1.

Introducción

La transformación digital, como integración de nuevas tecnologías en todas las

áreas de una organización para cambiar a mejor la forma de funcionar, busca
optimizar procesos,mejorar la competitividad y ofrecer un nuevo valor añadido a sus
clientes. Este cambio no solo implica comprar computadoras más potentes,
almacenar datos en la nube o instalar un nuevo sistema, la transformación digital
implica un cambio de mentalidad de los directivos y colaboradores de las
organizaciones. Esta transformación apuesta a un futuro de nuevos métodos de
trabajo, que aprovechen todo el potencial de la digitalización.

Junto a la transformación digital llega la transformación cultural en las personas que

forman parte de las empresas para afrontar nuevos retos, y en este informe
desarrollamos la nueva transformación del BBVA Continental, que busca impulsar
una cultura de compromiso social y valores compartidos entre todos los
colaboradores, la base de esta nueva cultura debe estar en la renovación de un
liderazgo que se caracterice por una mayor cercanía con los equipos y que se
manifieste a través del despliegue de acciones concretas, orientadas a reforzar el
bienestar y crecimiento de los colaboradores en todos los ámbitos de la vida.

En este informe presentaremos tendencias que han influido en el proceso de

transformación digital del BBVA, así como la cultura organizacional
adoptada a partir de dicha transformación. Además, desarrollaremos los tipos
de liderazgo que se han adoptado, la comunicación organizacional interna y la
gestión de cambio.

Finalmente, concluimos con nuestros aportes y propuestas de desarrollo potenciales

para BBVA, que serán evidenciados en este informe y en el video adjunto realizado
por todos los integrantes del grupo.

2. Resumen de la empresa

Para cualquier organización, el activo más importante para lograr sus

metas son las personas que forman la empresa, y para BBVA
Continental, una de sus prioridades estratégicas es “El mejor equipo”, en el
cual se atrae, selecciona, capacita, desarrolla y retiene al mejor talento que
encuentre.

Con las nuevas tendencias, el sector financiero se encuentra en una etapa muy
lejana a la visión tradicional. Actualmente, para lograr el mejor equipo se
requieren nuevos perfiles relacionados con los datos y la experiencia de cliente. Es
por ello, que el Grupo BBVA desarrolla modelos de gestión de personas y formas de
trabajo, que permiten que el banco transforme su modelo operativo, la cual también
ha favorecido la capacidad de convertirse en una compañía en la que todas las
personas, que forman parte de ella, estén inspiradas y motivadas por el mismo
propósito: poner al alcance de todas las oportunidades de esta nueva era.

Tan importantes son los colaboradores para el Grupo BBVA, que fueron convocados
para elaborar los valores de la empresa, del cual surgieron tres pilares,
los cuales desarrollaremos en los siguientes puntos del informe:

1. El cliente es lo primero: que se ha convertido en la prioridad número, lo cual

logra ver al cliente en su totalidad, en su conjunto y complejidad, esto implica
trabajar con empatía, agilidad e integridad.

2. Piensan en grande : para el Grupo BBVA no se trata sólo de innovar sino

también detener un impacto significativo en la vida de las
personas y llevarles mejores oportunidades, donde BBVA trabaja con
ambición en la búsqueda de la innovación,está abierto a cuestionarlo
todo y no se conforma con hacer las cosas razonablemente bien,
sino que busca la excelencia como estándar

3. Somos un sólo equipo : las personas son el factor esencial para el banco,
todos los empleados son propietarios y corresponsables del BBVA, que
requiere que todos y cada uno que lo conforman rompan costos y confíen en
los demás como en uno mismo

En el 2020, BBVA desplegó el Movimiento Cultural CREO como eje

principal de su Transformación Cultural, renovó el talento interno e impulsó la
formación y experiencia de los colaboradores mediante diversas escuelas
comerciales y capacitaciones internas, de la cual analizaremos detalladamente en
este informe. Esta “cultura en movimiento” nace en respuesta a los retos actuales y
busca que cada colaborador sea capaz de responder a los cambios, generar
ideas, trabajar en sinergias y pensar en grande para lograr mejores
resultados y seguir creando oportunidades para las personas. De acuerdo con
Fernando Eguiluz, CEO de BBVA Perú, la evolución cultural en la que
nos encontramos, está transformando la experiencia de los clientes y los
colaboradores son el primer eslabón de la cadena de servicio, es por ello, que
buscan crear experiencias memorables para los clientes internos y así mejorar el
servicio otorgado al cliente final. En este sentido, el Banco quiere aprovechar las
capacidades y fortalezas internas de los colaboradores para apoyarse entre áreas
de toda la empresa e impulsar el crecimiento del negocio a través de CREO, que
refuerza la cultura organizacional de BBVA.

Finalmente, para Sandra Bianco, gerente general adjunta del área de Talento y
Cultura del BBVA Perú, la transformación digital llegó como una necesidad para
todas las empresas,donde el BBVA Perú ha venido impulsando hace varios años, a
partir de nuevas tecnologías que se aplican en los procesos, productos y servicios
que ofrecen, pero en el camino se dieron cuenta que el cambio más profundo de
esta transformación está en el plano cultural,en las personas. Lo anterior se
relaciona con las creencias, experiencias, comportamientos,estilos de liderazgo y en
la forma como trabajan y se toman decisiones.

3. Tendencias

BBVA continental ha pasado por diversos procesos para poder adaptarse al entorno
y tener una transformación digital exitosa. Para ello, tuvieron que adquirir algunas
tendencias:

1. El design thinking es una técnica que ayuda a formular ideas innovadoras con
el fin de poder solucionar las diferentes necesidades de los
usuarios. BBVA utiliza capacidades humanas como el trabajo colaborativo
e innovación. Por ejemplo, una de las herramientas que aplicaron en
su transformación cultural fueron los“Hackathons”, maratones que
permiten fortalecer el talento de los colaboradores en la empresa, obtener
resultados tangibles a favor de los usuarios y también de la cultura
organizacional del sistema financiero. El primer ‘Ninja Hackathon’ generó
resultados sorprendentes, ya que el grupo que ganó el primer puesto vinculó
la aplicación ‘Alexa” con la banca por internet de BBVA, el segundo puesto
inventó un financiamiento acerca de los productos en instalaciones a través
de los billetes QR,y el último puesto elaboró un módulo donde se
pueden ver las promociones cercanas al establecimiento de los
consumidores sin GPS

2. El agile es la manera de comportarse que los equipos emplean para la toma

de decisiones, de esta manera se satisfacen las necesidades de los clientes
a través de la rápida entrega de productos o servicios y solución de
problemas. Según García (2019), la organización tuvo que pasar de una
estructura de jerarquías a incorporar una estructura ágil formada por bloques.
Los grupos se dividieron en especialidades o áreas como el diseño de
estrategias, la ejecución de acciones, la atención de solicitudes, entre
otros. Por ello, BBVA implementa el ‘KANBAN’,debido a que de esta
forma la organización optimiza el tiempo de las entregas a los clientes.
Gracias a dicha implementación, se pudo acelerar el tiempo y proceso de
entrega a los usuarios y la oferta de los productos se volvieron más digitales.
Por otro lado, también aplican el ‘SCRUM’, metodología enfocada
en equipos de trabajo para solucionar múltiples problemas, ayuda a la
empresa a obtener mayoragilidad y flexibilidad cuando se debe de
ejecutar los desarrollos. El gerente general del BBVA Continental,
Eduardo Torres Llosa, y el gerente de Business Development & Digital
Banking del BBVA Continental, Gonzalo Camargo (2017),declararon que la
organización no trabaja de manera lineal, sino que los
 colaboradores deben de trabajar en conjunto, ya que, al contar con
diferentes niveles de experiencia y áreas de especialidad, obtienen absoluto
empoderamiento para resolver retos. Por ejemplo, la organización deseaba
contar con una cuenta de ahorros digital en donde los usuarios pudieran abrir
en menos de dos minutos.
Como consecuencia de la aplicación del scrum, se pudo cumplir dicho
objetivo en tres semanas. Asimismo, hoy en día, el Grupo BBVA tiene más de
150 scrum y 1000 trabajadores que aplican la metodología alrededor del
mundo.

3. La inteligencia artificial (IA) son máquinas o sistemas que copian la

inteligencia del ser humano con la finalidad de realizar ciertas tareas.
De acuerdo con Europa Press (2021), BBVA ha aumentado su eficiencia
de sus campañas en un 200%. La Empresa al trabajar junto con Oracle
Corporation, empresa dedicada al desarrollo de soluciones de nube y de
locales, se pudo desarrollar una tecnología según las especificaciones dadas
por BBVA. El sistema proporciona flexibilidad, velocidad,cercanía, la
capacidad de escribir comunicaciones para un segmento específico de
usuarios según su comportamiento, el poder recomendar enunciados
mediante correos electrónicos y segmentar al mercado más
apropiado para las ofertas.Asimismo, la empresa incorporó IBM Security
Trusteer, inteligencia artificial que ayuda a proteger la plataforma de la BBVA
de fraude, ser más rápido respecto a las interacciones, toma de mejores
elecciones y la protección de los usuarios. Además,la compañía adquirió
los servicios de Aivo, empresa experta en solucionar el servicio al
cliente mediante la IA, en donde se llevó a cabo un chatbot en los
canales digitales. El bot de Aivo pudo solucionar el 96% de las preguntas de
los consumidores de BBVA automáticamente en un tiempo de 1 minuto (TyN,
2020).

4. Opinión del equipo

¿La empresa analizada es una organización ágil?

En los últimos años, el BBVA ha innovado en diversos aspectos y ha estado

invirtiendo en transformar varios de sus procesos, tales como la creación
de nuevos programas de software para ser utilizados dentro de ella. Asimismo,
ha desarrollado aplicativos móviles que ayudan con determinadas operaciones, las
cuales solían realizar las personas y hoy en día, son procesos muy rápidos, algo
que los clientes probablemente no imaginaban. La relación con sus clientes se ha
vuelto más estrecha y la comunicación entre colaboradores también ha mejorado.
Es por ello que, como grupo, opinamos que el BBVA es una
organización ágil, puesto que, una organización ágil se caracteriza principalmente
por tenerla habilidad de sobreponerse ante cualquier cambio sin afectar la creación
de valor hacia sus stakeholders; es decir, tiene la capacidad de transformar y
convertir las amenazas presentadas dentro del mercado en grandes oportunidades
para satisfacer las necesidades de sus clientes, consumidores o usuarios.

Los cambios en una organización ágil son causados por factores internos o externos
que surgen y presentan una afectación grave para el desarrollo y crecimiento de la
organización.Un ejemplo de esto es la crisis económica mundial ocasionada por la
pandemia a causa de la COVID-19, la cual cobró gran relevancia en los últimos dos
años, pues no solo dejó víctimas mortales, sino también pérdidas económicas y
hasta cierres de algunas empresas en todo el mundo. Ante tal situación,
una organización debe tener la capacidad de adaptarse ante la nueva
situación y no solo reajustar sus metas y objetivos, sino que también, en
ocasiones debe reinventar o renovarse; ya que, la situación requiere de nuevos
estándares competitivos. No obstante, este no ha sido el único factor
externo que ha impactado dentro del mercado, en los últimos 40 años, la
tecnología ha evolucionado más rápido de los que muchos pensaban y ello ha
ocasionado que, muchas empresas tengan que reinventar sus procesos e incluso
renovarse en ciertos aspectos, requerir de personal con nuevas capacidades y
habilidades y girar su enfoque hacia otros puntos. En esto, se hace referencia al
BBVA, pues, como empresa ha tenido que aplicar nuevos enfoques y estrategias de
valoración, de comunicación, desarrollo, transformarse digitalmente y, sobretodo,
mantener una óptica en el mejoramiento de las relaciones entre colaboradores; ya
que, actualmente el capital humano se encuentra sobrevalorado.

5. Cultura organizacional:

Cuando hablamos de cultura organizacional nos referimos a un conjunto

de valores,tradiciones, creencias que comparten los colaboradores. La cultura
organizacional describe la personalidad de la empresa como actúa y como
es. Ahora veremos la cultura organizacional del BBVA.

A. Artefactos

Arquitectura y diseño:
Los espacios de trabajo del banco BBVA son espacios amplios,
cada trabajador tiene un cubículo espacioso, con iluminación natural
y aire acondicionado. Además, hay oficinas para cuando los equipos de
trabajo se quieren reunir, estas cuentan con paredes transparentes,
aislamiento de ruido y un smart tv. Asimismo, hay espacios libres donde
están unas piedras grandes en las cuales los equipos trabajan y
aportan sus ideas para los próximos proyectos
Formas de relacionarse con la autoridad:
En el banco BBVA la manera en cómo se relacionan los trabajadores con los
altos mandos es muy proactiva, esto se evidencia cuando los equipos de
trabajo presentan proyectos y están presentes los directivos y jefes.
Esto también se observa cuando en ciertas ocasiones los gerentes
visitan los lugares de trabajo de los empleados y se interrelacionan.

Forma de tomar decisiones:

Actualmente BBVA está aplicando Agile y los equipos al momento de tomar

decisiones sobre algún proyecto tienen la libertad total de tomar
las decisiones respecto este. Asimismo, los equipos están
conformados por colaboradores de distintas áreas, esto con el fin
de acelerar la toma de decisiones y que el proyecto se concrete en corto
tiempo.

Como se resuelven conflictos:

El BBVA tiene un código de conducta en donde se expresa detalladamente

que entre los colaboradores tienen que primar el respeto, empatía
y tolerancia. En primera instancia los conflictos deben ser resueltos en una
reunión con los miembros del equipo o personalmente entre los
colaboradores. Sin embargo, si esta situación llega a empeorar, se informa a
los superiores quienes deben aplicar el código de conducta con el fin
de crear una cultura de cumplimiento y corregir el comportamiento
de los colaboradores.

B. Valores

Valores con los que vive el banco BBVA con el fin de lograr sus propósitos a lo largo
del tiempo:

➔El cliente es lo primero :

La visión financiera que se tenía del cliente se renovó y ahora también se tiene una
visión holística, lo cual implica:

● Ser empáticos, donde se debe incorporar el punto de vista del

cliente“poniéndose en sus zapatos” para entender mejor sus necesidades.

● Ser íntegros en todos los aspectos, ya que los intereses de

sus clientes están siempre por delante, y todo lo que hace el banco es legal,
publicable y moralmente aceptable por la sociedad.
 ● Solucionan las necesidades del cliente, siendo rápidos, ágiles y
ejecutivos en resolver problemas y necesidades del cliente, superando las
dificultades en su caso presente

➔Pensamos en grande :

Muy aparte de la innovación constante que tiene BBVA , esta se plantea

retos grandes y ambiciosos para poder impactar más al cliente. Un claro ejemplo es
la aplicación de Agile en la empresa.

● Ser ambiciosos, donde se plantean retos ambiciosos y aspiracionales para

tener un verdadero impacto en la vida de las personas.

● Romper moldes, ya que se puede y se debe cuestionar todo lo que se

hace, para así plantear nuevas formas de hacer las cosas e innovar y testear
nuevas ideas que permitan aprender.

● Sorprender al cliente, buscan la excelencia en todo lo que se hace para

sorprender al cliente, crear experiencias únicas y proporcionar soluciones que
superen las expectativas del cliente.

➔Somos un equipo :

Desde el 2018, la empresa implementó Agile, esto con el fin de que diferentes
áreas formen equipos, se interrelacionan entre ellos,potencien sus
habilidades y creen proyectos asombrosos. Asimismo, la empresa mencionó
que todos son BBVA y que confía en cada uno de sus colaboradores para poder
conseguir los objetivos que se plantea la empresa,eso comprende:

● Estar comprometido, con el rol y los objetivos empodera a los

colaboradores y los hace totalmente responsables para lograr sus
metas, trabajando con pasión e ilusión.

● Confiar en el otro, desde el primer momento y trabajar con

generosidad colaborando y rompiendo límites entre área y barreras
jerárquicas.

● Ser BBVA Continental, al sentirse propietario de BBVA Continental, los

colaboradores asumen los objetivos del Banco como propios y hacen todo lo
que está en las manos para conseguirlos y hacer realidad el propósito

Estos valores son compartidos en la misma empresa y los colaboradores afirman

que el banco BBVA tiene un excelente clima laboral, prima el respeto,
todos los colaboradores se apoyan, tienen constantes capacitaciones para
ofrecer un 8 excelente servicio al cliente y se preocupa por sus colaboradores.
Todos estos y muchos más testimonios lo podemos ver en la plataforma Indeed, que
es donde los ex y actuales trabajadores comentan sobre su experiencia laboral en el
banco BBVA.

C. Supuestos

➔Supuestos funcionales

● Trabajo en equipo entre todas las áreas para buscar lo mejor para la
empresa:

Para BBVA es una de sus prioridades estratégicas. BBVA considera que

todos sus colaboradores, sin importar el cargo que ocupen, sonpropietarios y
corresponsables de la empresa, todos se encuentran conectados entre sí y
cooperan de forma conjunta como uno sólo para poder alcanzar los objetivos
establecidos por la misma, mientras que su comunicación continúa
generando de una forma más fluida.

● Una de las tareas más importantes es motivar al personal

El gerente o jefe del BBVA hace hincapié en transmitir

empoderamiento y motivar a todo su equipo a seguir trabajando de manera
unida en el alcance de sus metas individuales a pesar de las situaciones
difíciles que se puedan presentar durante el trayecto.Impulsarlos a
perseguir sus metas trabajando con mucha dedicación.

➔Supuestos disfuncionales

Lo que afecta a la cultura organizacional de BBVA se da cuando:

● Se asciende mediante conexiones Así como en muchas empresas, en

algunos casos, los colaboradores que ya vienen trabajando por mucho
tiempo en BBVA tienen una gran red de contactos que le puede
ayudar o facilitar el proceso de ascender de un puesto de trabajo a otro
de un nivel superior.

● Se buscan culpables para lo que sale mal Pese a que BBVA es una
empresa que apoya las decisiones tomadas por sus colaboradores, es
diferente cuando se presenta algún problema o conflicto. La empresa
busca generar soluciones rápidas y efectivas para dicho problema, mientras
logra identificar a la persona responsable de ocasionar.
D. Tipo de cultura organizacional

BBVA posee una cultura organizacional de tipo adhocracia. La primera razón por la
cual esta entidad financiera cuenta con una cultura de ese tipo se debe a que no
sólo se enfoca en cumplir con su misión, visión y valores, sino en proporcionar un
clima laboral que motive a sus colaboradores a sentirse empoderados para realizar
sus funciones de una forma más dinámica o inspirados para poner en práctica sus
ideas innovadoras. La segunda razón es porque esta empresa se caracteriza por
mostrar cierta inclinación por el emprendimiento al brindar apoyo financiero a los
clientes que buscan obtener el financiamiento necesario para sacar adelante su
propio negocio.Otra de las razones por la cual BBVA mantiene este tipo de cultura
organizacional es porque pese a los grandes cambios generados en los
últimos años dentro del entorno social y económico, tanto la gerencia como los
demás puestos de trabajo asumidos por jóvenes profesionales, se han visto
comprometidos en recibir más capacitaciones y apoyar las ideas innovadoras
llevadas a cabo para contribuir con la transformación digital de la organización, sin
dejar de lado que así como apuestan por desarrollar algo nuevo también deben
encargarse de asumir los riesgos que se puedan generar debido a ello. Asimismo,
como ya se mencionó en los apéndices anteriores, BBVA basa toda su cultura
organizacional en su capacidad de innovación y antepone a sus trabajadores en el
centro de sus acciones, por ello, cada uno de sus colaboradores se ve en el
compromiso de apoyar la innovación y los cambios continuos asociados con su
proceso de transformación digital y tecnológico.

E. Estrategias de formación cultural

Como una manera de fortalecer su cultura organizacional de tipo

adhocracia, la entidad financiera BBVA debería poner en marcha las siguientes
estrategias:

➔Inducción:

Sí BBVA aplica esta estrategia podría preparar correctamente a sus

trabajadores antes de desempeñar su respectivo puesto de trabajo, puesto que les
enseñan el clima laboral, la importancia de sus contribuciones y el compromiso con
los objetivos establecidos por la misma empresa. Para poder llevar a cabo las
inducciones dentro de la empresa, se debería incorporar programas interactivos
para que los nuevos colaboradores desde su primer día de trabajo puedan tener una
idea más clara con respecto a su cultura organizacional y aprovechar esta nueva
experiencia de aprendizaje laboral.Esta estrategia además de ser una gran
experiencia, es una oportunidad excelente para los nuevos colaboradores del
BBVA porque podrán conocerse e integrarse con las personas que serán sus
compañeros de trabajo. Todo ello con el objetivo de que cada uno de los
colaboradores desempeñe muy bien su rol asignado, mientras se encuentra
aportando valor a la empresa con su compromiso por seguir aprendiendo y
creciendo como profesional.

➔Selección:

BBVA debe proyectar sus valores como empresa antes de ejecutar esta
estrategia, ya que, los candidatos son quienes se ajustarán a ellos e incluso se
alinearán con su cultura organizacional al momento de postular por algún puesto de
trabajo. La empresa ha empleado diversos canales para poder reclutar
colaboradores con el perfil requerido, tales como, los portales de
empleabilidad y las ferias laborales en centros de estudios, la presencia en redes
sociales o medios digitales donde se realizaron publicaciones sobre las nuevas
vacantes, y la plataforma e-value que sirve para evaluar las habilidades
de cada postulante a través de test laborales. Sin embargo, dada la situación
actual, la incorporación o selección de nuevo personal se da principalmente
bajo la modalidad virtual, lo cual hace que este proceso resulte más
práctico y sencillo de realizar porque toma menos tiempo de lo que tomaba
realizarlo de forma presencial.

6. Liderazgo:

La transformación digital genera un cambio en el esquema de las organizaciones en

donde existe comunicación vertical entre todos los colaboradores. La organización
no solo necesita invertir en nueva tecnología para poder adaptarse al nuevo
entorno, sino también debe de contar con líderes capaces de llevarlas al éxito. En el
contenido de Gabriela Castro (2019),el director de Talent management &
Organization de BBVA en Colombia, José Alberto Silva,define al líder como un
conjunto de habilidades que posee para intervenir o influir en las personas y en
los grupos de trabajo con el fin de cumplir los objetivos y las metas
propuestas. Por ello, algunas características significativas que ha incorporado la
empresa en los estilos de liderazgo para su transformación digital fueron:

Responsabilidad y compromiso: De esta manera, se podrán cumplir

los objetivos, metas y proyectos en un plazo determinado. Además, gracias a
ello,los equipos podrán resolver los inconvenientes que pueden llegar a
presentarse en el transcurso del tiempo, ya que tienen una meta en común.
Por otra parte, el compromiso tanto del líder como del equipo, tiene como fin
que las actividades sean realizadas correctamente.

Empoderamiento: El líder debe ser una persona muy empoderada y debe

creer tanto en él mismo como en su equipo, de ser así motivará e impulsará
al equipos que se mantenga unido, sigan adelante y a pesar de los
inconvenientes que se pueden generar en el camino, ellos tengan la certeza
de que lograran cumplirexitosamente los proyectos.
 Mente abierta: Esta característica consiste en que los líderes sepan
escuchar,aceptar y respetar toda clase de opiniones, propuestas, puntos de
vistas e ideas sin juzgarlos o rechazarlos. De esta manera, los proyectos de
BBVA seguirán superando las expectativas y las metas planteadas.

Honestidad y coherencia: El líder debe de ser consecuente con sus

actos y acciones porque el equipo siempre está al tanto de sus
movimientos. Por lo tanto, si comete alguna falta, los colaboradores
dejarán de verlo como un ejemplo a seguir o seguirán sus mismos
pasos. Además, al haber honestidad y coherencia dentro de los líderes y
equipos de BBVA, estas características se transmiten hacia los clientes.

Silva concluyó que, mediante dichas características, el líder puede realizar los
feedbacks,herramienta clave para el desarrollo, correspondientes para la
toma de decisiones y ejecución de actividades. Además, ayudan al líder a tener
una visión clara acerca de los objetivos planteados, anima e impulsa de
manera positiva en las acciones de los colaboradores y acepta el
pensamiento y propuestas de los demás, características que ayudaron en el
proceso de transformación digital exitosa de BBVA.

Por otra parte, después de analizar la organización BBVA Continental y de haber

estudiado los conceptos de los tipos de liderazgo, nuestro equipo le recomendaría a
BBVA aplicar el liderazgo transaccional. El mundo entero se vio afectado por el
nuevo virus “Covid-19” y sus variantes, la cual nos ha llevado a una pandemia que
sigue permaneciendo en la actualidad.Por consiguiente, las empresas se vieron
afectadas al no poder cumplir con los decretos de las autoridades de sus países, se
vieron obligadas a cerrar definitivamente y aquellas que siguen en pie, tienen
pérdidas o cuentan con un ingreso bajo. Mediante el liderazgo
transaccional, BBVA podrá obtener resultados proactivos y rápidos a corto plazo, ya
que la organización debe de reinventarse para poder satisfacer la exigente
demanda de los consumidores lo más pronto posible ante la coyuntura actual que
limita ciertas actividades y se deben de añadir nuevos productos y tecnología. Para
lograr permanecer en el mercado,los líderes deben contar con los siguientes rasgos:

- Estilo directivo
- Mirada a corto plazo
- Manejo de los recursos y procesos eficientemente
- Contar con comportamientos formales
- Control y el uso de poder formal
- Establecer reglas y objetivos precisos
- Saber entregar premios y castigos de acuerdo con el rendimiento de
cada colaborador.
7. Comunicación organizacional interna:

Actualmente, no existe una definición exacta del término “comunicación

organizacional” e incluso en ocasiones se considera que este término es la forma
más larga de la palabra“comunicación”. Por un lado “la palabra
comunicación viene del latín communis, que significa hacer común; es
decir, el comunicador procura establecer una especie de comunidad con
el receptor” Chiavenato (2009, pág. 409). Es decir, es el proceso de
intercambio de ideas entre las personas, algo inherente a ellas, y forma
parte de sus necesidades cotidianas. No obstante, es preciso señalar
que, esta es una definición genérica; ya que, la “comunicación organizacional”
está más orientada a las relaciones que se dan dentro de una organización.

La comunicación organizacional es uno de los pilares fundamentales que debe

existir en cualquier tipo de empresa; puesto que, de ella dependen ciertos aspectos
relevantes que contribuyen con el desarrollo de la organización y el logro de los
objetivos (López, 2015). Es definida como el flujo de información que se presenta
dentro de la organización por diversos canales y redes que existen dentro de esta
(Robbins, 2009) y pueden ser de tipo formal e informal.

El tipo formal es aplicado en organizaciones con grandes jerarquías, como, por

ejemplo, enel caso del BBVA, el cual ha estado en la búsqueda de la innovación
constante por mejorar sus canales de comunicación internos y la relación que se da
entre jefes y subordinados,pero, sobre todo, entre las diferentes áreas de la
estructura organizacional. Dentro de la segunda edición del CIFEST, patrocinado por
el BBVA, el gerente de Talent Solution de la principal en España, hizo un énfasis de
que actualmente, la empresa busca personas que se comuniquen de manera
muy fácil, muy interactiva sin muchas barreras de orden gerencial. En ese
sentido, en este punto hemos seleccionado 3 canales que la organización suele
utilizar frecuentemente y los beneficios que han demostrado dentro de ella.

● Reuniones constantes

- Este tipo de comunicación está categorizado como el mejor para

los miembros del BBVA, esto porque consideran que es uno de los principios
fundamentales para ser una organización ágil (BBVA, 2020). Pues, en cada
reunión que realizan debe haber una interacción continua entre
jefes y subordinados o facilitadores y grupos de trabajo como bien
lo menciona Milovan Dragañac, porque consideran que no debe existir
categoría que los separe. Ello ha ayudado a que el BBVA mejore en ciertos
aspectos y los colaboradores consideran que existe un buen clima
laboral y que lo importante no sólo sea el cumplimiento de sus labores,
sino también, sus aspiraciones personales.
● Eventos sociales:

- Los eventos sociales son organizados cada determinado tiempo y con

el único objetivo de reunir a todos los colaboradores sin distinción
de nivel jerárquico para que puedan interactuar entre sí y se celebren
logros que tienen en común. Esto ha propiciado que la relación
de confianza entre colaboradores se incremente y la actitud de atención al
cliente mejore.

● Redes sociales de la misma empresa:

- El BBVA maneja una relación estrecha con cada uno de sus colaboradores
a nivel interno y las expresiones usadas son más de tipo informal, pues el
trato se da de manera horizontal, lo cual favorece al tema del
empoderamiento de los colaboradores, tema que se abordó acápites
anteriores.

A pesar de todo los cambios realizados, sabemos que no se logra la perfección

siempre, es por ello que, en pos de un mejoramiento más notorio por parte del
BBVA en la relación comunicativa formal entre colaboradores se le propone las
siguientes 3 actividades que podrían implementar para fortalecer su proceso de
transformación digital:

-Reuniones multidisciplinarias: Este tipo de comunicación se realiza

de manera horizontal entre todos los miembros de una
organización y se requiere de las opiniones de todos, esto genera
mejores coordinaciones entre las áreas y por ende,propiciará el logro de la
empresa

- Políticas de puertas abiertas: Consiste en la retroalimentación que una

determinada área puede brindar a otra que puede ser su igual, es decir estar
en su mismo nivel de jerarquía; así como, áreas que están por encima de
ella.

- Reuniones frecuentes con feedback: Son reuniones que se

organizan y en las cuales cada una de las áreas brindará un feedback
con respecto a otra o algún miembro en común, esto genera que el
colaborador se sienta escuchado y mejore en otros aspectos.

8. Gestión del cambio

Con el inicio de la pandemia a inicios del año 2020, todas las empresas
tuvieron que analizar los siguientes pasos y decisiones a tomar, reflexionar sobre
las consecuencias que la pandemia generará en los futuros escenarios de trabajo y
convivencia social. Dentro del panorama descrito, la Gerencia de Talento y
Cultura de la organización visualizó una oportunidad para diseñar y promover
una nueva cultura corporativa en los colaboradores de BBVA Perú, que contribuya a
renovar y avivar el compromiso recíproco entre colaboradores y la institución
financiera en un contexto de gran incertidumbre.

La evolución de las organizaciones, hicieron ver al BBVA que la nueva cultura debía
estar en la renovación de un liderazgo caracterizado por una mayor cercanía con los
equipos y manifestándose a través del despliegue de acciones firmes,
orientadas a reforzar el bienestar y crecimiento de los colaboradores en todos
los ámbitos de vida; con la concreta convicción de que “colaboradores felices crean
clientes felices”, la gerencia de Talento y Cultura asumió el reto de transformar la
organización en medio de una crisis sanitaria mundial.

El Movimiento Cultural CREO es una iniciativa impulsada por el Comité de

Dirección, que se basa en el propósito “Creamos oportunidades” de la empresa y en
los tres valores globales del Grupo BBVA (El cliente es lo primero, Somos un solo
equipo y Pensamos en grande), al que se le suma que el diseño de este movimiento
en los rasgos de liderazgo de BBVA:Emprendimiento, Empoderamiento y
Accountability.

En CREO, los líderes son los principales protagonistas en el impulso y

promoción del cambio, con el objetivo de que todos los colaboradores asuman su
capacidad para creer y crear, que conlleva generar acciones para vivir diariamente
comportamientos alineados a los valores y rasgos de liderazgo globales del Grupo
BBVA y participar activamente en ellos.La meta de CREO es generar cultura
común dentro del Banco que habilite acciones y comportamientos necesarios
para alcanzar la estrategia corporativa, en relación a ello, este manifiesto cultural
está definido por seis palancas:

➢Creo para el cliente, porque el cliente es lo primero.

➢Creo sinergias, porque somos un solo equipo.
➢Creo en grande, porque pensamos en grande.
➢Creo acciones, porque somos accountables.
➢Creo ideas, porque emprendemos.
➢Creo decisiones, porque empoderamos

En su desarrollo, CREO involucró a los más de 6000 colaboradores a creer y crear,

a qué se diferencian entre todos, cuyo objetivo es impulsar a que los colaboradores
desarrollen sus capacidades al máximo y en todo momento, que basen su accionar
en los tres valores globales del banco. Para lograr el compromiso de CREO, la
empresa realiza la encuesta Gallup, un formulario de preguntas que les permite
identificar el nivel de compromiso de los colaboradores y el clima laboral. Los
resultados obtenidos el 2020 obtuvo una participación del 96% de
colaboradores, donde el feedback general fue positivo, reflejando que el
compromiso de cada colaborador continúa mejorando considerablemente, ya que
cuantomayor es el compromiso, mayor es la satisfacción de trabajar en BBVA y la
capacidad de generar un impacto positivo en las personas.

La propuesta del grupo, para el proceso de gestión de cambio del

Movimiento Cultural CREO en BBVA Perú, será desarrollado bajo el modelo de
Jhon Kotter con los ocho pasos,que permiten el cambio en un proceso planificado a
través de las siguientes etapas:

A. Crear un sentido de urgencia :

La pandemia aceleró la revolución digital, prevista para los próximos años, con
ellohemos aprendido que las condiciones del mercado y de los clientes puede
cambiar drásticamente; en consecuencia, las organizaciones deben estar
preparadas para adaptarnos a las nuevas circunstancias y a generar ideas de
cambio en conjunto,pensar en grande para lograr mejores resultados y seguir
creando oportunidades para las personas, de acuerdo a sus necesidades.

Con lo mencionado, se plantea organizar una reunión con los principales directivos
de Banco, presentando casos de éxito como el de Square, que brinda
servicios financieros y pagos online a través del teléfono móvil. Square decidió
implementar en su oficina (pre pandemia) el concepto “Hot Desking” (“Escritorios
Calientes”), donde ningún colaborador tiene un puesto asignado dentro de la oficina
y se van rotando constantemente, dónde esta nueva modalidad ha motivado a los
colaboradores a ser más colaborativos entre personas de diferentes áreas,
lo que ha potenciado su cultura corporativa e impacta en el clima
organizacional de Square. Con esto queremos que los directivos
visualicen una oportunidad muy importante en un entorno de crisis.

B. Organizar un equipo guía :

En este paso, identificamos a los líderes de cada gerencia, sin importar los rangos y
posiciones, debemos buscar a personas influyentes en todos los grupos de trabajo
con destrezas de liderazgo, que poseen credibilidad y capacidad de comunicación.

Escogeremos a los líderes de la empresa a través de evaluaciones predictivas, esta

herramienta nos ayudará a evaluar el comportamiento de los colaboradores en el
trabajo mediante softwares especializados, cuyos resultados nos permitirá identificar
líderes según su potencial y capacidad de liderazgo.
C. Crear una visión y estrategia de cambio:

Con la implementación del Movimiento Cultural CREO, los colaboradores

serán capaces de responder a los cambios, generar ideas, trabajar en sinergias y
pensar en grande para lograr mejores resultados, todo ello en base a los valores
globales de la empresa.El reto de CREO es desarrollarlo en un contexto de crisis
biosanitaria, y probar que no es necesario estar físicamente juntos para ser un gran
equipo, lo importante es compartir un objetivo, la convicción para desarrollarlo, y
unidos, los miembros de la organización, pueden superar cualquier límite.

D. Comunicar la visión y la estrategia:

Se debe desarrollar un plan integral de comunicación horizontal de alto impacto, a

través de los diferentes canales y medios de comunicación con los colaboradores
del banco, donde se les comunique la importancia del cambio, la razón detrás de
la transformación cultural, el vínculo directo que tienen con el BBVA y
el comportamiento esperado en cada uno de ellos. Además, fomentar la
completa participación de los colaboradores en CREO, dándoles a conocer los
beneficios a futuro para la empresa y para su vida.

E. Eliminar obstáculos:

En este paso identificamos a los colaboradores que se resisten al cambio

del Movimiento Cultural CREO, con los cuales trabajaremos en educación
y comunicación sobre el proyecto, brindando información y realizando un foro
para aclarar dudas; también, aplicaremos la técnica de facilitación y apoyo,
brindando atención personalizada e idónea a los colaboradores que tienen
temores con los resultados del cambio.

F. Generar triunfo a corto plazo:

Reconoceremos el esfuerzo de los líderes guías del movimiento,

programando reuniones mensuales para evidenciar los resultados que se van
obteniendo a lo largo de la transformación. Cada mes identificamos a los
campeones de la transformación CREO, colaboradores líderes guía que
difunden el mensaje del proyecto en la empresa, brinda feedback y cambian la
cultura que se vive en el día a día, a los cuales premiaremos con un giftcard de
diferentes establecimientos de comida rápida y cafeterías, de tal manera que su
convicción para lograr resultados se vea premiada y reconocida. Adicionalmente, se
le informará al Comité Directivo Sobre los pequeños logros que se vienen realizando
en la empresa, que evidencien los beneficios que va logrando el Movimiento Cultural
CREO.
G. Mantener el empeño:

Realizaremos talleres de valores, Charlas de aplicación para que los colaboradores

identifiquen malos hábitos que impiden el crecimiento. Además, se trabajará con los
líderes guía con capacitaciones específicas, de tal manera que no
pierdan el desempeño realizado.

H. Construir una nueva cultura:

Para reforzar los nuevos comportamientos y asegurar que tengan éxito, se

realizarán encuestas semestralmente entre todas las personas que forman parte del
BBVA, de tal manera que se pueda medir la transformación cultural CREO. De
acuerdo a los resultados, se trabajará en reforzar los pilares y adaptación
del proyecto para impulsar la experiencia de todos los equipos y brindar una
mejor atención a los clientes del BBVA.

9. Conclusiones

De acuerdo con lo analizado a la interna de la organización, responda lo

siguiente:
● ¿Cuáles son los principales retos que afronta la organización
durante su proceso de transformación digital? Mencione 3 y explíquelos.

BBVA cree que la transformación digital no solo se debe establecer en los productos
que ofrece, sino también en una transformación organizacional y cultural, dentro del
cual se enfrentan diferentes retos, como la diversidad, estándares de conducta y las
condiciones laborales.

Un factor determinante para la creación e implementación de propuestas de valor en

los diferentes proyectos del banco es la diversidad, con lo cual, en cada proceso de
selección de personal se tienen presentes criterios de igualdad y equidad de
género.La presencia de la mujer se ha convertido en un atributo inherente de la
cultura de la empresa, y según datos del BBVA, en el 2020, 53% de las personas en
planilla y el 14% de las personas en el Comité de Dirección y gerencias eran
mujeres. De igual manera, la empresa ofrece oportunidades de incorporación laboral
a personas con discapacidad, los que se realizan a través de constante
comunicación con organizaciones que fomentan la igualdad de oportunidades,
como CONADIS y el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.

Por otro lado, en tiempos en donde nuestro entorno y algunos

representantes políticos carecen de ética e integridad, los estándares de
conducta son de vital importancia para la empresa. El código de conducta
alcanza a todo el personal y empresas del Grupo BBVA en Perú, y de ser el caso,
aplica a terceros vinculados con el Banco si representan una exposición al
riesgo reputacional. Este código desarrolla lineamientos en cuatro ámbitos:
conducta con el cliente, conducta con los compañeros, conducta con la
empresa y conducta con la sociedad. Además, el código de ética en los
Mercados de Valores define en BBVA las actualizaciones del personal, que
desarrolla sus actividades en el ámbito de las inversiones por cuenta de terceros o
de entidades del Grupo BBVA en el Perú. El banco, con el fin de prevenir el
uso indebido de información privilegiada y/o de abuso de mercado, aplica medidas
de control de flujo de información a sus vinculados, la autorización previa de
operaciones, la construcción de “murallas chinas” físicas o intangibles y
la monitorización de operaciones por cuenta propia o de sus vinculados
en los mercados de valores.

Por último, BBVA Perú persiste en el desarrollo de condiciones

adecuadas de trabajo, para lo que fomenta la formación, integración y
calidad de vida del colaborador y la de su familia. En el escenario pandémico en
el que continuamos, la empresa trazó estrategias y adoptó medidas concretas para
salvaguardar la salud integral de sus colaboradores y familia. Se
desarrollaron protocolos y recomendaciones para evitar la covid-19 en
temas como el acceso a diferentes áreas, aforos y medidas preventivas en la
atención de clientes, visitas de oficinas,viajes, reuniones de Comité de
Dirección y uso de espacios para reuniones de trabajo en un retorno
presencial. Adicionalmente, el equipo de Culture, Welfare & Communication trabaja
de manera continua para llevar a cabo programas y actividades a favor del
colaborador, sobre la base de las siguientes parámetros:

- Lograr el máximo bienestar de los colaboradores y sus familias.

- Proteger la salud y aportar a su calidad de vida.
- Potenciar los beneficios y facilidades disponibles para él/ella.
- Difundir el importante portafolio de beneficios que la empresa le ofrece.

● ¿Cuáles son los principales beneficios que ha obtenido la organización

como consecuencia del proceso de transformación digital? Mencione
3 y explíquelos.

Tras la transformación tecnológica que ha realizado BBVA, los beneficios

se han podido ver con el paso del tiempo. El primer beneficio que obtuvo la
organización es el aumento de las transacciones. En la plataforma Perú-Retail
(2021), Onur Genç,consejero delegado de BBVA señaló que, debido a la
constante evolución en el sector financiero, se generó la adaptación de la
organización para mantener el control y el liderazgo ante la situación. Por ello, la
implementación de los canales digitales se duplicó en tan solo dos años de haberlo
implementado. Asimismo, la empresa ha canalizado 59.000 millones respecto a las
finanzas sostenibles, cifra que superó el objetivo previsto para el 2025, debido a que
el COVID-19 ha generado e impulsado la aceleración del uso de
herramientas y soluciones digitales para la realización de las actividades
diarias de los usuarios
Por otra parte, otro beneficio es la mejora de la comunicación tanto interna como
externa. La transformación digital genera que ciertas actividades puedan realizarse
fácilmente y en un corto tiempo, por lo que al lograr este cambio en la organización
impactó de manera directa en una mejor comunicación entre los colaboradores y los
clientes, debido a que ellos también utilizan los mismos canales de
comunicación.Además, se brinda una mejor conexión, entre ambas partes
con la empresa,resultados más eficientes y se puede conocer diversos
aspectos, tales como los intereses, los gustos y la demanda de los clientes,
aspectos que BBVA considera para posteriormente ofrecer una experiencia
exclusiva.

Por último, favorece el trabajo colaborativo a través de los procesos de digitalización

y la utilización de plataformas digitales. Todos los departamentos de
BBVA se encuentran conectados entre sí, lo cual genera una comunicación más
fluida entre los colaboradores y fortalece el trabajo en equipo. Asimismo,
no solo mejora la comunicación dentro de la empresa, sino también mejora la
comunicación externa,con los clientes y proveedores, brindándoles una mejor
experiencia. Al fortalecer el trabajo colaborativo, genera que los resultados de la
organización, la solución de problemas y el surgimiento de ideas para la constante
innovación de BBVA se den en un corto tiempo. Como consecuencia, ha generado
el reconocimiento y la preferencia de la población peruana y latinoamericana,
posicionando a la empresa en el puesto número uno en el ranking de
Bancos América Economía Intelligence de Rankia(León, 2021).

● ¿Cuáles son las fortalezas más significativas de la organización? Mencione

3 y explíquelos.

La empresa BBVA a lo largo de los años en el sector financiero ha ido superando las
diversas dificultades que surgieron en el camino y gracias a ello hoy en día con
diversas fortalezas a nivel de todas sedes en todo el mundo. A
continuación,mencionaremos las tres más importantes para todo el grupo después
del análisis realizado:

En primer lugar, una de sus grandes fortalezas es su fuerte cultura organizacional,

ya que los trabajadores se comprometen con la institución y reflejan los valores que
quiere mostrar la organización. Además, los mismos colaboradores
expresan su comodidad de trabajar en el BBVA, porque los trabajos son en
equipos, los motivan a superarse, los motivan a vencer sus propios límites, el
ambiente laboral es muy cómodo, premian y obtienen un buen reconocimiento por
su trabajo. Sin embargo, lo más importante es que gracias a esa fuerte cultura los
trabajadores y la empresa son uno solo y cumplen los objetivos deseados.
En segundo lugar, viene a ser la implementación adecuada de la tecnología en sus
servicios y en la empresa. Esto se puede evidenciar en el uso de inteligencia
artificial chat boot de la plataforma, el cual absuelve tus dudas rápidamente.
Asimismo,esta tecnología también se hace presente para los usuarios quienes ya no
necesitan introducir su contraseña en la App de la banca, pues solo con tu huella o
rostro puedes desbloquear la App y de esa manera los clientes se sienten más
seguros.

Finalmente, su forma de comunicación sin jerarquías entre los integrantes

de la empresa es muy buena y esto fortalece las relaciones que hay
entre los colaboradores, jefes y gerentes de la empresa. Gracias a las
reuniones, eventos sociales y redes sociales todos los trabajadores se sienten a
gusto, ganan confianza en sí mismos, expresan todas sus ideas, las plasman y
ciertamente muchas de estas llegan a realizarse. Esto atribuye un logro tanto para el
colaborador como para el BBVA.

10. Bibliografía

Alvarado, N. (2021). BBVA Continental destaca por su capacidad de innovación

enlos premios EMA 2017. BBVA. Recuperado de
https://www.bbva.com/es/lideres-empresariales-destacan-bbva-continental-capacida
d-innovacion/
[Consulta: 30 de septiembre del 2021].

Baeza, C. (2021). El propósito de la cultura corporativa. BBVA.

Recuperado de https://www.bbva.com/es/el-proposito-de-la-cultura-corporativa/
[Consulta: 29de septiembre del 2021].

BBVA. (2017). Negocios y actividades. Talento & Cultura: Selección. Recuperado de

https://extranetperu.grupobbva.pe/memoria2017/talento-y-cultura.html
[Consulta: 30 de septiembre del 2021].

BBVA (2020) BBVA analiza el rol de la comunicación en la transformación

digital.Recuperado de
https://www.bbva.com/es/ar/bbva-analiza-el-rol-de-la-comunicacion-interna-en-la-tra
nsformacion-empresarial/
[Consulta: 29 deseptiembre del 2021].

BBVA. (2021). Creando oportunidades encuentra la tuya. [página web]. Recuperado

de https://bbva.csod.com/ux/ats/careersite/15/home?c=bbva&lang=en-ES
[Consulta: 29 de septiembre del 2021]

BBVA. (2021). Prácticas Responsables. El equipo. [página web]. Recuperado

de https://extranetperu.grupobbva.pe/memoria2018/ibr/el-equipo.html
[Consulta:29 de septiembre del 2021].

Becher, M. (2018). Cómo identificar a nuevos líderes en su empresa. Excellence

Blog[Entrada de blog]. Recuperado de:
https://blog.softexpert.com/es/como-identificar-a-nuevos-lideres/
[Consulta: 30 de septiembre del 2021],

Castro, G. (2019). Cómo ser un buen líder en tiempos de transformación

digital.BBVA. Recuperado de https://www.bbva.com/es/co/como-ser-un-buen-lider-
en-tiempos-de-transformacion-digital/ [Consulta: 14 de septiembre del 2021].

Castillo, C. (2018). Los ‘hackathons’ impulsan el trabajo colaborativo y la

innovación.BBVA. Recuperado de
https://www.bbva.com/es/los-hackathons-impulsan-el-
trabajo-colaborativo-y-la-innovacion/ [Consulta: 14 de septiembre del 2021].

Castillo, C. (2020). Sandra Bianco (BBVA) “No existe transformación sin

personasque lo hagan posible”. Capital Humano. BBVA Perú. Recuperado
de:https://www.bbva.com/es/pe/sandra-bianco-bbva-no-existe-transformacion-sin-pe
rsonas-que-lo-hagan-posible/
[Consulta: 29 de septiembre del 2021].

Esan (2016). La organización ágil. Recuperado de:

https://www.esan.edu.pe/apuntes-21
empresariales/2016/07/la-organizacion-agil/ [Consulta: 29 de septiembre del2021]

Europa Press. (2021). BBVA eleva hasta un 200% la eficiencia de sus campañas
con inteligencia artificial y tecnología de Oracle. Europa Press. Recuperado de
https://www.europapress.es/economia/finanzas-00340/noticia-bbva-eleva-200-eficie
ncia-campanas-inteligencia-artificial-tecnologia-oracle-20210406133957.html
[Consulta: 14 de setiembre del 2021].

Europa Press. (2021). BBVA España incorpora la inteligencia artificial de IBM a

suplataforma de seguridad. Europa Press. Recuperado de
https://www.europapress.es/economia/finanzas-00340/noticia-bbva-espana-incorpor
a-inteligencia-artificial-ibm-plataforma-seguridad-20210416110545.html
[Consulta: 14 de setiembre del 2021].

Extranet Perú (2020). BBVA Memoria Anual 2020 - Informe Integrado.

Recuperadode: https://extranetperu.grupobbva.pe/memoria2020/#1page
[Consulta: 25 deseptiembre del 2021]

Extranet Perú (2017). BBVA Continental. Informe de banca responsable.

Recuperadode: https://extranetperu.grupobbva.pe/memoria2017/ibr/#1
 [Consulta: 25 deseptiembre del 2021]

García, C. (2019). La cultura corporativa, clave en el proceso de transformación

deBBVA. BBVA. Recuperado de https://www.bbva.com/es/co/la-cultura-
corporativa-clave-en-el-proceso-de-transformacion-de-bbva/
[Consulta: 14 deseptiembre del 2021]

Rankmi (2019). Cuatro empresas que lograron innovar en sus

prácticasorganizacionales. [Entrada de blog]. Recuperado
de:https://www.rankmi.com/blog/4-casos-de-empresas-que-han-logrado-con-exito-in
novar-en-sus-practicas-organizacionales
[Consulta: 30 de septiembredel 2021].

TyN. (2020). BBVA emplea Inteligencia Artificial para conectar con clientes.
TyN.Recuperado de https://tynmagazine.com/bbva-emplea-inteligencia-artificial-
para-conectar-con-clientes/
[Consulta: 14 de septiembre del 2021].

Rodriguez, M. y Macía, R. (2018). ‘Scrum’, ‘agile’… así son las nuevas formas
detrabajo para la transformación de BBVA. BBVA. Recuperado
dehttps://www.bbva.com/es/bbva-asi-son-las-nuevas-formas-de-trabajo-para-acelera
r-la-transformacion/
[Consulta: 14 de septiembre del 2021].

Semana económica. [Semanaeconomica]. (15 de abril del 2017). El

BBVAContinental le dice adiós a las jerarquías y se reinventa [Video].
YouTube.https://www.youtube.com/watch?v=et8eSNH77rI