro mindset, romper nuestros propios paradigmas o creencias

limitantes, y como consecuencia de esto, atrevernos, genuinamente, a
cambiar nuestra forma de pensar, forma de ser y hacer las cosas,
enfrentando nuestros temores, integrando la incertidumbre, confiando, todo.
No puede haber transformación de ningún tipo si no es acompañada por una
evolución cultural y fundamentalmente el compromiso manifiesto de los que
lideramos el banco” (Mibanco,2019).

Asimismo, en la crisis de la pandemia donde se aceleró el cambio o transformación,

se modificó el propósito de la organización, con ello el cambio Mindset que siguen
los colaboradores.

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2. Rutinas/Rituales: entre las principales implementaciones en la rutina del personal se
organizaron reuniones periódicas sobre la cultura de la organización con el fin de
generar sensibilización para mejorar la experiencia cliente. Asimismo, se organizaron
capacitaciones ante el cambio dirigida a los jefes de banca y servicios con el fin de
fortalecer los atributos del servicio.

“El ritmo actual de los cambios tecnológicos nos demanda contar con
profesionales con determinadas capacidades, habilidades y competencias,
para afrontar procesos de transformación con éxito” (Mi banco, 2017).

Principios Culturales

1. Asesoramos. Conocemos profundamente a las personas, por eso

les damos la mejor asesoría.
2. Cuidamos. Nos interesamos de corazón por las personas y, así,
construimos confianza.
3. Innomejoramos. Innovamos para mejorar, siendo proactivos,
adaptables y simples.
4. Cooperamos. Logramos resultados que perduran, colaborando
unos con otros y asumiendo riesgos responsablemente.
5. Jugamos limpio. Somos un ejemplo de integridad, siempre.
(Mibanco,2019).

Las rutinas o rituales que se realizan dentro de la organización están acorde de sus
principios dado que los programas que ofrecen a los colaboradores se relacionan con
temas como salud, bienestar, emocional y físico, familia y desarrollo de aprendizaje.

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3. Estructura: Mi banco inició su plan de transformación desde el 2017 en pandemia,
fue cuando pudo salir notoriamente para adaptarse a la crisis. Para ello se había
implementado una división de transformación y una sub área de tribu de canales
digitales y socios. Asimismo, se puede apreciar en su estructura que la comunicación
fluye libremente dado que cada sesión dedicada a la digitalización y los otros
servicios no encuentran líneas intermedias que dificultan la comunicación.

4. Sistema de control: Mi banco maneja un modelo de evaluación de desempeño con el

que su personal es calificado.

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 Estos indicadores permiten conocer la perspectiva del colaborador sobre sus
funciones que ejecuta en Mibanco. Con el cual se monitorea la aceptación de
la cultura organizacional.

5. Estructura Poder
La empresa resalta un enfoque cliente-céntrica

“Mibanco busca ser el banco más querido por sus clientes. “Los
emprendedores de hoy y del futuro serán nuestra mayor satisfacción, la
demostración tangible de nuestro éxito en este proceso de transformación
que estamos atravesando. Buscamos convertirnos en la organización
cliente-céntrica que queremos ser, brindando la mejor asesoría y la mejor
atención e información”(Mi banco, 2017).

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 Los beneficios que brindan al personal funcionan como motivadores para el impulso
y fortalecimiento de la cultura en desarrollo.

6. Símbolos
Mi banco se caracteriza por su frase “tu banco contigo” ahora con la transformación
digital “ Mibanco por internet va contigo”el cual quiere resaltar el respaldo que ofrece
la organización.

b. ¿Considera que realmente son efectivos estos planteamientos? ¿Qué otros factores podrían
aportar para que la cultura organizacional de esta empresa sea mucho más sólida de lo que es
actualmente?

El factor que generó el cambio es la crisis, la pandemia, para lo cual la transformación digital planteó
cambios en la cultura organizacional que se adaptan más a la nueva coyuntura tanto para un enfoque
de los clientes como su personal. de acuerdo a lo detallado por factores de la red de la cultura
organizacional se propone para fortalecer la cultura organizacional la intervención en la rutina como
implementar las reuniones sociales entre sus colaboradores. Lo cual potenciaría la integración de ellos
y el tiempo en familia que busca equilibrar mi banco al unir ambos en actividades conjuntas.

Pregunta No. 5: Mibanco inició operaciones en Lima en 1998, sobre la base de la experiencia de
Acción Comunitaria del Perú (ACP). A principios de 2014, Mibanco fue adquirida por
Financiera Edyficar, y actualmente forma parte del Grupo Credicorp. Tomando en cuenta que
en los procesos de fusión se debe prestar especial atención al choque potencial de culturas
corporativas, plantear las acciones que debió tomar Credicorp para no perder personal
altamente capacitado difícil de reemplazar y lograr dirigir dos culturas diferentes. Asuma
supuestos válidos que estime conveniente e inclúyalos en la bibliografía que se haya usado para
ese fin.

En el momento en el que ambas empresas se fusionan, se realizan las acciones pactadas con
anterioridad en el acuerdo o contrato, las cuales entre ellas se encuentran la gestión de personal que se
encuentra más apto para los nuevos objetivos de la compañía. Asimismo, dichos objetivos han de
estar alineados con las decisiones estratégicas que toman los altos cargos, donde dichos cargos
también son evaluados e incluso pueden cambiar como es el caso de la ex Directora Ejecutiva de
Edyficar Ana María Zegarra Leyva y elegida en el 2015 como Gerente General adjunta en MiBanco.
En continuación de la situación planteada con anterioridad, los altos cargos y administración han de

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priorizar el dar a conocer la nueva visión que se tiene después de la fusión, para que todo el personal
de la compañía comprenda los nuevos planes y cambios que se realizan. Asimismo, se deben de
estudiar las 2 culturas organizacionales para entenderlas y a partir de ello tomar decisiones dentro de
la compañía con respecto a toda actividad que incluya relaciones laborales y actividades grupales de
los nuevos equipos de trabajo. Un ejemplo de una de las decisiones a tomar puede ser el brindar
reconocimiento a los trabajadores para promover el compromiso con el cambio de cultura.
En segundo lugar, la empresa debe evaluar las áreas y puestos de trabajos con las actividades que le
corresponde a cada uno para así poder estructurar la línea de trabajo añadiendo, fusionando y
eliminando tareas en vez de despedir personal. Asimismo, estas nuevas tareas pueden ser tercerizadas
por la empresa si lo considera adecuado, ya sea por motivo de que resultan más costosas o se desea
agilizar ciertos procedimientos. Cabe resaltar que una estrategia clave a utilizar puede ser la rotación
de personal con la restructuración de la malla entera y así no perder la motivación de los trabajadores
nuevos y los que presentan mayor tiempo en alguna de las compañías. Este último procedimiento se
puede realizar mediante alguna encuesta y/o evaluación que permita tener un informe para ambas
empresas sobre los talentos y capacidades que presenta ciertos personal, claro está que serán para
aquellos que no presenten un puesto de alto cargo y que hayan tenido a su cargo varias actividades en
su puesto previo a la fusión.

Tema: Gestión de Cambio y Desarrollo Organizacional

Pregunta No. 6: Renzo Rossi afirma que para iniciar el proceso de transformación digital se
asignó un equipo de habilitadores digitales para acompañar a la organización en el proceso y así
experimentar y descubrir cómo hacer las cosas de una manera diferente. Afirma igualmente
que, de este proceso, rescata la capacidad de la organización para aceptar la necesidad de
desaprender para poder así aprender las cosas de una forma diferente. Considerando la teoría
del campo de Fuerzas de Kurt Lewin, identifique y clasifique las mismas (internas-externas,
impulsoras y restrictivas) que propiciaron el cambio en Mibanco hacia la transformación digital.
Utilice el gráfico de Lewin para complementar su respuesta indicando el estado inicial y el
estado del cambio logrado, mostrando las fuerzas correspondientes. ¿Qué conclusiones pueden
sacar de este análisis?

- Fuerzas Impulsoras:
El mercado en el cual se encuentra la compañía requiere de tecnología de alto nivel en lo que respecta
a sus operaciones, donde los conocimientos que se solicitan han de estar a la mano y ser los más
eficientes posibles. Es por ello, que uno de los impulsores que ha de tener es la necesidad de manejar
data la cual necesita ser procesada y analizada con cuidado para que el personal acorde pueda tomar
decisiones.Asimismo, el personal ha de ser capacitado para adquirir nuevos conocimientos respecto al
nuevo sistema y adaptarse a los nuevos hábitos que se van a generar en la compañía, es por ello que
esta empresa está adoptando no solo el crecimiento del personal mediante capacitaciones, sino busca
también a estudiantes universitarios que ya vengan con este conocimiento. Por último, gracias a la
implementación de esta tecnología se obtendrá un mayor acercamiento con el cliente y así el banco
podrá plantear mejores estrategias a futuro.

- Fuerzas Restrictivas:
En primer lugar, si bien es cierto que el personal ha de adaptarse al nuevo cambio tecnológico, el
informe que detalla MiBanco indica que existe cierto margen del personal el cual no se encontrará
cómodo con el nuevo procedimiento y se mostrará resistente al cambio o les costará más adaptarse.

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Por otro lado, los clientes de Mibanco ya presentaban deudas crediticias con la compañia, lo cual ha
dado lugar a una incertidumbre si su historial crediticio se ha visto afectado durante la pandemia, con
ello viene acompañado el alto presupuesto estimado para la implementación del nuevo cambio con la
transformación digital, el cual presenta un temor parta la empresa, puesto que no solo se basa en que
el cliente se sienta cómodo y entienda el nuevo sistema, ni los costoso que pueda ser, sino del cambio
cultural que ha de realizarse dentro de la compañía con los miembros involucrados.

En conclusión, la empresa Mibanco ha logrado mediante este proceso de cambio lograr reducir
procesos en donde interactúan los clientes y la compañía llegando así a obtener mejores resultados
con una mejora brusca y que si bien se podrían aplicar mejoras continuas que ayudan a minimizar
dicho tiempo, no se podría lograr en el mismo resultado si no fuera por la reingeniería que se dio.
Cabe resaltar, que esta transformación digital debe de estar acompañada de una motivación al personal
para aceptar el nuevo sistema mediante un lider les haga querer el cambio y les brinde capacitaciones,
puesto que si bien es cierto pueden existir ciertas decaídas como se muestra en el gráfico de Lewis, es
necesario ser constante para lograr el cambio deseado.

Pregunta N° .7: Rossi asegura que Mibanco se ha comprometido a retar su modelo desde la
perspectiva de la innovación y de la transformación digital, con fórmulas diferentes al modelo
actual o complementando; lo cual considera el incremento e inclusión en su modelo, de más
clientes. En este sentido, ha optado por un sistema de innovación abierta, el cual trasciende los
límites del banco e invita a otros participantes ajenos a participar en ella, como universidades,
gobierno, empresas y municipalidades entre otros. Por ello ha empezado a trabajar con Uber en
una alianza digital que permita facilitar la apertura de cuentas de ahorro y la concesión de
créditos, préstamos personales para los socios conductores de esta empresa. También han
incorporado a YAPE, la Universidad del Pacífico y Universidad Católica entre otros. Identifique
el tipo de cambio que se ha gestado en la organización y la naturaleza del cambio aplicados.
Ubique en el caso los hechos más destacados (los cambios) y explique su grado de importancia en
el proceso. Organice su respuesta considerando el proceso de gestión (proceso administrativo) y
las áreas funcionales que se han visto afectadas con el cambio.

El tipo de cambio que ha realizado MiBanco en su organización ha sido de tipo evolutivo, ya que ha
logrado incrementar poco a poco los cambios para que todos los colaboradores de la organización
puedan adaptarse a los cambios que han ido ocurriendo empezando por la pandemia. Es por ello que,
se vieron prácticamente obligados a evolucionar en su modelo de negocio, inclinándose por las
transformaciones digitales que cada vez tienen más acogida en el Perú y el mundo. Los cambios
deben ser en primer orden, en el cual primero se debe trabajar de la mano con la organización, luego
generar confianza con todo su personal y por último mejorar los procesos. Estos cambios se deben
enfocar en la cultura y procesos para así poder cumplir los objetivos planteados. Debe existir una
colaboración entre los líderes y los miembros, logrando una participación y compromiso por parte de

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todos los niveles de la organización. Se debe enfocar en la confianza, valores y la participación de
cada uno de los miembros. Es por ello que, la forma de enfoque que tiene en base a la naturaleza del
cambio es el enfoque proactivo con la transformación planificada, ya que ellos han tomado medidas y
cambios radicales desde que inició la pandemia hace dos años, renovándose y enfocándose en una
transformación digital.

Entre los hechos más destacados, podemos mencionar que, si ellos no tienen una transformación o
evolución cultural, sería imposible conseguir cualquier otro tipo de transformación. Así mismo, ellos
cuentan con un Programa de Voluntariado Digital, el cual es una iniciativa que busca asesorar a
nuestro cliente en la gestión de su negocio, acompañarlo en su proceso de acercamiento al entorno
digital y conectarlo con oportunidades que le permitan hacer crecer su negocio. Ellos han asignado un
equipo específico, formando una división que se dedicará a acompañar la organización en este proceso
y asignará un presupuesto importante para en realidad experimentar y descubrir cómo pueden hacer
las cosas de una manera diferente. Es así que han implementado alianzas estratégicas para que puedan
llegar a muchos más clientes y emprendedores a nivel nacional. Se menciona en la lectura que “el
componente digital también cumple un rol importante para la reinvención de sus negocios”, con esto
MiBanco, gracias al desarrollo de estas herramientas digitales también contribuirá con el
cumplimiento de nuestro compromiso por el desarrollo inclusivo. En MiBanco, a este proceso de
transformación cultural lo denominan “Modo MiBanco”, un estilo de vida que viven día a día y
practican todos los que forman parte de la organización.

Respecto a los cambios que se han producido en el proceso de gestión y áreas funcionales, en su
Política de Gobierno Corporativo y el Reglamento del Directorio se detallan los roles, funciones y
obligaciones del Directorio. Una de sus principales funciones es la evaluación, aprobación y
supervisión de la estrategia empresarial y los correspondientes planes de acción, políticas y
presupuestos. El Directorio cuenta con 3 comités propios: el Comité Ejecutivo, que apoya al
cumplimiento de las funciones del Directorio; el Comité de Administración de Riesgos, que asiste al
Directorio en las acciones que permitan enfrentar y administrar los riesgos a los que estamos
expuestos; y el Comité de Desempeño Social y Ambiental, cuyo objetivo es velar por el cumplimiento
del propósito y aspiración del banco, buscando el equilibrio del desempeño financiero y social,
asegurando la sostenibilidad y la esencia de la línea de negocios microfinanzas. Asimismo, el
Directorio al igual que las otras empresas subsidiarias de Credicorp ha delegado funciones a los
siguientes comités corporativos: el Comité de Auditoría Corporativo, el Comité de Riesgos
Corporativo, el Comité de Nominaciones y Remuneraciones Corporativo, y el Comité de
Sostenibilidad Corporativo.

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Pregunta No. 8: En el marco de la pregunta anterior y visto los procesos de cambios
emprendidos por Mibanco bajo la conducción de Renzo Rossi, se hace notorio que para poder
enfrentar las fuerzas que impulsaron el cambio en esta organización; se ha tenido que
implementar diferentes facilidades impuestas por el regulador como reprogramación,
congelamiento y refinanciación de deudas, sino que además de ello, se ha debido implementar un
proceso de innovación abierta que le permita ampliar el alcance de su modelo de negocios. Con
este contexto, identifique en cuál o cuáles de las etapas de las propuestas de Kotter (Ocho pasos
de Kotter), sobre el éxito del proceso de cambio, se enfocó la empresa y qué actividades debió
desarrollar en cada etapa; indicando,asimismo, cuál es la más importante y que debería hacerse
para que el proceso se consolide.

Las etapas y actividades que se han considerado más importantes en las que hemos identificado que se
encuentra MiBanco son las siguientes:

Etapas de Kotter:

- Crear visión para el cambio

A raíz de la pandemia, la empresa MiBanco logró elaborar una visión que fue fácil de transmitir a
todos sus colaboradores y solo contaba con un periodo breve de tiempo para definir cómo se vería el
futuro de la empresa si aplica o no el cambio, y describir la estrategia que se seguiría. Una vez que se
ha acordado “la visión” con todos los miembros de la organización, cada uno de ellos lograron
establecer con un estilo de vida que viven día a día y practican todos los que forman parte de la
organización, para que no haya fisuras ni divergencias entre los miembros de la empresa.

- Comunicar la visión

Una vez que MiBanco tenía claro lo que habían planteado de lo que sería su visión, su finalidad es
comunicar a toda la empresa. Esto marcará un antes y un después para la compañía, por lo que será
determinante para el éxito, transmitirla una y otra vez hasta que penetre a todas las capas
organizativas. Debemos predicar con el ejemplo y responder honestamente a las cuestiones y temores
que se susciten en la plantilla. Hay que hablar a menudo de la visión del cambio y aplicarla en todos
los aspectos.

- Construir sobre el cambio

No hay que adelantarse a la victoria. Creer que el cambio se ha producido por alcanzar un éxito, sería
un error. Con el primer éxito hay que seguir buscando qué mejorar, para que el segundo caso vaya
más holgado. Y en caso aún no se ha consolidado exactamente cuál sería el cambio, pues se puede
cambiar, ya que la gente está abierta a mejoras continuas sobre la misma visión. Así nuestro cambio
puede acabar reflejándose hasta alcanzar un estado en el que debemos detener el proceso para
consolidar el cambio e implementarlo. Tal como lo realizó MiBanco, fue un gran paso incursionar en
el tema de lo que son las transformaciones digitales, pero a raíz de la pandemia todo se aceleró y lo
pudieron implementar correctamente.

- Anclar el cambio a la cultura de la empresa

Nuestra propuesta de cambio se ha consolidado y ya es la forma habitual en que la empresa trabaja.

Pero eso no significa otra cosa, que volver a empezar, volver a anticiparnos al futuro de la empresa, y
volver a proponer un cambio que prepare a la organización para lo que viene. Como en tantas cosas en
la vida, para mantenerse en el mismo sitio, hay que evolucionar constantemente. Felizmente la

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empresa tiene en claro que debe estar en constante evolución, predispuesta a cualquier cambio y es
por ello que ha logrado tener tanta acogida y pegada en los clientes, porque sobre todo ha sabido
llegar a cada uno de los empresarios y clientes que tiene MiBanco.

Pregunta No. 9:

9a. Javier Ichazo Bardales, gerente general de Mibanco, considera que el cambio se define mejor
como una evolución, porque se trata de un proceso de adaptación que la organización está
atravesando, sin dejar de lado todo lo aprendido. “Lo más difícil de un proceso de
transformación digital somos nosotros, pues implica un cambio en nuestra forma de ser y hacer
las cosas, enfrentando nuestros temores y paradigma”. Considerando que el Desarrollo
Organizacional aporta al cambio planeado, seleccione qué “intervenciones DO” pueden
aplicarse para facilitar el cambio y combatir la resistencia al cambio. Sustente los métodos
elegidos para enfrentar la resistencia al cambio tomando en cuenta las variables situacionales
claves.

Cualquier investigador en el proceso del DO (Desarrollo Organizacional) debe determinar el enfoque

por el cual resolverá o mejorará las situaciones o condiciones del sistema, siendo esto bajo un análisis,
y es aquí donde entra en juego el factor de cambio, determinar el tipo de intervención que se realizará
y la estrategia a seguir, desde las clásicas hasta las innovadoras. En el caso de MiBanco, se tomaron
algo de tiempo como la mayoría de empresas, ya que no es una tarea fácil realizar una transformación
digital en una empresa y peor aún cuando estás atravesando una pandemia global, sin embargo, esto
fue una clara oportunidad para impulsar el desarrollo de MiBanco, habiendo variables situacionales
clave, tales como: descubrir si se podrían hacer las cosas de una manera diferente, cómo se puede
encontrar un modelo de negocio distinto, dónde hay espacios que no se están atendiendo, y con los
habilitadores digitales específicos, como dirigirnos a esos espacios. Por ende, para lograr el éxito de la
transformación digital, se pueden realizar las siguientes intervenciones:
Asesoramiento, coaching, mentoring & Capacitación sensitiva: Aplicar técnicas para ayudar al equipo
de trabajo a comprender su propia personalidad y la de otros, para lograr mejorar las relaciones con
los demás.
Consulta de procesos. Trabajar estrechamente con un gerente en el puesto para ayudar a mejorar la
interacción entre los miembros del equipo.
Desarrollo de equipos & Capacitación intergrupal: Es similar al proceso de asesoramiento, sin
embargo, aquí todos los integrantes del equipo participan para mejorar sus interacciones laborales, es
decir, el agente de cambio observa interactuar entre sí a los integrantes del equipo, luego se aplica una
retroalimentación para identificar dónde se puede mejorar el proceso grupal.
Imitación organizacional: Esta técnica nos aportará bastante, ya que aquí podemos implementar un
orientador, ayudando a grupos interdependientes a explorar sus relaciones para mejorar sus
interacciones laborales.
Confrontación: En este caso, todos los gerentes de MiBanco se reunirán para analizar si se está
cumpliendo eficazmente con las metas establecidas. De la misma manera, existirá un consultor que
divida a los gerentes en grupos para realizar un análisis más profundo para luego realizar un reporte el
cual será comunicado a todo el grupo.

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9b. Evaluar según la teoría, cuál sería el costo de no aplicar el cambio considerando lo siguiente:
el costo de oportunidad, la merma de impulso y el deterioro estratégico que podría haber
afectado a Mibanco. Sustente su respuesta.

Costo de Oportunidad: La pregunta que nos introduce en este apartado es la que muchos CEOs de
grandes y medianas empresas se hicieron alguna vez durante algún periodo de su negocio, por lo que
queremos compartir con usted, cuál sería el costo de oportunidad que viven las compañías cuando
prescinden de este proceso. Tomemos de ejemplo a MiBanco ¿Cuál es el costo de oportunidad que
pagaría por no adaptarse?
● Se estancan y obvian las mejoras en la experiencia del cliente, la cual es importante en
cualquier industria.
● No cumplen con las perspectivas de los clientes hacia la empresa MiBanco.
● Se encontraría dentro de su zona de confort y perderían capacidad de crecimiento a diferencia
de otras entidades bancarias, como BBVA, pionera en la transformación digital.
● Pierden la oportunidad de acoger nuevas formas de organizarse.
● Pierden terreno frente a sus competidores.(Interbank, Scotiabank, BBVA, BCP)
● MiBanco, dejaría de lado las competencias digitales de la transformación digital, tal y como la
orientación al cliente, la visión global de la estrategia digital, la reducción de los plazos para
la toma de decisiones, etc.
● Pierden oportunidades de negocio.
● La fidelización de clientes es menos probable y más lenta, lo cual afectaría mucho a
MiBanco, ya que gran parte de sus ganancias es por la fidelización de los clientes, los cuales
obtienen préstamos y pagan intereses.
● No se introducen mejoras en la productividad.
● La toma de decisiones resulta menos efectiva.
● No se fomenta el trabajo en equipo.
● Los intereses de los préstamos bancarios serían elevados y existen pocas posibilidades de
reducirlos.
● Les cuesta atraer talento, que quieran incorporarse a la empresa.

Asumir riesgos es un desafío que pone a muchos directores ejecutivos entre la espada y la pared.
Como tales, deben tener el liderazgo, la responsabilidad y el compromiso para abordar con éxito las
disrupciones digitales. No existen los triunfos sin la posibilidad de fracaso, pero debemos saber que
no hay mejor arma que la perseverancia. Por lo tanto, podemos entender que las empresas no pueden
seguir las metas de hoy con la filosofía de ayer, y la buena noticia es que MiBanco ha podido evitar
todo lo anterior, porque ha apostado por la transformación digital, se ha adaptado al cambio y ha
logrado mucho brindando un conjunto de diversos de servicios, con acceso rápido y fácil de acreditar
a sus clientes.

Merma de Impulso: MiBanco actúa básicamente como un intermediario financiero, el cual genera
ingresos u obtienen dinero por parte de terceros, sea por ahorros o créditos tomados de otras
compañías o en la mayoría de casos pequeños emprendedores o personas naturales, y lo prestan a
quienes lo solicitan y cumplen con los requerimientos establecidos. Por ello, MiBanco como entidad
financiera, posee como parte de su política, establecer los procedimientos a seguir para tratar los
créditos con problemas. Sin embargo, en este caso no se cuenta con la transformación digital, la cual
ayuda muchísimo en estos casos, a la falta de éste, le costará mucho a Mibanco establecer

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responsabilidades internas, plazos o incluso alternativas de refinanciamiento, en la cual no se den
facilidades a clientes fidelizados y teniendo como resultado que un crédito con problemas impacte
negativamente en el riesgo de la entidad, generando merma en pérdidas de cientos de miles de soles.

Deterioro estratégico:
El avance de la digitalización de las industrias a nivel global y la amenaza de modelos de negocio
innovadores están afectando a todas las entidades y a todos los países.Por ello, incurrir en la negación
o en la no adaptación de una transformación digital, sería algo fatal para el desarrollo estratégico de
una entidad, sin embargo, en el caso hipotético en el que MiBanco, no se adaptó a optar la
transformación digital, en este caso, no se podría aplicar una estrategia de inclusión, en la cual
MiBanco opta por rehabilitar a determinados clientes castigado mediante la educación financiera,
gestión empática y la oportunidad de un nuevo crédito, para así lograr que continúen con su historial
de progreso.De esta forma no hubiese nacido el proyecto A-morosos, para clientes con más de 120
días de atraso, principalmente. Sin embargo, volviendo a la realidad, el resultado de este proyecto fue
el siguiente, gracias a que no hubo un deterioro estratégico y si se podían gestionar proyectos: en 2021
se logró firmar 233 convenios con clientes que buscan su recuperación,73 de los cuales se encuentran
cancelados, lo cual representa S/ 435,943 recuperados.

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Sistema de Control

Pregunta No. 10:

● Mapa Estratégico de Fuerza Wanka y Fuerza Juniy de Mibanco:

Fuente: Elaboración propia

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● Balanced Scorecard (BSC) de Mibanco

Fuente: Elaboración propia

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Pregunta No. 11: De acuerdo con Marco Contreras, Head of Research en Kallpa SAB, para el 2022 se
espera un menor crecimiento económico —3.4%, según el BCR— que se vería reflejado en las
colocaciones bancarias, para las cuales se espera un cierto freno. Kallpa SAB proyecta que estas
crezcan entre 0% y 2% en el 2022, frente al 5% proyectado para el 2021. Tomando en cuenta este
escenario y la información complementaria que se incluye en el archivo de SAE y Apoyo Consultoría;
formule tres estrategias (con sus respectivos métodos alternativos de desarrollo estratégico, de ser
aplicables) que recomendaría aplicar a Mibanco en el 2022. Sustente su respuesta.

Nota importante: Establezca e introduzca los “supuestos complementarios” que considere

conveniente adicionar para desarrollar lo solicitado

Estrategia 1 & 2 : Colaboración con compañías e implementación de API’s.

Muchas entidades bancarias han apostado por los modelos de colaboración con otras compañías y
sectores, y como se menciona en el artículo de SAE y Apoyo Consultoría, existe un Incremento
generalizado en los costos, el cual perjudicó la rentabilidad de las empresas del sector, por ello, para
entregar mejores experiencias digitales a los clientes y posibles clientes de este sector. Se puede lograr
a partir de la implementación de API’s (interfaz de programación de aplicaciones) como otras
entidades bancarias que tienen un API_Market. Siendo este un ejemplo del uso de la tecnología para la
creación de mejores servicios y prestaciones crediticias para la captación de clientes, la cual es
garantizada a través de la tecnología.

Como podemos darnos cuenta, el objetivo de captación de clientes en MiBanco o en cualquier otra
entidad bancaria, no solamente puede ser interpretado como un gran objetivo o desafío a alcanzar. Se
trata, ante todo, de una oportunidad de oro para que MiBanco haga uso de la innovación y la
tecnología, con la implementación de la transformación digital, para hacer crecer el negocio. Los
clientes son el centro de todo esfuerzo comercial y por ello, entender sus necesidades y solucionar sus
problemas debe ser la constante.

Estrategia 3: Incluir la personalización de la estrategia de marketing con el Big Data para tener como
clientes a las empresas cuyas Ventas en sus diversas categorías han sido muy afectadas por la
pandemia y mostraron tasas de crecimiento positivas, mientras que otras perdieron dinamismo.

En primer lugar, los asesores financieros deberán hacer más preguntas a los clientes. Si hay problemas
al realizar las preguntas a los clientes o estos no tienen una respuesta concisa, se puede probar el
enfoque de big data. El cual solo se realiza con un sencillo algoritmo de automatización, logrando así
MiBanco poder recomendar determinados servicios personalizados a su base de clientes existente en
base a sus necesidades financieras, siendo estas interacciones anteriores monitorizadas. De la misma
manera, más datos le darán más preferencias de los consumidores, asimismo, los datos de los clientes
existentes se utilizan para extrapolar las expectativas de los clientes potenciales sobre los servicios
financieros. Los grandes datos unidos a los informes de marketing brindados por la inteligencia
artificial pueden enseñarle a MiBanco qué estrategias de marketing funcionan, además no tendrán que
adivinar por qué llega una nueva cuenta a su banco. Se trata de un marketing dirigido.

Conclusiones

● Se puede observar que la empresa tiene un crecimiento favorable ante la situación que generó
la pandemia en el 2020, adaptándose al cambio tecnológico mediante sus propuestas de valor
y conociendo a fondo las necesidades de los usuarios para brindar soluciones.
● Se destaca que el desarrollo de su cultura organización, creció acorde a iniciaciones previas a
la crisis del covid 19 pero se modificaron adecuadamente para crear valor compartido entre
sus colaboradores y brindar una motivación laboral que fortalezca la organización.
● Carlos

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 ● En esta era de la transformación digital y cultural, es muy importante que todas las empresas
estén en constante innovación y predispuestos al cambio y Mibanco no fue la excepción, es un
gran ejemplo de que con perseverancia, constantes capacitaciones a su personal y buen clima
laboral, se pueden lograr muchas cosas que antes ni se tenían contempladas.
● Se puede concluir que MiBanco hizo uso de un tipo de cambio evolutivo cuya finalidad era el
cambio digital que iban a enfrentar. Es así que, esto significó un proceso de adaptación sin
dejar de lado todo lo aprendido. Esta acción fue de suma importancia para la empresa, ya que
se beneficia de la importancia de la digitalización.
● Por último se puede evidenciar que una de las características que más se destaca en Mibanco
es la evolución, de manera que, se puedan adaptar a las nuevas demandas del mercado. En la
actualidad está siguiendo un proceso de transformación digital, lo cual significa un cambio
muy grande por parte de la cultura empresarial y de las actitudes del día a día. Todo ello, con
la finalidad de poder progresar en lo que es la inclusión financiera, el cual es uno de los pilares
que componen la misión de Mibanco. En definitiva, el camino digital es la manera de poder
acelerar este proceso de bancarización a personas que no tienen la oportunidad de pertenecer a
una entidad bancaria.

Bibliografía:

https://www.ey.com/es_pe/news/2021/04/empresas-peru-capacidades-digitales-transformacion-di
gital#:~:text=Seg%C3%BAn%20los%20resultados%20del%20estudio,)%20y%20telecomunica
ciones%20(66.04).

https://www.mibanco.com.pe/categoria/historia-de-la-union

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