ARQUITECTURA DE PROYECTOS

M.B.A. Julio Héctor Rico Negrón Octubre 2015

1
Evaluación del curso

Lectura previa 10%

Asistencia, trabajo en clase y entregable de clase 15%
Lectura Previa 2 10%
Asistencia, trabajo en clase y entregable de clase 15%
Entregable final 50%

2
Agenda

Fundamentos de la integracion del proyecto

Sistema de gestion de la informacion
Plan de gestion del proyecto
Gestion Integrada del proyecto
Creacion de un plan de gestion del proyecto

3
Arquitectura de proyectos

Objetivo
 Estructurar e integrar la arquitectura de un proyecto desde el
inicio hasta el cierre, asi como planear las configuraciones de
los entregables del proyecto

4
Conceptos Generales

Proyecto
 Es una tarea temporal asumida para lograr un único producto
ó servicio.
Administración de un proyecto
 Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas para conocer los requisitos de un proyecto y planear
sus actividades
Matriz de los proyectos

Proyecto Insostenible Proyecto Viable

Alta
Costo - beneficio

añia
m p
o
lac
n
ct oe
a
I mp
Baja

Proyecto Inviable Proyecto Injustificable

Baja Alta

Inversión
Ciclo de vida de un proyecto

Ciclo de vida del Proyecto

3. Ejecución*
NIVEL DE ACTIVIDAD

*Etapas del
proyecto

2. Planeación*

1. Inicio* 5. Cierre*

4. Control*

INICIO TIEMPO
Gestion de la integracion del proyecto

8
Grupos de Procesos en Dirección de Proyectos

Grupos de Procesos

Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control

9
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

Áreas de Conocimiento
Integración Alcance Tiempo

Recursos
Costo Calidad
Humanos

Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Interesados

10
Gestion de la integracion.

La gestion de la integraciòn incluye los procesos y

actividades necesarias:
• Identificar
• Definir
• Combinar
• Unificar
• Coordinar los diferentes procesos y actividades
La gestion de la integracion del proyecto describe todos los
procesos necesarios para asegurar que todos los factores
y elementos son considerados adecuadamente a lo largo
.
del proyecto. 11
Procesos de la Integración.

1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

2. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.
4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.
5. Realizar Control Integrado de Cambios.
6. Cerrar Proyecto o Fase.

.
12
Gestión de la Integración del Proyecto

Hay dos cosas a considerar:

 Los factores ambientales de la empresa (EEF) - le dicen cómo su
empresa hace negocios
– condiciones de mercado
– Estrategia general de la empresa
– Normas y reglamentos externos
– Cultura de la Compañía
 Activos de los Procesos de la Organización (OPA) - Informarle
sobre cómo su compañía funciona normalmente sus proyectos
• Normas del proyecto
• Las directrices, instrucciones, procedimientos para la ejecución de proyectos
• Plantillas para documentos, calendarios, presentaciones, etc
• Lecciones aprendidas

13
Desarrollo del Acta de Constitución del
Proyecto

Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza

formalmente la existencia de un proyecto y otorga al
gerente de proyecto la autoridad para aplicar los
recursos organizacionales a las actividades del proyecto.

Elementos de entrada
• Enunciado de trabajo del proyecto
• Caso de negocio
• Acuerdos
• Factores ambientales activos de proceso de la
organizacion
14
Desarrollo del Acta de Constitución del
Proyecto
Métodos de selección de Proyectos

Métodos de Medición de Beneficios:

-Comité de muerte.
-Revisión de pares.
-Modelos de Calificación.
-Modelos económicos.
Métodos de Optimización:
-Programación lineal
-Programación integrada
-Programación dinámica
-Programación multi-objetivo
15
Desarrollo del Acta de Constitución del
Proyecto
Modelos Económicos para la
Selección de Proyectos
 Valor Presente.
 Valor Presente Neto.
 Tasa Interna de Retorno (TIR)
 Periodo de Repago.
 Análisis Costo Beneficio.

16
Desarrollo del Acta de Constitución del
Proyecto
Modelos Económicos para la
Selección de Proyectos
 Valor Presente.
Valor Presente hace referencia al valor actual de los
futuros flojos de efectivo.

17
Desarrollo del Acta de Constitución del
Proyecto
Modelos Económicos para la
Selección de Proyectos
 Valor Presente Neto.
Valor presente del total de los beneficios menos el costo
sobre un periodo de tiempo.

VPN>0 Ingresos Mayores que los costos.

VPN<0 Ingresos menores que los costos.
VPN=0 Ingresos iguales a los costos.

 Tasa Interna de Retorno (TIR), mayor TIR mejor.

18
Desarrollo del Acta de Constitución del
Proyecto
Modelos Económicos para la
Selección de Proyectos
 Periodo de Repago.

 Análisis Costo / Beneficio(B/C).

-Ingresos superiores a los costos.
-Ingresos menores a los costos.
-Punto de equilibrio.

19
Otros conceptos para tener en cuenta ….

 Costo de oportunidad.

 Costos Hundidos (Sunk Cost)

 Capital de trabajo: Activos Corrientes – Pasivos

Corrientes.

 Depreciación de los activos.

20
Desarrollo del Acta de Constitución del
Proyecto

La carta del proyecto da la autoridad al GP

tomar el control de los recursos del proyecto
asignar el trabajo
gastar dinero
utilizar otros recursos de la empresa

21
Desarrollo del Acta de Constitución del
Proyecto
¿Qué se incluye en el acta de constitución del proyecto?

• Propósito o justificación del proyecto.

• Objetivos medibles y criterios de éxito.
• Los requisitos de alto nivel.
• Los supuestos y las restricciones.
• La descripción de alto nivel del proyecto y sus límites.
• Los riesgos de alto nivel.
• El resumen del cronograma de hitos.
• El resumen del presupuesto.
• La lista de interesados.
• Los requisitos de aprobación del proyecto.
• El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad.
El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el
acta de constitución del proyecto.
22
Supuestos

Los supuestos son factores que tienen el potencial de

afectar al desarrollo del proyecto, en algunos casos su
impacto puede ser determinante, su principal
característica es que escapan del control directo del
responsable del proyecto
Se clasifican en:
 Supuestos de influencia critica
 Supuestos de causa marginal

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Supuestos

Jerarquía del Indicador Fuente de Supuesto

Objetivo Verificable verificación
Fin
(objetivo del
proyecto)
Propósito
( situación actual)
Resultado
(Objetivo
especifico)
Acciones
(actividades
principales)

24
El enunciado del trabajo (SOW)

La acta constitutiva tambien se utiliza para tener

acuerdos internos (SOW)
El SOW es una descripción narrativa de los productos,
servicios o resultado que debe de entregar el proyecto
El SOW de proyecto hace referencia :
 Necesidades del negocio
– Demanda del mercado
– Avance tecnológico
 Descripción del alcance del producto
– Documento de las características del producto
 Plan Estratégico
– Documenta la visión y los objetivos del proyecto

25
SOW

Para llevar a cabo un SOW se requiere:

 Casos de negocio
– Documento que proporciona información para saber si el
proyecto es viable o no en términos de inversión
 Acuerdos
– Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales
del proyecto
» (MOUS) – Memorando de entendimiento
» (SLA) – Acuerdo a nivel de servicio
» (OLA) – Acuerdo a nivel operativo
» Declaración de intención
» Acuerdos verbales
» Email

26
Gestión de la configuración

Es un proceso cuyo producto es establecer y mantener la

integración de los productos de trabajo
 Identificar elementos que van a ser controlados
 Definir el procedimiento de control
 Registro e informe del estado de los productos
 Auditoria de configuración
Los elementos de configuración es cualquier producto de
trabajo, tanto final como intermedio, cuyo cambio puede
resultar critico para el buen desarrollo del proyecto

27
Gestión de la configuración

Beneficios de la gestión de configuración

 Proporciona la capacidad de controlar los cambios
 Reducir los sobre esfuerzos causados por problemas de
integración
 Garantizar que todo el equipo trabaja sobre la misma línea
base

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Principales tareas de la gestión de
configuración

Identificar el producto que se va a mantener bajo gestión

de la configuración del proyecto
Definir el nivel de control
Especificar en que momento del ciclo de vida se va a
incluir el elemento de gestión.
Desarrollar procedimientos para solicitar e implantar los
cambios
 Quien solicita los cambios
 Como se notifican los cambios
 Como se evalúa el impacto
 Quien evalúa el impacto
 Quien acepta o rechaza el cambio
29
Línea Base

Es un conjunto de valores almacenados, que permiten

medir calendarios, esfuerzo y costo
 Tipos de Línea Base
– Funcional. Son valores derivados de las especificaciones del
proyecto
– De desarrollo. Son valores derivados de la evolución en el ciclo
de vida del proyecto
– De producto. Son valores derivados del producto final del
proyecto
Las líneas base que van a desarrollar en un proyecto,
junto con el nivel de autorización requerido para la
aprobación de cambios debe ser identificado como SCMP
( gestión de configuración)
30
Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
Que NO es una Plan de la dirección del Proyecto:
 Microsoft® Project Diagrama de Gantt
 Gráfico de Barras de Excel
 Un calendario de Hitos

Un Plan de la Administration del Proyecto es:

El documento (s) que detalla un plan de trabajo coherente
para la ejecución exitosa del proyecto y cierre.

31
Desarrollo del Plan de la Administración del
Proyecto

Proceso de documentar las acciones necesarias para definir, preparar,

integrar y coordinar todos los planes subsidiarios y consolidarlos en un
plan integral para la gestión del proyecto.

Define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se

controla, y se cierra.

El contenido del plan para la dirección del proyecto variará en función

del área de aplicación y de la complejidad del proyecto.

32
Desarrollo del Plan de la Administracion del
Proyecto
Una de las claves de la planificación de proyectos es pensar en un
proyecto antes de iniciar el trabajo, así que los problemas que pudieran
surgir en la línea se anticipan antes de tiempo. Es por eso que gran
parte de la gestión de proyectos se gasta en la planificación.

El plan de gestión del proyecto es el documento más importante en toda

la Guía del PMBOK ®, ya que guía todo lo que sucede en el proyecto.
Abarca todas las áreas de conocimiento.

33
Desarrollo del Plan de la Administración del
Proyecto

Plan para la dirección del Proyecto:

 Procesos de gestión del proyecto que se aplicaran al
Proyecto.
 Planes de Gestión para las áreas del conocimiento.
 Líneas base de proyecto (Alcance, Cronograma,
Costos).
 Plan de Gestión de requerimientos.
 Plan de Gestión de cambios.
 Plan de Gestión de la configuración.
 Plan de mejoramiento de los procesos.

34
 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Los tres componentes de la dirección y gestión del

trabajo de proyecto:

1. Use el Plan de PM para crear entregables

2. Revisar plan y proyecto según sea necesario
3. Producir indicadores

35
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de

llevar a cabo el trabajo definido en el plan de gestión del
proyecto para lograr los objetivos del proyecto.

Después de que haya terminado la planificación, es el

momento de hacer el trabajo. Su trabajo es asegurarse de
que todo el mundo está haciendo lo que deben hacer, y que
los productos y / o servicios creados por el proyecto
cumplen con las necesidades de las partes interesadas.

Nota - Dirigir y gestionar el trabajo de los proyectos NO es

la totalidad del grupo de procesos de Ejecución
36
 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Realizar actividades para lograr los objetivos del proyecto;

• Generar los entregables del proyecto para cumplir con el trabajo planificado en el mismo;
• Proporcionar, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignados al proyecto;
• Obtener, administrar y utilizar los recursos, incluidos los materiales, herramientas, equipos
e instalaciones;
• Implementar los métodos y estándares planificados;
• Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como
internos al equipo del proyecto;
Generar datos de desempeño del trabajo, tales como costo, cronograma, avance técnico y
de calidad y estado, con el fin de facilitar la realización de las previsiones;
Emitir solicitudes de cambio e implementar los cambios aprobados al alcance, a los
planes y al entorno del proyecto;
• Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos;
• Gestionar vendedores y proveedores;
• Gestionar los interesados y su participación;
• Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar actividades de mejora de
procesos aprobados.
.
37
 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Herramientas de Sistemas de Información Para la direcciòn

de Proyectos
• Normalmente, la elección de las herramientas a utilizar
son definidos por la factores ambientales de la empresa

• Ejemplos de Herramientas:
• Herramientas de programación como Microsoft Project Server
• Un sistema un sistema de autorización de trabajos
• Un sistema de gestión de la configuración
• Un sistema de recopilación y distribución de la información

38
 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto también

requiere la implementación de los cambios aprobados, que
abarcan:

• Acción correctiva.
• Acción preventiva.
• Reparación de defectos

39
 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Datos sobre el desempeño del trabajo:

Métricas (datos del desempeño de trabajo) son uno de
los productos clave de este proceso
La gente quiere saber:
 ¿Qué tan exactas son las proyecciones?
 Estado del proyecto
 Son los entregables de calidad suficiente
Ejemplos:
 Metricas del Proyecto (Programación, costos, cambios)
 Metricas entregables(defectos, incidentes, devoluciones)

40
 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Los entregables incluyen todo lo que usted y su equipo

producen para el proyecto
 La palabra entregable es bastante auto-explicativo.
Significa todo lo que su proyecto cumple. Los entregables
para su proyecto incluyen todos los productos o servicios
que usted y su equipo están realizando para el cliente, el
cliente o el patrocinador.
 Pero los entregables incluyen más que eso. También
incluyen cada documento, plan, cronograma, presupuesto,
plan, y cualquier cosa que consigue hacer a lo largo del
camino ... incluyendo todos los documentos de gestión del
proyecto que se pone juntos.
41
 Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto
Proceso que consiste en monitorear, analizar y reportar el
avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del proyecto.

42
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

El proceso de monitorear y controlar el trabajo del Proyecto revisa

los indicadores de desempeño para determinar si el proyecto está
funcionando bien o requiere un ajuste
 Desempeño del Cronograma
 Desempeño del Costo
 Desempeño del Alcance
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto también analiza los
riesgos y problemas para determinar si es necesario hacer ajustes
 Se han manifestado los riesgos o su probabilidad a cambiado?
 ¿Los planes de respuesta a los riesgos aun son validos?
 Han afectado el rendimiento?
El proceso de monitorear y controlar el trabajo se lleva a cabo para
supervisar los procesos del proyectos asociados a todas las demás
fases del proyecto: iniciación, planificación, ejecución y cierre.
43
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan

para la dirección del proyecto.
Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una
acción preventiva o correctiva.
identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los
riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de que se
identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se
implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos.
Proporcionar pronósticos que permitan actualizar la información
relativa al costo y al cronograma actuales;
Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando
éstos se producen.

44
 Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto
El monitoreo consiste en la recopilación de la información necesaria
para revisar las proyecciones (calendario y costes)
1. Se comienza con la métrica de cómo se realiza el trabajo y
desarrollar las proyecciones (calendario y costes); los indicadores
variarán dependiendo de si usted está utilizando la gestión del
valor ganado.
2. A continuación, se revisan los cambios que afectan a los planes
de:
a) Solicitudes de Cambio Aprobadas
b) El tiempo dedicado a las reparaciones
3. Determinar si es necesario realizar cambios a los planes del
proyecto (alcance, la duración o el coste)
4. Someter a aprobación los cambios recomendados y mantener
informados a los interesados
45
Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto
El análisis causal,
Análisis de causa raíz
El análisis de la Reserva,
El análisis de tendencias,
Gestión del valor ganado, y
El análisis de varianza

46
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Acción Correctiva
 Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del
proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro
previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección
del proyecto.
 Aplicación de medidas para corregir las desviaciones sobre
las líneas base de desempeño.

47
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Acción Preventiva
• Una directiva documentada para realizar una actividad
que puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias
negativas asociadas con los riesgos del proyecto.
• A menudo requiere experiencia para reconocer las
desviaciones potenciales

48
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Reparación de Defectos
También conocido como reproceso, reparación de defectos, o
corrección de errores y es necesario cuando un componente del
proyecto no cumple con sus especificaciones

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Realizar el Control Integrado de Cambios

Proceso de revisar todas las solicitudes de cambio,

aprobar los mismos y gestionar los cambios a los
entregables, a los activos de procesos de la
organización, los documentos del proyecto y al
plan para la dirección del proyecto y comunicar su
resultado.

50
Realizar el Control Integrado de Cambios

Control Integrado de Cambios se realiza desde el

inicio del proyecto hasta su finalización.
El control de cambios es necesario porque los
proyectos ocasionalmente funcionan exactamente
de acuerdo con el plan de gestión del proyecto.
El plan de gestión de proyectos y otros documentos
formales deben ser cuidadosamente mantenidos y
administrados de forma continua lo que los cambios
aprobados se incorporan a la línea de base revisado.

51
Realizar el Control Integrado de Cambios

Solicitud de Aprobación Validación

Cambio de Cambio de Cambio

52
Realizar el Control Integrado de Cambios

Comitè de Control de Cambios (CCB)

Se aplica a los cambios en el proyecto
Responsabilidades
 Analizar las solicitudes de cambio
 Aprobar, rechazar o retrasar las solicitudes de cambio
Definición de la CCB es una parte esencial del Plan de
Gestión de Proyectos
 Proceso de CCB (quién, cuándo y cómo)
 Establecer quién tiene autoridad para aprobar los cambios

53
Realizar el Control Integrado de Cambios

Administración de la Configuración
Gestión de la configuraciòn se centra en la especificación,
tanto de los entregables como de los procesos), CCM gestiona
los cambios en el proyecto
Responsabilidades
 El control de cambios es extenso
– Fabricante recomendó cambios
– Los cambios aprobados
– Los cambios realizados
– Los cambios verificados
– Las auditorías realizadas
 Las configuraciones se actualizan incluyendo los cambios realizados
y configuraciones archivadas
 La responsabilidad por los cambios es clave
54
Realizar el Control Integrado de Cambios

Consideraciones para la gestión del cambio

 Obtener requisitos finales tan pronto como sea posible

 influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de modo que
únicamente se implementen cambios aprobados,
 revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida, lo cual es
esencial, ya que una decisión tardía puede influir negativamente en el tiempo, el
costo o la viabilidad de un cambio
 Gestionar los cambios aprobados
 Mantener la integridad de las líneas base, incorporando al plan para la dirección
del proyecto y a los documentos del proyecto únicamente los cambios
aprobados,
 Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas
recomendadas
 coordinar los cambios a través de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio
propuesto en el cronograma a menudo influirá en el costo, el riesgo, la calidad y
los recursos humanos), y
 documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.
55
Realizar el Control Integrado de Cambios

Pasos para la gestión del cambio:

Evaluar el impacto
 Evitar la causa fundamental del cambio
 Identificar el cambio
 Examinar el impacto del cambio dentro del área de conocimiento
 Crear una solicitud de cambio
 Realizar el control integrado de cambios

Crear opciones
 Crashing
 La ejecución rápida
 La reducción de alcance
 Extender el tiempo

56
Realizar el Control Integrado de Cambios

 Obtenga la aceptación interna

– El cambio es aprobado o rechazado
– Ajustar el plan de gestión de proyectos y líneas de base

 Obtenga cliente buy-in (si es necesario)

– Notifique a los interesados ​afectados por el cambio
– Manejar el proyecto para el nuevo plan de gestión de
proyectos

57
Fase de Cierre de Proyecto

Proceso de finalizar todas las actividades a través de

todos los grupos de procesos para completar
formalmente el proyecto o fase del proyecto.
Cierre siempre un proyecto sin importar las circunstancias
en que se detenga, sea terminado o completado.

58
Fase de Cierre de Proyecto

Incluye todas las actividades necesarias para el cierre

administrativo del proyecto o fase, incluyendo metodologías
paso a paso relativas a:
las acciones y actividades necesarias para satisfacer los
criterios de terminación o salida de la fase o del proyecto.
las acciones y actividades necesarias para transferir los
productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente
fase o a la producción y/u operaciones.
las actividades necesarias para recopilar los registros del
proyecto o fase, auditar el éxito o fracaso del proyecto,
reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del
proyecto para su uso futuro por parte de la organización
59
Fase de Cierre de Proyecto

Lecciones Aprendidas
Las causas de las variaciones, el razonamiento
subyacente a la acción correctiva elegida y otros tipos de
lecciones aprendidas a partir del control de calidad se
documentan, de manera que formen parte de la base de
datos histórica tanto del proyecto como de la
organización ejecutante. Las lecciones aprendidas se
documentan a lo largo del ciclo de vida del proyecto pero,
como mínimo, deben documentarse durante el cierre del
proyecto.

60
Gestión de la Integración del proyecto -
Resumen

En este módulo, discutimos cómo:

 Definir la integración de proyectos
 Identificar y definir las actividades de gestión de
proyectos dentro de los grupos de procesos de gestión
de proyectos
 Combine, unificar y coordinar los diferentes procesos
dentro de los grupos de procesos de gestión de
proyectos
 Tomar decisiones sobre la mejor forma de utilizar los
recursos en un día determinado
 Anticipar y el trato con los problemas antes de que se
vuelvan críticos
 Objetivos y alternativas hacia el bien general del 61
proyecto de balance de la competencia