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INFORME:

DIAGNOSTICOORGANIZACIONAL

EMPRESA:

NOMBREDELOSCONSULTORES:
NELSONSALAZARURREA
LINDASTEFANNYPALENCIALUNA
ROSILDAMERCADOLASCARRO
MARIADELPILARCHAVARROTIBACAN
YEISONFERNANDOJAIMESMARTINEZ
LUZMARLENYLOPERARESTREPO

GRUPONo1

PRESENTADOA:
JUANCAMILOCASTAOESCOBAR

SERVICIONACIONALDEAPRENDIZAJE(SENA)
ESPECIALIZACINTECNOLGICAENGESTINDELTALENTOHUMANOPOR
COMPETENCIASMETODOLOGA.
FASE1PLANEAR
ACTIVIDADDEAPRENDIZAJE1:DIAGNOSTICARLAORGANIZACIN

Tabladecontenido

Tabladecontenido
OBJETIVOGENERAL
ALCANCEDELDIAGNSTICO
HALLAZGOSDELDIAGNSTICO
I.

IDENTIFICACINDELAORGANIZACIN:

II.

CULTURAORGANIZACIONAL:

MisindelaOrganizacin:
VisindelaOrganizacin:
Valoresdelaorganizacin:
Quentidadeslaregulan?
QuNormativaaplicaenlaOrganizacin?
CuentanconcertificacionesdeSistemasIntegradosdeGestin?
Encasodeserpositivalarespuestaindique,cuales:
AquOrganizacionesyGremiospertenece?
Cuentaconmejoresprcticas(reconocimientos)desarrolladasporlaOrganizacinensus
procesos?
Relacionelosindicadoresdemayorrelevancia,paramedirlosresultadosdelagestinenla
Organizacin.
III.

ESTRUCTURA.

GrafiqueelMapadeProcesosEstratgicos,MisionalesydeApoyodelaOrganizacin:

GrafiqueelOrganigramadelaOrganizacin:
Cuentaconunmodelodegestinporcompetencias?
SI_____NO___x___
Conocenelprocesodeevaluacinycertificacindecompetenciaslaborales?
SI___NO__x__
SilarespuestaesSI,relacionelasnormasdecompetencialaboralenlasquehaadelantado
elproceso
Relacionelasetapasosubprocesosquedesarrollaparalagestindeltalentohumano
CulessonlasformasdevinculacinlaboralutilizadasenlaOrganizacin?
IV.

COMUNICACIONES.

Cmosedanlasrelacionesentrepares,jefes,subalternos?
Qusistemaempleanparasocializarlaspolticas,acciones,normas,etc.?
Esunsistemaformaloinformal?
V.

PODER,AUTORIDADYLIDERAZGO

Quinycmosetomanlasdecisiones?

Quatribucionestienenloscargos?
Quinesseconsideranlderesyquinesjefes?
Cmosedaelprocesodedesarrollodelagente?
VI.

CONFLICTO.

Cmosegeneran?
Estndadosporlosprocesos?
Estndadosporlaspersonas?
Seresuelven?Seevaden?

VII.

DESCRIPCINDECARGOS.

LaOrganizacincuentaconManualdeFunciones:SI_____NO__X__
VIII.

MOTIVACIN

Existeunsistemaquepermitemotivarellogroyeldesempeo?
Setienenencuentaotrosfactorescomobienestar,beneficiosydems,queincentivenun
mayorsentidodepertenencia?
IX.

CLIMAORGANIZACIONAL.

Sehanrealizadoestudiosdeclimaorganizacional?
SilarespuestaesSI,relacionelasaccionesquesehanadelantadoysuimpactoenlagestin
deltalentohumano.
Cmosonpercibidosloslderes?
Qubeneficiospercibenloscolaboradores?
Sientenquelascomunicacionesfluyen?
Sesientenpartcipesdelaorganizacin?
X.

SINDICATOS

Existeungrupodetrabajadoresquevelaporsusinteresesdeformaorganizada?
Existeunpactocolectivo?
XI.

TOMADEDECISIONES.

Hayunniveldeautonomaparatomardecisiones?
Soncentralizadasodescentralizadas?
CONCLUSIONESSOBRELAVIABILIDADDEIMPLEMENTARLAMGTHPC


Objetivogeneral
RealizarundiagnsticoorganizacionalalaDistribuidoraLAPmediantelaimplementacin
delametodologadegestindeltalentohumanoporcompetencias,conelpropsitodedetectar
losproblemasinternosyexternoscausantesdelosbajosrendimientos,brindandoherramientasa
laorganizacinpararealizarunprocesodereestructuracin.
Alcancedeldiagnstico
Estediagnsticoeslaherramientaquepermitirdetectarlasfortalezasydebilidades,ypor
consiguientelaviabilidaddelaimplementacinladelaMGTHPC.
Hallazgosdeldiagnstico
I.

Identificacindelaorganizacin

Nombre:
Nit:
Sector:
Direccin:
Telfono:
Tipodesociedad:
NombredelGerente:
Pginaweb:
Correoelectrnico:
Tamaodelaempresa:
Nmerodeempleados:
NombredelJefedeRecursos
Humanos:

DistribuidoraLuisAlbertoPreciado.LAPSAS
800.436.5439
ConsumoMasivo
Calle71No.4345
8349000
Sociedadporaccionessimplificada(S.A.S)
SantiagoPreciadoGonzlez
www.lapsas.com.co
LAP@lapsas.com.co
GranEmpresa
168:Directos
300:Indirectos
CarolinaPrieto

II.

Culturaorganizacional.

MisindelaOrganizacin
Somos una compaa lder en la comercializacin deproductosdeconsumomasivo,con
altos estndares de calidad lo que logramos a travs de una cadena privada de
distribucin, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos,
ofreciendo un excelente servicio yprecioscompetitivos.Contamosconunequipohumano
comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para
nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una
adecuadarentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello
buenasprcticasparaelcuidadodelmedioambienteyelentornoquenosrodea.

.
VisindelaOrganizacin:
Serunacompaalderenelsector,conaltosnivelesdecompetitividad,eficaciay
eficienciaenladistribucindeproductosdeConsumoMasivo,garantizandoanuestros
clientesaltosestndaresdecalidad,oportunidadysatisfaccintantoensusnecesidades
comoensusexpectativas.

Valoresdelaorganizacin:
Estosseisvaloresesencialesrigenlaformaenquenoscomportamosyofrecemos
serviciosanuestrosclientes:
Nosimportan
:lasaludyseguridaddenuestrosempleados,detodaslaspersonasque
trabajanbajonuestraresponsabilidad,ascomodeaquellasquesebeneficianconnuestros
productosyservicios.
Nosimportan
:nuestrosempleados,sucrecimientopersonal,sudesarrolloprofesionaly
subienestargeneral.
Nosimportan:
lascomunidadesenlasquevivimosytrabajamos,porelloadoptamos
conductasquecuidandelmedioambienteloquehacequeseaunnegocioconun
desarrollososteniblecomprometidosconnuestraresponsabilidadcomociudadanosdel
mundo.
Nosimporta
:lacalidaddenuestrosproductosyservicios.
Nosrige
:latransparenciaeneldesarrollodenuestrasrelacionesinterpersonalestantoa
nivelexternocomointernocontodoslosgruposdeinters.

Quentidadeslaregulan?
LasentidadesquelaregulaneslaSuperintendenciadeIndustriayComercio.

QuNormativaaplicaenlaOrganizacin?
CdigoSustantivodelTrabajoytieneintencindecertificarseenbuenasprcticasde
manipulacindealimentos.
CuentanconcertificacionesdeSistemasIntegradosdeGestin?
Encasodeserpositivalarespuestaindique,cuales:
Nocuentancondichacertificacin
AquOrganizacionesyGremiospertenece?
FENALCO(FederacinNacionaldeComerciantes)
Cuentaconmejoresprcticas(reconocimientos)desarrolladasporlaOrganizacinensus
procesos?
RecibipremioalaformalizacindelnegociootorgadoporFenalcoenelao2010.

Relacionelosindicadoresdemayorrelevancia,paramedirlosresultadosdelagestinenla
Organizacin.

Lasventasqueserealizandelosdiferentesproductossonelnicoindicadorquetienen
hastaelmomentoparamedirlosresultadosdegestinenlaorganizacin.

III.

Estructura

Mapadeprocesos
Laempresanocuentaconunmapadeprocesos,sinembargosepresumequedeexistirestara
organizadodelasiguienteforma:

MapadeProcesosEstratgicos,MisionalesydeApoyodelaOrganizacin

GrafiqueelOrganigramadelaOrganizacin:
LaorganizacincuentaconunadireccingeneraldeLAPqueestubicadaenlacapitaly
tieneunaestructuraorganizacional,burocrticapiramidalconformadadeestamanera:Gerencia,
DireccinFinanciera,DireccinAdministrativaydeLogstica.

LaorganizacinescentralizadaentalcasolosGerentesdeloscentrodedistribucinfuerade
laciudad,lereportanacadaunadelasreassegnseaelasuntoatratar:locomercialconel
Gerente,lascompras,lospagos,losarreglosdeloscarros,lacontratacindelagenteyla
terminacindeloscontratosconlosdirectoresdelasdiversasreas.
Organigramadelaorganizacin

Cuentaconunmodelodegestinporcompetencias?
SI_____NO__X___
L
aempresanootorgarelevanciaalreaderecursoshumanos,porconsiguienteno

hadispuestoespaciosnecesariosparaqueserealicenestudiosdeloscargosvigentes
dentrodelaempresapararealizarelrespectivomanual.


Conocenelprocesodeevaluacinycertificacindecompetenciaslaborales?
SI___NO__X__
SilarespuestaesSI,relacionelasnormasdecompetencialaboralenlasquehaadelantado
elproceso
N/A
Relacionelasetapasosubprocesosquedesarrollaparalagestindeltalentohumano
Enelmomentonosecuentaconunmanualparalosdiferentesprocesosysubprocesos
quesetrabajandentrodeestarea.

CulessonlasformasdevinculacinlaboralutilizadasenlaOrganizacin?
Directoseindirectos.

IV.

Comunicaciones.

Seevidenciaenlaempresaquenoexisteunacomunicacinfluidayclida,yaquesevuna
comunicacinquebrantadaconlosbajoscargosporpartedeldirectoradministrativoyfinanciero
yaqueesunapersonargidayseveraeneltratodelpersonal,elcualutilizasulargaexperiencia,
confianzayresultadosantelagerencia,sinembargolasrelacionesinterpersonalesson

deficientesanivelinternoynopermitecrearnuevasestrategiasquellevenasussubalternosala
innovacinyproductividad.
Igualmenteexistedichasituacinconelcoordinadorcomercialaquienlecuestaescucharal
personalbajosumando,puessuimponencianolepermiteunacercamientoadecuadoconsus
subalternos.llerestaimportanciaalostemasrelacionadosconeltalentohumanolocual
generadificultadesdecomunicacinytrabajoenequipo.
LaCoordinadoradeRecursosHumanos,debidoalacargalaboralyalpocoapoyodelos
coordinadorescomercialesyfinancieros,nohaimplementadoestrategiasquepermitan
establecereintervenirenlasdifcilescondicionesdelentornolaboraldelaempresa,locualha
hallevadoaGestindelTalentoHumanoaperderelestatusyelobjetivodedichodepartamento.
Cmosedanlasrelacionesentrepares,jefes,subalternos?
Formalvsinformal:elrumor
Lasrelacionesinterpersonalessondeficientesdebidoalafaltadecomunicacinyal
tratoautoritariooindiferentedelosCoordinadoresderea,puessusinteresesestn
puestosenlosresultadostangiblessinimportarelcmoselogran,descuidandoaselbuen
tratoyelbuenambientelaboral.
Noexistecoherenciaconlosvaloresestablecidosenlaorganizacin,especialmente
dondediceserregidosporlatransparenciaeneldesarrollodelasrelaciones
interpersonalestantoanivelexternocomointernocontodoslosgruposdeinters.

Qusistemaempleanparasocializarlaspolticas,acciones,normas,etc.?
Laorganizacincarecedecomunicacinentrelasdistintasreas,loqueoriginaqueno
secuenteconunsistemadesocializacindelaspolticas,accionesynormasestablecidas
porlaaltagerencia,endondeexisteunpresidenteconelconocimientoperonologra
transmitirloatodoslosmiembrosdelaorganizacin,generandocomoconsecuenciaqueel
personalnotengaconocimientodelmapadeprocesosylosriesgosquepuedanafectarel
cumplimientodelobjetivo.
Esunsistemaformaloinformal?
Alpareceresunsistemainformalyaquelacomunicacinenlaempresaseestablece
pormedioderumoresdepasillo.
V.

Poder,autoridadyliderazgo

Definicindelalneademandoformal:lasdecisionesdecomprasytodoelmanejocomercial
lasdefineelgerentegeneral,lasdemsdecisionessontomadasporlosdirectoresdelasdiversas
reas.
Existenciadeliderazgoejecutivo:Noexiste.
Quinycmosetomanlasdecisiones?
Eldirectorgeneralesquientomalasdecisiones,presionadoporlosresultadosobtenidos
enelltimoaoyseevidenciasudeseodevolveralcaminodelxitoquerecorrala
organizacinbajoladireccindelgerenteanterior.


Quatribucionestienenloscargos?
ElGerentegeneralconmirasamantenerelxitodelaempresaesquienseencargade
lascomprasydelmanejocomercial.LosGerentesdeloscentrosdedistribucinreportana
cadaunadelasreassegncorresponda.Encuantoalacontratacindelpersonalsedejaa
lasrecomendacionesquerealiceGerenciageneral,GestindeltalentoHumanoseencarga
delpagodelanminayactividadesoperativas.Loanteriordemuestraquelaorganizacin
escentralizadaytodaslasdecisionessontomadasporladireccingeneral.
Quinesseconsideranlderesyquinesjefes?
Enlaorganizacindeberanconsiderarselderes:ElGerenteGeneral(porsuposicin),
DirectorFinancieroyelCoordinadorcomercial,puesdebidoallargorecorridoenla
empresa,ellosseconsideranlderes,sinembargonoejercendichorol,realmenteejercen
unroldejefes,puesnofomentanlascompetenciasyhabilidadesdelpersonalacargo.
Encuantoaquienesseconsideranjefes,sepuedeafirmarqueelDirectordelogsticay
laCoordinadoradeGestindeltalentohumano,puessusdecisionesestnsupeditadasa
losopinionesdelasdemslneasdemando.
Cmosedaelprocesodedesarrollodelagente?
Enlaempresanoexisteningnprogramadedesarrollodelpersonal,noexistenplanes
debienestarlaboral,encuantoalascapacitacionessonbasadasenelproductoomanejode
sistemasdeinventariooventas,losplanesdecapacitacindelpersonalorientadosalsero
crecimientopersonalnosoncontempladosenlaempresa,yaquelerestanimportancia.

Encuantoalatomadedecisiones,noexisteautonomaalguna,puesdependedeGerencia
Generaleltomarlas.
Laorganizacinnocuentaconunplanformaldeevaluacinquepermitareconocerlos
aportesdelpersonal,yasotorgarlosincentivoscorrespondientes.Debidoalainexistencia
delplandebienestarlaboralsepresentansolicitudesdelosgerentesregionales,paraque
sereviselagestindeldesempeoyelsistemadereconocimiento,yaquealgunosdelos
mejoresvendedoressefueronatrabajaralacompetencia,aparentementeporunamejor
retribucineconmicaybeneficiosadicionales,sufriendoundebilitamientoalperderel
personalconexperienciaquepermitaquelosresultadosfueranfavorablesparala
empresa.
VI.

Conflicto

Cmosegeneran?
Losconflictossegeneranporlafaltadeempoderamientoencadaunodeloscargos
directivos,lafaltadecomuniciacinylafaltadeunsistemaquepermitaevaluare
incentivarloslogrosdecadacolaboradorensureadetrabajo,ademsdesurespectiva
evaluacindedesempeoconelfindeimplementarplanesdemejoramientoencaminados
alaeficaciadelpersonal.

Estndadosporlosprocesos?
Enlaempresanosealcanzaavislumbrarunmapadeprocesosporloquenoesposible
afirmarquelosconflictossedandebidoastos,aunqueporsuausencia,sepuedededucir
queesposible.
Lainexistenciadelmapadeprocesosestgenerandoquelosempleadosseanubicados
porcapricho,obedeciendoacriteriospersonales,dejandoverunacontinuarotacinde
personal,loquegeneraquelosempleadosquenotenganadaptacinasuspuestos,nose
lespermitedesarrollarhabilidadesycompetencias,generandounambientede
incertidumbreyzozobraquesereflejaenlosltimosresultadosdegestinde
obtenidos.

Estndadosporlaspersonas?
Lasorganizacionesestnconformadasporpersonasysonellasquienesdefinenel
rumbodelaempresaencuantoalclimalaboral(relacionesinterpersonales),lafaltade
comunicacin,elbuentrato,eltrabajoenequipo,lafaltadeunprogramadebienestaryel
pocooningnintersporpartedelosdirectivosporlosprocesosdegestinhumana,
colaboranoabonanelterrenodelosconflictosentrelasdiferentesreasdelaempresa,
llevndolaalabajaproductividad.
Existendosvariablesderesponsabilidad:Enlaprimeraseenmarcanlosdirectivos,a
quieneslespuedeatribuirlaresponsabilidaddesergestoresdeconflictodebidoalas

polticasirresponsablesqueimponen.EnlasegundaVariableseencuentranlos
trabajadoressubalternos,quecuentancontodaladisposicinporaportaralaorganizacin,
perolascondicionessalariales,impedimentosparacapacitacineinexistenciade
incentivos,hacequesuenergasecentreenbuscarotrasopcionesinclusolacompetencia.
Seresuelven?Seevaden?
Losproblemasalinteriordelaorganizacinseevaden,osonpuestosenotraspersonas,
noexisteunatomadeconcienciadelapropiaresponsabilidad.

VII.

Descripcindecargos

LaOrganizacincuentaconManualdeFunciones:SI_____NO__X__

Enlaempresanoseevidencialaexistenciadeunmanualdecargos

VIII.

Motivacin

Sedetectaquelostrabajadoresnorecibenincentivosdeningntipo.Sindudalamotivacines
unapartefundamentaldentrodelaorganizacin,yaqueestapuedeayudaraquesemantenga
buenasrelacioneslaboralesyporendeconseguirlasmetaspropuestas,enelcasodeLAP,se
desconocequeexistaesteimportanteaspectoysoloselimitaacumplirconlossalariosdejando

deladolapartehumanadelaspersonas,esdecirtratarconellassobretemasenloscualesles
ayudaacrecerpersonalyprofesionalmente.
Sepodraafirmarquenoexisteunarelacindeequipodetrabajoconlossuperiores,hechos
porloscualeshayenlaempresapersonasquenisiquieracumplenconelperfildelcargoyestas
personasclaramentenoestnmotivadasyentalsentidolasaccionesnosiempresaldrnbieny
acordealosproyectosquecomoorganizacinseplanea.
Enesesentidoserecomienda:
Reconocerlasaptitudesyactitudesdetodoelequipodetrabajo,
Promovereldesarrolloprofesional,
Ayudarydireccionaralpersonalsobresussueospersonalesyqueatravsdelaorganizacin
lospuedelograr.
Reconocereltrabajodelosempleados
Mostrarintersporlasnecesidadesdelempleado
Crearypromovereltrabajoenequipo
Instaurarentrevistaspersonalesyevaluacindesatisfaccin
Existeunsistemaquepermitemotivarellogroyeldesempeo?SI_____NO__X__
N/A

Setienenencuentaotrosfactorescomobienestar,beneficiosydems,queincentivenun
mayorsentidodepertenencia?SI_____NO__X__
N/A

IX.

Climaorganizacional

Sehanrealizadoestudiosdeclimaorganizacional?SI__X__NO____
Encuantoalestudiodeclimalaboral,elaopasado,elAprendizSENA,comopartede
suetapaproductiva,realizunaencuestadelacualsetienenalgunosdatos,quesern
reveladosensuoportunidadalcelebrarseelcontratodeconsultora.Peroalparecerexiste
ciertainconformidadporaspectosqueenestemomentodelaorganizacinestnarrojando
resultadosnegativosycreanunambientetensoypreocupanteparalostrabajadoresen
general,sumadoalafaltademotivacin.
Cmosonpercibidosloslderes?
Laempresahastaelmomentonocuentaconunsistemaquelepermitaidentificar
quienessonloslderesdecadarea.
Estossonpercibidosporlosempleadosconescasasrelacionesinterpersonalesysunico
objetivosonlosresultados.
Qubeneficiospercibenloscolaboradores?
Ninguno
Sientenquelascomunicacionesfluyen?
Nohaybuenacomunicacinentrecadaunodelosdepartamentos,porlotantonofluyen
entreellos.

Sesientenpartcipesdelaorganizacin?
No,debidoaquelamismasolotieneintersenquelaspersonasproduzcanperono
buscanmediosdebeneficiosporloscualessientanmotivacinporlalabordesempeada.
X.

Sindicatos

Existeungrupodetrabajadoresquevelaporsusinteresesdeformaorganizada?
Alparecernoexistelafiguradelsindicatoyteniendoencuentalasdificultades
presentadasseralomsconvenienteparacanalizarsusinquietudes,hacerseor,
defendersefrenteaeventualesamenazasyreivindicarsusaspiraciones,especialmenteen
lanecesidaddeunplandeformacinyunplandecarrera.
Existeunpactocolectivo?
No
XI.

Tomadedecisiones.

Hayunniveldeautonomaparatomardecisiones?
Seidentificaquetodaslasdecisionesdecomprasytodoelmanejocomercialson
tomadasporelgerentegeneral,porlotantolascabezasdereatienenunabajacapacidad
paratomardecisiones,suscapacidadesdeinnovacinyliderazgoestnlimitadasyesto
hacequesuempoderamientoseamnimo.
Soncentralizadasodescentralizadas?
Soncentralizadasencabezadelagerenciageneral.

ConclusionessobrelaviabilidaddeimplementarlaMGTHPC
Aunque la empresa cuenta con misin, visin y valores corporativos, estos deben ser
coherentes con la cultura que existe al interior de la empresa. Esta debe estar en la
capacidad deintegraracadaunodesuscolaboradores conlosprocesosmisionalesy esto
se lograr involucrando, capacitando y empoderando a sus lderes de tal modo que ellos
puedan realizar una planificacin adecuada teniendo como gua la misin, visin y
valores, mejorando las comunicaciones, las relaciones interpersonales (basadas en el
respeto mutuo) e integrando los diferentes departamentos de la compaa, lo cual
permitir la creacin de unas metas claras donde, tanto colaboradores como directivos,
estn encaminados hacia la eficiencia, cumplimento de objetivos y un clima
organizacionalqueevitelarotacindelpersonal.
El gerente general debe permitir que el departamento de Talento Humano tenga una
mayor participacin dentro de la organizacin, para que as mismo fortalezca la
comunicacin y mejore el clima laboral quedebeexistirentrelosjefesdecadareaylos
empleados.
La gerencia general en unin con el departamento de talento humano deben crear el
manual de perfiles de cargo, con el fin de parametrizar cada uno de los roles de las
personas que integran o integrarnlaorganizacin(establecerelcargo,lascaractersticas
que debe tener el candidato a ocupar el cargo y el presupuesto que se tiene para el pago

del mismo), dentro de este mismosedebeidentificarlanecesidaddecrearnuevoscargos


yasmismorealizarlarestructuracinenelorganigramaorganizacional.
La organizacin debe crear el manual de procesos y procedimientos de la organizacin,
con el fin de establecer cada uno de los pasos que debe realizar cada departamento para
unptimofuncionamiento.
El departamento de Talento Humano debe crear el rea de bienestar laboral y en
compaa de la gerencia y los dems departamentos generar un plan de beneficios para
crear una mayor motivacin y satisfaccin laboral a su cliente interno. As mismo debe
presentarle a la gerenciageneraluninformedonderesaltelaimportanciadetenerunplan
de capacitacin el cual permitir por medio de la evaluacindedesempeopromociones
deascensosodemejorasparacadaunodelosintegrantesdelaorganizacin.
Gestin del Talento Humano debe realizar

capacitaciones encaminadas a la

interiorizacindeloscambiosgeneradosporlatransicindelanuevaadministracin.