INTRODUCCIÓN

Project Management
Professional - PMP
Procesos de la Dirección de
Proyectos
¿Qué es un Proceso?
De acuerdo al PMI, “Un proceso es una serie sistemática de actividades orientadas a obtener un resultado final
donde una o más entradas serán transformadas para obtener una o más salidas”

La guía del PMBOK propone 49 procesos.

Entradas, Técnicas/Herramientas y Salidas
Las entradas se refieren a Las herramientas son elementos
documentos o elementos tangibles usados para ejecutar
documentables que serán una actividad y producir un
utilizados. resultado (ejemplo plantillas).
Las técnicas son procedimientos
usados para ejecutar una
actividad y producir un resultado
(ejemplo estimación).
Las salidas son tangibles y
medibles (generalmente un
entregable).
Las salidas de un proceso son
normalmente la entrada de
otros procesos.
Los 5 Grupos de Procesos
Áreas de Conocimiento

Gestión del Gestión del Gestión del Gestión de la

Alcance Cronograma Costo Calidad

Gestión Integrada del Proyecto Éxito del

proyecto

Gestión de Gestión de la Gestión de Gestión de Gestión de

Recursos Comunicación Riesgo Adquisiciones Interesados
10 Áreas de Conocimiento vs Procesos
Proceso: “Una serie sistemática de actividades orientadas a obtener un resultado final donde una o más
entradas serán transformadas para obtener una o más salidas” 49 procesos de gestión de proyectos.

5 Grupos de Procesos:

• Inicio
• Planificación
• Ejecución
• Monitoreo y Control
• Cierre

7
ESTRUCTURA DE LA GUÍA DEL PMBOK
SEXTA EDICIÓN
• PARTE 1: GUÍA DE FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA PMBOK)
PAG. 1 – 540
1. INTRODUCCIÓN
2. ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS
3. EL DIRECTOR DEL PROYECTO
4. ÁREAS DE GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

INSTRUCCIÓN: PROPÓSITO DE LA GUÍA, ELEMENTOS BASE DEL MARCO CONCEPTUAL

(PROYECTOS, OPERACIONES, RELACIONES, ETC), DOCUMENTOS DE NEGOCIO
ESTRUCTURA DE LA GUÍA DEL PMBOK
SEXTA EDICIÓN
• PARTE 1: GUÍA DE FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA PMBOK)
PAG. 1 – 540

1. INTRODUCCIÓN
2. ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS
3. EL DIRECTOR DEL PROYECTO
4. ÁREAS DE GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

FACTORES AMBIENTALES, ACTIVOS DE LOS PROCESOS, ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS, ETC.

ESTRUCTURA DE LA GUÍA DEL
PMBOK SEXTA EDICIÓN
• PARTE 1: GUÍA DE FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA
PMBOK)
PAG. 1 – 540
1. INTRODUCCIÓN
2. ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS
3. EL DIRECTOR DEL PROYECTO
4. ÁREAS DE GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

LA FIGURA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO

ESFERAS DE INFLUENCIA
COMPETENCIAS / IMPORTANTE
HABILIDADES DOMINIO DE
LA INTEGRACIÓN
ESTRUCTURA DE LA GUÍA DEL
PMBOK SEXTA EDICIÓN
• PARTE 1: GUÍA DE FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA PMBOK)
PAG. 1 – 540
1. INTRODUCCIÓN
2. ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS
3. EL DIRECTOR DEL PROYECTO
4. ÁREAS DE GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

INTEGRACION, ALCANCE, CRONOGRAMA, COSTOS, CALIDAD, RECURSOS,

COMUNICACIONES, RIESGOS, ADQUISICIONIES E INTERESADOS.
PARTE 2: GUIA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA
DIRECCION DE PROYECTOS (PAG. 541 – 638)

1. INTRODUCCIÓN
2. PROCESOS ORGANIZACIONALES POR GRUPOS

EL ESTÁNDAR ES LA BASE PARA LA GUÍA LA GUÍA

AMPLÍA EL ESTANDAR
 PARTE 3: APÉNDICES, GLOSARIO E ÍNDICES
(PAG. 639- 726)
• APÉNDICE X1: CAMBIO DE LA SEXTA EDICIÓN
• APÉNDICE X2: CONTRIBUYENTES Y REVISORES DE LA GUÍA DEL PMBOK – SEXTA EDICIÓN.
• APÉNDICE X3: ENTORNO DE PROYECTOS AGILES, ITERATIVOS, ADAPTATIVOS, E HÍBRIDOS
• APÉNDICE X4: RESUMEN DE CONCEPTOS CLAVE PARA LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO
• APÉNDICE X5: RESÚMENES DE CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN PARA LAS ÁREAS DE
CONOCIMIENTO.
• APÉNDICE X6: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• GLOSARIO
ACCIONES ENVUELTAS EN GRUPO INICIACIÓN
1 Seleccionar el Gerente del Proyecto. 12 Realizar una planificación de Alto Nivel.

Determinar la autoridad del Gerente de Proyecto. 13 Realizar estimaciones de tipo de Orden de Magnitud
2 para el Cronograma y presupuesto.

3 Recolectar información histórica. 14 Desarrollar el Project Charter.

Dividir proyectos en grandes fases. 15 Trabajar con el cliente para determinar los criterios de
4 aceptación y determinar lo que no estará incluido en el
proyecto.

5 Identificar interesados y sus influencias 16 Determinar la organización inicial del Proyecto.

Determinar,requerimientos,restricciones,riesgos y supuestos a un 17 Identificar hitos en el proyecto.

6 alto nivel.
Convertir las necesidades, deseos de alto nivel de los interesados 18 Determinar específicamente en que constituirá el éxito
7 en los requerimientos. del proyecto.
Entender el Caso de Negocio que justifica la necesidad del 19 Finalizar el Project Charter.
8 proyecto.
Entender como el proyecto se ajusta a los objetivos estratégicos 20 Obtener aprobación formal del Project Charter.
9 de la organización.
Determinar objetivos medibles para el proyectos y el producto. 21 Establecer una estrategia para gestionar los
10 interesados.
Familiarizarse con la cultura de la organización, estructura
11 orgánica,procedimientos,políticas en relación con el proyecto.
ACCIONES ENVUELTAS EN GRUPO PLANIFICACIÓN

Determinar de que manera se planificará el alcance, tiempo, 10 Secuenciar las actividades(predecesoras y sucesoras).
costo,calidad,recursos
1 humanos,comunicaciones,adquisiciones,riesgos,requerimientos
,cambios,configuraciones y mejoras de procesos.
Detallar requerimientos de alto nivel para hacerlos más 11 Estimar los recursos de las actividades
2 específicos.
Documentar los supuestos y restricciones con un mayor nivel de 12 Estimar el tiempo y costo de actividades.
3 detalle.
Elaborar el enunciado de Alcance. 13 Determinar la ruta crítica del Proyecto.
4

Obtener la aprobación del Enunciado de Alcance del 14 Desarrollar el cronograma.

5 Proyecto antes que se elaboren los demás planes
subsidiarios.
Determinar que comprar. 15 Desarrollar el presupuesto.
6
Determinar el equipo del proyecto. 16 Determinar los estándares y métricas de calidad.
7
Crear el WBS y el Diccionario del WBS. 17 Crear un sistema de reconocimientos y recompensas.
8
Dividir los paquetes del trabajo del WBS en una lista de 18 Determinar los roles y responsabilidades.
9 actividades.
ACCIONES ENVUELTAS EN GRUPO PLANIFICACIÓN

Determinar que información será necesaria de otros 24 Definir como se van ejecutar y controlar todos los plantes
19 proyectos y que información puede ser enviada a otros de gestión.
proyectos.
Planificar que se comunicará en el proyecto, a quién, de 25 Determinar el equipo de proyecto.
20 quién, cuando y cómo.
Completar con mayor detalle la identificación de riesgo, 26 Determinar la gestión Final del Plan de Gestión del
21 análisis cualitativo y cuantitativo de riesgo, la planificación de poryecto,generando la línea Base del proyecto.
respuesta a los riesgos,
27 Obtener la aprobación formal del Plan de Gestión de
22 Preparar los documentos de adquisiciones. Proyecto.

23 Crear el Plan de Gestión de Cambio. 28 Realizar la reunión de Kick off.

ACCIONES ENVUELTAS EN GRUPO EJECUCIÓN
11 Realizar capacitaciones para los miembros del equipo de
1 Gestionar las expectativas de los interesados.
proyecto que lo necesiten.
Ejecutar el trabajo acorde al Plan de Gestión de Proyecto. 12 Distribuir información acerca del proyecto.
2
3 Completar los paquetes de trabajo. 13 Gestionar el progreso del proyecto.

Recolectar y documentar las lecciones aprendidas. 14 Guiar,asistir,comunicar, dirigir,negociar, ayudar y asesorar.

4

5 Gestionar los canales de comunicación. 15 Aplicar conocimientos técnicos.

Evaluar si los integrantes del proyecto están trabajando 16 Prevenir problemas en lugar de lidiar con ellos.
6 como un Equipo.
Implementar cambios aprobados(acciones 17 Asegurar que todos los miembros del equipo de proyecto tengan las
7 correctivas,accionres preventivas y reparación de defectos). habilidades, información y herramientas necesarias para completar
su trabajo.
Realizar el aseguramiento de calidad(Auditorías de Calidad) 18 Seguir las políticas,procesos y procedimientos de la
8 organización.
Adquirir el equipo final del proyecto. 19 Resolver problemas.
9
Efectuar actividades de Team Building. 20 Implementar el sistema de reconocimiento y recompensas.
10
ACCIONES ENVUELTAS EN GRUPO EJECUCIÓN

21 Implementar mejoras de procesos aprobadas. 22 Liberar recurso cuando el trabajo es completado.

23 Utilizar un registro de polémicas. 24 Resolver los conflictos.

26 Revisar propuestas y cotizaciones y seleccionar

Obtener respuesta de los proveedores a los documentos
25 proveedores.
de adquisición

Gestionar los conocimientos Implicitos y Explicitos

27
del Proyecto

18
ACCIONES ENVUELTAS EN GRUPO SEGUIMIENTO Y CONTROL

Medir el rendimiento del proyecto con respecto a la Línea Base.

1 11 Identificar si hay necesidad de replanificación.

Realizar actualizaciones al Plan de Dirección del Proyecto

2 Determinar variaciones. 12
ya los documentos del Proyecto.
3 Crear proyecciones. 13 Gestionar las reservas de tiempo y costo.
Efectuar reuniones de revisión del estado situacional del proyecto.
4 14 Obtener el presupuesto adicional cuando se requiera

Analizar que variaciones son importantes y amerita que se recomiende una

5 solicitud de cambio(acción preventiva acción correctiva o reparación de 15 Realizar el control de calidad(Inspecciones Periódicas)
defectos).
Obtener una aprobación o rechazo de la Solicitud de Cambio(Control
6 16 Identificar y analizar tendencias.
de Integrado de Cambios)
Informar a los interesados el resultado de la Solicitud de Cambios. Evaluar la efectividad de la ejecución de los planes de respuesta a los
7 17
riesgos.

8 Gestionar la configuración. 18 Estar atentos ante la aparición de nuevos riesgos.

9 Identificar la causa de raíz de los problemas. 19 Volver a analizar los riesgos existentes.

Obtener aprobación formal de los entregables por parte de cliente.

10 20 Utilizar Hitos como herramientas de control de proyecto.
ACCIONES ENVUELTAS EN GRUPO SEGUIMIENTO Y CONTROL

Utilizar la técnica de Valor Ganado para medir el desempeño del

21 25 Evaluar la satisfacción del cliente.
proyecto.

Utilizar herramientas de Control de Calidad como Inspección, Diagrama

22 de Pareto, Diagrama de Causa Efecto. 26 Administrar las adquisiciones.

Asegurar que sólo las solicitudes de cambio aprobadas son implementadas.

23 27 Validar la reparación de defectos

Considerar el Caso de Negocio del proyecto cuando se

24 Trabajar con un Comité de Control de Cambios. 28
analicen las Solicitudes de Cambio.
ACCIONES ENVUELTAS EN GRUPO CIERRE

Confirmar que todos los requerimientos del proyecto o fase se hayan Completar el cierre de las adquisiciones y cierre del proyecto o fase.
1 9
cumplido.
Obtener la aprobación formal y la aceptación final del Analizar y documentar los éxitos y efectividad del
2 10
producto del proyecto por parte del cliente. proyecto o fase.
Si el proyecto se finalizó temprano, documentar los motivos. Crear y distribuir un informe Final del Rendimiento del proyecto o
3 11
fase.

4 Realizar pagos finales. 12 Evaluar la satisfacción del cliente.

5 Reunir las lecciones aprendidas finales. 13 Archivar la documentación del proyecto.

Asegurar que todos los procesos de direcciones de proyectos Presentar los entregables de proyecto completaos al cliente,
6 14
hayan sido completados. Operaciones y Mantenimiento.

7 Actualizar la documentación del proyecto 15 Liberar recursos.

Actualizar procesos, procedimientos y plantillas y de

8 16 Celebrar.
acuerdo con las lecciones aprendidas.
Introducción a la Dirección de
Proyectos
Objetivos del Estándar Mundial de
Gerencia de Proyectos – Guía del PMBOK

23
GUÍA DEL PMBOK
• PROVEE UN VOCABULARIO COMÚN PARA LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
• EL PMBOK PROVEE EL VOCABULARIO FUNDAMENTAL QUE
PUEDE SER USADO
POR GERENTES DE PROYECTOS, PROGRAMAS O PORTAFOLIOS.
• EL PMBOK ES UNA GUÍA, !NO! UNA METODOLOGÍA.
¿Qué es un Proyecto?

• ES UN ESFUERZO TEMPORAL QUE SE LLEVA A CABO PARA CREAR UN

PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO ÚNICO
• ES TEMPORAL, TIENE UN INICIO Y UN FIN.
• PUEDE SER TANGIBLE O INTANGIBLE.
• ELABORACIÓN GRADUAL
•PUEDE GENERAR:
• PRODUCTO QUE ES UN COMPONENTE DE OTRO ELEMENTO O UN ELEMENTO FINAL EN SÍ
MISMO.
• CAPACIDAD DE REALIZAR UN SERVICIO
• RESULTADO TAL COMO UN PRODUCTO O UN DOCUMENTO.
¿Qué es un Proyecto?
• EJEMPLOS DE PROYECTO:
• DESARROLLAR UN NUEVO MODELO DE CELULAR (PRODUCTO)
• DESARROLLAR EL SERVICIO DE VIDEO 3D PARA CELULARES (SERVICIO)
• ADQUIRIR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LAS SEDES DE UNA CADENA DE FARMACIAS.
• CONSTRUIR UN EDIFICIO

Proyecto Edificio Multifamiliar

Camisea Eléctrico de Lima Mi Vivienda
en Wafer
Proyecto vs Trabajo Operativo

De acuerdo a la guía del PMBOK:

Proyecto: Temporal, único, involucra elaboración progresiva

Operación: Rutinaria, repetitiva; no se ajusta con alguna característica de proyecto

Proyecto Proyectos vs Operaciones Operaciones

Diseño de Auto Fabricación de Autos

Diseño y
Construcción de
Planta Industria Química
¿Qué es Gerencia de Proyectos?
•Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas, a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Equilibrar las restricciones de alcance,

Identificar los requisitos calidad, cronograma, presupuesto,
recursos y riesgos

Aplicación de los procesos dentro de

los 5 grupos de procesos (iniciación,
planificación, ejecución, control y
Establecer objetivos claros y cierre)
alcanzables
¿Qué es Gerencia de Proyectos?
Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas, a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo.

Gestión de proyectos es la Esto se logra a través de 5

aplicación de: grupos de proceso:

Conocimiento Iniciación

Habilidades Planeación

Herramientas Ejecución

Técnicas Monitoreo y Control

Cierre
¿Qué es un Portafolio, Programa, Sub- Proyecto?

Programa

Proyecto A Proyecto B

Subproyecto Subproyecto Subproyecto Subproyecto

Portafolio
Programa

Proyecto A Proyecto B

Subproyecto Subproyecto Subproyecto Subproyecto

Un programa es un grupo de proyectos relacionados que puede ser manejados en una forma coordinada para obtener beneficios
y control que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.

Un portafolio de proyectos es una colección de proyectos y/o programas y otros trabajos que agrupados facilitan la gestión
efectiva de todo el portafolio para lograr los objetivos estratégicos.
¿Qué es un PROGRAMA?

Programa Proyectos Objetivos

A Trabajar Rural  Pro Joven • Mejorar el ajuste ocupacional y reducir
 Capacítate Perú: APROLAB la baja calificación de la PEA.
 Perú Emprendedor

A Trabajar Urbano  A Trabajar Urbano PROFECE • Generar y promover empleos.

Juntos • PERU EMPRENDEDOR • Promover el desarrollo de la Micro y

• PROMPYME Pequeña Empresa y del autoempleo.
• PRODAME(Ahora mi empresa)

Sierra Exportadora  Observatorio Social • Proporcionar información a los agentes

Económico Laboral socioeconómicos para una adecuada
toma de deciosiones.
Gestión de Proyectos, Programas y Portafolio

• Los tres alienados con la estrategia de la organización.

• La Gestión de Portafolios selecciona los programas y los proyectos
priorizando el trabajo y proveyendo los recursos necesarios.
• La Gestión de Programa armoniza los proyecto y los componente de los
programas para alcanzar los beneficio especificados.

• La Gestión de Proyectos desarrolla e implementa un plan para alcanzar

un alcance especifico que es guiado por los objetivos del programa o
portafolio.
¿Cuándo nace un proyecto?

• Demanda del mercado

• Oportunidad estratégica de la organización
• Necesidad Social
• Consideraciones ambientales
• Requerimientos del cliente
• Avance tecnológico
• Requerimiento legal
¿Cuándo acaba un proyecto?
• Se alcanzaron los objetivos del proyecto

• Los objetivos del proyecto no pueden ser alcanzados

• Ya no existe la necesidad del proyecto

• El cliente decide terminar el proyecto.

PMO
La PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) es el departamento que centraliza y coordina la dirección de proyectos de la organización con
el fin de hacerlos exitosos.
Portafolio
Metodología y
Soporte • Plan Estratégico Y
Presupuesto.
• Selección y
• Procesos Priorización.
• Herramientas • Seguimiento de
• Plantillas Portafolios.
• Estándares • Seguimiento Post-
• Lecciones Producción
Aprendidas

Recursosde
Entrenamiento y Revisión QA y Gestión y
Mentoría Consultoría Proyectos

• Competencias • Revisión y Cumplimiento de la • Gerencia de Proyectos

• Curricular de Metodología. • Analista de Proyecto
Entrenamiento • Asesoría y Consultoría. • Jefe de Proyecto
• Entrenamiento/Me • Gerente de Programa
ntoría.
• Certificación.
Restricciones
•Las restricciones son una limitación ya sea interna o externa que afectará el desempeño del proyecto o de un proceso
Sistema de Gestión de Proyectos PMS

El PMS (PROJECT MANAGEMENT SOFTWARE) es

el conjunto de soluciones de software que brinda
servicios de estimación, planificación, programación,
control de costos, presupuestos, asignación de
recursos, comunicación, gestión de gestión de
calidad y documentación referente a proyectos
grandes que se lleven a cabo dentro de una
organización.
Ciclo de Vida del Proyecto
•Para facilitar la gestión, los gerentes de proyectos o directores de proyectos pueden dividir los proyectos en fases. El conjunto de fases
se conocen como ciclo de vida del proyecto
Ciclo de Vida del Producto
Tiempo que transcurre desde la concepción del producto hasta su retiro del mercado. Generalmente a lo largo
del ciclo de vida de un producto se originan distintos tipos de proyectos.
Impacto de los interesados, riesgos y la incertidumbre
Interesados (Stakeholders) del Proyecto
Son aquellas personas o entidades que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse
afectados de manera positiva o negativa por el éxito o fracaso del mismo
Gobierno del Proyecto
Provee un marco de trabajo donde el jefe de proyecto y los patrocinadores pueden tomar decisiones para satisface las
necesidades, objetivos de los interesados y los objetivos estratégicos de la organización
Factores de la Organización que influyen en los proyectos
Factores Ambientales de la Empresa
 Activos de Procesos de la Organización

IMPORTANTE
Tipos de Organización de la Empresa
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:
Tipos de Organización de la Empresa
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:
Ventajas
• Estructura familiar
• Estructura organizativa de un
supervisor
• Se definen claramente trayectorias
profesionales
• Los empleados como expertos
Desventajas
• Dificultad para cambio de trabajo
• Necesidad de luchar por los recursos y
la prioridad del proyecto
• Gerente funcional responsable de
evaluaciones y promociones
• Competencia por los recursos
• Poca o ninguna autoridad del Gerente
de proyecto
• Plan de carrera de Gestión de proyecto
no definida claramente
Tipos de Organización de la Empresa
ORGANIZACIÓN MATRICIAL:
Tipos de Organización de la Empresa
Matricial Débil

Rol del Gerente de Proyecto puede ser:

• Expedito del proyecto: Actúa como asistente de

personal y coordinador de comunicaciones. No
puede tomar decisiones.

• Coordinador de Proyecto: Similar a Expeditor,

salvo por el hecho que tiene cierto poder para la
toma de decisiones y un poco de autoridad
Tipos de Organización de la Empresa
Matricial Equilibrada
Tipos de Organización de la Empresa
Matricial Fuerte
Tipos de Organización de la Empresa
Organización Matricial:

Ventajas Desventajas

• Visibilidad constante de los objetivos • Varios Jefes

• Mayor soporte de los gerentes • Mayor complejidad
funcionales • Se requieren procedimientos y políticas
• Mayor control del gerente del proyecto adicionales
• Mayor flexibilidad • Puede haber diferencias en objetivos y
• El trabajo continua después del proyecto prioridades
• Varios puntos de vista en el desempeño
del personal

(*) Matricial Ajustada: Se refiere a la ubicación en el mismo aposento de las oficinas para el equipo de
proyecto. No tiene que ver nada con estructuras de la organización.
Tipos de Organización de la Empresa
Organización proyectizada:
Tipos de Organización de la Empresa
Organización proyectizada:

Ventajas Desventajas

• Enfoque claro en el proyecto • El empleo termina con el proyecto

• Lealtad al Proyecto • Uso de recursos no eficiente

• Organización eficiente en el Proyecto • Especialidades y roles duplicados

• Comunicación eficiente en el proyecto

Resumen Organizacional y su influencia
 Rol del Director del proyecto
• Competencias • Habilidades Interpersonales

 Conocimiento  Liderazgo
 Desempeño  Construcción de equipos
 Personales  Motivación
 Comunicación
 Influencia
 Toma de decisiones
 Conciencia política y cultural
 Negociación
 Construcción de confianza
 Gestión de conflictos
 Enfrentamientos a otros
 Introducción a la Gestión de Proyectos
1. Dos Project Managers se acaban de dar cuenta que están trabajando en una organización matricial débil, y que
sus poderes como Project Managers son limitados. Uno de ellos se da cuenta que realmente es un Project
Expediter y que el otro es un Project Coordinator o coordinador del proyecto. ¿Cuál es la diferencia entre
ambos roles?

a. El Project Expediter no puede tomar decisiones.

b. El Project Expediter puede tomar más decisiones.
c. El Project Expediter informa al Manager de más alto nivel.
d. El Project Expediter tiene algo de autoridad.
 Introducción a la Gestión de Proyectos
2. Un proyecto se encuentra en el grupo del proceso de planificación cuando tres interesados se acercan al Gerente del
Proyecto solicitándole información sobre la nueva metodología de Dirección de proyectos de la empresa. Quieren saber
de dónde salió y por qué es distinta la manera que actualmente se dirigen los proyectos. Estos interesados también son
amigos del Gerente de Proyecto y como grupo, han trabajo juntos por años. El proyecto utiliza algunos términos como
"acción correctiva", que ponen a algunos interesados nerviosos, pues no tienen certeza de si la forma en que los
proyectos se dirigen va a cambiar junto con los nuevos términos. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?

a. Informar a los interesados que se les mantendrá en el ciclo de comunicación para el proyecto.

b. Proveer una lista de términos nuevos con sus definiciones.

c. Notificar a la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

d. Asegurarse de mantener la autoridad como Gerente del proyecto a pesar de su amistad con los
interesados.
 Introducción a la Gestión de Proyectos
3. En una organización proyectizada, el equipo de proyecto:

a. Informa a muchos jefes.

b. No tiene lealtad al proyecto.
c. Informa al jefe funcional.
d. No siempre tendrá un área donde regresar.

4. Un Project Manager está intentando completar un proyecto de desarrollo de software, pero no puede tener
suficiente atención para el proyecto. Los recursos se enfocan en completar los trabajos relacionados a procesos y el
Project Manager tiene poca autoridad para asignar apropiadamente a los recursos. ¿En qué forma de organización
está trabajando el Project Manager?

a. Funcional.
b. Matricial.
c. Expediter.
d. Coordinador.
 Introducción a la Gestión de Proyectos

5. El ciclo de vida del proyecto difiere de los grupos de procesos de gestión de proyectos en que los grupos de
procesos de gestión de proyectos:

a. No incorpora una metodología.

b. Es el mismo para cada proyecto
c. Puede generar muchos proyectos.
d. Es diferente para cada industria

6. Demanda de mercado, una necesidad de negocios y/o una disposición

legal son ejemplos de:

a. Razones para contratar a un Gerente de proyectos.

b. Razones por las que se inician los proyectos.
c. Razones por las que las personas o las empresas se convierten en interesados.
d. Razones para patrocinar un proyecto.