FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Industrial

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

“FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS – CAJA TACNA”

Autores:

Huacho Caceres, Jean Carlo 1421976

Alzamora, Hernan Marín U18200952
Medina Chaparro, José Gabriel U17205891
Velásquez Cornejo, Francis U18310881
Zegarra Del Carpio, Miguel Alejandro U18215721

Docentes:

Leonidas Albero Mendoza Pinazo

Arequipa, Perú
Junio – 2021
 CAPITULO I

INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA / HISTORIA

Caja Tacna inició sus operaciones con el servicio de Crédito Pignoraticio (Prendario), el 1º de
Junio de 1992. En enero de 1994, la Caja Tacna comienza a operar el módulo de ahorros en
moneda nacional, autorizada por la SBS mediante Resolución Nro. 636-93-SBS, luego de
transcurrir un año de actividades exitosas en esta área.

En junio del mismo año, con autorización de la SBS a través de la Resolución Nro. 358-94-SBS
inició operaciones con el módulo de Crédito a la Micro Pequeña Empresa.

En junio de 1995, la Caja Tacna comienza a operar el módulo de Créditos Personales, bajo
diversas modalidades que incluyen la firma de convenios con empresas e instituciones públicas
y privadas para el otorgamiento de créditos que son cancelados mediante descuento por
planilla.

En agosto de 1995, la SBS mediante resolución Nro. 524-95 autoriza a la Caja Tacna el servicio
de ahorros y créditos a la pequeña empresa en moneda extranjera, iniciando así la captación
de ahorros en dólares y colocaciones en la misma moneda.

En 1996, Caja Tacna inició sus colocaciones en el Sector Agropecuario y en el 2002 con el
Crédito Hipotecario canalizando los Fondos Mi Vivienda.

DATOS DE EMPRESA

Nombre de empresa: Caja Tacna S.A

R.U.C: 20130098488 CAJA MUNIC.DE AHORR.Y CRED.DE TACNA S.A.

Dirección: Cl. Deán Valdivia Nº 513 – Cercado, Arequipa.

Cantidad de trabajadores: La Caja registra a junio del 2020, 785 trabajadores (833 a junio del
2019).

Ubicación de sucursales: Actualmente está ubicada en, Arequipa, Cusco, Ica, Lima, Moquegua,
Madre de Dios, Puno, Tacna
ORGANIGRAMA/MAPA DE PROCESO

PROBLEMÁTICA:

 Inestabilidad en la Gerencia Mancomunada, principalmente de la Gerencia de

Negocios cuyos cambios frecuentes han afectado la estabilidad en la dirección
comercial de la institución, el cumplimiento del Plan Estratégico y las buenas prácticas
de Gobierno Corporativo.
 La Caja viene experimentando a partir del 2019, contracción en su cartera bruta y en
sus ingresos, perdiendo posición competitiva en su región de influencia. La
participación en los programas del Estado, que a junio representan 65% de sus
desembolsos, con tasas subastadas entre 3% y 4.5%, plantea retos para la
recuperación de sus flujos.
 Caja Tacna presenta continuo deterioro en su cartera debido a problemas sustanciales
en la originación, seguimiento y control que proviene de gestiones pasadas, las cuales
no han logrado ser corregidas, a lo que se suma la actual coyuntura, donde se presenta
cartera congelada (que generará desplazamiento de la cartera a categorías de mayor
riesgo, y con ello requerimiento de provisiones) y cartera reprogramada (66.69% de la
cartera directa), pudiendo generar con ello, dificultad en el control del deterioro en el
corto y mediano plazo.
  Baja disponibilidad de recursos disponibles adicionales para cubrir contingencias de
liquidez.
 Caja Tacna requiere seguir fortaleciendo la gestión del recurso humano en la
institución, condición necesaria para lograr una mejor gestión comercial.

VALORES

 Integridad: Actuamos con responsabilidad, transparencia y honestidad.

 Calidad de Servicio:
Valoramos a las personas y sus necesidades, por lo cual hacemos todos los esfuerzos
necesarios para asesorarlos en lo que necesiten, buscando crear relaciones duraderas
con nuestros clientes.
 Orientación a Resultados:
Nos comprometemos, trabajamos en equipo y participamos en el cumplimiento de los
logros de la empresa.
 Innovación:
Buscamos de forma continua nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

CODIGOS DE ETICA

 Enfoque del triple resultado en sus modelos de negocio: rentabilidad económica,

rentabilidad social y medio ambiental.
 Arraigo en las comunidades, prestando servicios a la economía real y favoreciendo
nuevos modelos de negocio para satisfacer las necesidades de ambos.
 Establecimiento de relaciones a largo plazo con los clientes y conocimiento directo de
sus actividades económicas y de los riesgos asumidos.
 Enfoque a largo plazo, sostenible y resistente a las perturbaciones externas.
 Gobierno corporativo, transparente e inclusivo.
 Integración de todos estos principios en la cultura del banco.
 Como Caja Tacna, nos sentimos muy orgullosos de ser parte de esta alianza, que nos
permite ser coherentes con nuestra misión y promover un modelo de negocio
sostenible.
 Centrado en la banca basada en valores.

PRINCIPALES ACTIVIDADES

Caja Tacna se encarga principalmente de la intermediación financiera, por lo que, está

facultada a recibir depósitos de terceros e invertirlos, junto con su capital, otorgando
financiamiento a personas naturales en las modalidades de préstamo pignoraticio y créditos
personales de la micro y pequeña empresa; igualmente, está autorizada a brindar el servicio de
créditos hipotecarios y desarrollar todas aquellas operaciones autorizadas por la legislación.
 CAPITULO II

MISION

“Somos una banca moderna y cercano que ofrece una variedad de servicios financieros de
excelencia, permitiendo a nuestros clientes satisfacer sus necesidades de financiamiento,
ahorro y pago. Creamos valor para nuestros accionistas, construyendo relaciones de confianza
con quienes interactuamos y ofrecemos las condiciones para que las personas desarrollen su
potencial, en un ambiente laboral desafiante y de respeto a nuestros valores.”

VISION

“Ser una compañía que resuelve todas las necesidades financieras de nuestros clientes,
entregándoles la mejor experiencia personal y digital, sustentada en nuestra capacidad de
conocerlos y personalizando el servicio que les entregamos.”

CAPITULO III

ANALISIS 5 FUERZAS PORTER

Liderazgo de costos:

 Ofrecer créditos personales, MYPES con un interés bajo a comparación de otras cajas.
 Ofrecer un porcentaje de tasa de interés más elevado por ahorros.

Estrategia de diferenciación:

 Ofrecer operaciones de transacciones seguras y confiables a los clientes.

 Implementar tecnología digital y capacitar a los usuarios, banca por internet, móvil,
call center.
 Campañas de beneficios a clientes habituales.

Estrategia intensiva

 Lanzar una campaña publicitaria para impulsar su tarjetas de créditos, ahorros.

 Fusionar con otras bancas, para abarcar más clientes, sectores, mejorar la calidad de
negocio.

FACTORES INTERNA

FORTALEZAS

 Mejor nivel de ratio de capital global.

 Inversión en tecnología, para el sostenimiento digital de sus futuras operaciones.
 Cobertura geográfica con presencia en 8 regiones del país.
 Tecnología óptima para las microfinanzas: Esto debido a que utiliza la tecnología ya sea
en apps o por su sistema, para que así el cliente pueda realizar sus operaciones más
rápidas.
 Buen posicionamiento de la marca dentro del sistema financiero (solidez, rapidez, y
costo bajo): debido a la confianza que diferentes clientes en la financiera, es que su
marca se ha extendido a nivel nacional dándonos un prestigio y competitividad ante
los demás competidores.
  Personal capacitado con experiencia en microfinanzas: debido a que se realiza
diferentes programas de capacitación, esto hace que el personal esté preparado y
capacitado ante cualquier problema que pueda ocurrir y tomar la mejor decisión.

DEBILIDADES

 Incremento de cartera morosa por la mala admisión de créditos: lo consideramos una

debilidad ya que un crédito mal evaluado, puede generarnos un cliente moroso lo cual
ocasionaría perdidas a la empresa.
 Poca cobertura en otros lugares dentro del Perú: si bien como empresa nos hemos
expandido, hay lugares en los cuales aún no tenemos sedes, lo que nuestros
competidores nos llevan la ventaja en esos lugares.
 Alta rotación de personal en el área comercial: Existe una alta rotación del personal
esto debido a que el trabajo de analista suele ser bajo presión y no todos soportan
este tipo de trabajo.
 La actual estructura organizacional no permite flexibilidad en la toma de decisiones: las
decisiones solo la toman los accionistas o cabezas, no permiten la opinión de otras
áreas, por lo cual no permite una retroalimentación.
 Ineficientes estrategias de marketing: el área de marketing últimamente está tomando
decisiones ineficientes y haciendo gastos innecesarios.

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS - CAJA TACNA

Factores internos principales
FORTALEZAS Pes Valo Imp
o r acto
1 Amplia experiencia en el mercado de las microfinanzas. 0.07 3 0.21
Brindar una amplia gama de productos microfinancieros para los
2 0.05 2 0.1
diferentes sectores
económicos.
3 Tecnología óptima para las microfinanzas. 0.02 1 0.02
Buen posicionamiento de la marca dentro del sistema financiero
(solidez, rapidez, y costo bajo) 0.07 3
4 0.21
5 Personal capacitado con experiencia en microfinanzas. 0.05 2 0.1
6 Respaldo patrimonial para apalancar su crecimiento. 0.04 2 0.08
7 Presenta una gama de productos y tasas para cada tipo de persona 0.05 2 0.1
8 Presentamos un convenio con el estado para dar crédito mi 0.02 2 0.04
vivienda y techo propio
9 Es una empresa líder en microfinanzas 0.07 4 0.28
Mantiene campañas activas durante todo el año a nivel regional de
acuerdo a cada 0.06
1 localidad 3 0.18
0
Subtotal 0.5 1.32
DEBILIDADES Pes Valo Imp
o r acto
1 Incremento de cartera morosa por la mala admisión de créditos. 0.07 4 0.28
2 Poca cobertura en la región. 0.04 2 0.08
3 Alta rotación de personal en el área comercial. 0.06 3 0.18
4 La actual estructura organizacional no permite flexibilidad en la 0.05 2 0.1
toma de decisiones.
5 Ineficientes estrategias de marketing. 0.07 3 0.21
6 Falta mayor soporte a la app. 0.02 1 0.02
7 Existe mucho tramite documentario para obtener el crédito. 0.07 3 0.21
8 El sistema de recuperación de créditos judiciales es muy lento. 0.02 2 0.04
9 No presenta tasas competitivas con bancos. 0.05 3 0.15
1 Falta de mejoras en el sistema. 0.05 3 0.15
0
Subtotal 0.5 1.42
TOTAL 1 2.74

FACTORES EXTERNA:

OPORTUNIDADES

 Universalización de los servicios bancarios, cada vez más población quiere acceso a
ellos: hoy en día existe bastante financiamiento de la población por parte de bancos o
diferentes financieras.
 Rápido incremento de los servicios bancarios vía web y mediante aplicativos (TI):
debido al uso al reciente uso de los aplicativos webs, es que ha dado muchas
facilidades a todas las entidades financieras y a los clientes de estas.
 Surgimiento de proyectos de ley para fomentar el emprendimiento: esto debido a que
existe proyectos de ley Nºs 3582/2013-CR que propone una ley de promoción y
desarrollo del emprendimiento.
 Incremento de clientes potenciales según estadísticas de MYPES: esto debido al
reciente crecimiento sociedad económicamente activa, generando mayor cantidad de
clientes potenciales según las estadísticas de MYPES.
 Globalización creciente, lo que origina nuevas necesidades y nuevos mercados: debido
a la globalización actualmente origina la necesidad de abrir su propio negocio, por lo
que recurren a un financiamiento ya sea con un banco o con otra entidad que les
pueda brindar el capital para iniciar su negocio en los nuevos mercados que están
apareciendo.

AMENAZAS

 Posibilidades de una desaceleración económica más aguda: si bien nuestra economía

se encuentra estable, actualmente existe un incremento del dólar, lo cual puede
originar problemas en un futuro en nuestra economía.
 Surgimiento de políticas que empoderen demasiado a los sindicatos: esto debido a que
una asociación permanente de trabajadores cuya finalidad es defenderlos y negociar
con los empresarios sobre salarios y otras condiciones laborales, y si existen políticas
que los respalden puede traer perdidas a los empresarios.
 Incremento de la informalidad por la migración extranjera: Esto debido a creciente
migración venezolana, lo cual trae perdida a los empresarios ya que existe mayor
informalidad.
 Riesgo de que otros mercados afecten el desarrollo de MYPES en el país: el incremento
de competencia contra mercados mayores, haría una reducción clientes a nuestras
 MYPES, lo cual generaría morosidad o que no decidan los clientes arriesgarse en abrir
empresa.
 Incremento de competencia por el crecimiento de los grandes grupos financieros:
Actualmente si bien somos líderes, existe otros grupos financieros con altas
probabilidades de generarnos mayor competencia debido a sus tasas.

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - CAJA TACNA

Factores externos principales

OPORTUNIDADES Peso Valor Impa

cto
1 Universalización de los servicios bancarios, cada vez más población quiere 0.08 2 0.16
acceso a ellos.
2 Rápido incremento de los servicios bancarios vía web y mediante 0.06 1 0.06
aplicativos (TI).
3 Oportunidad de ofrecer cada vez mejores servicios por la estabilidad de la 0.07 2 0.14
compañía.
4 Oportunidades de sponsoría en diversos sectores (deporte, arte, cultura, 0.06 3 0.18
etc.)
5 Surgimiento de proyectos de ley para fomentar el emprendimiento. 0.05 2 0.1

6 Incremento de clientes potenciales según estadísticas de MYPES. 0.06 2 0.12

7 Financiamiento para desarrollo personal en población joven. 0.04 1 0.04

8 Globalización creciente, lo que origina nuevas necesidades y nuevos 0.05 2 0.1

mercados.
9 Oportunidad de ofrecer servicios que se amolden a la necesidad de cada 0.06 3 0.18
sector.
1 Búsqueda de financiamiento para grupos de personas. 0.03 1 0.03
0
1 Oportunidad de hacer alianzas con entidades bancarias extranjeras. 0.07 3 0.21
1
Subtotal 0.63 1.32

AMENAZAS Peso Valor Impa

cto
1 Posibilidades de una desaceleración económica más aguda. 0.06 2 0.12

2 Sobreendeudamiento en sectores A, B y C. 0.05 2 0.1

3 Surgimiento de políticas que empoderen demasiado a los sindicatos. 0.03 1 0.03

4 Riesgo de que otros mercados afecten el desarrollo de MYPES en el país. 0.05 3 0.15

5 Publicidad negativa falsa por redes sociales. 0.04 1 0.04

6 Incremento de la informalidad por la migración extranjera. 0.05 2 0.1

7 Reforzamiento de la banca tradicional. 0.04 2 0.08

8 Incremento de competencia por el crecimiento de los grandes grupos 0.05 2 0.1
financieros.
Subtotal 0.37 0.72

TOTAL 1 2.04

MATRIZ FODA
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Caja Arequipa Caja Tacna Mi banco Compartamos

PESO Peso Peso Peso Peso

FACTORES CLAVES
RELATIVO
Participación en el
mercado
Tasas de Interés
Posición financiera
Calidad del
producto/servicio
Lealtad del cliente
Imagen de marca
Localización de Oficinas
Innovación
Resultado del diagnóstico
Calificació Calificació Calificació Calificació
ponderad ponderad ponderad ponderad
n n n n
o o o o
0.2 3 0.60 2 0.40 1 0.20 2 0.40
0
0.0 3 0.06 3 0.06 2 0.04 2 0.04
2
0.3 4 1.20 3 0.90 2 0.60 2 0.60
0
0.1 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
5
0.0 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
5
0.1 4 0.40 4 0.40 2 0.20 3 0.30
0
0.0 4 0.32 2 0.16 1 0.08 2 0.16
8
0.1 3 0.30 2 0.20 2 0.20 2 0.20
0
1.0 3.38 2.62 1.82 2.20
0

En esta matriz podemos verificar que como Empresa tenemos un mejor perfil competitivo en comparación con nuestros competidores.
 CAPITULO IV

MATRIZ FODA

La matriz FODA nos muestra las estrategias que surgen a partir del análisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, con el fin de verificar cuales de ellas son recurrentes o
aplican para los siguientes análisis, para finalmente tomar parte de las más resaltantes y
ponerlas en acción para mejorar la situación actual de la empresa, ya sea para solucionar
inconvenientes o simplemente adecuarse a la mejora continua en la organización.

MATRIZ MPEYEA

La matriz de Posición estratégica y evaluación de la Acción se utiliza para saber cuál es o

debería ser la actitud de una compañía (en todas o alguna de sus unidades de negocio), es
decir, su posición estratégica frente al mercado en el que se desempeña. Para esto, se trazan
dos ejes que combinan factores relacionados con el giro de negocio o industria y otros dos ejes
que integran los factores relacionados a la organización. Así pues, el resultado obtenido será
una postura estratégica que debe ser adoptada por la empresa, para luego decantar en las
estrategias de la empresa. Las posturas pueden ser: A. agresiva, B. conservadora, C. defensiva,
D. competitiva.
Según la matriz PEYEA es el diagnóstico del polígono direccional y del vector resultante, los
cuales indicarán las estrategias a seguir. En este sentido, el gráfico del polígono y vector para la
Caja Tacna muestra que la posición cae en el segundo cuadrante, lo cual nos da una postura
de carácter agresivo; además se observa que el vector es relativamente pequeño lo que nos
indica que la postura estratégica no está claramente definida. Por otro lado, la lectura del
polígono nos dice que la Tacna tiene una fortaleza financiera muy cerca del promedio, sus
ventajas competitivas son aceptables, el sector tiene una fortaleza promedio, lo cual indica
que es un sector con crecimiento regular y ligeramente atractivo, además no presenta una
turbulencia considerable; por tanto, de los resultados obtenidos las organizaciones con una
postura agresiva deben buscar la mantener y tratar de mejorar para lograr una ventaja
competitiva frente a los demás evitar situaciones críticas en un futuro, para lo cual las
estrategias agresivas recomendadas serían: conservar o reducir costos, atrincheramiento,
desposeimiento, liquidación, fusión y cosechar productos
MATRIZ MBCG

Para la elaboración de la matriz BCG primeramente necesitamos clasificar los productos que
ofrece la empresa.