Factores de engagement y modelo alternativo para la municipalidad de Tate

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES y EDUCACIÓN
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales
PLAN DE TESIS
“FACTORES DE ENGAGEMENT LABORAL Y

PROPUESTA DE UN MODELO ALTERNATIVO PARA LA
OBTENCION DE SERVICIOS SATISFACTORIOS EN LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE TATE – 2018”
Para optar el Título Profesional de:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
Presentado por:
Bach. Diego Tarqui Carrasco
ICA - PERÚ
2019
“FACTORES DE ENGAGEMENT LABORAL Y
PROPUESTA DE UN MODELO ALTERNATIVO PARA LA
OBTENCION DE SERVICIOS SATISFACTORIOS EN LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE TATE – 2018”
ii
INDICE
TITULO......………………………………………..………………………….…………...……ii
ÍNDICE.……………………………………………………………………………………….…iii
ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS……………………….………………………………...v
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................................1
1.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMATICA........................................1
1.2. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN...........................................................7
1.2.1. Delimitación Espacial..................................................................................7
1.2.2. Delimitación Social......................................................................................7
1.2.3. Delimitación Temporal....….………………………..……….…………….........8
1.2.4. Delimitación Conceptual.…….…………………..…………….………….........8
1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN......................................................................8

1.3.1. Problema Principal……................................................................................8
1.3.2. Problemas Secundarios......…………………………………………………….8
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN................................................................9
1.4.1. Objetivo
General………................................................................................9
1.4.2. Objetivos Específicos ….......………………………………………………..….9
1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN............................9

1.5.1. Justificación de la Investigación..................................................................9
1.5.2. Importancia de la Investigación.................................................................10
1.5.3. Limitaciones………….....…….…………………………………………….......11
CAPITULO II: MARCO TEORICO……………………………………………………….…12
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................12
2.2. BASES TEORICAS…………….....…………………………………………………..34
2.3. DEFINICIÓN DE TERMINOS BASICOS……………………………………………46
CAPITULO III: HIPOTESIS Y VARIABLES ……………………………………………...61
3.1. HIPÓTESIS..........................................................................................................61
3.1.1. Hipótesis General..…….....…….…………………………………………..…61
3.1.2. Hipótesis Secundarias..…...….………………………………………………61
3.2. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................62
3.2.1. Operacionalización de las Variables (Definición Conceptual y Operacional)62
iii
CAPITULO IV : METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN........................................67
4.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION.................................................................67

4.1.1. Tipo de Investigación................................................................................67
4.1.2. Nivel de la Investigación...........................................................................68
4.2. METODO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.......................................................68
4.2.1. Método de Investigación...........................................................................68
4.2.2. Diseño de Investigación............................................................................68
4.3. POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN........................................69
4.3.1. Población..................................................................................................69
4.3.2. Muestra.....................................................................................................69
4.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE LA RECOLECCION DE DATOS…….......69
4.4.1. Técnicas………………………………………………………………………....69
4.4.2. Instrumentos……………………..................................................................70
CAPITULO V: ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN..............71
5.1. RECURSOS (HUMANOS, MATERIALES)……………….………………………....71
5.2. PRESUPUESTO………..………………..................................................................72
5.3. CRONOGRAMA……….………………………..………………………………………73
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................................74
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................74
- Referencias Bibliográficas
- Páginas Web
ANEXOS
- Matriz de Consistencia
- Instrumento de Recolección de Datos (Validados)
iv
INDICE DE TABLAS
Cuadro 1: Comparación de los elementos del Burnout y del Engagement.......38
v
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
El Engagement es un término utilizado en el ámbito de las relaciones

laborales y la cultura organizacional que se identifica con el esfuerzo
voluntario por parte de los trabajadores de una empresa o miembros de
una organización. Un trabajador engaged es una persona que está
totalmente implicada en su trabajo y entusiasmada con él. Cuando tiene
oportunidad, actúa de una forma que va más allá de los intereses de su
organización o institución.
En un artículo que publico Isabel Soria del Río titulado “El

Engagement y la felicidad laboral” menciona que se entiende por un
empleado engaged. Afirma en su interesante artículo que según, Marisa
Salanova, profesora titular de la Universitat Jaume I, se ha demostrado
científicamente que los empleados “engaged” son:
Hombres y mujeres de muy diversas edades, en ocupaciones con

altos recursos laborales (elevada autonomía, clima social positivo), y que
experimentan más emociones positivas que negativas a lo largo de su
carrera profesional.
 Emprenden más iniciativas, tomando el control de sus vidas.
1
 Saben generar feedback propio sobre su desempeño y crean sus
propias ‘recompensas’.
 Muchos de ellos han experimentado alguna vez la ‘llamada’ o

vocación pasional por su trabajo.
 Tienen valores y creencias que ajustan a la cultura de la organización.
 Se entregan a su trabajo, pero no son ‘adictos al mismo’. Para los

adictos al trabajo, su trabajo es una obsesión y se sienten culpables y
ansiosos si no están trabajando. No disfrutan de lo que hacen sino
que trabajan para reducir la ansiedad; además no tienen vida ‘extra-
laboral’, mientras que los profesionales ‘engaged’ disfrutan también
de su vida fuera del trabajo.
Podríamos decir entonces que un trabajador engaged es alguien que

puede experimentar Felicidad en su lugar de trabajo.
Algunos estudios apoyan la siguiente ecuación
FELICIDAD EN EL TRABAJO = ALEGRIA = SATISFACION =

MOTIVACION
Lo que en la Pirámide de Maslow hemos denominado

Autorrealización, donde se produce la aceptación de nosotros mismos y
de lo que nos rodea, la falta de prejuicios, la espontaneidad y la
resolución de problemas. Esto seguramente tiene mucho que ver con la
Felicidad personal, tanto en el trabajo como en tu vida. Como bien dice
una persona que escuche hace poco no podemos hablar de Vida
personal y vida profesional, sino que hablamos de Vida en general,
durante todo el día.
Un reciente estudio decía que el 87 % de los Directores de Recursos

Humanos confirmaban que las políticas de la Felicidad generan
beneficios también en épocas de crisis.
Si estamos de acuerdo que la Felicidad es productiva para la

empresa porque genera Compromiso y esto repercute en mejores
2
resultados. ¿Qué estamos esperando para implantar políticas de
Felicidad en las empresas?
Engagement es el nivel de compromiso o implicación que se crea en

términos de relaciones laborales.
Se detecta con factores como que el empleado no habla mal de su

empresa, sino más bien al contrario, también se siente a gusto con su
trabajo y con su equipo de compañeros, se siente comprometido con la
empresa y con el proyecto en el que trabaja. No le importa realizar horas
extras no remuneradas, incluso en su tiempo libre puede dedicarse a
encontrar soluciones a algo relativo a la empresa.
No se trata de un adicto al trabajo, ya que éstos no se sienten

cómodos cuando no se encuentran trabajando y en su tiempo libre se
sienten mal por no seguir con su trabajo. Esto les provoca un estado de
desasosiego constante y ansiedad. En el caso de los empleados
“engaged” tienen una vida plena, feliz, tanto en el terreno personal como
profesional.
Realizan el trabajo mejor de lo que se les exige, contribuyen de este

modo al buen estado de la organización, a la forma de trabajar y al
conjunto del ambiente en el trabajo. De este modo, contagian el
“engagement” al resto del equipo y lo convierten en colectivo.
En la mayoría de los casos poseen una buena salud tanto física

como psicológica, lo que les aporta energía para emplearla en su
trabajo, además tienen bajos niveles de estrés laboral. Deben de
emplear sus propios recursos para alcanzar determinadas metas, así
como ser espontáneos en la resolución de problemas.
¿Cómo generar `engagement´ en los empleados?
En muchos casos son los propios empleados quienes sienten una

vocación propia por su trabajo, lo que les lleva a comprometerse de este
modo con el trabajo.
3
El primer paso es desde la base, durante el proceso de selección de
personal se establecen las bases de los valores de la empresa, para que
los posibles empleados vayan familiarizándose con ellos y con el modo
de trabajo, como ocurre con las empresas Happy.
Según un estudio, la valoración entre los empleados acerca de un

buen puesto de trabajo tiene estos niveles (de mayor a menor).
 Trabajo que aporte realización personal.
 Buen ambiente en el trabajo y compañerismo.
 Buen salario.
En la mayoría de casos, anteponen el buen ambiente y el sentirse

valorados en su empleo que el sueldo, que si implica un mal ambiente
no proporciona beneficios personales ni bienestar.
Por ello, es indispensable la motivación de los empleados, que se

sientan parte de un todo, y que se sientan haber contribuido a la
consecución de los logros y beneficios que genera la empresa.
El `engagement´ se puede mejorar:
 Creando mecanismos de formación continua. Un empleado que no

deja de aprender no se abandona a la rutina.
 Manejar los problemas que puedan surgir de forma abierta y en

conjunto.
 Realización de informes constantes para conocer la evolución y el

estado de la empresa.
El engagement laboral es descrita como una de las herramientas

más efectivas de comunicación y motivación entre las personas y la
empresa, por lo que debe ser una respuesta a sus necesidades y
contexto donde se desarrolla con el fin de alcanzar sus objetivos
organizacionales.
4
Las empresas necesitan disponer de un sistema de engagement
laboral que les asegure una gestión eficaz de uno de los costos
operativos más importantes y cuya finalidad primordial es lograr el
equilibrio necesario para obtener el desempeño laboral esperado y a la
vez ser un instrumento motivador para atraer y retener al talento
humano. Cada empresa debe preparar su propio modelo en función del
tamaño, recursos, competencia, objetivos, valores, etc.
El Engagement laboral tiene que estar alineada con las estrategias

de la compañía para que de esta manera se pueda cumplir con cada uno
de los objetivos establecidos. Un buen sistema de engagement está
orientado a lograr empleados satisfechos, retener buenos talentos,
resultados mejores para la empresa y motiva los cambios en los
comportamientos de las personas que conforman el equipo de trabajo.
(Durante, 2017).
Para tener un sistema de engagement laboral adecuado el líder de la

organización prepara una estrategia claramente definida, saber para
dónde se va, debe poder medir los resultados esperados y conocer la
gente que se tiene, identificar las métricas asociadas a las personas, no
a los cargos, que son críticas para producir esos resultados, no se
necesita compensar a todos los empleados de la empresa, basta con
sólo compensar a los empleados claves que hacen que el resultado sea
el esperado y detrás de esos elementos hay que garantizar que ese
sistema de engagement sirva para mejorar el comportamiento de las
personas de un periodo a otro, que las personas puedan aprender a
mejorar su desempeño en periodos futuros.
La Municipalidad Distrital de Tate es una institución pública con

derecho autónomo que tiene 45 años pero que en la última década ha
tenido muchos problemas en cuanto al sistema aún no identificado como
tal de engagement por lo que sus desempeños han ido disminuyendo
considerablemente.
5
El desarrollo se centra en la mejora continua de las actitudes y
aptitudes del trabajador, específicamente en las competencias. Todas
las competencias pueden ser desarrolladas y fortalecidas y para ello
existen varios métodos especializados en esto y, además del muy
utilizado coaching, existen otras alternativas muy interesantes.
Entrepreneur (2009).
El capital humano es la base del capital institucional y el

fortalecimiento de capacidades puede y debe ayudar a promover
procesos efectivos para identificar y fortalecer una serie de
conocimientos, habilidades y destrezas de manera individual o colectiva
de sus integrantes, mientras tanto los miembros de la organización,
deben desempeñarse adecuadamente y hacer posible el objetivo de
desarrollo y de la misión.
En la Municipalidad Distrital de Tate se presentan una serie de

dificultades que repercuten en una deficiente gestión, y un inadecuado
servicio al usuario.
En la actualidad existen dificultades en el desarrollo de las

cualidades personales, los canales y las formas de comunicación lo cual
interfiere la comunicación fluida entre los funcionarios y colaboradores
de esta institución, lo que trae como consecuencia una deficiente
coordinación y comunicación efectiva, entre los jefes y los subordinados,
así como el no contar con información oportuna para la toma de
decisiones inmediatas, qué no siempre se da solo en algunos casos.
Existen carencias y deficiencias en el personal, escaza motivación,

poco compromiso con la institución, deficiente fortalecimiento de
capacidades y de equipos, elementos que son necesarios para una
gestión estratégica eficiente. Y así mismo, debido al desconocimiento de
la Ley N°27972 Municipal, el MOF el ROF de la institución, los regidores
erróneamente se involucran en actividades administrativas lo cual no es
de su competencia, siendo su función netamente fiscalizadora.
6
Además, se aprecia que no se cuenta con una área de recursos
humanos para realizar el proceso de reclutamiento y la selección del
personal según lo establecido en el CAP. y este aspecto se asocia a la
falta de capacitación oportuna, y como consecuencia de ello existe una
carencia de personal especializado de planta, como un Abogado,
Contador, que solo se tiene como Asesor Externo y se le convoca con
urgencia o de acuerdo a la necesidad del servicio que se desea adquirir,
lo que genera desmotivación, falta de compromiso y dificultad para
realizar la gestión y ello repercute en el cumplimiento de las metas
establecidas por la institución.
Finalmente, la productividad laboral, la eficacia y la eficiencia laboral

de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Tate, no es lo óptimo.
Debido a los diversos factores que se ha mencionado en los párrafos
antecedentes y todo ello representa el reflejo de sus desempeños y la
gestión de la organización que no llega a cumplir con las expectativas
esperadas de la población.
1.2. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1. Delimitación Espacial

El trabajo científico que se presenta será desarrollado en los
ambientes de la Municipalidad Distrital de Tate, ubicada en Av.
Principal Mz "O", Lt 13 - Distrito de Tate, Provincia y Departamento
de Ica.
1.2.2. Delimitación Social

Para ésta investigación se tomará en cuenta a los colaboradores
en general de la Municipalidad Distrital de Tate, ubicada en Av.
Principal Mz "O", Lt 13 - Distrito de Tate, Provincia y Departamento
de Ica.
7
1.2.3. Delimitación Temporal
La investigación tendrá una duración aproximada de cuatro meses,
a partir del mes de setiembre del año 2019, concluyendo el trabajo
de campo en el mes de diciembre del año 2019.
1.2.4. Delimitación Conceptual

La investigación considerará específicamente la conceptualización
del Engagement desde el punto de vista administrativo y
estratégico en la planeación de actividades de la Municipalidad;
además de la obtención de resultados satisfactorios en la atención
al usuario como tales, evitando conceptualizar aspectos y adjetivos
no relacionados con la directa relación entre ambos criterios de
investigación, evitando así desviaciones y tergiversaciones en
definiciones que conllevan a confundir el sentido y orientación del
problema de investigación.
1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.3.1. PROBLEMA GENERAL
¿En qué medida los factores en Engagement Laboral y propuesta

de un modelo alternativo influyen en la obtención de servicios
satisfactorios en la Municipalidad Distrital de Tate, 2018?
1.3.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
Problema Específico 1
¿En qué medida la capacitación específica influye en la obtención
de servicios satisfactorios en la Municipalidad Distrital de Tate,
2018?
¿En qué medida los incentivos salariales influyen en la obtención
2018?
8
¿En qué medida la comunicación interna influye en la obtención
2018?
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar el nivel de influencia entre el Engagement Laboral y

propuesta de un modelo alternativo; y la obtención de servicios
satisfactorios en la Municipalidad Distrital de Tate, 2018.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Objetivo Específico 1
Determinar el nivel de influencia entre la capacitación específica y
la obtención de servicios satisfactorios en la Municipalidad Distrital
de Tate, 2018.
Determinar el nivel de influencia entre los incentivos salariales y la
obtención de servicios satisfactorios en la Municipalidad Distrital
de Tate, 2018.
Determinar el nivel de influencia entre la comunicación interna y la
obtención de servicios satisfactorios en la Municipalidad Distrital
de Tate, 2018.
1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1. Justificación de la Investigación
El presente trabajo de investigación se justifica porque tiene como

finalidad conocer como es el actual sistema de engagement laboral
y la obtención de servicios satisfactorios. Para poder diagnosticar
9
los malestares que perjudican el buen desarrollo del desempeño
laboral en la Municipalidad Distrital de Tate. Cabe destacar que el
capital humano es el principal factor que influye en la creación del
valor, tanto para los trabajadores; así como para los ciudadanos.
Asimismo, este estudio se realizará con el fin de determinar los

problemas que genera el desconocimiento del engagement y su
aplicación en una entidad pública.
También, cabe señalar que un adecuado desempeño laboral de los

trabajadores depende básicamente de una adecuada
compensación, sumando a ello los conocimientos necesarios para
su aplicación, para lo cual se tiene que contar con personas
idóneas, con un perfil adecuado que sean capaces de manejar el
rol asignado.
Asimismo, el buen desempeño laboral, permite la realización de las

actividades asignadas y contribuir en el logro de los objetivos de la
organización. En este caso esto reflejaría en la optimización de la
gestión de la Municipalidad Distrital de Tate.
1.5.2. Importancia de la Investigación
A la Municipalidad Distrital de Tate en el aspecto de engagement y

desempeño laboral, en la actualidad no se le está dando la
importancia necesaria, por lo cual la presente investigación se
profundizará en ella. Ya que ello permitirá a la entidad, optimizar el
desempeño laboral a todos los trabajadores. De esta manera la
organización cumplirá con sus objetivos. Asimismo, Un eficiente
desempeño laboral implica, que la gestión de la institución refleje,
no solo en la ejecución presupuestal anual, sino que también en las
obras que se realizan en el ámbito de su jurisdicción. Todo ello
beneficia a la población en la calidad de vida de los ciudadanos de
esta jurisdicción.
10
Además, esta investigación posibilita entender a la Municipalidad
Distrital de Tate que los gastos que involucra implementar a futuro
un sistema de engagement acorde con sus objetivos a la larga son
una inversión que permitirá mejorar el desempeño laboral de sus
trabajadores y la consecución de sus objetivos propuestos.
Así mismo, esta investigación servirá de apoyo como antecedentes

al sistema de engagement en una entidad pública y la consecución
de calidad en la prestación de servicios.
1.5.3. Limitaciones de la Investigación
Se encontraron algunas limitaciones al realizar la investigación

estos son los siguientes:
- Falta de coordinación para el momento de realizar la aplicación
del cuestionario, ya que se realizarán en horarios de oficina lo
que dificultará alguna manera nuestro trabajo de campo.
- Ausencia de algunos trabajadores en su puesto de trabajo, ya
que se encontraban en reuniones de la Municipalidad Distrital de
Tate.
- También la renuencia del trabajador en contestar preguntas
relacionadas a su situación laboral dentro de la entidad.
- No se nos pudo brindar la totalidad de la información solicitada y
en algunos casos no estaba actualizada.
- Algunos factores económicos para movilización. Algunas veces
los gerentes y/o administradores, colaboradores de la
Municipalidad no se encuentran a la hora pactada para la
entrevista por reuniones imprevistas, teniendo que retornar
posteriormente.
11
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES
(Aguilar Florencia & Ortiz Sánchez, 2016). Análisis de

engagement y su influencia en el desempeño de los empleados de
la empresa de Electrodomésticos MARCIMEX S.A. de la ciudad de
Milagro. Tesis de licenciatura, Universidad Estatal del Milagro,
Ecuador.
EL AUTOR CONCLUYE:
- La relación laboral debe tener una base de sinceridad y
confianza mutua, los incentivos salariales o no son un valor
agregado que puede en algunos casos aumentar el performance
del trabajador, pero no constituye la solución definitiva a
problemas relacionados con la productividad. Ya que hay otros
factores que interviene como el marketing, la calidad de los
productos ofertados la competitividad entre empresas del mismo
tipo.
- El incentivo no salarial es un reforzador externo de la conducta
del trabajador y su éxito depende de las actividades
12
motivacionales que sean agregadas a las políticas
empresariales.
- La capacitación por cuenta de la empresa es un factor
determinante para que el otorgamiento de incentivos se de
manera fluida y masiva, caso contrario los incentivos no podrán
ser entregados ya que la respuesta laboral es insuficiente y los
trabajadores podrán sentirse engañados.
- Los incentivos deben ser tomados de aquellos que ha dado
resultado en las grandes empresas internacionales que se
preocupan por sus trabajadores, pero deben ser ajustados a la
realidad y necesidades de los vendedores milagreños y sus
expectativas. (Aguilar Florencia & Ortiz Sánchez, 2016)
(Carmona, 2014). Engagement e Incentivos motivacionales para el

desempeño laboral de los trabajadores y trabajadoras de
Venezolana de Turismo, S.A (VENETUR, S.A). Tesis de
licenciatura, Colegio Universitario Hotel Escuela de los Andes
Venezolanos, Venezuela.
EL AUTOR CONCLUYE:
- Luego del análisis de los resultados a través del instrumento de

recolección de datos se logró el objetivo de la investigación de
analizar la incidencia que tienen los incentivos motivacionales en
el desempeño laboral de los trabajadores y trabajadoras de
VENETUR, S.A.se comprobó que los incentivos motivacionales
influyen en el comportamiento de los trabajadores y por ende
influye en los resultados de la empresa.
- De igual forma con la investigación se pudo comprobar que
uno de los factores principales que interviene en la
motivación del trabajador son los incentivos, es por ello
que la empresa debe buscar estrategias para que los
13
empleados se sientan satisfechos con los beneficios
motivacionales que se les otorga y éstos continúen
comprometidos con la empresa en la consecución delos
objetivos de ésta, creando así un vínculo de sentido de
pertenencia entre la empresa y el empleado.
- En lo que respecta a los incentivos motivacionales para los

empleados se les debe otorgar tanto incentivos económicos
como los incentivos no económicos, debido a que los dos
son de suma importancia para los trabajadores y
trabajadoras puesto que para ellos significa el mérito por su
efectiva participación en el logro de los objetivos dela empresa.
- Sin embargo, actualmente las empresas no deben enfocarse

sólo en retribución económica debido a que ésta ha dejado de
ser la razón principal de la motivación en los empleados porque
a la hora de escoger un motivador se tienen en consideración
otros elementos como lo son las capacitaciones, la seguridad y
estabilidad laboral, los reconocimientos y las posibilidades de
promociones.
- Finalmente cabe mencionarla importancia que tiene retribuir al

empleado con incentivos motivacionales por su trabajado y su
desempeño dentro de la empresa, aunque es importante
destacar que no existe un nivel alto de motivación en las
organizaciones porque es un aspecto muy subjetivo, sin
embargo, es trabajo de la empresa luchar por que sus
empleados tengan una motivación para continuar sus labores
dentro de la misma. (Carmona, 2014)
(Caldera de Fex & Giraldo Valencia, 2013). Propuesta de un

sistema de engagement y compensación que impacte directamente
a la satisfacción laboral de la empresa de servicios temporales
14
S&S Servicios y Asesorías S.A. Tesis de grado, Universidad de
Medellín, Medellín.
EL AUTOR CONCLUYE:
- Se encontró que la empresa S&A Servicios y Asesoría S.A,

posee en su mayoría un personal que lleva en la empresa
menos de 7 años aproximadamente, y con un porcentaje alto de
empleados que labora para la compañía hace menos de un año.
- Ante la deficiencia manifestada en la parte la tangible y
económica de la remuneración, se genera una desmotivación e
insatisfacción que afecta la totalidad de la percepción de la
empresa, puesto que no se cumple el principio de equidad
interna y externa mínimos para la retención y motivación laboral;
con lo que se confirma la hipótesis que la remuneración salarial
afecta la satisfacción laboral de los trabajadores internos.
- La impuntualidad para hacer los pagos a sus colaboradores y el
reconocimiento real sobre el desempeño de los trabajadores,
son dos evidencias fundamentales que perciben negativamente
los empleados de la organización y que afectan muy fuertemente
sobre su motivación personal y laboral, la satisfacción laboral de
los trabajadores se afecta con los planes y políticas de
reconocimiento de la empresa.
- Se confirma que las oportunidades de desarrollo, los beneficios
sociales e incentivos de la empresa influyen en la satisfacción
laboral de los empleados, debido a que los estímulos para la
formación y bienestar del colaborador están direccionados y no
llegan a todos los niveles de la organización.
- Se encontró que la a flexibilidad en el horario de trabajo en S&A
Servicios y Asesoría S.A afecta positivamente la satisfacción
laboral de los trabajadores.
- Se manifestó un muy alto porcentaje de insatisfacción respecto a
las comisiones, felicitaciones, reconocimientos y tiempo libre
15
ofrecido por la empresa para sus trabajadores, lo que se traduce
en un bajo nivel de satisfacción laboral que podría explicar a la
deserción laboral, el ausentismo y los resultados de inestabilidad
encontrados.
- Se detectó desmotivación de los empleados en cuanto a la
estabilidad y seguridad que sienten en el empleo que
desempeñen en la organización, por la falta de unanimidad que
manifestaron los resultados de la encuesta; muy posiblemente
ante los débiles programas implementados para retener personal
por parte de la entidad.
- En cuanto a la infraestructura e instalaciones se encontró que el
factor más crítico que afecta las condiciones laborales es la
ventilación, no obstante, estos factores representaron mayores
perspectivas de satisfacción por parte de los encuestados.
- Uno de los principales motivadores del personal por fuera de la
remuneración tangible o el dinero, corresponde al
reconocimiento personal y profesional de los empleados, este
reconocimiento está determinado en gran medida por la relación
con el jefe inmediato que influye directamente en la satisfacción
laboral de los empleados, este factor presenta un factor de
revisión y mejora para la organización.
- El esquema organizacional deja ver nuevas tendencias de
compensación que obedecen a la necesidad de los
colaboradores de buscar su bienestar general y a las nuevas
estrategias de competitividad, que están asociadas a la
búsqueda, captación y retención del mejor recurso humano y la
firme convicción de que los empleados motivados incrementan la
productividad y la rentabilidad del negocio. (Caldera de Fex &
Giraldo Valencia, 2013)
(Castro Vargas & Sajona Narváez, 2012). Sistema de

engagement sector funerario en la ciudad de Cartagena. Tesis de
licenciatura, Universidad de Cartagena, Cartagena.
16
EL AUTOR CONCLUYE:
- El estudio de la presente investigación se ha desarrollado con el

fin de analizar los sistemas de engagement del sector Funerario
en la ciudad de Cartagena, donde se determinaron las diferentes
variables que componen el tema: Estructura Salarial, Sistemas
Retributivos, Política Salarial, Contratos Laborales y
Compensación Salarial.
- Para el análisis se emplearon herramientas estadísticas tales
como observación directa, estudio, tabulación, descripción
gráfica y análisis de las encuestas, para recopilar la información
necesaria y realizar este proyecto.
- De los factores o pasos para el diseño de la estructura salarial
solo son aplicados el análisis y descripción de puestos, y la
valuación de puestos, los cuales de una forma estructurada y
técnica brindan la oportunidad de obtener información acerca de
los puestos. Donde se tienen en cuenta las tareas, las
responsabilidades, las condiciones de trabajo, las habilidades y
destrezas, la experiencia, los conocimientos académicos y
técnicos, así como los requisitos especiales o legales. Seguido
de la valuación o valoración de puestos, el cual va a determinar
la posición relativa de un puesto con respecto a los demás de la
organización, incluyendo una comparación formal y sistemática
entre ellos, a fin de determinar el valor de cada uno con relación
a los otros.
- El sector funerario de la ciudad de Cartagena posee un sistema
retributivo establecido de forma clara, y es el basado en el
puesto de trabajo. Este sistema es relativamente fácil de
manejar por la organización.
- La política salarial de las empresas en estudio permite motivar y
estimular a un grupo significativo de sus trabajadores pues se
17
sienten a gusto con los beneficios que esta les otorga; sin
embargo, existe un grupo significativo de empleados que afirma
no tener conocimientos claros sobre este tema y le atribuyen el
problema a la falta de información o a la calidad de la misma.
- Gran parte del sector señala que la Política Salarial establecida
por la organización, alcanza a cumplir el objetivo general de
esta.
- Entre los contratos más celebrados están los de término fijo que
posibilita al empleador contar con un trabajador en un tiempo
determinado, pero se encuentran también los contratos a
término indefinido y estudiantes en prácticas, con el propósito de
formar trabajadores para el futuro de la compañía y el
crecimiento de nuevos profesionales.
- En lo referente a contratos laborales el grupo de empresas en
estudio mantiene a la gran mayoría de su personal motivado
gracias a la estabilidad y seguridad que le ofrece. De esta
manera logran que los trabajadores laboren al máximo de sus
capacidades y se sientan satisfechos por el compromiso que
obtienen por parte de las empresas; sin embargo, existe una
parte de trabajadores que podrían sentirse insatisfechos en
cuanto a lo referente a compensación salarial, pues el salario
que perciben en algunos casos no es suficiente teniendo en
cuenta las labores asignadas al cargo.
- Este tema es de suma importancia para las organizaciones
porque afecta directamente la percepción que tengan en el
medio y la motivación de los trabajadores actuales.
- Con respecto a la variable compensación salarial del sector
examinado se llegó a la conclusión de que ésta es comprendida
por sus empleados, generando ventajas para la compañía, ya
que teniendo de ante mano estrategias que permitan retener,
mantener y motivar al personal idóneo que permita un
crecimiento económico y/o rentabilidad a la empresa. Aun así
existe un pequeño porcentaje que desconoce del tema.
18
- Entre los inconvenientes que posee este sector, la dificultad que
encontramos en primera instancia es la poca información
brindada, la insuficiente claridad del tema y las personas
capacitadas para dictar e indagar acerca del tema.
- Siendo los beneficios la dimensión más representativa para los
encuestados que conocen lo relacionado con la variable en
estudio, se puede resaltar los uniformes laborales, prima de
vacaciones y recreaciones.
- Mientras que en los incentivos se destacan el reconocimiento
personal, oportunidad de progreso muy seguido de la estabilidad
en el cargo.
- Los beneficios sociales ofrecidos por una empresa juegan un
papel determinante en función a la calidad de trabajadores, pues
debido a los incentivos los trabajadores realizaran sus labores
con mayor esmero, en el sector en estudio no es la excepción,
ya que los trabajadores en su gran mayoría conocen y se
interesan por los mismos. De esta manera se puede decir que
existe un equilibrio sano entre los beneficios otorgados a los
trabajadores y las tareas realizadas por estos.
- Se descubrió que los empleados en su mayoría se encuentran
satisfechos por los salarios ofrecidos, además de resaltar la
puntualidad en el pago como un aspecto importante en el
bienestar de los funcionarios. (Castro Vargas & Sajona Narváez,
2012)
(Cuello Perez & Sibaja González, 2011). Sistema de engagement

y compensación en empresas del sector construcción de la ciudad
de Cartagena. Tesis de licenciatura, Universidad de Cartagena,
Cartagena.
EL AUTOR CONCLUYE:
19
- De acuerdo a los resultados obtenidos en las empresas objeto
de estudio correspondientes al sector de la construcción, se ha
podido determinar que estas organizaciones no se preocupan
porque sus empleados conozcan todo lo relacionado con los
sistemas de compensaciones que brindan para estos; pues se
puede notar que simplemente tienen en cuenta la producción
obtenida a partir de sus empleados en las labores asignadas.
- Las organizaciones del sector construcción tienen en cuenta los
análisis y descripciones de puestos y la valuación de puestos, a
la hora de definir su estructura salarial; puede afirmarse que las
empresas en estudio no manejan una metodología completa
para definir su estructura salarial, pues se pudo observar que
aquellas que utilizan la valuación de puestos tienen en cuenta en
cuanto a sus fases, el método de jerarquización por la facilidad
que muestra ante las demás. Así mismo se utilizan estas
técnicas para asignar los salarios de una manera más fácil para
el departamento de recursos humanos y justa y equitativa para
los empleados.
- Los sistemas retributivos o formas de pagos utilizados en el
sector de la construcción, son el basado en el puesto, en las
habilidades y en el rendimiento; esto se da debido a que la
retribución es un efecto motivador para sus empleados, y se
debe apreciar que es esencial la contemplación de una
retribución fija, una retribución variable, incentivos y premios, ya
que permite minimizar el riesgo de un sistema retributivo poco
adaptable a las organizaciones y poco motivador para los
empleados.
- Para la política salarial se logró establecer que para las
organizaciones del sector de la Construcción, no es de gran
importancia diseñar y/o poseer una política salarial donde quede
claro cada punto salarial dentro de ellas, de manera que
parezcan más organizadas a la hora constituir sus salarios.
20
- En cuanto a los contratos laborales, los manejados con mayor
frecuencia en el sector de la construcción, son los contratos por
obra y de término fijo. Se tiene en cuenta que se maneja con
mayor probabilidad estos, debido a que se realizan trabajos en
un tiempo determinado o establecido como son las
construcciones de edificaciones, estudios de suelos y todo lo
relacionado a ellos, por lo que no es conveniente manejar en
este tipo de trabajo contratos a término indefinido. Sin embargo
se tiene en cuenta que se utilizan contratos a término indefinido
para aquellos empleados administrativos y antiguos que le han
aportado gran experiencia y conocimiento a estas
organizaciones.
- En cuanto a los salarios se logra visualizar que los empleados
encuestados no se sienten satisfechos con el pago que reciben,
alegando que este no compensa la labor que realizan para sus
organizaciones. En cuanto a los beneficios se identificó con
mayor claridad, los uniformes y el transporte. De todos ellos,
citan conocer otros beneficios, pero no son los que priman en
estas organizaciones.
- Los incentivos son identificados claramente por los empleados
de las empresas objeto de estudio, sin embargo, de estos el que
prima es la estabilidad en el cargo, lo cual se da por lo
empleados más antiguos y algunos que se han sentido acogidos
por el desempeño de su trabajo en la organización, el
reconocimiento personal y las oportunidades de progreso.
(Cuello Perez & Sibaja González, 2011)
(Sandobal Vargas, 2009). Propuesta de una estructura de

engagement, sueldos y salarios para la empresa Finamerica S.A.
Tesis de licenciatura, Universidad de la Salle, Bogotá.
EL AUTOR CONCLUYE:
21
- Al realizar el análisis ocupacional se destaca que en
FINAMERICA S.A no se había realizado ningún tipo de análisis
de salarios en busca de tener equidad a la hora de asignar la
remuneración a los puestos. El sistema de asignación actual de
salarios se da de manera arbitraria a consideración de los
directivos encargados y por tal razón existen muchas
diferencias, donde se halló que para un mismo cargo pueden
existir cinco salarios distintos.
- Se aplica una encuesta a los empleados ubicados en los
distintos puestos de trabajo y se logra establecer que
existen diferencias entre los requerimientos de determinados
puestos de trabajo y las capacidades de los empleados
respecto a estos. Por ejemplo en cargos donde se requiere
un perfil técnico, es posible encontrar profesionales o viceversa.
- También se destaca que no existe una política de salarios
definida y estudiada dentro de la empresa. Esto ha permitido
que el tema de salarios dentro de la empresa no tenga
estándares basados en estudios como el realizado en este
trabajo.
- Al observar el estudio de salarios realizado por ACRIP cada
año, y comparar este con los sueldos en FINAMERICA S.A, se
establece que la empresa maneja los salarios con respecto
al promedio del mercado. No obstante, se encuentran
diferencias entre los cargos que se pagan en sitios fuera de
la ciudad y los mismos cargos en Bogotá, los cargos de
fuera se pagan más alto que los de la capital. Al indagar con el
área de Talento Humano se establece que es por la oferta
laboral en otras ciudades donde es más difícil encontrar
personal calificado para determinados puestos de trabajo. Para
el diseño de la estructura salarial, se utiliza el método de
asignación de puntos. Este método resulta ser uno de los más
22
usados en las grandes empresas y por tanto resultó ser el más
pertinente para FINAMERICA S.A
- Al determinar los factores para la asignación de los puntajes, se
establece que para el tipo de cargos desempeñados en
FINAMERICA S.A, los factores comunes más relevantes y
necesarios para el desempeño del puesto son en su orden:
Experiencia, conocimientos y habilidades, responsabilidad,
complejidad del puesto de trabajo, y condiciones de trabajo.
Estos factores se consideraron como los más indispensables
para el desempeño de los cargos evaluados.
- Una vez realizado el análisis de puestos de trabajo, se
propone la estructura salarial, una vez evidenciado que es
necesario ajustar los salarios de acuerdo a los puntajes
encontrados para cada uno de los cargos. Al comparar los
salarios propuestos en la estructura según los puntajes de los
cargos, se encuentra la necesidad de ajustar las diferencias
halladas.
- El trabajo resultó de gran interés para el área de talento humano
de la empresa, donde sus directivas consideraron la importancia
de este tipo de estudios y contemplan la posibilidad de
implementarlo.
- Se propone una política salarial para FINAMERICA S.A dando
prioridad a la equidad en los pagos y la necesidad de
proponer los sueldos con base en estudios técnicos bien
realizados para evitar tantas diferencias de sueldos entre cargos
de la misma naturaleza.
- La empresa actualmente no cuenta con evaluaciones
desempeño ni perfiles por competencias para el desempeño
de los distintos cargos. Es importante que la gerencia del talento
Humano considere la implementación de los aspectos de
competencias a fin de estar a la vanguardia de las últimas
teorías respecto a la administración de personal. (Sandobal
Vargas, 2009)
23
(Castaño B., Montoya A., & Restrepo de Campo, 2009).
Engagement salarial y calidad de vida. Tesis de investigación
documental y de campo, Universidad Tecnológica de Pereíra,
Colombia.
EL AUTOR CONCLUYE:
- Los individuos con conocimientos de engagement están
dispuestos a disminuir sus ingresos en un porcentaje razonable
con el objetivo de tener mejor calidad de vida laboral.
- Aproximadamente el 50% de los individuos está dispuesto a
cambiar de trabajo por causas atribuibles al entorno de trabajo y
a las posibilidades de promoción.
- A la hora de compensar o de modificar su arquitectura salarial se
deberá indagar como esta su política de compensación con lo
concerniente a las posibilidades de desarrollo que se brindan
dentro de la organización.
- A pesar de tener dos grupos diferentes en el nivel de ingreso, el
comportamiento frente a los factores que inciden en la calidad de
vida laboral y el interés en mejorar la misma, es igual a tal punto
que los niveles de aceptación para disminuir sus ingresos se
encuentran al mismo nivel con el fin de obtener mejores
condiciones laborales diferentes a un nivel de ingreso.
- Solo un porcentaje inferior al 30% está dispuesto a cambiar su
trabajo por condiciones de mejor nivel de ingreso.
- Queda demostrado que si bien el ingreso es importante para los
ejecutivos de la muestra, existen otros factores que los
satisfacen de una mejor manera, y que a la hora de buscar
alternativas de compensación se deberán tener en cuenta para
implementar la política salarial. (Castaño B., Montoya A., &
Restrepo de Campo, 2009)
24
2.1.2. ANTECEDENTES NACIONALES
(Ayay Pinedo & Azan Rodriguez, 2018). Relación del engagement,

estrés laboral y el desempeño laboral en la cadena molinera
Induamerica Trade S.A. – San Martin. Tesis de licenciatura, Universidad
Peruana Unión, Tarapoto.
EL AUTOR CONCLUYE:
- Los resultados obtenidos a través de la aplicación del
instrumento, mostraron que no existe una relación significativa
entre el estrés laboral y desempeño de los colaboradores de la
cadena molinera Induamerica Trade S.A - San Martín; por lo que
determinamos que las dimensiones que comprenden al estrés
laboral de los colaboradores de la empresa, no influyen de
manera significativa en su desempeño, ellos según los resultados
no son afectados por el estrés en el desarrollo de sus actividades.
- La relación entre el estrés y la productividad de los colaboradores
de la cadena molinera Induamerica Trade S.A – San Martín, es
una correlación positiva muy baja demostrado por un p valor igual
a ,954 (p-valor > 0.05), por lo tanto, se acepta la hipótesis nula, es
decir, no existe relación significativa entre el estrés laboral y la
productividad de los colaboradores de la cadena molinera
Induamerica Trade S.A - San Martín, indicando que los
colaboradores no encuentran dificultad con el estrés para su
productividad.
- En el estudio queda demostrado que existe una correlación
negativa baja y un p valor igual a 0,395 (p-valor > 0.05) entre el
estrés Laboral y las conductas laborales, por lo tanto, se acepta la
hipótesis nula, es decir, No existe relación significativa entre el
estrés laboral y las conductas laborales de los colaboradores de
25
la cadena molinera Induamerica Trade S.A – San Martín, las
conductas laborales son comportamientos que se muestran en el
ámbito laboral y que no se ven afectados por el estrés en los
cuales no se encontró relación alguna entre estos constructos.
(Ayay Pinedo & Azan Rodriguez, 2018)
(Butrica & Ortiz, 2017). Engagement y Compensaciones Salariales

Regionales. Investigación documental y de campo. Deloitte Touche
Tohmatsu Limited – DTTL. Lima.
LOS AUTORES CONCLUYEN:
- Realizado el análisis del sistema de compensaciones a nivel

regional, el Perú se encuentra dentro de los primeros países que
ofrecen atractivas propuestas salariales, principalmente a nivel
gerencial. Sin embargo, se evidencia que a nivel de mandos
medios y soporte esta condición se pierde y se sitúa en cuarto
lugar, superados por Uruguay, Chile y Argentina. El principal
desafío de la región es disminuir la brecha salarial de forma
progresiva y sistemática a nivel de analistas y asistentes.
- Para realizar una evaluación integral sobre las prácticas de pago
segmentado por país, no basta con conocer el monto percibido
por el trabajador en un puesto específico, sino también considerar
fenómenos que siempre están presentes como la inflación y la
devaluación de la moneda respecto al dólar. Dichos eventos
económicos afectan en gran medida al valor real de los salarios,
independientemente del valor nominal que representan sus
montos.
- Asimismo, es importante tener en consideración los factores
internos asociados a la gestión de compensaciones, tales como la
equidad interna y la evaluación de desempeño.
- Finalmente, expuestas las implicancias y complejidad de conocer
el contexto y tendencias de las políticas salariales tanto en el
26
sector en que se opera y a nivel internacional, surge la relevancia
de los estudios de compensaciones especializados, los costos de
capital humano y su optimización precisan ser gestionados de
manera informada. De aquí que, un estudio de compensaciones
salariales y beneficios en Deloitte, permite a las empresas alinear
sus políticas y prácticas de pago y beneficios laborales respecto a
la actual tendencia de su sector, para generar mejoras en la
eficiencia económica del presupuesto destinado a
compensaciones y la lealtad de sus trabajadores. (Butrica & Ortiz,
2017)
(Terán Ruelas, 2017). Engagement y su relación con el rendimiento

laboral. Tesis de licenciatura, Universidad Católica San Pablo, Arequipa.
EL AUTOR CONCLUYE:
- Habiendo revisado la literatura referente al engagement y el

desempeño laboral como variables independientes y resaltando la
información de los pocos estudios que han relacionado dichas
variables, se puede concluir que si existe una relación directa,
debido a que el engagement se está convirtiendo en el principal
motivador de los colaboradores, permitiéndoles trabajar
confortablemente disminuyendo el estrés y logrando un incremento
de su rentabilidad laboral.
- Al analizar el engagement, queda claro que está desarrollándose su
uso a nivel mundial, convirtiéndose en uno de los componentes
primordiales del clima organizacional de cualquier empresa.
Precisamente esta variable ha sido analizada de manera indirecta en
variados estudios, sobre todo a nivel internacional y nacional.
Finalmente, puede complementarse esta conclusión referida al
engagement, señalando que debe mantenerse el equilibrio entre el
salario tradicional y el engagement, ya que ambos están
27
íntimamente relacionados, por lo tanto ya no puede brindarse sólo
beneficios económicos al colaborador en una empresa,
complementándose necesariamente esto con premios, felicitaciones
y permisos.
- En cuanto al análisis del rendimiento laboral, la evaluación del
rendimiento de los colaboradores busca determinar de una forma
precisa y neutral cómo está desempeñando su labor el colaborador y
si está haciéndolo correctamente. Pero sobre todo evaluar, si está
obteniendo las metas y objetivos que le plantea la organización a su
puesto de trabajo. La evaluación de rendimiento se realiza de
variadas maneras brindando a los colaboradores información sobre
su competencia y avance en el puesto en que está
desempeñándose. Estas evaluaciones también pueden ser
correctivas permitiendo recomendar a los colaboradores
modificaciones en cuanto a su forma de trabajo en búsqueda de la
mejora de su eficiencia laboral. (Terán Ruelas, 2017)
(Barriga Flores & Rendón Morán, 2016). Impacto del engagement y la

remuneración percibida sobre la satisfacción laboral en las familias del
nivel socioeconómico C del distrito de Arequipa, 2016. Tesis de
licenciatura, Universidad Católica San Pablo, Arequipa.
EL AUTOR CONCLUYE:
- La remuneración percibida tiene un impacto negativo sobre la

satisfacción laboral en las familias del nivel socioeconómico C del
distrito de Arequipa, dado que según la encuesta el 63.75% de
personas califican el nivel de satisfacción de su trabajo actual como
"bueno", sin embargo el 87.50% de las personas cambiarían de
trabajo por una mejor remuneración.
- Se establece que la remuneración espiritual y psicológica no son
consideradas tan importantes como la remuneración monetaria para
las familias del nivel socioeconómico C, puesto que según en la
28
encuesta realizada, ellos consideran de mayor importancia obtener
ingresos que les permitan cubrir las necesidades básicas de su hogar.
- El 68% de familias del nivel socioeconómico C se consideran
insatisfechas con la remuneración monetaria percibida actual porque
no cubre las necesidades básicas de su hogar, es por eso que un
aumento en dicha remuneración mejoraría su nivel de satisfacción
laboral y por ende la calidad de vida de sus integrantes.
- Las familias del nivel socioeconómico C que consideran que su
remuneración monetaria no satisface las necesidades básicas de
su hogar, (pero aun así no abandonarían su actual trabajo), creen
no cumplir con los requisitos y expectativas de la demanda laboral
de hoy en día y eso ocasiona que no se arriesguen a abandonar
su actual trabajo, llegando a conformarse con beneficios
intrínsecos. (Barriga Flores & Rendón Morán, 2016)
(Dewar Magdiel, 2017). Engagement y nivel de desempeño de los

trabajadores operativos de la empresa Compartamos Financiera S.A. -
Agencia Puno 2016. Tesis de licenciatura, Universidad Nacional del
Altiplano, Puno.
EL AUTOR CONCLUYE:
- Existe una relación directa (correlación positiva alta) según el

coeficiente de Pearson, entre los incentivos cualitativos y el nivel de
desempeño laboral de los trabajadores operativos de la empresa
Compartamos Financiera S.A. Agencia Puno, ya que un gran
porcentaje de los mismos consideran que los incentivos que perciben
se encuentran entre un nivel medio - alto. Los incentivos cualitativos
como son: laborales, recreativos, educativos y sociales; tienen un
nivel de importancia igual que los incentivos cuantitativos, ya que para
los trabajadores es tan importante que la empresa les reconozca la
labor en su área de trabajo como la remuneración económica.
29
- Existe una relación directa (correlación positiva alta) según el
coeficiente de Pearson, entre los incentivos cuantitativos y el nivel de
desempeño laboral de los trabajadores operativos de la empresa
Compartamos Financiera S.A. Agencia Puno, ya que un 59,26% de
los mismos consideran que los incentivos que perciben se encuentran
en un nivel alto; esto debido a que piensan que la remuneración,
comisiones, etc. que perciben, en la empresa, son bastante
alentadores y atractivas.
- Existe una relación directa (correlación positiva muy alta) de 0,896
según el coeficiente de Pearson entre los incentivos totales percibidos
y el nivel de desempeño laboral en los trabajadores operativos de la
empresa Compartamos Financiera S.A. Agencia Puno, a un nivel de
significancia de 0,01 con un coeficiente de determinación de Pearson
de 0,802 lo que indica que existe una relación significativa al 80,20%,
por lo cual se verifica y queda válida la hipótesis de investigación.
Además éstos resultados nos permite concluir que la percepción que
tienen los trabajadores respecto a los incentivos es alentador, ya que
un 70,37% de los mismos consideran que los incentivos que perciben
se encuentran en un nivel alto y que inciden fuertemente en su
desempeño laboral; siendo los incentivos cuantitativos los de mayor
valor e importancia frente a los incentivos cualitativos.
- La propuesta de lineamientos a tomar en cuenta, permitirá mejorar los
resultados para la empresa, así como la satisfacción de los
trabajadores operativos, lo cual también se traducirá en el incremento
del nivel de desempeño y sumar utilidades para la empresa, siendo
éstos uno de los objetivos institucionales. (Dewar Magdiel, 2017)
(Altamirano Urbina, 2015). Engagement y el desempeño de los

trabajadores de Seciel Norte S.A.C: 2015. Tesis de licenciatura,
Universidad Nacional de Trujillo, Trujillo.
30
EL AUTOR CONCLUYE:
- Los trabajadores consideran que los incentivos influirán de manera

positiva sobre su desempeño, les agrada ser reconocidos por su buen
desempeño.
- El incentivo que más les gustaría que les otorgaran a los trabajadores
es el incentivo económico, los incentivos grupales, las capacitaciones,
las comisiones.
- El nivel de desempeño de los trabajadores con respeto a las
habilidades y conocimientos que poseen es de un nivel regular, las
actitudes que poseen son buenas y en el cumplimiento de objetivos el
nivel es apenas aceptable.
- La satisfacción es un factor importante en cada uno de los
trabajadores, ellos manifestaron que se sienten regularmente
satisfechos con su trabajo.
- Los trabajadores tienen una buena relación con sus compañeros de
trabajo y siempre existe el compañerismo cuando trabajan en equipo.
(Altamirano Urbina, 2015)
(Oliva, 2015). Avances en la reforma de aplicación de engagement y la

política remunerativa del Sector Publico. Ministerio de Economía y
Finanzas – MEF. Lima
EL AUTOR CONCLUYE:
- La política remunerativa de los servidores públicos ha sido un tema

desatendido en nuestro país. Los ralos aumentos siempre estuvieron
guiados por motivos políticos o por la lógica de “quién grita más”.
Como resultado, se generó un sistema remunerativo caótico en la
administración pública: entre personal que realiza la misma función en
31
la misma entidad existían diferencias escandalosas; la mayoría había
tenido sus sueldos congelados por años; proliferaban conceptos no
remunerativos para no contabilizarlos en la CTS ni en las pensiones y,
lo que es más importante, nunca existió una relación entre la
remuneración y la productividad de los trabajadores cuya principal
función es mejorar la prestación de los servicios al ciudadano.
- Más allá de particularidades, la política remunerativa estatal tenía que
responder a criterios universales, definiéndose cinco:
1. Acompañar y enmarcarse en las reformas sectoriales necesarias.
2. Mejorar los sueldos para hacer competitiva la atracción de talento.
3. Incorporar líneas de carrera donde la movilidad se define sobre la
base de evaluaciones y meritocracia.
4. Eliminar las desigualdades al interior de cada carrera.
5. Realizar las reformas con una programación multianual
considerando la sostenibilidad fiscal. Con ello se busca romper
con los cabildeos al interior del sector público para obtener
prebendas salariales y, sobre todo, crear un sistema previsible y
atractivo para mejorar el servicio y así sentar las bases de una
verdadera reforma del Estado. (Oliva, 2015)
2.1.3. ANTECEDENTES REGIONALES
(Palomino Donayre, Saavedra Escobar, & Zapata Barboza, 2016). El

clima organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores bajo la
modalidad de tercerización de la empresa Prosegur Sucursal Ica. Tesis
de licenciatura, Universidad Inca Garcilaso de la Vega, Ica.
EL AUTOR CONCLUYE:
- Se comprobó la hipótesis general planteada que existe relación

directa entre el clima organizacional y el desempeño laboral en la
empresa PROSEGUR sucursal Ica. La correlación encontrada entre
32
ambas variables fue de 0.239*. A medida que mejora el clima
organizacional mejora correlativamente el desempeño laboral.
- Se comprobó la hipótesis específica 1 planteada que existe relación
directa entre el reconocimiento laboral y el nivel de productividad en la
ambas variables fue de 0.239*. A medida que mejora el rendimiento
laboral mejora correlativamente el desempeño laboral.
directa entre los estilos de liderazgo y el compromiso laboral en la
ambas variables fue de 0.339*. A medida que mejoran los estilos de
liderazgo mejora correlativamente el compromiso laboral.
directa entre las condiciones de trabajo y la conducta laboral en la
ambas variables fue de 0.354*. A medida que mejoran las condiciones
de trabajo mejora correlativamente la conducta laboral. (Palomino
Donayre, Saavedra Escobar, & Zapata Barboza, 2016)
(Garcia Rospigliosi, 2016). El estrés laboral, engagement y el desempeño

de los trabajadores en le empresa “Textil del Valle” – Octubre de 2016.
Tesis de licenciatura, Universidad Autónoma de Ica, Chincha.
EL AUTOR CONCLUYE:
- Se pretende mostrar los efectos que el estrés excesivo puede causar

en los trabajadores al someterse a cantidades de estrés elevadas, Y
las enfermedades que este puede generar entre otras cosas. Los
problemas emocionales que el estrés trae de por sí y las
consecuencias que vienen posteriormente.
- El estrés es claramente diferenciable de los conceptos de ansiedad y
angustia al considerarlo como un resultado de la incapacidad del
33
individuo frente a las demandas del ambiente, mientras que la
ansiedad es destacable al entenderla como una reacción emocional
ante una amenaza manifestada a nivel cognitivo, fisiológico, motor y
emocional; por último, la angustia forma una amenaza a la existencia
del individuo, a sus valores morales y a su integridad tanto física
como psicológica.
- En fin se concluye con todo esto que el bajo rendimiento laboral es
posible que sea afectado por este gran problema común en todos los
trabajadores que es el estrés por lo cual se quiere enseñar a los
inmiscuidos que hay otras maneras para manejar el estrés sin recurrir
a soluciones rápida e inoportunas. (Garcia Rospigliosi, 2016)
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. ENGAGEMENT
El Engagement surge en 1990 con William A. Kahn, quien estudia

las organizaciones dedicadas al cuidado de personas con bajos
recursos, con enfermedades o en edad avanzada tales como:
escuelas, hospitales, agencias de trabajo social, centros de salud e
instituciones religiosas, en sus trabajos identifica los problemas que
presentan y las estrategias que utilizan para enfrentar estos
problemas. A través de estos estudios, el “Engagement” surge
relacionado con el compromiso, es decir, el estado en el cual las
personas expresan su ser entero -física, cognitiva y
emocionalmente- en el papel que desempeñan. (Cárdenas & Jaik,
2014).
En un inicio, la psicología laboral se enfocó en el estudio de los

aspectos negativos asociados al trabajo. Actualmente el contexto
ha cambiado para dar paso al análisis de las características o
sentimientos positivos que presentan los trabajadores, como por
34
ejemplo el Engagement, y no al agotamiento emocional y otros
factores relacionados.
Según Salanova & Schaufeli (2009, p. 87), Engagement se define

como: “Un estado mental positivo de realización personal
relacionado con el trabajo, que se caracterice por vigor, dedicación,
y absorción. Más que un estado específico y momentáneo, el
Engagement se refiere a un estado efectivo-cognitivo más
persistente que no está focalizado en un objetivo, evento o
situación particular.”
Además, las personas con Engagement se comprometen con sus

tareas continuas, en el cual indica laborar con eficiencia, y un
estado agradable en la organización. La importancia del
Engagement es el bienestar psicológico del trabajador y el
desarrollo organizacional. Asimismo, las personas que
experimentan el Engagement tienen una alta energía y se
muestran eficaz en su actividad, y se sienten totalmente capaces
de elaborar en cualquier área de la empresa. (Cuevas, 2011)
La herramienta es importante porque el nivel de Engagement esta

positivamente asociado con la medida en que los colaboradores
recuperan los esfuerzos físicos, mentales y emocionales, por lo
tanto, la organización satisface mejor las necesidades y
expectativas de los clientes. El engagemnet en los colaboradores,
se obtiene un conjunto de sinergia o beneficios adicionales que son
positivos para la organización.
Schaufeli y Salanova (2009), argumentan que el Engagement se

puede fomentar a través del manejo eficaz de los recursos
humanos. Sugieren diversas estrategias, por las cuales se puede
aumentar el nivel de Engagement de los empleados y argumentan
que es posible siguiendo tres pasos que a continuación se
35
mencionan: Evaluar los valores, preferencias y metas de los
empleados (tanto profesionales como personales), negociar un
contrato por escrito que reconoce estos objetivos y los recursos
necesarios proporcionados por la organización para lograrlos. Con
este tipo de información incluso las organizaciones demuestran
interés por el trabajador, quien a su vez mantendrá y/o
incrementará el Engagement.
Salanova y Schaufeli (2009), creen que una adecuada preparación

profesional favorecerá los índices de Engagement. La autoeficacia
es la convicción que tiene la persona de las capacidades que
posee y de cómo a través de estas capacidades puede lograr los
objetivos que se propone, se entiende como, un manantial de
recursos no solo para disminuir los riesgos de estrés laboral, sino
que al mismo tiempo, es una fuente que contribuye al bienestar
personal y social. Es necesario indicar que la autoeficacia supone
que cuando estos recursos son bajos y el trabajo es excesivo por la
alta demanda, se traduce en Burnout. La preocupación por el
término Burnout nació en Estados Unidos hace ya décadas, debido
a la ineficiencia en la atención que los profesionales estaban
ofreciendo a los demandantes por diversas razones de tipo
personal.
Mientras el Burnout es un síndrome complejo, es lo opuesto de

Engagament, ya que se caracteriza por un progresivo agotamiento
físico y mental, es decir, agotamiento emocional, la
despersonalización o el cinismo y la falta de eficacia profesional
percibida. De acuerdo con esta definición: El vigor y la dedicación
son considerados los opuestos de las dimensiones del Burnout:
agotamiento y cinismo respectivamente, el Engagement se
caracteriza por altos niveles de energía y una fuerte identificación
con el trabajo, mientras el Burnout, se caracteriza por lo opuesto,
36
bajos niveles de energía combinados con una falta de identificación
con el propio trabajo.
Salanova y Schaufeli (2009), Burnout presenta tres aspectos: 1.

Agotamiento emocional: el tiempo conlleva naturalmente cansancio
y agotamiento. 2. Despersonalización: se refiere a sentimientos
negativos, es decir trabajar por necesidad sin la responsabilidad del
cargo y el respeto a los usuarios. 3. La falta de realización
personal: es decir, una autoestima baja puede traducirse en
fracasos tanto a nivel de trabajo y de organización.
El Engagement en sus tres dimensiones muestra el extremo

opuesto a las características estresantes del Burnout, donde el
vigor es opuesto al decaimiento que se produce por una falta de
energía progresiva y de recursos emocionales producto del
desgaste diario del trabajo. La absorción, que es otra dimensión
estudiada, es contraria al cinismo (también llamado
despersonalización), ya que el cinismo se caracteriza por mantener
una actitud negativa de insensibilidad frente a las personas con
quienes se trabaja, se produce un “endurecimiento” afectivo.
Finalmente, la tercera conducta propia del Burnout es no alcanzar
la realización personal, este estado es contrario a la dedicación,
consiste en que el trabajador considera que los logros
profesionales son inferiores a sus propias expectativas, por lo que
esto se traduce en desmotivación, insatisfacción y descontento.
A continuación, se presentará un cuadro comparativo de los

elementos de Burnout y del Engagement.
37
Elementos del engagement Elementos del burnout
El vigor y la dedicación
considerados como altos niveles de
Se opone a: Agotamiento y Cinismo.
energía y una fuerte identificación
por el trabajo
“Al continuo que va desde el vigor hasta el agotamiento se ha llamado energía de activación;
mientras que al continuo que va desde la dedicación hasta el cinismo se ha llamado identificación”.
La eficacia profesional aún se
estudia como una dimensión del Podría llegar a ser el Ineficiencia profesional:
engagement. opuesto de: Constructo
La absorción psicológica es una

experiencia particular y concreta No se considera Ineficiencia profesional
del disfrute por el trabajo. opuesto a la:
El vigor y la dedicación son El agotamiento y el

el corazón del engagement Mientras que: cinismo son el corazón del
Burnout
Cuadro 1. Comparación de los elementos del Burnout y del Engagement.
Fuente: Cárdenas y Jaik (2014)
Cárdenas & Jaik (2014) nos dice: Cuando un trabajador presenta

Engagement en el trabajo desarrolla compromiso con la
organización en la que labora y siente satisfacción por el trabajo
que realiza; además el Engagement lo aleja del Burnout y del
estrés laboral ya que promueve en la personas emociones
positivas como alegría y bienestar, auto concepto de eficacia;
siente apoyo de sus compañeros y desarrolla capacidades para
afrontar las situaciones difíciles que lo pudieran conducir al
cansancio o al estrés (p. 79).
El estrés laboral es un comportamiento del ser humano que lo

incita a establecer conductas no adecuadas en diferentes
situaciones propias del trabajo como lo es la atención de clientes.
El término Burnout se deriva de la década del 60 a una suerte de
prolongada usanza de estos factores estresantes en lo personal y
en el trabajo (Salanova & Schaufeli,
2009).
38
En una organización, la pieza clave es el colaborador, por ende es
importante proteger y buscar su bienestar en todos los sentidos, ya
que ellos influyen mucho para el éxito continuo de la misma.
Además, es importante que el colaborador tenga un clima laboral
estable, ya que influirá en su labor de trabajo, y evitara el estrés.
El Engagement puede ser confundido con variables similares

debido a su significado y congruencia como: Implicaciones en el
trabajo, satisfacción laboral, compromiso organizacional,
dedicación al trabajo, sin embargo, hay dos de los temas
convergentes como el compromiso organizacional y la satisfacción
laboral y con dos temas divergentes y opuesta como el Bunout y el
estrés laboral. Ante esto se realizó una correlación entre los
factores del Engagement y las variables convergentes y
divergentes.
Finalmente, existe el trabajo como medio para alcanzar y satisfacer

necesidades tanto personales, sociales, económicas, entre otras, a
través del desempeño y la productividad.
2.2.2. SERVICIOS SATISFACTORIOS
Teoría del servicio
Como actividades identificables e intangibles que son el objeto

principal de una transacción ideada para brindar a los clientes
satisfacción de deseos o necesidades" (en esta propuesta, cabe
señalar que ésta definición excluye a los servicios complementarios
que apoyan la venta de bienes u otros servicios, pero sin que esto
signifique subestimar su importancia). Stanton, Etzel & Walker.
(2000), (p.6)
En la Norma ISO 9000:2000 comenta que “un servicio es el

resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad
39
en la interfaz entre el proveedor y el cliente, generalmente es
intangible. La prestación de un servicio puede implicar, por
ejemplo:
 Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado

por el cliente (por ejemplo, reparación de un automóvil);
 Una actividad realizada sobre un producto intangible
suministrado por el cliente (por ejemplo, la declaración de
ingresos necesaria para preparar la devolución de los
impuestos);
 La entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de
información en el contexto de la transmisión de conocimiento)
 La creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en
hoteles y restaurantes)”.
Componentes del servicio al cliente
Como lo afirman los investigadores Parasuraman, Zeithlam y Barry

(1993), los principales factores que determinan la calidad de los
servicios son:
La accesibilidad: El servicio es fácil de obtener, en lugares

accesibles, y en el momento adecuado. Es importante tener en
cuenta en un momento determinado, que los canales de apoyo
(fuerza de ventas, tele mercaderías, punto de venta, etc.)
seleccionados estén al alcance de los consumidores y haya una
capacidad de respuesta oportuna y eficiente.
 La comunicación: El servicio y las condiciones comerciales son

descritas de manera precisa y en términos fáciles de
comprender por el consumidor. Específicamente se refiere a
informar detalles en cuanto a las emisiones de facturas y/o
40
remisiones, entrega de mercancía, periodos y/o fechas de
pagos, etc. que soportarían la compra.
 La capacidad del personal: El personal posee las habilidades y
conocimientos necesarios de los servicios y productos que
ofrece la compañía para servir adecuadamente a los clientes.
 La cortesía y la amabilidad: El personal es cortés, amable,
respetuoso y atento.
 La credibilidad: La empresa y sus empleados son confiables y
quieren ayudar realmente a los clientes.
Plan del ciclo del servicio
Cuando un cliente o usuario vive momentos de verdad negativos,

empieza a asociar la mala calidad del servicio con la mala calidad
del producto sin haber entrado en contacto con el producto mismo.
Es decir, no basta con productos de buena calidad, la calidad del
servicio es igualmente importante. (Sandhusen L., 2005).
Teoría del desarrollo organizacional
La organización desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que

consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista
(hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría
se evidenció como incompleta y parcializada. (Taylor, 2001).
Es la acción que efectuamos en beneficio de nuestros

clientes/público usuario, mostrando interés y brindando una
atención especial. Prestar un servicio implica el interés que
ponemos para descubrir las necesidades y deseos de nuestros
clientes o público usuario, a fin de efectuar las acciones necesarias
para satisfacerlas. El servicio es inmaterial, no podemos llevarlo en
nuestros maletines, se encuentra en nuestro interior, tiene
consecuencias favorables en el cliente/público usuario y brinda
satisfacción profesional a quien lo proporciona. (Fischer N., 2004)
41
Características de servicio
Intangibilidad: esta es la característica más importante de los

servicios. Consiste en que éstos no pueden verse, probarse,
sentirse, oírse ni olerse antes de su adquisición por los
compradores. Esta característica dificulta una serie de acciones
que pudieran ser deseables de hacer. Los servicios no se pueden
inventariar ni patentar, ser explicados o representados fácilmente,
etc., o incluso evaluar su calidad antes de la prestación
Heterogeneidad o variabilidad: dos de un mismo servicio son

realizadas por personas a personas, en momentos servicios
similares nunca serán idénticos o iguales. Esto por varios motivos:
las entregas y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos
factores el servicio ya no es el mismo. Incluso esto se observa sólo
con la modificación del estado de ánimo de la persona que entrega
o del que recibe el servicio. Por esto en la práctica resulta
necesario prestar atención a las personas que en nombre de la
empresa prestarán los servicios.
Inseparabilidad: en los servicios la producción y el consumo son

parcial o totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces
se puede agregar su venta. Esta inseparabilidad también se da con
la persona que presta el servicio.
Perecedero: los servicios no se pueden almacenar por la

simultaneidad entre producción y consumo. La principal
consecuencia de esto es que un servicio no prestado no se puede
realizar en otro momento. (González R.1999).
42
Calidad de servicio
Es un elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora

y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla (Ruiz
F., 2001).
La calidad del servicio es una prioridad para las organizaciones que

lo venden y para los departamentos de servicio de las empresas
manufactureras. Debe ser el centro de la estrategia en las
empresas de servicio con el fin de diferenciarse y de obtener
eficiencia en los costos, por el crecimiento de su participación en el
mercado. La calidad del servicio es una estrategia beneficios para
un negocio dedicado a la prestación de servicio. (Deming, 2010)
Según Porter (2003), una de las herramientas más eficaces y

usadas por las empresas para diferenciarse de su competencia y
desarrollar una ventaja competitiva sostenible es la calidad de
servicio al cliente.
Al desarrollar una estrategia de servicio al cliente se deben
enfrentar tres decisiones básicas, qué servicios se ofrecerán, qué
nivel de servicio se debe ofrecer y cuál es la mejor forma de ofrecer
los servicios.
Interpretando a Beas (2006), la eficiencia y la eficacia se

interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada
con Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada más
inútil que hacer eficientemente, algo que no tiene ningún valor y
que no contribuye en nada para la organización.
Bolaños (2005), La calidad de servicio juega un papel fundamental

en aquellas organizaciones que quieran fijar su visión y obtener
una posición reconocida y continuada en el tiempo.
43
Las estrategias y la calidad de servicio
Palafox (2007) La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los

clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes
por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los
clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención
para rebasar sus expectativas.
Ruiz (2011) De esta forma, la calidad del servicio se convierte en

un elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y
perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla.
Las estrategias principales para lograr un servicio de calidad se
pueden definir como las siguientes:
Investigar y entender las necesidades y expectativas de los

clientes. La información se obtiene mediante distintas formas de
investigación, desde datos estadísticos y encuestas, hasta saber
interpretar las quejas de los clientes.
Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes a

través de la organización
La comunicación, debería de ser fluida y sin tapujos, para obtener
datos e información, conocer los defectos y mejorar servicio. Este
punto se verá ampliamente desarrollado en otra sección.
Medir la satisfacción del cliente y actuar según los resultados

Todas las organizaciones debe tener medios para conocer la
satisfacción del cliente e intentar mejorarla en vistas a los datos
conocidos y las capacidades y posibilidades de la organización. El
fin último es satisfacer al cliente en el máximo grado posible.
44
Manejo sistemático de las relaciones con los clientes
El cliente debe sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso
cuando efectúa quejas. Ha de hacerse todo lo posible para
mantener contento al cliente eliminando todo elemento de
insatisfacción
Asegurar una aproximación balanceada satisfaciendo a los

clientes y otras partes interesadas (como propietarios,
empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y
la sociedad como un todo)
Si todo marcha bien, todo va bien. Para que todo marche bien, se
debe dar que todo el mundo esté contento y no se produzcan
problemas (elementos de roce o desajustes) que interfieran en la
producción.
Motivar al personal de la organización

Si hay motivación en los miembros de la organización, se
esforzarán por mejorar sus resultados e integrarse en la
organización. Este compromiso acercará al personal a los objetivos
de la organización y por lo tanto la calidad de servicio mejorará.
Promover la iniciativa individual y la creatividad

Cuando los miembros de la organización se implican y toman la
iniciativa en su tarea se generan y transmiten nuevas y buenas
ideas motivadas por el interés y obtenidas mediante el análisis de
los datos y la experiencia. La implicación, mejora el flujo de datos
por la organización. La creatividad puede ser una herramienta
interesante para innovar en calidad de servicio.
Incentivar la responsabilidad sobre los propios resultados Los

miembros de la organización debiera actuar por sí mismos. Tienen
la obligación de cumplir con las necesidades y expectativas de su
labor en un proceso. Tienen que ejercer el liderazgo en su tarea y
45
poner todo lo que se pueda de su parte para que la tarea se realice
con éxito y se consigan los resultados deseados.
Hacer sentir a los integrantes de la organización el deseo de

participar y contribuir al proceso de mejora continua
Los miembros de la organización no debieran estar mentalizados
sino sentir la necesidad de participar y contribuir a la mejora de la
calidad. Para ello es conveniente que estén concienciados y
motivados sobre la necesidad de participar en la gestión de la
calidad. De este modo, el proceso de mejora continua se consigue
por el propio dinamismo de la organización.
Mejorar la tecnología de la organización.

Para conseguir la máxima satisfacción en el cliente ha de mejorar
la tecnología cuando resulte rentable pues los beneficios son
inmediatos. La máxima calidad se obtiene con la unión de las
mejoras tecnológicas y en el funcionamiento de la organización.
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Calidad.- Se define calidad como la “totalidad de rasgos y características

de un producto o servicio que se sustente en su habilidad para satisfacer
las necesidades establecidas o implícitas” y la bastante similar planteada
en la norma internacional ISO 9000 que indica que calidad es “la totalidad
de las características de una entidad (proceso, producto, organismo,
sistema o persona) que le confieren aptitud para satisfacer necesidades
establecidas e implícitas”. (Imai G., 1998).
Principios básicos de la calidad total.- Los principios fundamentales de

este sistema de gestión son los siguientes:
 Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente (interno y externo).
46
 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene
un principio, pero no un fin).
 Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
 Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo
en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
 Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,
dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la
empresa.
 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando
las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
 Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. (Reader
M, 2004)
Definición de la Demanda.- La demanda es la cantidad de mercancías y

servicios que se pueden adquirir a los diferentes precios del mercado por
un consumidor (demanda individual) o por un conjunto de consumidores
(demanda total o demanda del mercado. La demanda es también la
relación que existe entre los precios y las cantidades de una mercancía
que los consumidores están dispuestos a comprar.
Como curva de demanda. La demanda es una curva que se representa

en un plano cartesiano; en el eje de las abscisas se anotan las cantidades
y en el de las ordenadas, los precios. Se relacionan las cantidades con los
precios y se obtienen puntos que al unirse dan una curva la cual, a su
vez, es una función de demanda. (Boulding E., 2006).
Definición de la oferta.- La oferta es la cantidad de mercancías y

servicios que los productores están dispuestos a ofrecer a los diferentes
precios que existen en el mercado en un momento determinado. Si la
oferta es de un individuo, se habla de oferta individual; si es de todos los
productores, se habla de oferta total o de mercado.
47
Como curva de oferta. La oferta es una curva que se representa en un
plano cartesiano; en el eje de las abscisas se anotan las cantidades y en
el eje de las ordenadas se anotan los precios. Se relacionan las
cantidades con los precios y se obtienen puntos que al unirse dan una
curva, la cual se deriva de la tabla de oferta. (Kenneth E., 2006).
Organización.- Una organización es la coordinación de diferentes

actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente. Las contribuciones de cada
participante varían en función del sistema de recompensas y
contribuciones para la organización. Toda organización actúa en
determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de cómo
se relacione con ese medio. Por tanto, debe ser estructurada y
dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.
(Karl W., 2001).
Cultura organizacional.- Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y

tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada
organización. Representa la forma en que estamos acostumbrados a
realizar las cosas. De la misma manera, toda organización tiene la suya.
Se denomina” cultura organizacional” al modo de vida propio que cada
organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización
no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del
tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas
organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su
integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su
cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda. (Kurtlewin
L.2006).
Clima organizacional.- El cual constituye el medio interno de una

organización y su atmósfera psicológica particular. El clima organizacional
está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades
humanas de sus miembros. (Snape T., 2009).
48
Desarrollo.- La tendencia natural de toda organización es crecer y
desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al
exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus
potencialidades. (Tovar A., 2000).
Servicios.- Es la acción que efectuamos en beneficio de nuestros

clientes/público usuario, mostrando interés y brindando una atención
especial. Prestar un servicio implica el interés que ponemos para
descubrir las necesidades y deseos de nuestros clientes o público
usuario, a fin de efectuar las acciones necesarias para satisfacerlas. El
servicio es inmaterial, no podemos llevarlo en nuestros maletines, se
encuentra en nuestro interior, tiene consecuencias favorables en el
cliente/público usuario y brinda satisfacción profesional a quien lo
proporciona. (Fischer N., 2004)
Características de servicio:
Intangibilidad: esta es la característica más importante de los servicios.
Consiste en que éstos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse
antes de su adquisición por los compradores. Esta característica dificulta
una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer. Los servicios
no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados
fácilmente, etc., o incluso evaluar su calidad antes de la prestación
Heterogeneidad o variabilidad: dos de un mismo servicio son realizadas

por personas a personas, en momentos servicios similares nunca serán
idénticos o iguales. Esto por varios motivos: las entregas y lugares
distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el
mismo. Incluso esto se observa sólo con la modificación del estado de
ánimo de la persona que entrega o del que recibe el servicio. Por esto en
la práctica resulta necesario prestar atención a las personas que en
nombre de la empresa prestarán los servicios.
49
Inseparabilidad: en los servicios la producción y el consumo son parcial
o totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede
agregar su venta. Esta inseparabilidad también se da con la persona que
presta el servicio.
Perecedero: los servicios no se pueden almacenar por la simultaneidad

entre producción y consumo. La principal consecuencia de esto es que un
servicio no prestado no se puede realizar en otro momento. (González
R.1999).
Calidad de servicio.- Es un elemento estratégico que confiere una

ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de
alcanzarla (Ruiz F., 2001).
La calidad del servicio es una prioridad para las organizaciones que lo
venden y para los departamentos de servicio de las empresas
manufactureras. Debe ser el centro de la estrategia en las empresas de
servicio con el fin de diferenciarse y de obtener eficiencia en los costos,
por el crecimiento de su participación en el mercado. La calidad del
servicio es una estrategia beneficios para un negocio dedicado a la
prestación de servicio. (Deming, 2010)
Calidad de servicio
Según Porter (2003), una de las herramientas más eficaces y usadas por
las empresas para diferenciarse de su competencia y desarrollar una
ventaja competitiva sostenible es la calidad de servicio al cliente.
Al desarrollar una estrategia de servicio al cliente se deben enfrentar tres
decisiones básicas, qué servicios se ofrecerán, qué nivel de servicio se
debe ofrecer y cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios.
Interpretando a Beas (2006), la eficiencia y la eficacia se interrelacionan,

pero la falta de eficacia no puede ser compensada con Eficiencia, por
grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil que hacer
50
eficientemente, algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en
nada para la organización.
Bolaños (2005), La calidad de servicio juega un papel fundamental en

aquellas organizaciones que quieran fijar su visión y obtener una posición
reconocida y continuada en el tiempo.
Las estrategias y la calidad de servicio.- Palafox (2007) La mejor

estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando
sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y
sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación
imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas.
Ruiz (2011) De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un
elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable
en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla.
Las estrategias principales para lograr un servicio de calidad se pueden

definir como las siguientes:
Investigar y entender las necesidades y expectativas de los clientes.

La información se obtiene mediante distintas formas de investigación,
desde datos estadísticos y encuestas, hasta saber interpretar las quejas
de los clientes.
Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes a través de

la organización.- La comunicación, debería de ser fluida y sin tapujos,
para obtener datos e información, conocer los defectos y mejorar servicio.
Este punto se verá ampliamente desarrollado en otra sección.
Medir la satisfacción del cliente y actuar según los resultados.-
Todas las organizaciones debe tener medios para conocer la satisfacción
del cliente e intentar mejorarla en vistas a los datos conocidos y las
capacidades y posibilidades de la organización. El fin último es satisfacer
al cliente en el máximo grado posible.
51
Manejo sistemático de las relaciones con los clientes.- El cliente debe
sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso cuando efectúa quejas. Ha
de hacerse todo lo posible para mantener contento al cliente eliminando
todo elemento de insatisfacción
Asegurar una aproximación balanceada satisfaciendo a los clientes y

otras partes interesadas (como propietarios, empleados,
proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad como
un todo).- Si todo marcha bien, todo va bien. Para que todo marche bien,
se debe dar que todo el mundo esté contento y no se produzcan
problemas (elementos de roce o desajustes) que interfieran en la
producción.
Motivar al personal de la organización.- Si hay motivación en los

miembros de la organización, se esforzarán por mejorar sus resultados e
integrarse en la organización. Este compromiso acercará al personal a los
objetivos de la organización y por lo tanto la calidad de servicio mejorará.
Promover la iniciativa individual y la creatividad.- Cuando los

miembros de la organización se implican y toman la iniciativa en su tarea
se genera y transmiten nuevas y buenas ideas motivadas por el interés y
obtenidas mediante el análisis de los datos y la experiencia. La
implicación, mejora el flujo de datos por la organización. La creatividad
puede ser una herramienta interesante para innovar en calidad de
servicio.
Incentivar la responsabilidad sobre los propios resultados.- Los
miembros de la organización debiera actuar por sí mismos. Tienen la
obligación de cumplir con las necesidades y expectativas de su labor en
un proceso. Tienen que ejercer el liderazgo en su tarea y poner todo lo
que se pueda de su parte para que la tarea se realice con éxito y se
consigan los resultados deseados.
52
Hacer sentir a los integrantes de la organización el deseo de
participar y contribuir al proceso de mejora continua.- Los miembros
de la organización no debieran estar mentalizados sino sentir la
necesidad de participar y contribuir a la mejora de la calidad. Para ello es
conveniente que estén concienciados y motivados sobre la necesidad de
participar en la gestión de la calidad. De este modo, el proceso de mejora
continua se consigue por el propio dinamismo de la organización.
Mejorar la tecnología de la organización.- Para conseguir la máxima

satisfacción en el cliente ha de mejorar la tecnología cuando resulte
rentable pues los beneficios son inmediatos. La máxima calidad se
obtiene con la unión de las mejoras tecnológicas y en el funcionamiento
de la organización.
Fiabilidad.- Para la Real Academia Española (RAE) es la “Cualidad de

fiable (seguridad y buenos resultados), probabilidad del buen
funcionamiento de algo”.
Farfán M. Yheni (2007:11) precisa que: “La fiabilidad de un sistema es

hacer un producto o proceso sin fallos y evitando el riesgo mínimo, con un
factor esencial para la competitividad de una industria, va desde (…),
hasta el seguimiento del final de la producción”
Según la revista ABB Nueva Zelanda (2009:35):

“Una definición habitual de fiabilidad relaciona a ésta con la disminución
de las averías en los equipos. Por mejorar la fiabilidad se entiende tener
la capacidad de identificar los problemas y reparar los equipos antes de
que el departamento de operaciones advierta que hay algo que no
funciona”.
Responsabilidad.- Según el Diccionario de La Real Academia Española (

RAE) La palabra responsabilidad proviene del latín responsum, que es
una forma de ser considerado sujeto de una deuda u obligación.
53
Para Zeithman Valerie A. y Jo Bitner (2002:103) la responsabilidad es:
“Disponibilidad para ayudar a los clientes y para proveer el servicio con
prontitud”.
Según Fernando Sabater (1998:60): “(…) La responsabilidad consiste en

intentar ser sujetos. No se trata de ser simplemente un engranaje, de ser
simplemente fatalidad, es decir algo necesariamente actúa de una
manera determinada (…)”.
Según Lloreç Carreras y Otros (2006:35): “La Responsabilidad es la
capacidad de sentirse obligado a dar una respuesta o cumplir un trabajo
sin presión externa alguna”
Seguridad.- Según el Diccionario de la Real Academia Española (RAE)

su significado es el siguiente:
“cualidad de seguro, certeza (conocimiento seguro y claro de algo)”
Castillo M. Eduardo (2005:2) profesor de la universidad del BÍOBÍO de

chile menciona que la “Seguridad, como el conocimiento de los
empleados sobre lo que hacen, su cortesía y su capacidad de transmitir
confianza”.
Zeithman, Valerie A. y Jo Bitner 2002:103) la responsabilidad es: “El

conocimiento y la cortesía de los empleados y su habilidad para inspirar
buena fe y confianza”
El ingeniero González, Hugo (2006) precisa que: “La seguridad es el

conocimiento del servicio y la cortesía prestada, amabilidad de los
empleados; así como, su habilidad para transferir confianza al cliente”.
Empatía.- Según Zeithman, Valarie A. y Jo Bitner, (2002:103): empatía es

“Brindar a los clientes atención individualizada y cuidadosa”.
54
Autores como Mead y Piaget (citados por Aliny Lobo Sierra et al, y Otras
Autoras) quienes definen empatía como:
“La habilidad cognitiva, propia de un individuo, de tomar la perspectiva del

otro o de entender algunas de sus estructuras de mundo, sin adoptar
necesariamente esta misma perspectiva”.
N. Feshback (1984:67), definió empatía como: “Una experiencia adquirida

a partir de las emociones de los demás a través de las perspectivas
tomadas de éstos y de la simpatía, definida como un componente
emocional de la empatía”.
Servicio al cliente.- Según el autor Humberto Serna Gómez (2006)

define que: el servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una
compañía diseña para satisfacer, mejor que sus competidores, las
necesidades y expectativas de sus clientes externos. (pag.19)
Características del servicio al cliente.- En relación a este punto,

Humberto Serna Gómez (2006) afirma que: Entre las características más
comunes se encuentran las siguientes: Es Intangible, no se puede percibir
con los sentidos.
 Es Perecedero, Se produce y consume instantáneamente.
 Es Continuo, quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio.
 Es Integral, todos los colaboradores forman parte de ella.
 La Oferta del servicio, prometer y cumplir.
 El Foco del servicio, satisfacción plena del cliente.
 El Valor agregado, plus al producto. (p. 19)
Servicio Público.- Los servicios públicos, por estar destinados a la

satisfacción de necesidades de carácter general, vienen a ser actividades
también muy importantes, las que, tratándose de servicios públicos
propiamente dichos, están atribuidas a la administración pública, quien las
puede realizar directamente, o de manera indirecta por medio de
55
paniculares, bajo un régimen jurídico especial exorbitante del derecho
privado, (Fernández, 2002).
Atención al cliente.- Es el conjunto de prestaciones de servicio que el

usuario espera, además de un servicio básico, cuando el usuario entra en
contacto con la Institución. Es la capacidad para atender lo que los
usuarios necesitan y desean, para que puedan sentirse las personas más
importantes. Dávila, Carlos Colunga ¨La Calidad en El Servicio¨ pág. 85
La atención al cliente se refiere al trato que le damos al cliente cuando
interactuamos con él. El servicio al cliente es la articulación sistemática y
armoniosa de los procesos y acciones que buscan lograr la satisfacción
del cliente. El servicio es más que amabilidad y gentileza, es disposición a
servir con efectividad (Palacio, 1995).
Eficiencia.- Ernesto Cohen y Rolando Franco (1983) definen la eficiencia

como “la relación entre costos y productos obtenidos”. Marlaine Lockheed
y Eric Hanushek (1994) señalan que “…un sistema eficiente obtiene más
productos con un determinado conjunto de recursos, insumos o logra
niveles comparables de productos con menos insumos, manteniendo a lo
demás igual”.
El Diccionario Larousse explícitamente incluye en su definición tanto los

insumos utilizados como los resultados logrados; señala que la eficiencia
consiste en “la virtud para lograr algo. Relación existente entre el trabajo
desarrollado, el tiempo invertido, la inversión realizada en hacer algo y el
resultado logrado. Productividad”.
Gobierno Local.- Los gobiernos locales son entidades básicas de la

organización territorial del Estado y canales inmediatos de participación
vecinal en los asuntos públicos, que institucionalizan y gestionan con
autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades;
siendo elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la población y
la organización.
56
Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno
promotores del desarrollo local, con personería jurídica de derecho
público y plena capacidad para el cumplimiento de sus fines.
Constitución Política del Perú Art. 194, (1993).
Municipalidades.- Son instancias Descentralizadas correspondientes a

los niveles de Gobierno Local, que emanan de la voluntad popular. Es una
persona Jurídica de derecho público con autonomía Política, Económica y
Administrativa en los asuntos de su competencia. (CONTRALORIA
GENERAL DE LA REPUBLICA. Econ. ALEJANDRO JORGE GARCIA
RIEGA; PAG.1).
Tipos de Municipalidades.- Existen tres tipos de municipalidades

 Municipalidades Provinciales, ejercen el gobierno local en las demarcaciones
provinciales.
 Municipalidades Distritales, ejercen el gobierno local en las demarcaciones
distritales.
 Municipalidades de Centro Poblados, se crean por ordenanza municipal
provincial y ejercen funciones delegadas, las que se establecen en la
ordenanza que las crea. Para el cumplimiento de sus funciones las
municipalidades provinciales y distritales deben asignarles recursos
económicos de manera mensual. (Ley orgánica de municipalidades)
Clasificación de municipalidades
DECRETO SUPREMO Nº 033-2015 – EF

TÍTULO II
METAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA ASIGNACIÓN DE LOS
RECURSOS DEL PLAN DE INCENTIVOS
Artículo 5.- Clasificación de municipalidades
Para el establecimiento de las metas, la distribución y asignación de los
recursos del Plan de Incentivos se tendrá en cuenta la siguiente
clasificación de municipalidades:
57
a) Municipalidades de ciudades principales tipo “A”.
b) Municipalidades de ciudades principales tipo “B”.
c) Municipalidades de ciudades no principales, con 500 o más viviendas
urbanas.
d) Municipalidades de ciudades no principales, con menos de 500
viviendas urbanas.
Modelo de gestión.- Es un conjunto de acciones orientadas al logro de

los objetivos de una institución; a través del cumplimiento y la óptima
aplicación del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar. (Definición conformada según monografía “gestión
administrativa de una empresa comercial”. http://www.monografias.com).
Modelo de gestión de la calidad total.- La Gestión de la Calidad Total

(abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia
de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias
japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia
de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los
círculos de calidad, también conocidos, en ese país, como «círculos de
Deming», y Joseph Juran. La TQM está orientada a crear conciencia de
calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente
utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el
gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque
concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a
las personas que trabajan en ella.
Resultados de un Sistema de Calidad.- La experiencia ha demostrado

que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales
como:
 Aumento en la satisfacción del cliente.
 Trabajo interno de la empresa más eficaz.
 Incremento de la productividad.
 Mayores beneficios.
58
 Menores costos.
 Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una

empresa está organizada.
Formación para la gestión de la calidad.- Juran (1951), Feigenbaum

(1951: XXII) y Crosby (1979), señalan la importancia que tiene la gestión
de las personas para contribuir a la mejora de la efectividad de la
organización y así cumplir con los requisitos de calidad.
Crosby (1979) observo el papel fundamental que juegan los recursos

humanos para una buena gestión de la calidad, ya que debido a su
experiencia en la industria espacial pudo percibir como la mayoría de
esos fallos eran desencadenados por el factor humano, por lo que hizo
hincapié en dar la responsabilidad de las operaciones a este.
La calidad es fruto del trabajo de los empleados formados y motivados,

por lo que la inversión en formar a los empleados para aumentar sus
capacidades y evitar errores adquiere una importancia fundamental.
Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981) considera el factor humano para la
gestión de la calidad, comprometido en la búsqueda de soluciones y en
obtener una mayor calidad a todos los miembros de la organización.
Es esencial que los empleados adopten las aptitudes necesarias a través

de la formación para llevar a cabo su trabajo de forma eficiente,
cumpliendo con los estándares establecidos por la organización.
James (1997) aseguraba que para formar en calidad deben tenerse en
cuenta los aspectos humanos, técnicos y de liderazgo. Otro gurú de la
calidad, Ishikawa, destacaba que para lograr una participación de todos
los miembros de una organización, hay que dar educación en calidad a
todo el personal.
59
Para que la formación tenga éxito debe ser transmitida a través de una
filosofía de mejora continua, además debe planificarse de forma
sistemática y objetiva. En el momento de realizar los planes de formación
la empresa tiene que ajustarlos a las necesidades de cada trabajador
para que l formación sea efectiva. Y a su vez, debe evaluarse que la
formación ha sido correcta y se han obtenido los frutos esperados.
La formación para la calidad total, se trata del cambio de actitudes y de
comportamientos y no del mero hecho de adquirir nuevos conocimientos.
Por ello, debe ser un conjunto de formación teórica-práctica, para reforzar

el aprendizaje en la práctica que se vincula al trabajo. El órgano
encargado de todo el proceso de formación respecto a la gestión de la
calidad, será el que actúe como asesor y promotor en la implantación de
todo este sistema de calidad total.
60
CAPITULO III
HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1. HIPÓTESIS
3.1.1. HIPÓTESIS GENERAL:
Existe influencia significativa entre el Engagement Laboral y

propuesta de un modelo alternativo; y la obtención de servicios
satisfactorios en la Municipalidad Distrital de Tate, 2018.
3.1.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS:
Hipótesis Secundaria 1
Existe influencia significativa entre la capacitación específica y la
obtención de servicios satisfactorios en la Municipalidad Distrital de
Tate, 2018.
Existe influencia significativa entre los incentivos salariales y la
Tate, 2018.
61
Existe influencia significativa entre la comunicación interna y la
Tate, 2018.
3.2. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
3.2.1. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES (Definición

Conceptual y Operacional)
DEFINICIÓNN CONCEPTUAL
VARIABLE INDEPENDIENTE
ENGAGEMENT LABORAL
- Definición:
Según Salanova & Schaufeli (2009, p. 87), Engagement Laboral
se define como: “Un estado mental positivo de realización
personal relacionado con el trabajo, que se caracterice por vigor,
dedicación, y absorción. Más que un estado específico y
momentáneo, el Engagement se refiere a un estado efectivo-
cognitivo más persistente que no está focalizado en un objetivo,
evento o situación particular.
- Dimensiones:
o Identificación de competencias
La identificación de competencias es el método o proceso
que se sigue para establecer, a partir de una actividad de
trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin
de desempeñar tal actividad, satisfactoriamente
62
o Trabajo en Equipo
El objetivo del trabajo en equipo es reunir a un grupo de
persona con capacidades, inteligencias, ideas y destrezas
similares con el fin de realizar tareas de manera más rápida
para obtener mejores resultados
o Comunicación Interna
La Comunicación interna, lejos de ser una moda es una
gestión básica y estratégica para cualquier tipo de empresa
u organización, que puede utilizarse con diferentes fines:
informar, compartir, recordar, motivar, explicar, persuadir y
conversar.
Como función profesional, permanente y planificada
favorece el conocimiento de la organización, así como su
integración y comprensión hacia las actuaciones
empresariales. trabajo satisfactorias. (Enciclopedia
Culturalia, 2013)
VARIABLE DEPENDIENTE
SERVICIOS SATISFACTORIOS
- Definición:
El servicio satisfactorio afina habilidades de los empleados y/o
colaboradores de servicios para proporcionar de forma coherente
una gran experiencia de servicio para el cliente o usuario.
Ofrecer un Servicio Satisfactorio al Usuario significa lo
siguiente: Ir más allá de las expectativas del cliente.
- Dimensiones:
o Satisfacción del Usuario
La noción de satisfacción del usuario refiere al nivel de
conformidad de la persona cuando realiza una compra o
63
utiliza un servicio. La lógica indica que, a mayor satisfacción,
mayor posibilidad de que el usuario vuelva a comprar o a
hacer uso de los servicios en el mismo establecimiento o
entidad.
Es posible definir la satisfacción del usuario como el nivel del
estado de ánimo de un individuo que resulta de la
comparación entre el rendimiento percibido del servicio con
sus expectativas.
o Nivel de Eficacia
El Nivel de Eficacia mide el nivel de ejecución del proceso,
se concentra en el Cómo se hicieron las cosas y mide el
rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tiene
que ver con la productividad.
o Eficiencia laboral
Grado o cantidad en que se utilizan los recursos de la
organización para realizar un trabajo u obtener un producto.
Implica la mejor manera de hacer o realizar las cosas
(mínimo de esfuerzo y costo).
DEFINICIÓN OPERACIONAL
- Engagement Laboral:
Engagement Laboral es lograr el 'compromiso' o 'fidelidad'. En el

mundo organizacional es lograr un gran nivel de compromiso e
implicación que tiene un trabajador con su empresa.
64
- Servicios Satisfactorios:
Los Servicios Satisfactorios es alcanzar el nivel de excelencia que
la empresa o entidad prestadora del servicio decide lograr y
mantener, en función de los deseos y necesidades de sus
usuarios.
65
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
DEFINICION DEFINICION
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
CONCEPTUAL OPERACIONAL
- Desarrollo de Habilidades
Según Salanova & Engagement para el trato.
Schaufeli (2009, p. Laboral es lograr - Cumplimiento con los
87), Engagement el 'compromiso' o Capacidad para
Laboral se define 'fidelidad'. En el estructurar y distribuir
como: “Un estado mundo recurso.
mental positivo de organizacional es Identificación de - Existencia de sistema de
realización lograr un gran nivel Competencias selección de personal por
personal de compromiso e competencias
relacionado con el implicación que - Existencia de perfiles de
trabajo, que se tiene un trabajador puestos
caracterice por con su empresa. - Capacitación para
ENGAGEMNT LABORAL
vigor, dedicación, y fortalecer competencias.

absorción. Más que
un estado - Crecimiento personal y
específico y grupal.
momentáneo, el - Toma de decisiones por
Engagement se consenso
refiere a un estado - Opiniones y sugerencias
efectivo-cognitivo Trabajo en de colaboradores.
más persistente Equipo - Grado de compromiso
que no está con la Institución
focalizado en un - Cultura de
objetivo, evento o reconocimiento de
situación particular. habilidades.
- Comunicación entre jefe y

colaborador
- Comunicación entre
Comunicación niveles jerárquicos
Interna - Comunicación rápida y
flexible
- Comunicación efectiva.
El servicio satis- - Eficacia del trabajador

factorio afina Los Servicios - Nivel de producción del
habilidades de los Satisfactorios es Satisfacción de personal
empleados y/o alcanzar el nivel de Usuario - Cumplimiento de las
colaboradores de excelencia que la metas del trabajador

servicios para empresa o entidad

proporcionar de prestadora del - Metas logradas
forma coherente servicio decide - Cumplimento de las
una gran lograr y mantener, tareas asignadas
Nivel de Eficacia
experiencia en función de los - Conocimiento dentro del
de servicio para el deseos y puesto de trabajo
cliente o usuario. necesidades de sus
Ofrecer usuarios. - Responsabilidad del
un Servicio personal
Satisfactorio al - Nivel de conocimientos
Usuario significa lo Eficiencia técnicos
siguiente: Ir más laboral - Liderazgo y cooperación
allá de las dentro del centro de
expectativas del trabajo
cliente.
66
CAPITULO IV
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
4.1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
(Vargas Cordero, 2008). Nos indica que la investigación aplicada

recibe el nombre de “investigación práctica o empírica”, que se
caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los
conocimientos adquiridos, a la vez que se adquieren otros,
después de implementar y sistematizar la práctica basada en
investigación. (Vargas Cordero, 2009)
En nuestro trabajo se considerará el tipo de investigación aplicada,

ya que tenemos conocimiento sobre la problemática que se está
generando en la Municipalidad Distrital de Tate, así mismo, nos
centraremos en el análisis y dar soluciones a los problemas que se
están generando.
El objetivo de la investigación aplicada es predecir un

comportamiento específico de la situación actual de la
Municipalidad Distrital de Tate.
67
4.1.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Nuestra investigación será de Nivel Exploratorio – Correlacional, ya
que se determinará el nivel de relación entre las variables. Las
asociaciones entre variables nos darán las pautas para precisar
influencias y relación causa – efecto.
Este diseño se orienta a la determinación del grado de relación

existente entre dos variables de interés en una misma muestra de
sujeto o el grado de relación entre dos fenómenos o eventos
observados.
4.2. METODO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
4.2.1. Método de Investigación

Se utilizará el tipo de investigación exploratoria y correlacional, con
enfoque cualitativo de diseño no experimental, cuyo método de
investigación es hipotética – deductiva. Se utilizará el total de
colaboradores de la Municipalidad Distrital de Tate, 2018.
- Descriptiva: porque se describen los principales componentes

del sistema de compensación salarial como son: remuneración
básica, incentivos y beneficios.
- Correlacional: porque tuvo como objetivo medir el nivel de

influencia que existente entre el Engagement Laboral y los
servicios satisfactorios en la Municipalidad Distrital de Tate.
4.2.2. Diseño de Investigación
El diseño que se aplicará será exploratorio-correlacional, ya que

recolectan y analizan datos sobre cada una de las categorías,
68
conceptos, variables, contextos y reportan los datos que obtienen,
en un solo momento y con conceptos nuevos. Explorable.com
(2017).
4.3. POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
4.3.1. POBLACIÓN
Definición:
(Chávez, J. 2007). Nos indica que la población de un estudio se
define como “el universo de la investigación sobre la cual se
pretende generalizar los resultados”. En su criterio se percibe que
una población está conformada por características o estratos que
permiten distinguir los sujetos unos de otros. (Chávez, 2007)
La población del presente trabajo de investigación estará constituida

por el personal que laboró en la Municipalidad Distrital de Tate en el
año 2018, lo cual estuvo integrada por 65 trabajadores.
4.3.2. MUESTRA
Para determinar la muestra se tendrá en cuenta el muestreo de tipo

Censal ya que participa la totalidad de trabajadores que laboran en
la Municipalidad Distrital de Tate, ya que el número no es muy
significativo y para efectos del presente trabajo de investigación era
necesario estudiar la totalidad.
4.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA RECOLECCIÓN DE DATOS
4.4.1. Técnicas
Se utilizará la técnica de la encuesta ya que nos permitirá la

recogida de datos mediante la aplicación de un cuestionario. A
través de esta encuesta podremos conocer las opiniones, las
69
actitudes y los comportamientos de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Tate.
4.4.2. Instrumentos
El cuestionario será un instrumento auto administrado.

Las fuentes que se utilizarán para la investigación, son las fuentes
primarias, dado que tenemos un problema a investigar, y fuentes
secundarias dado que existen en diversas fuentes información
valiosa que podemos consultar, analizar y utilizarla en nuestro
estudio.
El cuestionario (Instrumento), consta de 25 ítems sobre las 6

dimensiones estudiadas:
1. Identificación de Competencias
2. Trabajo en Equipo
3. Comunicación Interna
4. Satisfacción del Usuario
5. Nivel de Eficacia
6. Eficiencia Laboral
Así mismo cada dimensión cuenta con los ítems necesarios para la
recopilación adecuada de información relevante. En este sentido,
las respuestas que se obtendrá, será de seriedad y sinceridad
exigida por los encargados de la investigación a los trabajadores de
la entidad.
70
CAPITULO V
ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
5.1. RECURSOS (HUMANOS, MATERIALES)
5.1.1. Recursos Humanos
El presente trabajo de investigación contará con una persona que

liderará el desarrollo del mismo, quien se encargará de elaborar el
plan de investigación desde determinar la línea de investigación
respectiva y la propuesta del tema. Paralelamente se adicionará,
de ser el caso, la asesoría metodológica y estadística de acuerdo a
la complejidad y nivel de incisión que se pretenda realizar en la
investigación.
5.1.2. Recursos Materiales

Para la presente investigación, se requerirá de lo siguiente:
Materiales de escritorio
- Papel Bond A-4 (1 millar)
- Lapiceros (4 unidades)
- Correctores (1 unidad)
- Perforador (1 Unidad)
- Engrapador (1 Unidad)
- Fólder y sobres manila
- Lápices (4 unidades)
- Saca grapas
71
- Archivadores (2 unidades)
Materiales para procesamiento
- Tinta para impresora
- Papel contínuo
Materiales para impresión
- Papel bond A-4 (1 millares)
Materiales fotográficos
5.2. PRESUPUESTO
RECURSOS HUMANOS S/. 2800.00

- Asesoría para metodología S/. 2000.00
- Asesoría estadística S/. 800.00
RECURSOS MATERIALES
Materiales de escritorio S/. 60.00
- Papel Bond A-4 (1 millares) S/. 12.00
- Lapiceros (6 unidades) S/. 6.00

S/. 2.00
- Correctores (2 unidades)
S/. 5.00
- Perforador (1 Unidad)
S/. 5.00
- Engrapador (1 Unidad)
S/. 10.00 S/. 100.00
- Fólder y sobres manila S/. 5.00
- Lápices (6 unidades) S/. 5.00 S/. 32.00
- Saca grapas S/. 10.00
- Archivadores t/o (2 unidades) S/. 92.00
Materiales para procesamiento

S/. 80.00
S/. 20.00
- Papel continuo
Materiales para impresión
S/. 12.00
S/. 20.00
- Papel copia
Materiales fotográficos S/. 12.00
- Papel bond A-4 (1 millares) S/. 80.00
OTROS RECURSOS
Servicios S/. 600.00
72
- Pasajes S/. 300.00
- Servicio de internet S/. 200.00

S/. 100.00
- otros
TOTAL S/. 3684.00
5.3. CRONOGRAMA
Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
ITEMS
ACTIVIDADES
01° 02° 03° 04° 05° 06° 07° 08° 09° 10° 11° 12° 13° 14° 15° 16°
Planteamiento
1
del Proyecto
Formulación
2
del Proyecto
Desarrollo del
3
Proyecto
Diseño del
instrumento
4
de
investigación
Recolección
5 de la
información
Trabajo de
6
campo
Sustentación
7 Publica de la
tesis
73
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78
ANEXOS
79
MATRIZ DE CONSISTENCIA
FACTORES DE ENGAGEMENT LABORAL Y PROPUESTA DE UN MODELO ALTERNATIVO PARA LA OBTENCION DE SERVICIOS
SATISFACTORIOS EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE TATE - 2018
PLANTEAMIENTO VARIABLES Y
OBJETIVOS HIPOTESIS METODOLOGIA
DEL PROBLEMA DIMENSIONES
Problema Principal Objetivo General Hipótesis General Variable Tipo de investigación
¿En qué medida los factores en Determinar el nivel de influencia Existe influencia significativa entre independiente - Aplicada
Engagement Laboral y propuesta entre el Engagement Laboral y el Engagement Laboral y propuesta
Factores de Nivel de investigación
de un modelo alternativo influyen propuesta de un modelo de un modelo alternativo; y la - Exploratoria
Engagement
en la obtención de servicios alternativo; y la obtención de obtención de servicios satisfactorios - Correlacional
satisfactorios en la Municipalidad servicios satisfactorios en la en la Municipalidad Distrital de Tate,
Dimensiones:
Distrital de Tate, 2018? Municipalidad Distrital de Tate, 2018.
2018. Población
- Identificación de
Consta de 65
Problemas Secundarios Competencias trabajadores de la
Objetivos Específicos Hipótesis Secundarias
- Trabajo en Equipo Municipalidad Distrital de
P.s.1: ¿En qué medida la O.e.1: Determinar el nivel de H.e.1: Existe influencia significativa
- Comunicación Interna Tate,
capacitación específica influye en influencia entre la capacitación entre la capacitación específica y la
la obtención de servicios específica y la obtención de obtención de servicios satisfactorios Muestra
satisfactorios en la Municipalidad servicios satisfactorios en la en la Municipalidad Distrital de Tate, Muestreo Censal
Distrital de Tate, 2018? Municipalidad Distrital de Tate, 2018. Los 65 trabajadores de la
Variable dependiente
2018. Municipalidad Distrital de
Tate.
Servicios Satisfactorios
P.s.2: ¿En qué medida los O.e.2: Determinar el nivel de H.e.2: Existe influencia significativa
Técnica e instrumento
incentivos salariales influyen en la influencia entre los incentivos entre los incentivos salariales y la Dimensiones: de la investigación:
obtención de servicios salariales y la obtención de obtención de servicios satisfactorios
satisfactorios en la Municipalidad servicios satisfactorios en la en la Municipalidad Distrital de Tate, - Satisfacción de Técnica
Distrital de Tate, 2018? Municipalidad Distrital de Tate, 2018. Usuario - La encuesta
2018. - Nivel de Eficacia
Instrumento
- Eficiencia laboral
P.s.3: ¿En qué medida la O.e.3:Determinar el nivel de H.e.3:Existe influencia significativa - Cuestionario
comunicación interna influye en la influencia entre la comunicación entre la comunicación interna y la
obtención de servicios interna y la obtención de servicios obtención de servicios satisfactorios
satisfactorios en la Municipalidad satisfactorios en la Municipalidad en la Municipalidad Distrital de Tate,
Distrital de Tate, 2018? Distrital de Tate, 2018. 2018.
80
81
CUESTIONARIO
FACTORES DE ENGAGEMENT LABORAL
Estimado Sr. (a). Se le solicita su colaboración, contestando las siguientes

preguntas. La información sólo tiene validez para sustentar un trabajo de
investigación y se le pide dar su respuesta con la mayor objetividad,
marcando con una X su respuesta. Agradeciéndole por anticipado su
colaboración.
Algunas
Identificación de competencias Si Nunca
veces
1. ¿Ha desarrollado habilidades para el trato con las personas (empatía,
tacto y escucha)?
2. ¿Ha desarrollado la capacidad para estructurar, organizar y distribuir los
recursos?
3. ¿Existe un sistema de selección de personal por competencias
laborales?
4. ¿Existen perfiles de puestos, basados en competencias
laborales?
5. ¿Se da la capacitación para fortalecer competencias en el trabajo?
Algunas
Trabajo en equipo Si Nunca
veces
6. ¿ Se propicia en este municipio crecimiento personal y grupal?
7. ¿Se propicia la toma de decisiones por consenso?

8. ¿Se acostumbra a tomar en cuenta las opiniones y sugerencias de los
colaboradores?
9. ¿Se propicia el compromiso con la Institución?
10. ¿Se desarrolla una cultura de reconocimiento de capacidades y

habilidades personales?
Algunas
Comunicación interna Si Nunca
veces
11. ¿Se propicia la comunicación entre jefe y colaborador, colaborador y
jefe)?
12. ¿Se propicia la comunicación entre los diferentes niveles
jerárquicos?
13. ¿La comunicación es rápida y flexible?
14. ¿Existen los medios suficientes para desarrollar la comunicación

efectiva?
82
CUESTIONARIO
Estimado Sr. (a). Se le solicita su colaboración, contestando las siguientes

preguntas. La información sólo tiene validez para sustentar un trabajo de
investigación y se le pide dar su respuesta con la mayor objetividad,
marcando con una X su respuesta. Agradeciéndole por anticipado su
colaboración.
Algunas
Satisfacción del Usuario SI Nunca
veces
15. ¿Logra eficientemente las tareas asignadas?
16. ¿Cumples con las tareas asignadas dentro de los plazos

establecidos por la política de la entidad?
17. ¿Ud. Contribuye con el cumplimento de los objetivos de la

Municipalidad Provincial de Tate?
18. ¿Cuenta con material y equipamiento adecuado para el logro de

sus objetivos?
19. ¿El trabajo en equipo es efectivo y rinde los frutos deseados en su

Área o Dependencia?
Algunas
Nivel de Eficacia SI Nunca
veces
20. ¿Te preocupas por conseguir las metas establecidas de la
Municipalidad Distrital de Tate?
21. ¿Cumples con el trabajo según las instrucciones del puesto sin
realizar cambios?
22. ¿Muestras interés y participas en programas de capacitación?
Algunas
Eficiencia laboral SI nunca
veces
23. ¿Cuentas con los conocimientos y habilidades necesarias que le
permitan su desenvolvimiento en su puesto de trabajo?
24. ¿Logra desarrollar liderazgo y cooperación en la Municipalidad

Provincial de Tate?
25. ¿Ud. Cree que el tiempo de realización de las actividades que hace
es el óptimo?
83

Factores de engagement y modelo alternativo para la municipalidad de Tate

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES y EDUCACIÓN

Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales

“FACTORES DE ENGAGEMENT LABORAL Y

Para optar el Título Profesional de:

1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN......................................................................8

1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN............................9

CAPITULO II: MARCO TEORICO……………………………………………………….…12

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................12

2.2. BASES TEORICAS…………….....…………………………………………………..34

2.3. DEFINICIÓN DE TERMINOS BASICOS……………………………………………46

CAPITULO III: HIPOTESIS Y VARIABLES ……………………………………………...61

4.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION.................................................................67

CAPITULO V: ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN..............71

5.1. RECURSOS (HUMANOS, MATERIALES)……………….………………………....71

Cuadro 1: Comparación de los elementos del Burnout y del Engagement.......38

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

El Engagement es un término utilizado en el ámbito de las relaciones

En un artículo que publico Isabel Soria del Río titulado “El

Hombres y mujeres de muy diversas edades, en ocupaciones con

 Emprenden más iniciativas, tomando el control de sus vidas.

 Muchos de ellos han experimentado alguna vez la ‘llamada’ o

 Tienen valores y creencias que ajustan a la cultura de la organización.

 Se entregan a su trabajo, pero no son ‘adictos al mismo’. Para los

Podríamos decir entonces que un trabajador engaged es alguien que

Algunos estudios apoyan la siguiente ecuación

FELICIDAD EN EL TRABAJO = ALEGRIA = SATISFACION =

Lo que en la Pirámide de Maslow hemos denominado

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No se trata de un adicto al trabajo, ya que éstos no se sienten

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En muchos casos son los propios empleados quienes sienten una

Según un estudio, la valoración entre los empleados acerca de un

 Trabajo que aporte realización personal.

 Buen ambiente en el trabajo y compañerismo.

En la mayoría de casos, anteponen el buen ambiente y el sentirse

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 Manejar los problemas que puedan surgir de forma abierta y en

 Realización de informes constantes para conocer la evolución y el

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En la actualidad existen dificultades en el desarrollo de las

Existen carencias y deficiencias en el personal, escaza motivación,

Finalmente, la productividad laboral, la eficacia y la eficiencia laboral

1.2. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1. Delimitación Espacial

1.2.2. Delimitación Social

1.2.4. Delimitación Conceptual

1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.3.1. PROBLEMA GENERAL

¿En qué medida los factores en Engagement Laboral y propuesta

1.3.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN