Grado en Psicología

Empresa e Iniciativa Emprendedora

Unidad didáctica 1. Introducción a la cultura del emprendimiento

UD 1. Introducción a la cultura del emprendimiento............................................................. 4

1.1. ¿Qué significa ser empresario? El trabajo por cuenta propia......................................... 5

1.1.1. ¿Qué es la cultura emprendedora? ...................................................................... 6

1.1.2. ¿Son el empresario y el emprendedor conceptos indiferentes? ................................ 7

1.1.3. Requisitos para emprender con éxito ................................................................... 7

1.1.4. Personalidad emprendedora ............................................................................... 9

1.2. Funciones básicas de la empresa ............................................................................ 10

1.2.1. Función de producción ..................................................................................... 10

1.2.2. Función financiera ........................................................................................... 10

1.2.3. Función de marketing ...................................................................................... 11

1.2.4. Función de gestión .......................................................................................... 11

1.2.5. Función de recursos humanos........................................................................... 12

1.3. La empresa como sistema ..................................................................................... 12

1.4. La organización de la empresa ............................................................................... 14

1.4.1. Tipos de organigramas .................................................................................... 15

Modelo lineal o de organización vertical .................................................................... 16

Modelo funcional o de organización horizontal ........................................................... 16

El modelo líneo-funcional ........................................................................................ 17

1.5. Imagen y cultura corporativa ................................................................................. 19

Imagen y cultura corporativa (II) ................................................................................. 20

1.6. La responsabilidad social corporativa ...................................................................... 21

La responsabilidad social corporativa (II) ....................................................................... 22

1.7. El entorno de la empresa ...................................................................................... 23

1.7.1. Entorno general .............................................................................................. 24

Factores políticos ................................................................................................... 24

Factores económicos .............................................................................................. 24

Factores socioculturales .......................................................................................... 25

Factores tecnológicos ............................................................................................. 26

Factores ecológicos o medioambientales ................................................................... 26

Factores legales ..................................................................................................... 26

1.7.2. Entorno específico ........................................................................................... 27

1.8. Análisis DAFO ...................................................................................................... 28

Resumen ...................................................................................................................... 31

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Mapa de contenidos ....................................................................................................... 32

Recursos bibliográficos ................................................................................................... 33

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UD 1. Introducción a la cultura del emprendimiento

Esta primera unidad didáctica tiene como objetivo comprender la importancia que tiene el
emprendimiento como uno de los elementos fundamentales en la creación de empleo y en el
desarrollo del sector económico-empresarial. Asimismo, se realiza un análisis sobre la figura del
empresario, las características y capacidades que debe presentar y las diferencias existentes entre
el emprendedor y el empresario. Esto incluye identificar aquellos aspectos cruciales que pueden
determinar una personalidad emprendedora. Todo esto nos encaminará a conocer un poco más
sobre la cultura del emprendimiento y cómo podemos ponerla en práctica en nuestra vida
personal y profesional.

Haremos un breve recorrido de aspectos teóricos que nos permitirán conocer mejor cómo
funcionan las empresas y cómo están estructuradas. Asimismo, para comprender mejor el
contexto en el que se desenvuelven, veremos cuáles son los factores que intervienen en el
entorno general y específico. Esto incluye aprender a realizar un apropiado análisis del entorno,
con la finalidad de prepararnos para realizar un análisis interno de una organización y por ende
contar con los insumos iniciales para la elaboración de un plan de negocios.

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1.1. ¿Qué significa ser empresario? El trabajo por cuenta propia

Sabías que:

El Libro Verde de la Cultura Emprendedora en Europa, de la Comisión Europea, versa sobre

el espíritu empresarial en Europa, su importancia y las recomendaciones para su fomento.

A raíz de los profundos cambios sociales y económicos que se están produciendo en nuestra
sociedad, la creación de empresas se consolida como uno de los principales motores de la
generación de empleo. Las relaciones de trabajo tradicionales están sufriendo una gran
transformación debido al elevado desempleo en ciertos sectores, así como al descenso del empleo
público. Además, una de las prácticas más habituales empleadas en las grandes empresas es
utilizar el recurso de la subcontratación. Esta realidad puede variar de acuerdo a cada país, pero
al final observaremos que todo conduce a que la promoción de las iniciativas empresariales, entre
ellas el autoempleo, se considere un factor clave del crecimiento económico. De esta manera,
el emprendimiento se convierte en una alternativa de incorporación al mercado laboral que, a
su vez, contribuye a la mejora de la economía general.

El elemento justificativo de este hecho se encuentra en que la creación de una empresa propia
no repercute únicamente en los propios emprendedores que generan su empleo, sino que,
además, influye en la creación del tejido empresarial, en la economía (generando beneficios,
pagando impuestos, cotizando a la Seguridad Social) y, por lo tanto, en la aparición de nuevos
puestos de trabajo.

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Para que esto se produzca, se ha de promover la iniciativa empresarial o la cultura
emprendedora a través del fomento de:

• La promoción del desarrollo de las cualidades personales relacionadas con el espíritu

empresarial tales como la creatividad, la asunción de riesgos y la responsabilidad.
• La sensibilización de las personas en cuanto al trabajo por cuenta propia como opción
profesional, ya que, además de empleado, se puede ser empresario.
• La formación o cualificación empresarial necesarias para poner en marcha una nueva
empresa.

1.1.1. ¿Qué es la cultura emprendedora?

Atendiendo a lo anteriormente expuesto, podemos definir la cultura emprendedora como un

acervo de habilidades, características y capacidades personales que permiten al emprendedor
llevar a cabo su proyecto empresarial y desarrollarlo de manera adecuada.

En otro orden de cosas, el espíritu emprendedor no se debe confundir, exclusivamente, con el

potencial necesario para crear una empresa. De hecho, se trata, más bien, de una cualidad que
es útil para desarrollar cualquier actividad profesional. Es por ello por lo que la cultura
emprendedora se vincula a la iniciativa y a la proactividad. Aquellos que poseen espíritu
emprendedor son capaces de innovar, son creativos y atrevidos, en el sentido de que no les
asusta probar cosas diferentes o nuevas. Dicha habilidad o capacidad no es exclusiva del
empresario, sino que también es observada en los trabajadores por cuenta ajena. 1

Esta capacidad suele ser innata. Muchas personas son capaces de tener la idea correcta en el
momento adecuado, de utilizar su gran creatividad como solución frente a algún problema y de
arriesgarse, mostrando habilidad para mediar en cualquier conflicto, etc.

No obstante, la actitud emprendedora puede fomentarse y aprenderse a través de:

• El fomento y aprendizaje de competencias de gestión empresarial. Es posible

fomentar la actitud de resolución de problemas a través de la adquisición de
competencias en el análisis y solución de problemas, mediante la correcta toma de
decisiones, en un proceso de análisis de la desviación, estudio de alternativas, planificación
e implantación, así como la asunción de responsabilidades.
• El adiestramiento en las competencias sociales necesarias: trabajo en equipo, asunción
de nuevos roles, cooperación, etc.
• La formación en competencias personales. Aspectos como la autoconfianza, la
motivación, el pensamiento crítico e independiente y, especialmente, el autoaprendizaje
pueden desarrollarse mediante la formación.
• La adquisición de aquellas cualidades específicas del empresario: fomentando la
iniciativa personal, la asunción de riesgos ante la puesta en práctica de las ideas propias,
la creación de dichas ideas, etc.

1
Por eso esta materia se lleva en todos los grados de la Universidad Isabel I, porque no te limita ni te encasilla a crear
una empresa, pero contribuye con formación en las competencias necesarias que te ayudarán a tener mejores
oportunidades en el campo laboral.

6
El capital humano creativo, con visión empresarial y con capacidad para desarrollar ideas
innovadoras, es clave para toda empresa que pretenda ser competitiva en un entorno complejo
como el actual, y puede convertirse en el mejor elemento diferenciador en tanto en cuanto el
esfuerzo investigador y la capacidad creadora de esas personas ayudarán a la empresa en la que
trabajan a ser más competitiva. De hecho, es fundamental que las empresas recompensen dicha
actitud diferencial a través de la promoción, el reconocimiento y, obviamente, la remuneración.

1.1.2. ¿Son el empresario y el emprendedor conceptos indiferentes?

En este contexto surgen dos preguntas: ¿qué se entiende por empresario?, ¿son el
empresario y el emprendedor conceptos indiferentes?

Podemos definir al empresario como el individuo encargado de la toma de decisiones

empresariales, que detenta el control estratégico y la responsabilidad de la empresa,
estableciendo los objetivos estratégicos y generales de la misma, y decide su organización y los
recursos productivos necesarios.

Asimismo, es importante diferenciar el concepto emprendedor del término empresario. Aunque

es muy frecuente que ambos términos se utilicen indistintamente, lo cierto es que pueden
referirse a realidades distintas, pues no todo empresario ha sido emprendedor ni todo
emprendedor llega a ser empresario.

Podemos decir que el emprendedor es aquel que inicia un proyecto empresarial, asumiendo el
riesgo o siendo capaz de detectar oportunidades y desarrollarlas. Por tanto, es el impulsor de la
idea y, como tal, es clave para el proceso innovador de la economía. No obstante, si bien en una
etapa incipiente es imprescindible este carácter emprendedor, innovador y arriesgado, una vez
la empresa se consolida, es necesario que aparezca la figura del profesional, del empresario, de
aquel que, de manera estratégica, toma las decisiones correctas y oportunas para el
funcionamiento exitoso y constante de la empresa.

Otro aspecto que conviene destacar es que la idea o proyecto emprendedor no debe ser
obligatoriamente un descubrimiento sorprendente, sino que es suficiente que dicho propósito
provenga de la observación analítica de las necesidades sociales no cubiertas y que permita, por
tanto, cubrir un hueco en el mercado, respondiendo de modo satisfactorio a dichas necesidades.

1.1.3. Requisitos para emprender con éxito

Para emprender con éxito una actividad empresarial, hay que partir de
tres requisitos básicos:

• Una idea factible.2

• Capital inicial.
• Conocimientos profesionales y de gestión.

2
En la siguiente unidad aprenderás algunas estrategias para formular ideas de productos.

7
Además de los tres pilares anteriores, las cualidades personales o actitudes del emprendedor
y del empresario son claves en el éxito empresarial. Las actitudes están necesariamente unidas
a la persona emprendedora e indican su predisposición para conducirse de una manera
determinada ante las situaciones que se presentan. Algunas capacidades de emprendimiento
pueden referirse a:

• La asunción de riesgos y de responsabilidades.

• La toma de decisiones.
• Creatividad y capacidad de innovación.
• Capacidad de organización y dirección.
• Capacidad de adaptación a situaciones nuevas o de observación y previsión.
• Perseverancia.

Asimismo, el empresario debe contar también con determinadas aptitudes y capacidades. Con
relación a las aptitudes, es necesario poseer tanto capacidades emprendedoras como
profesionales, teniendo en cuenta que el empresario debería conocer el sector al que orienta su
proyecto, contratar a expertos en la materia o contar con socios que conozcan bien el mismo.
Algunas de las más usuales son:

• Habilidades sociales.
• Capacidad de negociación.
• Liderazgo.
• Capacidad para reinventarse y adaptarse a situaciones distintas (ya sean adversas o no).

Una de las capacidades primordiales es la de «tomar decisiones». De hecho, los encargados

de gestionar una empresa deben elegir, continuamente, entre dos o más alternativas posibles.
Cuando existen varias opciones y no conocemos con certeza el resultado de escoger una u otra,
nos encontramos en una situación de riesgo o incertidumbre. La primera gran decisión es la de
iniciar el proyecto empresarial.

Antes de emprender un negocio, es necesario analizar las ventajas e inconvenientes que

conlleva ser empresario y ser conscientes de que el inicio va a requerir nuestro esfuerzo y
dedicación completos, así como una buena dosis de paciencia, para ser capaces de enfrentar
exitosamente el reto. Principalmente, requerirá tiempo y calma ante un entorno que, por lo
general, será complejo. No obstante, la experiencia suele ser enriquecedora, luchar por construir
nuestro proyecto y sacarlo adelante suele ser más gratificante que si dicho proyecto nos fuese
ajeno.

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1.1.4. Personalidad emprendedora

Scarborough y Cornwall (2019) identifican las principales características que constituyen la

personalidad de un emprendedor. Destacan 19 características:

• Deseo de responsabilidad: un empresario es consciente del esfuerzo y sacrificio que

implica tener una empresa. Este conocimiento se convierte en una motivación para iniciar
una empresa.
• Preferencia por el riesgo moderado: a diferencia de los que muchos creen, el
emprendedor toma riesgos moderados, prefiere analizar la situación y la inversión que
amerita.
• Voluntad de romper las reglas: esto no quiere decir que vaya en contra de las normas
o de la ley. Los emprendedores tienen un pensamiento disruptivo que les permite hacer
las cosas de diferentes maneras y prepararse para cualquier eventualidad.
• Autosuficiencia: esto no quiere decir que sea soberbio y se considere como el único o el
mejor (pensamiento de este tipo lleva al fracaso). Los emprendedores buscan aprender
de otros con el fin de solucionar los problemas sin condiciones ni dependencias.
• Confianza en su capacidad para triunfar: el emprendedor confía en su talento, tiene
una autoestima que le permite creer en sus competencias. Esto lo impulsa en sacar lo
mejor de su personalidad.
• Determinación: el emprendedor tiene la fuerza y la convicción de sacar adelante un
proyecto, de manera independiente al futuro del mismo.
• Deseo de retroalimentación inmediata: el emprendedor no cae en el error de creer
que todo lo hace bien, tiene la humildad para reconocer qué no está funcionando y busca
consejo.
• Alto nivel de energía: los emprendedores tienen mayor energía que una persona en
promedio.
• Competitividad: lo anterior lleva a que el emprendedor se esfuerce por hacer mejor las
cosas.
• Orientación hacia el futuro: el emprendedor se proyecta al futuro y al cumplimiento de
metas.
• Habilidad para organizar: el emprendedor sabe identificar el talento de las personas y
asigna funciones.
• Valor del logro sobre el dinero: un emprendedor se preocupa por ganar clientes a largo
plazo, el dinero no es lo más importante, sabe que es el efecto de un buen trabajo
realizado.
• Alto grado de compromiso: el emprendedor se preocupa por culminar lo que empezó.
• Tolerancia a la ambigüedad: un emprendedor sabe manejar la incertidumbre.
• Creatividad: un emprendedor busca presentar nuevas ideas en los diferentes aspectos.
• Flexibilidad: un emprendedor sabe que lo único constante es el cambio y está preparado
para varios escenarios.
• Ingenioso: trata de sacar el máximo provecho a todos los recursos que tiene disponible.
• Voluntad de trabajar duro: un emprendedor pone todo su esfuerzo y da lo mejor de sí.
• Tenacidad: un emprendedor sigue intentando a pesar los fracasos que puede haber
tenido.

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1.2. Funciones básicas de la empresa

Sabías que:

Las funciones de una empresa no siempre estarán relacionadas con un número determinado
de personas. En un principio, el emprendimiento puede requerir que un número limitado de
personas (incluido el mismo emprendedor o solo él) sea el responsable de realizar varias de
estas funciones. Lo importante será que desde un principio se tenga claro la importancia de
cada una para una mejor organización.

Existen una serie de ocupaciones en torno a las cuales se organizan las empresas, configurándose,
de este modo, en varias áreas funcionales, con una estructura u otra, dependiendo del tipo de
empresa (tamaño, sector, etc.). Es necesario que todas y cada una de estas áreas trabajen de
manera coordinada para que el funcionamiento de la empresa sea efectivo. Dichas funciones
básicas se resumen en las siguientes:

1.2.1. Función de producción

También se denomina función de operaciones y es una función central, porque de ella depende
la elaboración del bien o servicio que vamos a vender. Sus responsabilidades irán, por tanto,
desde la propia elección de los inputs (factores productivos y materias primas) que necesite la
empresa hasta los procedimientos a través de los cuales vamos a llevar a cabo la producción.
También puede formar parte de esta función el servicio posventa que se proporcione. Por tanto,
algunas de las funciones primordiales de esta área serán la selección y diseño del producto, el
aprovisionamiento de materias primas y las decisiones de inventarios, la organización, diseño y
control de los procesos de producción, así como el control y cuidado del producto final.

1.2.2. Función financiera

Su misión principal es la de captar el capital necesario para la puesta en marcha y posterior

desarrollo de la empresa e invertirlo adecuadamente. Dentro de este aspecto, es fundamental
que dicha financiación se capte al menor coste posible y que después se asigne de manera
racional, tratando de optimizar el tándem –o relación– riesgo/rentabilidad. Algunas de las
funciones claves de esta área serán, por tanto, la búsqueda de financiación, el registro contable
y la selección de inversiones, teniendo en cuenta que, como avanzábamos, la rentabilidad
esperada de las mismas debe superar el coste de la financiación.

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1.2.3. Función de marketing

Se encarga de la relación de la empresa con su entorno. Esto supone que el concepto tradicional
de comercialización (compra y venta, publicidad y promoción) sea insuficiente para determinar la
actuación de esta área, pues además debe tener en cuenta la investigación del mercado, así como
el flujo informativo y de comunicación con el entorno. De hecho, será esta la función que se
encargue de analizar cuáles son las necesidades del mercado para tratar de satisfacerlas con
nuestro producto.

1.2.4. Función de gestión

También se denomina función de dirección, y su labor consiste en organizar, coordinar y gestionar

todos los recursos de la empresa (humanos, físicos y técnicos) con el fin de conseguir los objetivos
de la misma. La dirección de la empresa se divide en distintos niveles: la alta dirección, la
dirección intermedia y la dirección de primera línea, aunque, obviamente, la existencia de niveles
dependerá de su tamaño. Cada uno de estos niveles se encargará de la toma de decisiones y
planificación acordes al mismo. Generalmente, se asume que las funciones directivas se pueden
agrupar en (Fayol, 1916):

Planificación

Es la función clave de la empresa. Se centra en determinar los objetivos generales de la

empresa, su misión, visión y valores, cómo se pretenden alcanzar y con qué medios. En función
del horizonte temporal y del nivel directivo que lleva a cabo la planificación, se distinguen
distintos tipos de planificación, siendo la más importante la planificación estratégica,
suponiendo la herramienta fundamental de la toma de decisiones.

Organizar

Supone diseñar la estructura organizativa de la empresa, es decir, diseñar patrones de

relaciones estables entre individuos En función del nivel jerárquico, su tarea dentro de la
empresa y la responsabilidad asignada, se adjudican los recursos entre las áreas funcionales y
se decide quién tiene capacidad para tomar determinadas decisiones y quién tiene que hacer
cada tarea. Su manifestación más sencilla es el organigrama.

Dirigir

Consiste en integrar a los individuos dentro de la estructura organizativa y conseguir que su

comportamiento sea coherente con los objetivos del conjunto de la organización. La dirección
de los recursos humanos incluye los procesos de selección y formación, retribución y liderazgo,
entendido este como la habilidad para influir en el comportamiento de otros individuos, incluso
al margen de relaciones formales. Su principal herramienta es la comunicación bidireccional.

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 Controlar

Consiste en comprobar si el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de unos límites

previamente establecidos y, si no fuera así, corregirlo. En esencia, se trata de analizar los
resultados conseguidos, compararlos con los previstos, evaluar las desviaciones entre ambos
y, en su caso, tomar medidas correctoras.

El orden lógico de estas funciones es tal y como lo hemos descrito: en primer lugar, es necesario
planificar para, a partir de ahí, diseñar la estructura más adecuada a los objetivos, elegir a los
trabajadores más apropiados para alcanzarlos y, finalmente, controlar si lo conseguido es lo que
se esperaba. Si hay desviaciones, habrá que volver a planificar y, además, se sabrá quién es el
responsable de la desviación a través de la estructura organizativa (ver figura 1).

Figura 1. Proceso de dirección empresarial.

1.2.5. Función de recursos humanos

Aunque en una empresa de gran tamaño cabría distinguir la función de recursos humanos estricta
de la gerencia empresarial, para un proyecto incipiente, una categorización mucho más adecuada,
por la necesidad del control directo del proyecto, sería la que incluiría esta función dentro de la
función de gestión anterior. En este sentido, la dirección se encargará de diseñar y organizar los
puestos de trabajo y seleccionar los factores humanos inicialmente, para después llevar a cabo
la gestión del que puede considerarse el activo más importante de la empresa. Por tanto, en la
actualidad, es reconocido que, con el fin de que los empleados se identifiquen con los objetivos
de la empresa, con su identidad corporativa y con el mismo espíritu de la organización, esta área
debe cuidar al máximo algunos aspectos como la identificación de las competencias y
potencialidades de los recursos humanos y su motivación, promoción y formación en un continuo
proceso de seguimiento activo.

1.3. La empresa como sistema

Diversas teorías de la empresa, como el enfoque de contingencias o la teoría del comportamiento,

conciben a la empresa como un sistema, es decir, un conjunto de elementos interrelacionados
entre sí y con el entorno en el que se desenvuelve, diseñado para alcanzar un objetivo específico.
En este sentido, es fundamental tanto el correcto funcionamiento de cada uno de dichos
subsistemas como la adecuada relación entre ellos.

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Las características de la empresa como sistema son:

• Se trata de un sistema abierto, ya que recibe de su entorno una serie de entradas y

envía a su exterior otra serie de salidas de diversos tipos. Al relacionarse con el entorno,
todo lo que pasa fuera de la empresa le afecta e influye en sus decisiones.
• Los elementos o subsistemas diferentes interactúan entre sí sinérgicamente,
consiguiendo con ello mejorar los resultados.
• Es un sistema global en el que cualquier influencia que recibe alguno de sus subsistemas
o elementos repercute sobre los otros y sobre el conjunto de la empresa.
• Es un sistema de autocontrol y adaptación a cualquier cambio que se produzca dentro o
fuera del mismo.

Todo sistema está formado por cuatro partes esenciales: entradas o inputs, procesos, salidas
u outputs y control.

• Los inputs son los recursos que la empresa adquiere del exterior y que son necesarios
para llevar a cabo su proceso productivo: factores productivos (trabajo, capital…),
materias primas...
• A través de los procesos se lleva a cabo el proceso de producción y su distribución.
• Los outputs son los productos que salen, es decir, los bienes y servicios producidos. Con
la venta de estos productos se conseguirán ingresos que, si superan los costes, supondrán
beneficios, que una vez minorados por los impuestos se distribuirán entre sus propietarios
o se mantendrán en la empresa para capitalizarla.
• Por último, a través del control se comprueba el ajuste de los resultados con los objetivos
de la empresa. Si las salidas generadas se apartan de ciertos límites, comienza un proceso
de feedback o retroalimentación, para comprobar dónde se encuentra el desvío, con la
finalidad de lograr su adecuación.

En la figura 2 se representa un sistema empresarial simplificado con estas cuatro partes, sus
interrelaciones y el entorno donde lleva a cabo el desarrollo explicado.

Figura 2. La empresa como sistema.

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1.4. La organización de la empresa

Aunque no toda organización es una empresa, toda empresa es una organización y, como tal,
ordena y coordina los factores productivos hacia el logro de los objetivos de la empresa.

Diseñar el modo en que dichos recursos son dispuestos en la empresa o estructura organizativa
es una función fundamental para el éxito empresarial. Asimismo, resulta clave tanto el flujo de
información y comunicación como la coordinación de los elementos que componen dicha
estructura. Sus principales características se resumen en:

1. Ámbito de definición

Es un sistema para que los individuos se coordinen e interactúen; por tanto, la definición tiene
que tener en cuenta dos procesos:

Un primer proceso de diferenciación

Por el que las actividades del conjunto de la empresa se dividen en una serie de tareas y
responsabilidades asignadas a cada individuo (hablaríamos de subdivisión horizontal o
departamentalización).

Un segundo proceso de integración

Que trata de coordinar esas actividades desagregadas para que los individuos alcancen un
objetivo común (hablaríamos de división vertical o jerarquía) (ver figura 3).

Figura 3. Ámbito de definición de la estructura organizativa.

14
2. Estabilidad

La estructura organizativa tiene que ser estable para que la empresa alcance sus objetivos y,
por tanto, no puede estar sujeta a continuos cambios. Pero hablar de estabilidad no quiere decir
que la estructura sea inamovible, pues puede y debe adaptarse ante cambios en el entorno,
detectando las oportunidades y amenazas presentes en él.

3. Carácter formal e informal de la estructura

En toda empresa conviven dos estructuras:

La estructura formal

Aquella diseñada conscientemente por la organización para coordinar e integrar a los miembros
de la empresa.

La estructura informal

Surge de forma espontánea a partir de las relaciones afectivas entre los miembros de la
organización.

Ambas conforman la estructura real de la empresa, pero el objeto de análisis siempre será la
estructura formal.

Para llevar a cabo el diseño de la estructura organizativa, es necesario tener en cuenta tanto el
entorno como los principios de diseño organizacionales. Así, podemos distinguir entre principios
de organización tanto en vertical (jerarquía, autoridad, responsabilidad) como en horizontal
(división del trabajo, especialización) y principios de equilibrio de la organización (comunicación,
participación…). En función de cómo se ponderen los distintos principios que componen dicha
clasificación, de la importancia que se dé a cada área funcional y del tipo de empresa de que se
trate, se pueden llevar a cabo diferentes tipos de estructuras organizativas.

1.4.1. Tipos de organigramas

Sabías que:

Una práctica cada vez más habitual en las empresas es la externalización (también conocida
como tercerización) de determinadas funciones, es decir, la contratación de otra empresa
para algunas de las ocupaciones, especialmente las relacionadas con servicios de seguridad,
mantenimiento, contabilidad y publicidad. Se realiza con la finalidad de compartir
responsabilidades y llevar un mejor control.

15
La estructura escogida para la organización se refleja en el organigrama, el cual es una
representación gráfica del diseño organizativo, en el que figuran cada área funcional y los
departamentos de cada una de estas áreas, mostrando, además, las relaciones existentes entre
ellos, el nivel de jerarquía y dependencia de cada departamento con los demás, así como la
responsabilidad asignada a cada uno de ellos. A su vez, el modelo de diseño de la estructura
organizativa responderá a diversas clasificaciones. Una de ellas (la más básica) se determina en
función de los principios verticales y horizontales.

Modelo lineal o de organización vertical

Tiene en cuenta los principios verticales de jerarquía, responsabilidad y unidad de mando. Se
trata de un modelo tradicional, propio de pymes, en el que cada empleado atenderá únicamente
a las órdenes de su nivel jerárquico superior directo, estableciéndose el flujo de comunicación
exclusivamente con este.

El organigrama correspondiente a este tipo de modelo es el que aparece en la figura 4:

Figura 4. Organigrama lineal vertical.

Modelo funcional o de organización horizontal

Se establece a partir de los principios horizontales de especialización, división del trabajo y
funcionalidad. Este modelo reduce la carga de responsabilidad y trabajo de los niveles jerárquicos
superiores de cada departamento, dotando de especialistas para cada área y subdivisión. Este
tipo de estructura proviene de las teorías «tayloristas», lo que supone una mayor motivación para
los empleados y favorece el trabajo en equipo, aunque puede crear confusión ante órdenes
cruzadas. Un organigrama que refleja este tipo de modelo es el que aparece en la figura 5.

16
 Figura 5. Organigrama funcional horizontal.

El modelo líneo-funcional
Como su nombre indica, se trata de un modelo mixto que combina las características de los
modelos anteriores. De este modo, la estructura central será la del modelo lineal, aunque
incorporando la especialización de los distintos departamentos, típica del modelo funcional.
Además, incorpora la utilización de especialistas en distintas áreas, cuya inclusión se basa en el
asesoramiento y apoyo que sean necesarios en un departamento o subdepartamento, o bien a
alguno de los niveles directivos. Estos especialistas se denominan staff y suele considerarse que
su dependencia se establece con una línea de relación concreta.

Figura 6. Organigrama líneo-funcional.

17
Asimismo, existen otros muchos tipos de organigramas que responden a modelos más complejos
o propios de algunos tipos de empresas que requieren que el diseño de la estructura organizativa
se adapte a entornos complejos o a un nivel de especialización superior, como los modelos
tradicionales «adhocráticos», matricial o colegial, o los nuevos modelos en trébol, circular o en
red. En definitiva, cada organigrama debe responder a las necesidades organizacionales de la
empresa, al logro de los objetivos que se hayan marcado, su misión, su visión y el tipo de entorno
en el que debe funcionar.

Figura 7. Organigramas complejos (modelo colegial).

Figura 8. Organigramas complejos (modelo de trébol).

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1.5. Imagen y cultura corporativa

Nota

No todo es un logo. Logotipo (grafía creada por palabras o siglas, Coca-Cola). Isotipo
(cuando la representación no se lee, aunque sea descifrable, Apple o Nike). Imagotipo
(representa una imagen y unas letras, una al lado de la otra, LG). Isologo (unifica la imagen
y las letras, pero fusionando ambos, Burger King y Nissan).

La cultura corporativa o empresarial es la que muestra cómo es la empresa reflejada a través de

sus objetivos, su visión, su misión, sus valores y su actitud ante su entorno. Se puede decir que
es un estilo de pensar, vivir y actuar.

1. La visión

Expresa lo que la empresa pretende llegar a ser y a hacer dentro del entorno o sistema social en
el que actúa. Puede considerarse como su filosofía empresarial. La visión se ve influenciada en
momentos concretos por algunos elementos como la historia de la organización, las preferencias
de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles
y sus capacidades distintivas.

Ejemplos de visión:

Samsung→ «Inspirar al mundo, crear el futuro».

Bimbo→ «Somos una empresa sustentable, altamente productiva y plenamente humana».

2. La misión

Es la razón de existir de una empresa. Desde una perspectiva general, se asemeja a la visión en
cuanto que representa su filosofía e identidad.

Sin embargo, desde un enfoque más concreto, entendemos que la misión detalla qué tipo de
programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que se ha definido,
qué actividades ha planificado llevar a cabo y en qué negocios va a actuar la empresa.

Ejemplos de misión:

Samsung→ «Inspirar al mundo con nuestras innovadoras tecnologías, productos y diseños

que enriquecen la vida de las personas y contribuyen a la prosperidad social al crear un
nuevo futuro».

Bimbo→ «Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos».

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3. Los valores

De la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos la empresa
se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros y,
especialmente, los de sus dirigentes.

Ejemplos de valores:

Samsung→«Dedicamos nuestros esfuerzos a la creatividad y a la innovación, al valor

compartido con nuestros socios y a nuestra maravillosa gente».

Bimbo→ Sus valores son:

• «La seguridad de nuestros colaboradores va por delante».

• «Somos una misma empresa global en cualquier lugar».
• «Somos ágiles descubriendo y capturando oportunidades».
• «El consumidor es nuestro jefe, el cliente es nuestro socio».

Imagen y cultura corporativa (II)

Para ser realmente efectiva, una declaración de visión y misión debe ser asimilada dentro de la
cultura de la organización, y es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente,
crear situaciones que la ilustren, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión y crear
objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión. Es clave que en la medida que la
empresa va creciendo y se van incorporando nuevos colaboradores, se debe realizar un constante
alineamiento de valores, esto quiere decir: fomentar la práctica de los mismos para que sean
considerados como propios.

La visión, misión y valores de la empresa se transmiten al exterior a través de su identidad de

marca o identidad corporativa. Por ello, es fundamental que, realmente, dicha imagen refleje
y permita percibir de la manera más fiel posible lo que la empresa quiere comunicar. La imagen
de la empresa está compuesta por el nombre de la empresa, su logo, sus colores, su página web,
la estética de sus sitios de distribución, etc. Supone, por tanto, un sistema de señales propio.
Todo ello permite darse a conocer al público y diferenciarse de otras empresas.

Es necesario que la empresa se esfuerce en que la imagen que llegue al público se identifique con
lo que queremos mostrarle. Por ello, aunque parezcan conceptos similares, debemos diferenciar
la identidad de la imagen corporativa. Esta imagen dependerá no solo de la identidad que haya
decidido crear la empresa para transmitir lo que es o pretende ser, sino de otros factores no tan
fácilmente controlables por la empresa que contribuyen a crear la imagen de una empresa, como
pueden ser los medios de comunicación, los sindicatos, las organizaciones medioambientales, etc.

Es decir, si la identidad es lo que la empresa pretende transmitir a través de su estética visual y

de sus mensajes, la imagen supondría la percepción que la sociedad tiene de la empresa y que
depende de su actuación y de cómo la misma es observada desde fuera.

20
 Figura 9. Ejemplo de la identidad corporativa de Red Bull. Fuente: https://www.redbull.com/es-es/

1.6. La responsabilidad social corporativa

La responsabilidad social de la empresa (RSE) o responsabilidad social corporativa

(RSC) se define a través de su capacidad para afectar al entorno en el que se desenvuelve, tanto
específico como general.

Por tanto, bajo un enfoque restringido (ya en desuso), se limitaría a consumar dicho compromiso,
cumpliendo la normativa vigente y evitando que su funcionamiento cree externalidades negativas,
es decir, afecte de manera negativa a un tercero o al entorno, fundamentalmente en tres áreas:
económica, social y ecológica. Sin embargo, utilizando una perspectiva más actual, la
responsabilidad social no se limita al cumplimiento de la normativa vigente, sino que, además,
debe incluir un pacto o compromiso moral y ético con todos aquellos sobre los que puede influir
con su funcionamiento.

Dentro del área económica, la responsabilidad social actuará no solo tratando de ser eficiente y
logrando su propia supervivencia, lo que le permitirá cumplir con su labor de creación de riqueza,
sino que, además, mejorará el bienestar económico de los grupos de interés con los que se
relacione, a través del comercio justo, la retribución adecuada de su personal, el cumplimiento
de la normativa sobre la competencia en los mercados y la utilización eficiente de los recursos
productivos.

Desde el ámbito social, tendrá en cuenta la normativa vigente y, además, llevará a cabo su
producción respetando los valores sociales y culturales del entorno en el que se desenvuelve.

Finalmente, bajo un enfoque ecológico o medioambiental, la empresa debe tratar los recursos
naturales y energéticos de manera responsable, gestionando los residuos adecuadamente,
reciclando los materiales y evitando en lo posible su impacto negativo sobre el medioambiente.

21
 Viaja

En el siguiente enlace puedes acceder a las cien empresas más responsables en términos
ESG (medioambiental, social y gobernanza) según el observatorio Merco en el año 2022.

La responsabilidad social no solo es importante para la estabilidad y sostenibilidad de la empresa,

sino que, además, en la actualidad, la sociedad premia que las empresas, además de tener este
tipo de actitud responsable, actúen beneficiando a la sociedad y contribuyendo al bienestar
económico y social sostenibles. Ejemplos de este tipo de acciones son la donación, la contribución
activa al cuidado medioambiental y las políticas de calidad adicionales.

Algunos ejemplos de este tipo de actitudes son:

• La donación de un euro por producto vendido.

• La utilización de productos naturales, sin parabenos, en líneas de perfumería e
higiene.
• Evitar el uso de productos nocivos para la salud, como determinadas grasas o
azúcares.
• La utilización de productos de comercio justo o que respetan a los animales.

La responsabilidad social corporativa (II)

En el siguiente cuadro se presentan algunas de las áreas principales de actuación de la

responsabilidad social:

Bienestar económico, actuación en el mercado, comercio justo,

Económica
competencia en el mercado, impactos económicos indirectos.

Derechos humanos: no discriminación, libertad de asociación,

explotación infantil, seguridad.

Derechos laborales: empleo, relación empresa/trabajadores, salud y

Social
seguridad en el trabajo, formación, igualdad de oportunidades.

Sociedad: corrupción, legalidad, colusión, prácticas abusivas, garantía

de calidad en la producción, cuidado de la salud.

Impacto sobre el medioambiente, vertidos y residuos, eficiencia

Medioambiental
energética.

Tabla 1. Áreas de actuación de la responsabilidad social.

22
La responsabilidad social ha sufrido un desarrollo importante en los últimos tiempos, lo que ha
llevado a la incorporación de la actitud socialmente responsable de la empresa en la mayor parte
de empresas. De hecho, la actuación de la empresa en la actualidad es premiada o castigada en
sus ventas por los clientes, que, en la era de la comunicación y la información, pueden investigar
sobre múltiples aspectos de las actividades empresariales. Esta presión lleva a que las empresas
tengan objetivos más amplios que los estrictamente económicos para asegurar su supervivencia,
incorporando objetivos que se traducen en acciones y programas de beneficio social.

Un instrumento esencial para la toma de decisiones relacionadas con la responsabilidad social

libremente asumida es el balance social. Se trata de una herramienta de gestión que permite a
las empresas planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar en términos cuantitativos y
cualitativos el cumplimiento de su responsabilidad social en un periodo determinado y de acuerdo
con unas metas preestablecidas.

Los objetivos del balance social se resumen en:

• Realizar el diagnóstico de la gestión empresarial en relación con el cumplimiento de su

responsabilidad social en un periodo determinado.
• Evaluar sus acciones en términos de coste-beneficio.
• Disponer de la información necesaria para poder comunicarla adecuadamente a la opinión
pública.
• Como instrumento de gestión, permite a la empresa actualizar políticas y programas
relacionados con su responsabilidad social, ya que crea instrumentos más efectivos para
medir y controlar las consecuencias, los costes y los beneficios que se desprenden de sus
acciones.

1.7. El entorno de la empresa

Un aspecto clave en la creación de empresas, así como en su consolidación y crecimiento, es el

conocimiento del entorno. Cuando definimos la empresa como sistema abierto, explicábamos
que se configuraba como «un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el entorno
en el que se desenvuelve». La empresa interactúa con su entorno, y su capacidad de adaptación
al mismo supondrá la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Así, se puede definir el entorno como el conjunto de factores, grupos de presión e instituciones
que, a través de una relación bidireccional, pueden influir y ser influidos por la actuación, la
estrategia y los resultados de la empresa.

En función de la naturaleza o de la forma en que el entorno se manifiesta en la empresa, podemos

distinguir dos niveles de entorno: entorno general y entorno específico. Un primer paso para la
planificación y la toma de decisiones es «analizar dicho entorno» con el fin de interpretarlo y
desarrollar una estrategia empresarial adecuada.

23
1.7.1. Entorno general

El entorno general está compuesto por todas aquellas variables que influyen en la empresa y
que esta no puede controlar. Se refieren al medio externo que rodea a la empresa, derivado del
sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. Engloba los factores políticos,
económicos, sociales o socioculturales, tecnológicos, ecológicos y legales o institucionales, y su
estudio global se corresponde con el denominado análisis PESTEL.

Factores políticos
Se refiere al marco institucional y político en el que se desenvuelve la empresa. Son factores de
esta índole el nivel de intervencionismo del Gobierno, la estabilidad política, las políticas
económicas y sociales, la libertad y el nivel de competencia del mercado.

Factores económicos
El entorno económico es fundamental para el desarrollo empresarial e incluye factores
económicos, como el nivel de crecimiento, la propensión a consumir o ahorrar, los mercados
financieros, la estabilidad económica, la capacidad adquisitiva, el nivel de precios, el desempleo,
etc. De modo no exhaustivo, en la siguiente tabla aparecen algunos de los problemas
macroeconómicos que aquejan a la economía de un país.

24
 Problemas ¿Qué significa? ¿Cómo repercute en la
macroeconómicos empresa?

Que el sector público ingresa menos de
lo que gasta y, como consecuencia,
requiere endeudarse para hacer frente
al gasto público.
Déficit público
Dado que el sector público requiere
financiación, tendrá que emitir
deuda pública, competencia directa
en el mercado del ahorro de la
financiación empresarial. Además,
es factible que se eleve la presión
fiscal (impuestos) para incrementar
los ingresos.

Caída del PIB. Reducción de la renta y, por tanto,

Recesión
de la demanda y del consumo.

Incremento del nivel de precios en la Mayores precios implican aumento

economía. de los costes, lo que supone
menores beneficios a un mismo
Inflación
nivel de precios o disminución del
consumo como consecuencia de la
elevación de precios.

Incremento del coste de la financiación. Es necesario que la rentabilidad de

Elevación
una inversión supere el coste de su
del tipo financiación, por lo que habrá
menos proyectos viables para las
de interés
empresas.

Aumento del Destrucción de empleos. Reducción de la demanda o

desempleo consumo.

Tabla 2. Relación de problemas macroeconómicos, significado y repercusiones para las empresas.

Factores socioculturales
Son los que se refieren a las características de la sociedad en la que la empresa se desenvuelve,
como pueden ser, entre otros, los factores demográficos, el nivel educativo, los valores culturales
o sociales, estilos de vida, costumbres y la incorporación de la mujer al trabajo. Estos factores
pueden tener una gran repercusión en los hábitos de consumo de la sociedad, unas veces por el
aumento de la renta de las familias, otras por la aparición de nuevas necesidades. Las empresas
tienen que estar atentas a estas situaciones, ya que pueden suponer ventajas o desventajas
competitivas.

25
Factores tecnológicos
Son factores que han adquirido una gran importancia por la necesidad de adaptarse al ritmo
vertiginoso que alcanza la tecnología en la actualidad. El marco tecnológico del entorno en el que
se desenvuelve la empresa es fundamental. Asimismo, la incorporación de innovaciones
tecnológicas a la empresa puede ofrecer grandes oportunidades. La tecnología influye en las
empresas a distintos niveles: en la producción (nuevas técnicas de producción), en las
características de los productos o servicios (introducción de productos nuevos o mejora de los
actuales) y en la organización (nuevas maneras de organizar o gestionar la empresa). Es
fundamental llevar a cabo un análisis coste-beneficio que permita comprobar hasta qué punto
puede una empresa innovar e integrar nueva tecnología.

Factores ecológicos o medioambientales

Cuando hemos explicado la responsabilidad social, hemos comprobado la importancia del cuidado
del medioambiente y de las actuaciones ecológico-sostenibles en la sociedad actual. La empresa
debe tener en cuenta la legislación medioambiental de su ubicación, la conciencia social y las
presiones de posibles grupos ecologistas por varios motivos. En primer lugar, porque los costes
de producción pueden verse notablemente incrementados para hacer frente a según qué
legislación (eficiencia energética, tratamiento de residuos, reciclaje, etc.) y, por otro, porque,
como veíamos anteriormente, la actuación en materia medioambiental de la empresa será
observada por los consumidores potenciales y por todos los grupos de interés, afectando a su
imagen. Es por ello por lo que una actuación responsable en materia medioambiental puede verse
recompensada en las ventas y en su relación con los grupos de interés con los que interactúa la
empresa.

Factores legales
Otro aspecto de gran interés es el marco normativo de la empresa. Una parte importante de la
legislación puede afectar directa o indirectamente a la actividad de la empresa. Dentro de este
ámbito entrarían las legislaciones laboral, mercantil, fiscal, de la competencia, de los mercados
financieros, sobre salud y riesgos laborales, sobre patentes, etc.

A través del estudio de los factores incluidos en el análisis PESTEL podremos identificar las
amenazas y oportunidades del entorno general de la empresa.

26
1.7.2. Entorno específico

El entorno específico se refiere al entorno más próximo a la empresa, es decir, a los factores
que se relacionan directamente con la empresa. Generalmente, dichos factores se analizan a
través del modelo de Porter, quien reconoce la existencia de las siguientes fuerzas
competitivas que interactúan de manera directa con la empresa:

Rivalidad entre competidores

Existen varios factores que se deben tener en cuenta para establecer la rivalidad en un
mercado:

• El número de competidores, ya que cuantos más competidores existan en un sector,

mayor será la rivalidad existente.
• La cuota de mercado de cada competidor, diferenciando entre mercados con líderes y
seguidores, mercados concentrados en los que no hay poder de mercado, o mercados
con una diferenciación escasa.
• La madurez del sector será otro factor determinante para conocer la rivalidad que
existe en el mismo. La mayor rivalidad exigirá estrategias empresariales más activas,
con una fuerte carga de publicidad y de necesidad de diferenciación de sus productos.
• Por último, serán importantes las barreras de salida del negocio. Si la estructura de
costes presenta un peso muy importante de los costes fijos, es más improbable que las
empresas salgan del mercado que si, por el contrario, la importancia relativa de los
costes variables es mucho mayor. Otro tipo de barreras pueden ser de tipo legal o social,
por ejemplo.

La amenaza de nuevos competidores

La competencia actual se refiere a la rivalidad existente entre las empresas establecidas en un

sector, mientras que la competencia futura son las nuevas empresas que pueden entrar a
competir en un sector. Se trata de un factor de gran interés a la hora de trazar las estrategias
empresariales. Esta amenaza dependerá fundamentalmente de las barreras de entrada al
negocio. Dichos obstáculos se reflejan a modo de altos costes iniciales o costes fijos, normativa,
existencia de empresas con economías de escala, monopolios naturales, políticas agresivas de
las empresas maduras, etc. Evidentemente, cuanto mayor sean dichas barreras, menor será la
amenaza de que entren nuevos competidores en el mercado.

Productos sustitutivos

Se entiende por productos sustitutivos aquellos que, aun siendo diferentes, pueden llegar a
satisfacer la misma necesidad (por ejemplo: billete de avión a Sevilla y billete en tren AVE a
Sevilla, mantequilla y margarina, etc.). Los sectores donde la innovación o los cambios
tecnológicos suponen la principal fuente de diferenciación son los más proclives a la entrada de
nuevos competidores, debido a que dicha transformación evita la madurez del mercado (por
ejemplo, en la industria farmacéutica).

27
 Poder negociador de proveedores y clientes

El poder que ostentan los proveedores va a influir significativamente en la negociación de los

precios de las materias primas y en las posibilidades de financiación comercial, entre otros
factores, lo que implica una reducción de la rentabilidad de la empresa. Del mismo modo, si
son los clientes quienes cuentan con un alto poder negociador, esto impactará directamente
sobre el valor de las ventas a través de los precios de producción, la necesidad de crear servicios
complementarios o mejores condiciones de pago.

Además de los mencionados, existen algunos factores que influirán sobre el poder de unos y otros
(efecto espejo en la relación de compraventa) en su relación con la empresa, entre los que
destacan:

• La concentración del mercado.

• La existencia de productos sustitutivos cercanos.
• La diferenciación del producto.
• El tamaño e importancia de la empresa.

Obviamente, si estamos refiriéndonos al producto que vende la empresa, la mayor concentración

del mercado, la inexistencia de sustitutivos cercanos, la diferenciación y el mayor tamaño jugarán
a favor de la empresa, reduciendo el poder del cliente y al revés. Si, por el contrario, nos referimos
al producto que vende el proveedor y que la empresa utiliza como input para su producción, la
situación será la opuesta. Es decir, si el cliente se enfrenta a un mercado con pocos oferentes, no
encuentra productos que satisfagan del mismo modo su necesidad, o dichos productos son muy
diferentes y la empresa es poderosa en el mercado, su poder negociador será muy pequeño,
permitiendo elevar el precio del producto o servicio que vende la empresa. Por otra parte, si es
el proveedor el que cuenta con poder de mercado, hay pocas opciones para obtener ese input y
si, además, se trata de un producto diferenciado, sin sustitutivos, el poder del proveedor será
muy fuerte, lo que incrementará los costes de la empresa.

1.8. Análisis DAFO

Como ya hemos señalado, las empresas deben poner especial énfasis en el análisis del entorno
debido al grado de interrelación que mantienen con él. En el epígrafe anterior hemos comprobado
que el análisis PESTEL del entorno general y el modelo de fuerzas de Porter sobre el entorno
específico son dos herramientas adecuadas para trazar una imagen global de dicho entorno. Pero
¿qué podemos hacer con esta información? Un instrumento apropiado para compendiar ambos
análisis y obtener unos resultados apropiados para sintetizar la situación de la empresa en su
entorno es el análisis DAFO (también conocido como FODA). La utilidad de esta herramienta
estratégica es notable para la planificación y la toma de decisiones, porque permite resumir la
información conseguida a través de los análisis interno y externo y visualizarla de manera
conjunta.

28
Los pasos que se deben seguir son:

Análisis externo

A través del análisis PESTEL y del sector o mercado en el que se desenvuelve la empresa,
generalmente a través del modelo de Porter, podemos obtener información sobre el entorno
externo y detectar las oportunidades y amenazas, lo que permitirá aprovechar las primeras,
mejorando la posición de la empresa, y actuar sobre las segundas, tratando de minimizarlas.

Análisis interno

Se trata de llevar a cabo un análisis sensato y sincero de la empresa comprobando cuáles son
nuestras capacidades y habilidades, en qué nos diferenciamos de la competencia, así como
dónde y cómo podemos obtener ventajas competitivas o cuáles son nuestras desventajas
respecto a la competencia. Con todos estos datos podremos identificar cuáles son nuestras
fortalezas y debilidades, los dos últimos elementos que cierran el DAFO.

Las siglas DAFO corresponden, por tanto, a las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas
y oportunidades. Una vez hemos llevado a cabo el análisis anterior, se extrae toda la
información obtenida y se refleja en una matriz conocida como matriz DAFO.

Análisis interno Análisis externo

Debilidades. Puntos débiles de la empresa Amenazas. Todo aquello previsible que, en

que pueden frenar la consecución de los caso de producirse, afectaría gravemente a los
objetivos. objetivos marcados.

Fortalezas. Puntos fuertes con los que cuenta Oportunidades. Aspectos positivos del
la empresa: liderazgos, personas, productos, entorno; en caso de darse, favorecerían la
conocimientos, estructura, etc. consecución de los objetivos.
Tabla 3. Matriz DAFO.

La información así obtenida y dispuesta será la base sobre la que la empresa puede trabajar para
establecer distintas estrategias. Una de las herramientas que complementan el DAFO y que nos
permite utilizar los datos que hemos plasmado sobre la matriz es el análisis CAME, el cual nos
ayudará a diseñar posibles estrategias en función de los elementos identificados a través del
DAFO, realizando planes de acción que se resumen en otra matriz y que constituyen la
denominación de este instrumento de gestión. Estos planes se resumen en corregir debilidades,
afrontar amenazas, mantener fortalezas y explorar oportunidades.

29
 Sabías que:

Un punto importante que debes tener en cuenta es el grado de control sobre las situaciones.
En el caso de las debilidades y las fortalezas, se tiene el control de corregirlas o mantenerlas
por ser factores internos. A diferencia de las amenazas y las oportunidades, donde el control
escapa de las manos del emprendedor o del empresario, ya que son factores externos que
pueden suceder o no.

DEBILIDADES FORTALEZAS

AFRONTAR MANTENER

AMENAZAS Estrategias de supervivencia Estrategias defensivas (evitar

(reducir las debilidades para las amenazas manteniendo las
afrontar las amenazas). fortalezas).

CORREGIR EXPLOTAR

OPORTUNIDADES Estrategias de reorientación Estrategias ofensivas (utilizar

(corregir las debilidades las fortalezas para aprovechar las
aprovechando las oportunidades). oportunidades).

Tabla 4. Matriz CAME.

30
Resumen

En la presente unidad didáctica hemos sentado las bases de lo que supone la cultura
emprendedora y la hemos definido como el conjunto de cualidades, habilidades y conocimientos
necesarios que poseen los individuos para poder gestionar su propio proyecto o itinerario
profesional, o crear su propio negocio como opción distinta al trabajo por cuenta ajena. Asimismo,
hemos señalado la importancia del autoempleo en un entorno de crisis económica.

Hemos estudiado la figura del empresario, las ventajas e inconvenientes de constituirse en

emprendedor, y las aptitudes y actitudes que este debe mostrar para que su idea de negocio
tenga éxito, siendo la más relevante la capacidad para asumir riesgos.

Asimismo, hemos analizado el fenómeno «empresa», definida esta como un sistema, es decir,
un conjunto de elementos relacionados entre sí y con el sistema económico global, cuya
organización se articula en torno a un organigrama que define la estructura organizativa de las
empresas. Hemos señalado la importancia del entorno, tanto general como específico, en la
consecución de los objetivos empresariales, cuyo análisis se suele articular a través del
denominado DAFO.

Hemos estudiado también la importancia de la imagen corporativa y de la responsabilidad

social empresarial, aspecto este que es cada vez más demandado por los clientes.

Por último, y dado que nos convertiremos en empresarios, hemos dado unas nociones básicas
de cómo generar ideas de negocio para que estas tengan éxito.

31
Mapa de contenidos

32
Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Castro, I. (2016). De la start-up a la empresa. Pirámide.

Priede, T., López-Cózar, C. y Benito, S. (2010). Creación y desarrollo de empresas. Pirámide.

Bibliografía complementaria

Alcaráz, Rafael (2015). El emprendedor de éxito. McGraw Hill.

Cuervo García, Á. (dir.) y Vázquez Ordás, C. J. (coord.). (2008). Introducción a la
administración de empresas (6.ª ed.). Civitas.
Fayol, H. (1916). Administración industrial y general. El Ateneo.
Moreno, R. (2016). Cristóbal Colón, el emprendedor. Una historia en clave de negocios. Ernst
& Young.
Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard
Business Review, 86(1), 58-77.
Salinas Sánchez, J. M., Gándara Martínez, J. y Alonso Sánchez, A. (2009). Empresa e iniciativa
emprendedora. McGraw-Hill.
Scarborough, N. y Cornwall, J. (2019). Essentials of Entrepreneurship and Small Business
Management. Pearson Education.
Todolí Cervera, F. (2008). Creación de empresas paso a paso (1.ª ed.). Editorial Ciss.
Varela, Rodrigo (2008). Innovación Empresarial. Arte y ciencia en la creación de empresas.
Pearson Education.

Otros recursos

Guía de la Calidad. (s. f.). Análisis DAFO. [Página web]. https://guiadelacalidad.com/sistema-

de-gestion/analisis-dafo/

The Jus Semper Global Alliance. (s. f.). Portal de The Jus Semper Global Alliance. [Página web].
http://www.jussemper.org

33
 Grado en Psicología

Empresa e Iniciativa Emprendedora

Unidad didáctica 2. Generación de ideas y modelos de negocios

UD 2. Generación de ideas y modelos de negocios .............................................................. 3

2.1. Creatividad e innovación ......................................................................................... 4

2.1.1. Definiciones ..................................................................................................... 4

2.1.2. Estrategias para fomentar la creatividad .............................................................. 5

Estrategias para fomentar la creatividad (II) ................................................................. 5

2.1.3. ¿Qué es una startup? ........................................................................................ 6

2.2. Generación de ideas ............................................................................................... 7

2.2.1. Método SCAMPER .............................................................................................. 9

2.2.2. Estrategia del océano Azul ............................................................................... 10

2.3. Pensamiento de diseño o design thinking ................................................................ 11

2.3.1. I Fase: Empatizar y definir ............................................................................... 12

2.3.2. II Fase: Idear y prototipar ............................................................................... 13

2.3.3. III Fase: Evaluar e implementar ....................................................................... 14

2.4. Modelos de Negocios ............................................................................................ 15

2.4.1. Business Model Canvas .................................................................................... 15

2.4.2. Lean Canvas .................................................................................................. 17

2.5. El clásico plan de negocios .................................................................................... 18

2.5.1. Diferencia entre un plan de negocios y un modelo de negocios ............................. 18

2.5.2. Estructura de un plan de negocios ..................................................................... 19

Resumen ...................................................................................................................... 20

Mapa de contenidos ....................................................................................................... 21

Recursos bibliográficos ................................................................................................... 22

2
UD 2. Generación de ideas y modelos de negocios

Te damos la bienvenida a la segunda unidad. Esta parte tiene como objetivo conocer y
comprender las principales metodologías, estrategias y técnicas para iniciar el proceso de
elaboración de un plan de negocios. Empezaremos por lo más importante, exponiendo los
conceptos de creatividad e innovación, dos palabras que de manera errada se utilizan como si
fueran lo mismo. Teniendo claro estos temas, ingresaremos al mundo empresarial trabajando
otro concepto que simboliza la materialización de la innovación acorde a los nuevos tiempos, nos
estamos refiriendo al concepto de startup.

Figura 1. El plan de negocios. Fuente: Playground (adaptación).

Para dar los primeros pasos en la creación de una startup, muchas veces experimentamos un
conflicto personal. Tenemos la motivación, la voluntad y la actitud para emprender, pero no
tenemos la menor idea de lo que podríamos hacer. Entonces, abordaremos el estudio de
estrategias y métodos para evitar este aprieto. Haremos el recorrido por estrategias para
despertar la creatividad, la generación y evaluación de ideas. Aprenderemos a utilizar métodos
como el brainstorming, el macrofiltro, el microfiltro, el SCAMPER y el océano azul.

Para organizarnos en el proceso, repasaremos una herramienta como el Design Thinking —que
está inspirada en el diseño industrial— y que nos permitirá ordenar ciertos pasos para formular
la idea, materializarla e implementarla.

Cursaremos la diferencia entre un modelo de negocio y un plan de negocio. Asimismo,

trabajaremos en los dos modelos de negocios más utilizados: el Business Model Canvas y el Lean
Canvas. Finalmente, a pesar de que no existe una estructura de plan de negocios definida,
cerraremos la unidad mencionando los aspectos indispensables que debería tener todo plan de
negocios.

3
2.1. Creatividad e innovación

Sabías que:

España ocupa el puesto 29 de 139 países en materia de innovación durante el año 2022,
según el estudio publicado por la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (WIPO por
sus siglas en inglés). El ranking es liderado por Suiza.

A primera impresión parece que habláramos de lo mismo. Creatividad e innovación son dos
conceptos que muchas veces se confunden. No es lo mismo decir que eres innovador o creativo,
podrías tener ambas características a la vez, porque ninguna reemplaza a la otra. A continuación,
trataremos ambas definiciones para que tengas una idea más clara de su significado y puedas
afirmar con mayor seguridad qué es con lo que ya cuentas y qué te faltaría construir aún.

Figura 2. Ideas. Fuente: Playground (adaptación).

2.1.1. Definiciones

Según Scarborough, creatividad es la capacidad de desarrollar nuevas ideas y descubrir nuevas

formas de ver los problemas y las oportunidades. Asimismo, innovación es la capacidad de
aplicar soluciones creativas a esos problemas y oportunidades para mejorar o enriquecer la vida
de las personas. Como puedes observar, ambas definiciones son distintas, pero a la vez son
complementarias. Podríamos decir que la creatividad es parte de un proceso mental que se
materializa con la innovación. No toda persona creativa puede ser considerada como innovadora,
mientras que toda persona innovadora puede ser considerada como creativa, porque la
creatividad es un paso previo a la innovación. Un emprendedor que aspira a convertirse en un
empresario exitoso debe apuntar a cerrar el círculo virtuoso de la creatividad-innovación. Es
necesario desarrollar la capacidad creativa, pero no quedarse solo con eso, se debe pasar a la
acción aplicando ese potencial a la vida real, y en ese momento es donde la innovación se verá
manifestada.

4
2.1.2. Estrategias para fomentar la creatividad

A continuación, trataremos algunos aspectos que deben ser considerados para despertar ese
potencial creativo. Debemos partir de la premisa de que todos podemos desarrollar en menor o
mayor medida nuestra creatividad. Esto no es exclusividad de algunas personas, pero podemos
reconocer que las circunstancias de la vida nos pueden llevar a ponerla en práctica en cada
situación con una intensidad diferente. Cuando tenemos la vida solucionada, no hace falta
desarrollar nuestra creatividad y menos materializarla a través de la innovación. En cambio,
cuando vivimos momentos difíciles que implican una fuerte presión, nos vemos en la necesidad
de buscar soluciones y eso estimula nuestro potencial creativo.

Figura 3. Creatividad. Fuente: Playground (adaptación).

Por este motivo, más que pensar en fórmulas para fomentar la creatividad, debemos empezar
por reconocer sus principales enemigos que no permiten su desarrollo. Scarborough cita a Von
Oech, quien identifica diez barreras o bloqueos mentales que limitan la creatividad, tales como:

1. Buscar la única respuesta correcta.

2. Centrarse en ser lógico.
3. Seguir ciegamente las reglas.
4. Ser práctico constantemente.
5. Ver la risa y el juego como algo frívolo.
6. Volverse demasiado especializado.
7. Evitar la ambigüedad.
8. Temer parecer tonto.
9. Miedo a los errores y al fracaso.
10. Creer que «no soy creativo».

Estrategias para fomentar la creatividad (II)

Entonces, nos preguntamos ¿qué estrategias podríamos implementar para fomentar la

creatividad? Scarborough también plantea algunas estrategias para que los empresarios
aprendan a convertirse en pensadores más creativos.

1. Siempre se tiene que hacer la pregunta: ¿Hay una mejor manera de hacer las cosas? Esta
es una forma de retarse, para no limitarse a las mismas soluciones o alternativas más
sencillas. Es importante realizar el esfuerzo de explorar opciones que no se hayan tenido
en cuenta.
5
 2. Se debe desafiar la costumbre, la rutina y la tradición. Este punto se relaciona con la
personalidad emprendedora, de no limitarse a lo que «cae por su propio peso». Siempre
existirá la oportunidad de hacer cosas fuera de lo común.
3. La creatividad también puede ser un proceso colectivo. En el ámbito empresarial es
importante fomentar la participación de los empleados, brindándoles el espacio necesario
y la libertad para compartir sus ideas. En esto se debe tener muy clara la pauta de que
nadie es propietario de una idea, por este motivo, el fin no debe ser defenderla. Desde el
momento que una idea se comparte al colectivo, ya le pertenece a todo el grupo, por lo
tanto, todos los miembros están en condición de criticarla y mejorarla.
4. Es importante pensar en diversos escenarios y situaciones, siempre preguntándose ¿qué
pasaría si…? De esta manera se podrán visualizar diversas alternativas y poder evaluar
cuál sería la mejor entre un conjunto variado.
5. Realizar juegos mentales, con el objetivo de ver un problema desde diferentes
perspectivas.
6. Cada fracaso no es un sinónimo de pérdida, todo lo contrario, un fracaso debe ser visto
como una parte natural del proceso creativo.
7. Tener «habilidades de helicóptero». Esto significa ver los problemas desde una perspectiva
más amplia, «alejándose» para explorar alternativas desde nuevos puntos de vista.

Figura 4. Creatividad empresarial. Fuente: Playground (adaptación).

2.1.3. ¿Qué es una startup?

Sabías que:

En el año 2023, de las 20 startups más valiosas del mundo, 17 están vinculadas
a la tecnología. ByteDance —una empresa china del rubro inteligencia artificial
y propietaria de TikTok— lidera este ranking con un valor de 225 billones de
dólares. (Fuente: CBinsights)

6
Según el Banco Santander, una startup es una empresa de nueva creación que, gracias a su
modelo de negocio escalable y al uso de las nuevas tecnologías, tiene grandes posibilidades de
crecimiento. Por otro lado, el BBVA la define como una empresa emergente, normalmente con un
alto componente tecnológico, con grandes posibilidades de crecimiento y que, por lo general,
respalda una idea innovadora que sobresale de la línea general del mercado. Ambos puntos de
vista comparten el concepto de escalabilidad (que implica el crecimiento sostenido y rápido), el
uso de la tecnología (que incluye la adaptación a cambios constantes) y la innovación (que
como ya sabemos implica la aplicación del potencial creativo).

Las startups que crecen un 20 % anual por más de cuatro años seguidos y tienen ventas de al
menos 100 000 dólares son conocidas como «gacelas», haciendo alusión a su rápido
crecimiento. Las startups que superan el valor de un billón de dólares son conocidas como
«unicornios».

2.2. Generación de ideas

Figura 5. El embudo. Fuente: Manual de Facilitadores CEFE, 1998.

7
Recurriendo a la metodología CEFE 1, el proceso de generación de ideas podríamos organizarlo en
tres etapas, dentro de un modelo que se denomina embudo. La primera está destinada a
construir el ambiente para fomentar su surgimiento, a esto se le llama brainstorming o lluvia de
ideas. La clave para el éxito de la lluvia de ideas está en no limitar la creatividad. En esta etapa
toda idea es válida, pero la gran preocupación es ¿cómo logramos que surjan las ideas? debemos
reconocer que muchos proyectos nacen de productos ya existentes, y no es necesario «descubrir
la pólvora». Podemos partir de un producto o servicio que ya se vende en el mercado y a partir
de este empezar a buscar derivados. Un método muy útil es el SCAMPER (que más abajo se
explicará).

Una vez que hemos recolectado la mayor cantidad de ideas posibles pasamos a la fase de filtro,
compuesta por la segunda y la tercera etapa: macrofiltro y microfiltro. Como su nombre lo dice,
el macrofiltro es el primer filtro por el que pasan las ideas. Este filtro es más general y tiene como
finalidad seleccionar las ideas que cumplan con cuatro requisitos: demanda suficiente,
conocimiento del negocio por parte del emprendedor, capacidad financiera e inexistencia de
productos similares. El macrofiltro funciona como una lista de cotejo, porque solo se debe
comprobar la existencia de las cuatro condiciones para proceder a incluir la idea en la lista que
pasará al microfiltro.

El microfiltro es más exhaustivo y utiliza puntajes, para que el proceso de selección de la idea
sea más concreto, conforme se puede observar en el cuadro a continuación:

Figura 6. Microfiltro. Fuente: Manual de Facilitadores CEFE, 1998.

Finalmente, se toma la decisión de elegir la idea que se considere más apropiada. Se puede
complementar este proceso con un presupuesto de inversión de cada idea finalista, en caso de
que exista empate exacto o técnico (puntaje cercano).

1
Competency Based Economies Through Formation of Entrepreneurs (CEFE) es una metodología desarrollada por la
Agencia Alemana de Cooperación Técnica, más conocida como GTZ (actualmente es Agencia Alemana para la Cooperación
Internacional - GIZ).

8
2.2.1. Método SCAMPER

El método SCAMPER es una técnica creada por Bob Eberle que nos sirve para generar ideas,
especialmente en la etapa de brainstorming o lluvia de ideas (cuyo creador fue Alex
Osborn). SCAMPER es un acrónimo de los términos: sustituir, combinar, adaptar, modificar,
propósito, eliminar y reorganizar (o revertir).

Figura 7. SCAMPER. Fuente: https://sonria.com/glossary/scamper/.

Para comprender mejor está técnica realizaremos un ejemplo. Lo primero es partir de una idea
muy básica y a partir de esta se pueden empezar a derivar más ideas aplicando los verbos del
SCAMPER.

Imaginemos que el producto básico es una silla de madera clásica de cuatro patas:

S (Sustituir) = Silla de plástico (sustituimos el material por otro).

C (Combinar) = Silla con mesa porta ordenador (combinamos funciones, no solo

sirve para sentarse, también sirve para escribir en el ordenador).

A (Adaptar) = Silla XL pensada para personas con sobrepeso (adaptamos el

material y el tamaño de la silla al usuario).

M (Modificar) = Silla de resina transparente con un diseño llamativo

(modificamos la apariencia del producto).

P (Proponer otros usos) = Silla cama con sistema para inclinarse y convertirse en una
silla de descanso (cambiamos su uso incluyendo un nuevo
sistema).

E (Eliminar) = Silla de tres patas (eliminamos parte del producto original para
crear un producto diferente con un nuevo atractivo).

R (Reordenar) = Mesa de noche (utilizando la misma silla o el material usado para

su elaboración y creamos un nuevo producto con lo mismo).
9
2.2.2. Estrategia del océano Azul

Figura 8. Océano Rojo y Océano Azul. Fuente: Playground (adaptación).

Esta estrategia es propuesta por Chan Kim y Renée Mauborgne, quienes publicaron el libro
Blue Ocean Strategy. La esencia de esta estrategia es la búsqueda de mercados donde exista
una menor rivalidad posible. Se propone encontrar nuevos nichos de mercado en áreas que
aún no han sido explorados por el comercio. Estos espacios sin explorar son los llamados
océanos azules.

Uno de los caminos para poner en práctica la estrategia del océano azul es explorando nuevas
industrias, que incluso pueden ser completamente ajenas al giro en que ya se encuentre
trabajando. Tenemos el ejemplo de la empresa Caterpilar, que es conocida por su labor en la
industria de maquinaria pesada, pero que exploró ingresar al mercado de la moda. A la fecha la
marca es asociada sin ningún tipo de prejuicio a ambos giros de negocio.

Figura 9: Logo de Caterpilar. Fuente: https://www.caterpillar.com/.

Sabías que:

¿Se puede vender solo piedras? por eso nunca descartes una idea de
negocio a la primera. A veces el producto puede parecer muy
extraño, pero dependerá de la estrategia utilizada para lograr su
éxito. Presiona aquí para leer la nota «Vendo piedras» de Guillermo
Cabanillas, verás que la frase «vende hasta piedras», en algún
momento de la historia empresarial fue literalmente cierta.

10
2.3. Pensamiento de diseño o design thinking

El design thinking o pensamiento de diseño es una metodología inspirada en el proceso para el

diseño industrial promovida en un principio por Tim Brown, CEO de la consultora IDEO y profesor
en la Universidad de Stanford. Brown lo define como: «una disciplina que usa la sensibilidad y los
métodos del diseñador para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es
tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor
para el cliente y en una oportunidad de mercado».

Figura 10. Design Thinking. Fuente: https://talkale.com/.

En otras palabras, podríamos decir que el design thinking es una metodología que se afianza en
las técnicas utilizadas por los diseñadores industriales para crear productos, para generar
soluciones en diferentes áreas. Si bien es cierto que el design thinking en esta ocasión lo estamos
viendo desde el punto de vista empresarial, es una metodología que puede ser utilizada en
diversas situaciones que se requiera realizar un trabajo de comprensión al usuario y brindar una
propuesta acorde a esa empatía practicada.

La metodología del design thinking está dividida en seis etapas, que en esta ocasión con el fin de
facilitar el estudio la hemos subdividido en tres fases (entendimiento, materialización y puesta a
prueba).

11
2.3.1. I Fase: Empatizar y definir

Esta primera fase está dividida en dos etapas: empatizar y definir. Su nombre lo indica, la
finalidad es comprender al usuario (cliente o cliente potencial) y la situación problemática que
puede estar experimentando. Empatizar implica ponerse en «los pies del otro», de esta manera
se puede tratar de acercar las preocupaciones de otros, comprendiendo al cliente y buscando la
raíz del problema que está experimentando. De esta forma estamos en condición de pasar a la
siguiente fase.

Las herramientas principales y más utilizadas para esta primera fase son: mapa de empatía
(como su nombre lo indica, para empatizar y definir al cliente) y el árbol de problemas (para
la definición de la problemática por resolver).

Un mapa de empatía es una herramienta que permite hacer una descripción del usuario, tratando
de ponernos en su lugar y responder a supuestas interrogantes, tales como: ¿Qué piensa y siente?
¿Qué está oyendo? ¿Qué dice y qué hace? ¿Qué ve? ¿Cuáles son sus aspiraciones y cuáles son
sus temores?

Figura 11. Mapa de empatía. Fuente: XPLANE.

Un árbol de problemas es una herramienta que sirve para detallar las causas y los efectos de un
problema, para que a partir de esto se puedan generar soluciones que se encuentren acorde al
perfil del cliente.

12
 Figura 12. Árbol de problemas. Fuente: Youtube Design Thinking 24/7.

2.3.2. II Fase: Idear y prototipar

Esta segunda fase se compone también de dos etapas: idear y prototipar.

En la primera etapa, idear, vamos a recurrir a los mismos procedimientos y estrategias que
tratamos en la sección 2.2. La finalidad de esta etapa es realizar la selección de ideas de negocio.
Aplicamos desde el brainstorming o lluvia de ideas, el macrofiltro y el microfiltro. Se debe tener
en cuenta que las ideas propuestas deben surgir fruto del análisis del cliente objetivo y del
problema que haya que resolver. Para poder elaborar la lluvia de ideas debemos tener a la mano
tanto el mapa de empatía como el árbol de problemas. Las ideas de productos o servicios tienen
que ser soluciones a la problemática planteada y deben estar alineadas al perfil del cliente.

La segunda etapa es el prototipar. Realizar un prototipo es una forma de materializar el producto

o servicio, es como «llevarlo a la vida». Al menos es realizar un acercamiento de cómo se vería
el producto a través de un modelo que puede ser en 2D o 3D. Un prototipo no siempre es un
producto mínimo viable (que está en condiciones de ser comercializado a pesar de no considerarse
terminado). El prototipo se constituye en una herramienta de apoyo al proceso de evaluación del
producto o servicio, porque brindará una idea más clara de la idea de negocio.

A continuación, vemos un paper prototype o prototipo en papel de una aplicación para el teléfono
móvil. Como podrás observar, se trata de detallar lo máximo posible cómo sería la experiencia
del usuario al utilizar la aplicación. En esta ocasión no se puede considerar un producto mínimo
viable, porque no está en condiciones de ser comercializado como aplicación para móvil, porque
es tan solo un dibujo, pero cumple con el objetivo de dar a conocer cómo funcionaría el programa
una vez que se instale en el teléfono móvil.

13
 Figura 13. Paper Prothotype.

2.3.3. III Fase: Evaluar e implementar

Finalmente, la tercera fase también se compone de dos etapas: evaluar e implementar.

Con el prototipo en mano, podemos pasar a la etapa de evaluación. Para realizar la evaluación
se deben tener en cuenta tres aspectos:

• ¿Cómo se piensa evaluar? se debe definir el instrumento que utilizar, tal como se hace en
toda investigación. Se puede elaborar un cuestionario, una guía de observación, una lista
de cotejo o cualquier otro instrumento que permita poder registrar las respuestas de los
usuarios y poder tomar decisiones en referencia al producto o servicio que se va a ofrecer.
• Los resultados deben analizarse de forma profunda. Se tiene que recopilar toda la
información posible para conocer la percepción que se tiene del producto y poder realizar
los ajustes que sean necesarios.
• Tomar decisiones de forma objetiva. A veces el emprendedor o empresario se preocupa
mucho por respaldar su iniciativa, a pesar de que el mercado en algunas ocasiones no
manifiesta su interés. Es fundamental escuchar al mercado potencial y tomar decisiones
en función de los resultados.

Figura 14. Focus Group. Fuente: Playground (adaptación).

14
Cerramos la metodología del design thinking con la etapa de implementación. En la propuesta
original no se incluía esta etapa, pero es bueno tenerla en cuenta. Significa la puesta en marcha
y el resultado de la aplicación de la metodología para seleccionar una idea, diseñarla y evaluarla.
Ahora lo que queda es verla en el mercado. Para la implementación se deberán tener en cuenta
todos los temas que se tratarán en la asignatura, dándole énfasis en un principio al estudio del
mercado y la gestión de marketing.

2.4. Modelos de Negocios

En esta penúltima parte de la Unidad didáctica 2 vamos a estudiar el concepto de modelo de

negocio. Según el portal emprendedores.es «es una herramienta previa al plan de negocio que
te permitirá definir con claridad qué vas a ofrecer al mercado, cómo lo vas a hacer, a quién se lo
vas a vender, cómo se lo vas a vender y de qué forma vas a generar ingresos».

También podríamos decir que un modelo de negocio es una especie de documento resumen que
permite mostrar los aspectos más relevantes para el funcionamiento de un emprendimiento. Han
venido y seguirán surgiendo propuestas de estructuras de modelos de negocios, cada propuesta
tiene un fin específico y se realiza en un determinado contexto. En esta asignatura nos vamos a
centrar en dos: Business Model Canvas y Lean Canvas.

2.4.1. Business Model Canvas

Sabías que:

Puedes utilizar la herramienta Canvanizer para elaborar de manera más sencilla y en forma
colaborativa (compartir con otras personas) un lienzo de modelo de negocios.

El Business Model Canvas (o lienzo de modelo de negocio) se ha convertido en una herramienta

muy utilizada en el proceso de formulación de proyectos empresariales. Es una iniciativa que nace
de la investigación doctoral de Alexander Osterwalder y dirigida por Yves Pigneur en el año
2004, pero se populariza a partir del 2010 (año en el que publicaron su obra Business Model
Generation). En la actualidad, se puede considerar está herramienta ya como un clásico porque
ha dado pie al surgimiento de otros criterios para formular un modelo de negocio.

15
 Figura 15. Canvas. Fuente: Playground (adaptación).

La herramienta es un cuadro que se divide en nueve módulos básicos que buscan exponer la
lógica que sigue un negocio para conseguir sus ingresos. Abarcan cuatro áreas importantes de
un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. Los nueve módulos son:

1. Propuesta de valor: se describen los aspectos —por parte de los productos o servicios—
que van a crear o generar utilidad o valor al mercado objetivo. Se encuentra alineada a
un problema o necesidad que se pretende abordar. No es limitarse a describir
características, es más que eso. Es destacar el valor diferencial, como puede ser la
novedad, el rendimiento, el diseño, el precio, entre otros.
2. Segmentos del mercado (segmentación de clientes): de acuerdo con la capacidad
que se tenga para responder al mercado, este se puede dividir. Existe una variedad de
tipos de segmentación, tales como: segmentación geográfica (el criterio para dividir el
mercado es la localización), segmentación demográfica (los criterios son características
poblacionales como edad, sexo, nivel socioeconómico, entre otras) y segmentación
psicográfica (los criterios son gustos, costumbres y preferencias de las personas).
3. Canales: son los medios que se utilizarán para generar contacto o interacción con los
clientes con fines de comunicación, distribución y venta de productos y servicios.
4. Relaciones con los clientes: se deben definir los tipos de relaciones que se establecerán
con los clientes en función de las características del segmento objetivo.
5. Fuentes de ingresos: se detallan todos los tipos de ingresos financieros que el
emprendimiento generará.
6. Recursos clave: se identifican los recursos críticos que se necesitarán para poder utilizar
de manera óptima el modelo de negocio. Estos recursos pueden ser tangibles, intangibles
o capital humano.
7. Actividades clave: son las actividades que el emprendimiento será capaz de desarrollar
apoyándose en sus recursos clave.
8. Socios clave: se describen los socios con los que la empresa necesita establecer acuerdos
de cooperación y son fundamentales para que el modelo de negocio pueda implementarse
de la mejor manera.

16
 9. Estructura de costos: son los costos principales en los que se tendrá que incurrir para
que el modelo de negocio funcione correctamente. Los costos van a depender de la
orientación que tenga la empresa, ya sea por eficiencia en costos (optimización y precios
competitivos) o por valor diferenciado (enfoque en la calidad).

Modelo Business Model Canvas

Socios Actividades Propuesta de Relación con Segmento

Clave Clave valor clientes del mercado

Recursos Canales
Clave

Estructura de costos Flujo de ingresos

Tabla 1. Business Model Canvas. Fuente: Modelo de Osterwalder (adaptación).

2.4.2. Lean Canvas

Ash Maurya realiza una adaptación del Business Model Canvas de Alexander Osterwalder,
creando un modelo muy similar pensado en aquellos emprendedores que están evaluando lanzar
una idea de negocio y se encuentran en un escenario de mucha incertidumbre.

El modelo mantiene nueve módulos. La diferencia entre el modelo de Maurya y el de Osterwalder

está en cuatro módulos: ventaja especial única, problema, solución y métricas clave. Estos
módulos van en lugar de relaciones con clientes, asociaciones clave, actividades clave y recursos
clave. Se mantienen los módulos: segmento de clientes, propuesta de valor, canales, estructura
de costos y flujo de ingresos.

A continuación, nos enfocaremos en los módulos que se incorporan:

1. Ventaja especial única: se debe identificar la ventaja competitiva del producto que se
ofrecerá, aquel aspecto que lo hace diferente de los demás y que podría costar ser copiado
por la competencia.
2. Problema: expone la situación problemática que tiene el cliente potencial y que el
producto o servicio buscará solucionar.
3. Solución: se presentan las principales características del producto o servicio que se va a
ofrecer, que se constituyen en solución a la situación problemática.
4. Métricas clave: se identifican los principales indicadores que servirán para evaluar,
monitorear y tomar decisiones.

17
 Modelo Lean Canvas

Problema Solución Proposición Ventaja especial Segmento de

de valor clientes
única

Métricas clave Canales

Estructura de costos Flujo de ingresos

Tabla 2. Lean Canvas. Fuente: Modelo de Maurya (adaptación).

Figura 16. Business Plan. Fuente: Playground (adaptación).

2.5. El clásico plan de negocios

Un plan de negocios es un documento que sirve para tener un horizonte claro de lo que se
pretende realizar. Sirve para que el emprendedor o empresario pueda realizar un análisis de su
emprendimiento, desde el punto de vista interno y externo. El plan de negocios sirve al
emprendedor para demostrar la proyección que tiene su iniciativa empresarial, especialmente en
el momento de búsqueda de apalancamiento financiero a través de la incorporación de socios o
de préstamos.

2.5.1. Diferencia entre un plan de negocios y un modelo de negocios

Un plan de negocio es un documento donde el emprendedor refleja con detalles técnicos y

precisos toda la información relativa a la empresa que desea crear, tratando de reflejar de manera
fidedigna su factibilidad o viabilidad. Por otro lado, un modelo de negocio trata de reflejar de
manera simplificada cómo una idea u oportunidad identificada por el emprendedor puede
materializarse en un negocio.

18
2.5.2. Estructura de un plan de negocios

No existe una estructura definida de un plan de negocios, pero sí se pueden considerar aspectos
indispensables. A lo largo de la asignatura se abordarán algunos de estos puntos.

1. Resumen (en máximo 200 palabras).

2. Modelo de negocio (incluir el Business Model Canvas o el Lean Canvas).
3. Descripción del producto o servicio que se va a ofrecer (detallar al máximo las
características del producto o servicio y destacar el valor diferencial).
4. Análisis externo (incluye el reconocimiento del mercado meta potencial y la competencia
existente).
5. Análisis interno, aspectos organizacionales y legales (detallar las fortalezas y
debilidades incluyendo estrategias, estructura organizacional, equipo de trabajo, temas
legales, societarios y tributarios).
6. Gestión de marketing (todo lo que planea hacer para captar el mercado meta).
7. Cronograma de actividades para la puesta en marcha.
8. Presupuesto (detalle de inversiones, considerando el tiempo que se deberá operar sin
generar ingresos).
9. Proyecciones de ingresos, gastos e indicadores (es importante que tenga una idea
clara del valor financiero de su empresa y el tiempo que será necesario para recuperar la
inversión).
10. Contingencias (a veces las cosas no salen como uno espera, por lo tanto, debe tener un
plan alternativo para algunas situaciones, especialmente si existe alguna demora en el
cronograma o si no se llegara a contar con el presupuesto necesario).

19
Resumen

1. En esta segunda unidad didáctica hemos comprendido el proceso para la generación de

ideas, su materialización y la construcción de modelos de negocios que nos encaminan al
desarrollo de un plan de negocios.
2. Aprendimos la diferencia entre creatividad e innovación. Ahora sabemos que son dos
conceptos diferentes pero complementarios. La creatividad es un proceso mental y la
innovación es la materialización de dicho proceso.
3. Conocemos el significado de startup, destacando sus tres características fundamentales:
escalabilidad, uso de tecnología e innovación.
4. Aprendimos métodos y estrategias para formular y seleccionar ideas de negocio.
Destacamos la importancia de realizar un brainstorming o lluvia de ideas, utilizando
métodos como el SCAMPER o el océano Azul. Además, vimos una forma de clasificar ideas
y filtrarlas de manera más objetiva, utilizando herramientas como el macrofiltro y el
microfiltro.
5. Aprendimos el uso del Design Thinking, como una metodología completa para definir el
perfil de un cliente potencial, identificar un problema, resolverlo a través de la formulación
de una idea de negocio, llevar la idea a la realidad utilizando un prototipo y preparar el
camino para su comercialización.
6. Comprendimos la diferencia entre modelo de negocio y plan de negocio. Estudiamos dos
modelos de negocio (Business Model Canvas y Lean Canvas). Cerramos la unidad con una
propuesta de estructura de plan de negocios.

20
Mapa de contenidos

21
Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Castro, I. (2016). De la start-up a la empresa. Pirámide.

Scarborough, N. y Cornwall, J. (2019). Essentials of Entrepreneurship and Small Business

Management. Pearson Education.

Bibliografía complementaria

Alcaráz, R. (2015). El emprendedor de éxito. McGraw Hill.

Brown, T. (2008). Design Thinking. Harvard Business Review.

Chan, W y Mauborgne, R. (2015). Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Publishing
Corporation.

Osterwalder, A. (2011). Generación de Modelos de Negocio. Deusto.

Priede, T., López-Cózar, C. y Benito, S. (2010). Creación y desarrollo de empresas. Pirámide.

Varela, R. (2008). Innovación Empresarial. Arte y ciencia en la creación de empresas. Pearson

Education.

Otros recursos

Manual del facilitador de metodología CEFE (Planifique su empresa).

http://www.mdgfund.org/sites/default/files/YEM_MANUAL_Ecu_Manual%20del%20facilitador
%20emprendeurismo%20v.pdf

¿Qué significa modelo de negocio? Portal Emprendedores.

https://www.emprendedores.es/estrategia/que-significa-modelo-de-negocio/

Recursos BBVA:

- https://www.bbva.com/es/innovacion/que-es-una-startup/
- https://www.bbva.com/es/oceano-rojo-y-oceano-azul-en-que-se-diferencian-estas-
estrategias-empresariales/

Recursos Banco Santander: https://www.santander.com/es/stories/que-es-una-startup

Portal Educar Emprendedores: https://www.educaremprendedores.com/publicaciones/

22
 Grado en Psicología

Empresa e Iniciativa Emprendedora

Unidad didáctica 3. Estudio de mercado y función de marketing

UD 3. Estudio de mercado y función de marketing ............................................................... 3

3.1. ¿Qué es un estudio de mercado? .............................................................................. 4

3.1.1. Tipos de mercado ............................................................................................. 5

3.1.2. Variables que afectan a los tipos de mercado ....................................................... 6

3.2. El mercado: tamaño y estructura ............................................................................. 7

3.2.1. El mercado meta ............................................................................................... 8

3.3. Los posibles clientes ............................................................................................... 9

3.4. La competencia .................................................................................................... 10

3.4.1. Evaluación de nuestra posición en el mercado .................................................... 11

3.5. Marketing estratégico frente a marketing operativo .................................................. 12

3.6. El producto .......................................................................................................... 13

3.6.1. Niveles de producto ......................................................................................... 14

3.6.2. Tipos de producto ........................................................................................... 14

3.6.3. Ciclo de vida del producto ................................................................................ 16

Introducción.......................................................................................................... 16

Crecimiento .......................................................................................................... 17

Madurez ............................................................................................................... 18

Declive ................................................................................................................. 18

3.7. El precio.............................................................................................................. 19

3.7.1. Métodos para fijar un precio ............................................................................. 20

3.8. La promoción ....................................................................................................... 21

3.8.1. El marketing digital ......................................................................................... 23

3.8.2. Economía colaborativa ..................................................................................... 24

3.9. La distribución ..................................................................................................... 25

3.10. Las 7P del sector servicios ................................................................................... 25

Resumen ...................................................................................................................... 27

Mapa de contenidos ....................................................................................................... 28

Recursos bibliográficos ................................................................................................... 29

2
UD 3. Estudio de mercado y función de marketing

En esta tercera unidad didáctica, «El estudio de mercado y función de marketing», analizaremos,
en primer lugar, los elementos básicos para realizar un estudio de mercado, identificaremos los
conceptos de oferta y demanda de mercado y profundizaremos en las fuentes de información
directas e indirectas a las que acudiremos durante el proceso de análisis de mercado.

En segundo lugar, veremos la importancia de establecer una estrategia de marketing en la

empresa, que se materializará en el denominado marketing mix.

El análisis de las 4P en el que se basa el marketing mix nos llevará a estudiar el producto (sus
características, tipología y ciclo de vida), las diferentes metodologías para fijación de precios, los
canales de distribución de los productos y cómo podemos promocionarlos a través de los diversos
canales de comunicación.

Todo este análisis nos permitirá conocer las posibilidades del éxito de nuestra empresa en el
mercado.

Figura 1. El mercado. Fuente: Playground (adaptación).

3
3.1. ¿Qué es un estudio de mercado?

Aunque, de manera coloquial, el mercado se entiende como un lugar donde se intercambian

bienes o servicios, su acepción económica es más amplia y se centra en el mercado como
institución, incluyendo todos los elementos que intervienen en la transacción, mediante el cual se
equiparan la oferta y la demanda de bienes y servicios o factores de producción y se obtiene así
un precio y una cantidad intercambiados. Asimismo, el marketing también utiliza esta misma idea
de intercambio, de modo que, además de los oferentes y demandantes, tiene en cuenta el precio
al que se produce el intercambio, la relación contractual, la satisfacción de necesidades y el propio
objeto de la transacción (el bien, el servicio o el factor).

Entre otras categorizaciones, se distingue entre el mercado de bienes y servicios producidos y los
mercados de factores, donde se intercambia mano de obra (mercado laboral) o capital (mercados
financieros). Asimismo, se pueden clasificar como mercados minoristas (donde el demandante es
el consumidor final) y mayoristas (en el que el demandante es a su vez oferente en otro mercado).

Cuando queremos comprobar si la idea de negocio es viable, es importante realizar un estudio de

mercado para averiguar la respuesta del mercado ante un producto o servicio, con el fin de
plantear la estrategia comercial más adecuada.

Nota

Los elementos básicos del mercado son el producto, el precio, los clientes potenciales y la
competencia.

La clasificación de los mercados que suele realizarse dentro de la ciencia económica tiene en
cuenta la competencia dentro de ellos. Esta categorización permite entender el poder de mercado
de oferentes y demandantes, lo que es muy útil cuando se desea entrar en un determinado sector.
Si una empresa tiene poder de mercado, tendrá mayor libertad para fijar precios y se verá
obligada a estar muy pendiente de las estrategias de sus competidores, entendiendo que la
competencia es el grado de rivalidad entre los oferentes de un mercado.

4
3.1.1. Tipos de mercado

Así, podremos distinguir entre los siguientes:

Monopolio

Es un mercado en el que existe un solo oferente y que, por tanto, tiene todo el poder de
mercado y una gran libertad para fijar precios. En la actualidad, no está permitido que una
empresa llegue a abarcar todo un sector, pero, de manera específica, pueden considerarse
monopolios las pequeñas empresas que cuentan con algún tipo de contrato para actuar en un
sitio concreto de manera exclusiva (por ejemplo, las cafeterías de los hospitales o campos de
fútbol) o las empresas que están situadas en una localidad donde no tienen ningún otro
competidor.

Sabías que:

Aunque los monopolios, al igual que los acuerdos colusivos, son situaciones competitivas
generalmente no deseadas e incluso revisadas por las autoridades pertinentes, existen
situaciones concretas en las que aparecen los monopolios naturales, es decir, situaciones
en las que la forma más eficiente de producir un producto o servicio es a través de un único
productor.

Oligopolio

Se trata del mercado en el que operan unos pocos oferentes porque existe algún tipo de barrera
de entrada, es decir, algún impedimento que dificulte la entrada de otros oferentes en ese
mercado. En estos casos, la competencia suele ser feroz, a no ser que los oferentes actúen de
manera cooperativa, lo que significa que, de manera tácita (puesto que explícitamente lo que
denominamos colusión está prohibido en la mayor parte de los países), los oferentes actúan
coordinadamente (manteniendo políticas o precios similares). Este tipo de mercado es típico de
sectores dedicados al suministro de energía o telecomunicaciones.

Competencia monopolística

Es el caso más usual. En este tipo de mercado hay muchos oferentes, pero tienen cierto poder
de mercado, puesto que ofrecen un bien o un servicio diferenciado del resto de las empresas.
Es decir, aunque se trate de productos similares, cuentan con características que les permiten
diferenciarse del resto, bien porque sean capaces de satisfacer necesidades distintas, o bien
porque los consumidores, en función de sus preferencias y gustos, demandan,
preferentemente, el bien o servicio producido por una determinada empresa. En estos mercados
es fundamental la promoción de la empresa y las estrategias basadas en la diferenciación real
del producto.

5
 Competencia perfecta

Aunque en la ciencia económica este es el mercado más estudiado, se trata de un tipo de

estructura muy poco usual, pues requiere que el producto ofrecido por las distintas empresas
sea exactamente igual, de tal manera que al consumidor le sea indiferente demandar el
producto de una empresa u otra. Además, es imprescindible que, en este mercado, no haya
ninguna barrera de entrada, lo que permite que haya muchísimos oferentes y que estos entren
y salgan del mercado con total libertad.

3.1.2. Variables que afectan a los tipos de mercado

Si partimos del hecho de que en el mercado existe una gran cantidad de productos similares
producidos por distintas empresas, podemos preguntarnos por qué los productos de unas
empresas tienen más éxito que los de otras o cuál es la causa de que unas empresas vendan más
que otras. Para poder dar respuestas válidas a estas y otras preguntas es necesario analizar los
elementos básicos que integran el mercado y que ya hemos mencionado. Para ello, debemos
definir el producto, el precio, así como a quién y cómo se le ofrecerá. Del mismo modo, y
considerando el análisis de la tipología de mercado que acabamos de estudiar, también debemos
conocer los productos similares que existen en el mercado, su precio, sus características, etc. Las
conclusiones que obtengamos del análisis de estos elementos nos permitirán conocer las
posibilidades de nuestro producto y planificar la actividad comercial.

Para empezar, vamos a aclarar algunos términos o conceptos importantes por su frecuente uso
en los estudios de mercado, tal y como se muestra en la tabla 1.

Necesidad Carencia o percepción de falta de alguna cosa que deseamos tener

Demanda Cantidades de producto que los compradores están dispuestos a adquirir

a cada precio, con la finalidad de satisfacer una necesidad.

Oferta Cantidades de producto que los vendedores están dispuestos a ofrecer a

cada precio.

Intercambio en Operación a través de la cual el demandante obtiene algo que desea a

el mercado cambio del pago de un precio al oferente.

Marketing La definición amplia más actual de marketing la concibe como una filosofía
de venta, que actúa sobre la relación de intercambio para cubrir una
necesidad insatisfecha de los potenciales clientes, trata de crear utilidad
para los intervinientes en dicha relación y para la sociedad, a través de
una serie de actividades como el estudio de mercado, la distribución y la
promoción.

6
 Bien Producto que se intercambia en el mercado y que se puede tocar (p. ej.,
alimento, ropa, coche).

Los bienes se producen, se transportan, se almacenan y se distribuyen.

Servicio Acción que se lleva a cabo para satisfacer una necesidad de un

demandante y que, por lo general, es intangible (p. ej., corte de pelo,
examen médico, asistencia telefónica).

Tabla 1. Relación de conceptos empleados frecuentemente en los estudios de mercado.

El estudio de mercado nos permite, inicialmente, conocer si nuestra idea de negocio puede
encontrar un nicho de mercado y, en etapas posteriores, intentar prever la demanda potencial
del mercado en el que nos ubicamos, considerando esta como la materialización de los deseos de
los clientes potenciales. Por ello, una vez que hemos logrado establecer la demanda potencial de
nuestro bien o servicio, debemos intentar dividirla en grupos homogéneos, es decir, con
características similares, y planificar sobre qué grupo o grupos va a actuar nuestro esfuerzo de
ventas. El marketing se convierte de este modo en una de las actividades más importantes de la
empresa que, entre otras acciones, permite llevar a cabo un proceso de comunicación con los
clientes actuales y potenciales.

De este modo, conviene distinguir entre la demanda global y la demanda de la empresa.

3.2. El mercado: tamaño y estructura

Como hemos avanzado, cuando analizamos la demanda, debemos tener en cuenta tanto a los
clientes actuales como a los potenciales.

Si definimos el tamaño del mercado como la cantidad vendida durante un periodo determinado
en un área geográfica concreta, medida en unidades físicas o económicas, estamos considerando
únicamente el mercado actual.

Sin embargo, el objetivo de crecimiento de la empresa necesita de una visión más amplia que
también incluya las posibilidades de ampliación de esas ventas, lo que denominamos mercado
potencial. Esto es especialmente importante al inicio de un proyecto empresarial y cuando se
esté planificando el lanzamiento de un producto nuevo. De este modo, definimos al cliente
potencial como aquel que, en este momento, no está adquiriendo los bienes o servicios de la
empresa, pero que, teniendo en cuenta su perfil o características, se considera que podría llegar
a hacerlo, por lo que es clave que una empresa sea capaz de identificar cuáles son sus clientes
potenciales y de qué modo pueden ser captados para que pasen a ser clientes.

Otro aspecto fundamental para la empresa es conocer la cuota de mercado, lo que le permite
identificar la parte de la demanda del mercado que consume sus productos o servicios o su
posición relativa en el mercado frente a la competencia. Es decir, compara el mercado actual de
una empresa con el mercado actual total del producto. Para ello, se calcula la proporción de las
ventas de la empresa sobre el total de ventas del mercado (ambas en unidades monetarias o
físicas) a través de la siguiente ecuación:
𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒆𝒎𝒑𝒓𝒆𝒔𝒂
𝑪𝒖𝒐𝒕𝒂 𝒅𝒆 𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒅𝒐 = ∙ 𝟏𝟎𝟎
𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒅𝒐 𝒐 𝒔𝒆𝒄𝒕𝒐𝒓

7
Esta cifra se expresa en tanto por ciento y es una forma de medir el éxito comercial de una
empresa.

Ejemplo:

Veamos el cálculo de la cuota de mercado con un ejemplo:

En una determinada ciudad se han vendido 1500 coches a lo largo de un año. Si el

concesionario Alfa ha vendido 350 unidades, ¿cuál es su cuota de mercado?
𝟑𝟓𝟎
𝑪𝒖𝒐𝒕𝒂 𝒅𝒆 𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒅𝒐 = · 𝟏𝟎𝟎 = 𝟐𝟑 %
𝟏𝟓𝟎𝟎
Por tanto, la cuota de mercado de Alfa será el 23 %.

Por último, una vez analizado el mercado actual de la empresa, es fundamental establecer cuál
es el mercado objetivo o mercado meta de la empresa, es decir, aquel sobre el que la empresa
dirigirá sus esfuerzos a través de la función de marketing y que incluirá tanto a los clientes
actuales de la empresa como a los potenciales.

3.2.1. El mercado meta

Una vez definidos los elementos del mercado, la empresa ha de orientar las acciones comerciales
hacia los posibles compradores o clientes potenciales que hemos definido.

Para que estas acciones tengan una eficacia máxima, habrá que conocer a los posibles
compradores y dirigirse a ellos de la manera más directa posible. El mercado meta está, por
tanto, compuesto por el grupo de compradores potenciales sobre los que el marketing actuará
para intentar convertirlos en clientes.

Para determinar el mercado meta de la empresa, es necesario realizar de antemano una

segmentación de este, que consiste en dividir el mercado en grupos de compradores con
características similares.

A cada uno de estos grupos se le denomina segmento de mercado. La segmentación se puede

hacer según diferentes criterios:

1. Geográficos: barrio, localidad, provincia, zonas cálidas o frías, etc.

2. Demográficos: edad, sexo, etc.
3. Personales: estilo de vida, profesión, ingresos, cultura, etc.
4. Familiares: tamaño y estructura de las familias, situación, etc.
5. Psicológicos: motivaciones de compra, actitud ante el producto, etc.
6. Conductuales: fidelidad a un producto o marca, regularidad de compra, etc.

Una vez que hemos llevado a cabo la segmentación, el siguiente paso consiste en identificar el
segmento con mayores expectativas de ventas, crecimiento y beneficios, así como menor
competencia.

Si no hubiese un segmento claramente mejor que el resto, la empresa escogerá aquellos

segmentos que esta considere con mayores posibilidades de éxito, de acuerdo con sus
características. Dichos segmentos es lo que hemos llamado mercados meta.

8
Existen distintos tipos de estrategias que se pueden aplicar sobre los segmentos que hemos
definido, entre las que destacan:

Diferenciada

Intentamos amoldar el producto a las necesidades de cada segmento. Este tipo de política exige
desembolsos importantes y es más propio de empresas grandes.

Indiferenciada o de agregación

A todos los segmentos les damos el mismo producto, esto es, no diferenciamos

Concentrada

Nos quedamos con un segmento y acoplamos el producto a sus necesidades. Esta política es la
más empleada cuando se dispone de pocos recursos.

3.3. Los posibles clientes

Estudiar el mercado o los mercados a los que se dirige la oferta de una empresa es un factor
fundamental para el éxito de esta. Como hemos explicado, los esfuerzos del marketing se dirigen
no solo hacia los clientes actuales, sino también sobre los potenciales, pues todos ellos conforman
el mercado objetivo de la empresa. Es importante conocer las características de nuestros posibles
clientes para que nos sea más fácil vender nuestro producto.

La segmentación del mercado es una buena fuente de información sobre los posibles clientes,
aunque es necesario profundizar en este análisis con el fin de conocer:

1. Las posibilidades de que compren nuestro producto.

2. El volumen de compra que están dispuestos a realizar.
3. La frecuencia de compra.
4. Cuál es su grado de influencia.
5. Cuáles son los procesos de compra que llevan a cabo.
6. Su opinión y motivación de compra.
7. Sus necesidades y las posibilidades y el nivel de satisfacción que obtendrían con nuestra
oferta.

Este análisis ayudará no solo a captar a algunos de los clientes potenciales, sino también a
fidelizar a los clientes actuales de la empresa, pues se obtendrá un mayor conocimiento del
mercado y la respuesta a los estímulos comerciales de los clientes. En este sentido, existen
algunos factores que deben tenerse en cuenta:

• Además de las vías tradicionales, hoy en día es fundamental aprovechar las oportunidades
de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
• La personalización es un aspecto fundamental para tener éxito en esta etapa.
• Crear una identidad que exprese nuestra misión y visión y que sea acorde a los clientes
que deseamos captar.
• Por último, las promociones, las ofertas y las técnicas de recompensa son herramientas
eficaces para atraer a los clientes potenciales y mantener a los actuales.
9
 Figura 2. Los consumidores. Fuente: Playground (adaptación).

3.4. La competencia

Sabías que:

En España, en el Registro Mercantil podemos encontrar información económica y societaria

de nuestros potenciales competidores. En otros países, podemos encontrar esta información
en los registros públicos, municipalidades y cámaras de comercio.

Como hemos explicado, también es fundamental establecer cuál es la competencia a la que se

enfrenta nuestra oferta. Pero la competencia va más allá de las empresas que ofrecen el mismo
bien o servicio en el mercado, ya que existen otros productos que pueden satisfacer la misma
necesidad sin ser iguales a los que se considera como sustitutivo perfecto (también conocido
como producto sustituto). Por tanto, también debe considerarse la competencia potencial, es
decir, la de aquellas empresas que pueden entrar en el mismo mercado.

Para tener una idea de las posibilidades de éxito de nuestro producto, debemos conocer muy bien
quiénes son nuestros competidores y cómo desarrollan su actividad, cómo son los productos que
ofrecen, a qué precio los comercializan, qué aceptación tienen en el mercado, etc. Con estos
datos nos resultará más fácil tomar decisiones sobre nuestros propios productos y su situación
en el mercado.

1. Analizar y describir sus productos y servicios.

2. Estudiar sus fortalezas y debilidades y su potencial.
3. Conocer la cuota de mercado de las demás empresas, analizando el poder de mercado de
cada una de ellas y determinando si hay empresas líderes y seguidoras.

Esto nos ayudará a determinar cuál es nuestra posición relativa respecto a la competencia y a
buscar nuestras posibilidades de diferenciación y ventajas competitivas.
10
Esta ventaja competitiva puede residir en el precio, la calidad, las ventajas del producto ampliado
(servicio posventa, trato individualizado, servicios financieros, etc.) o en otras características.

Finalmente, decidiremos y planificaremos la estrategia que consideremos más adecuada para

introducir o posicionar nuestro producto en el mercado. Existen múltiples estrategias alternativas
que, generalmente, se situarán entre estas dos opciones:

1. Ofrecer un producto muy distinto al de la competencia

Esto será factible si realmente se puede realizar ese producto distinto y nuevo, si se puede
ofrecer a un precio razonable y si existen clientes potenciales para dicho producto.

2. Ofrecer un producto o servicio muy parecido al de la competencia, pero tratar de

captar clientes

Esto se conseguirá si logramos un producto superior al de la competencia, si encontramos una

diferenciación de servicio o precio, si la oferta del producto es menor que la demanda o si la
empresa que quiere introducir el nuevo producto tiene más recursos que la competencia.

3.4.1. Evaluación de nuestra posición en el mercado

Obtener la información necesaria para evaluar nuestra posición en el mercado y estudiar cuáles
son nuestros clientes y competidores exige obtener información suficiente y de calidad. Pero ¿de
dónde extraemos la información? ¿Cómo obtenemos la información? ¿Qué entendemos por
información suficiente y de calidad?

Ciertamente, la información es el factor clave para cualquier empresa y, específicamente, para

realizar un estudio de mercado, es imprescindible. Por ello, vamos a intentar dar respuesta a las
preguntas anteriores de manera clara y concisa aportando la clasificación de las fuentes de
información:

Fuentes primarias

Es la información creada específicamente para una investigación concreta. Generalmente, la

misma persona o el mismo equipo que lleva a cabo el estudio de mercado se encarga de
prepararla. Por ejemplo, realizar una encuesta a los clientes actuales o potenciales, un panel
periódico en un determinado colectivo o una prueba experimental tipo muestra.

Aunque existen muchos otros tipos de fuentes primarias, la encuesta es la fuente primaria más
utilizada. A su vez existen distintos tipos de encuestas. Para simplificar, podemos dividir las
encuestas en:

Encuestas personales

Se realizan de manera personal en la calle, centros comerciales, eventos con alguna

característica distintiva relacionada con el estudio, etc. En este caso, el grado de observación
es mayor porque se realiza de manera directa y podemos asegurarnos de que no hay ninguna
influencia de terceros. Sin embargo, suponen un mayor consumo de tiempo y también un coste
más elevado.

11
 Encuestas no personales

Puede tratarse de una encuesta telefónica, postal o a través de internet. Este último tipo de
encuestas es el que está creciendo más rápidamente porque permite la inserción de imágenes,
gráficos, etc. El coste y el consumo de tiempo son inferiores, y además el número de personas
a las que puede llegar es muy superior. Sin embargo, este tipo de encuestas no permiten una
observación directa y puede haber sido realizada o influenciada por un tercero.

Fuentes secundarias

En este caso, la información se obtiene de datos que ya existen previamente con otro propósito
y que se utiliza para la investigación. Por ejemplo, consultar una oficina de estadísticas como el
INE en España (cada país tiene su propio ente oficial de estadística, como por ejemplo INEI en
Perú, INEC en Ecuador, DANE en Colombia, etc.), una hemeroteca, una publicación especializada
o una página web oficial o no oficial.

No es necesario que la fuente de datos secundaria sea un organismo o una institución ajena a la
empresa. Por ello, se puede distinguir a su vez entre:

Fuentes externas

Lo más usual es dirigirse a estudios que realizan organismos oficiales, como centros estadísticos
o especializados en un tema concreto. También suelen utilizarse publicaciones o informes
relacionados o páginas de ministerios, consejerías, etc. Dada la necesidad de que la información
que obtengamos sea de calidad para evitar tomar decisiones erróneas, cuando se utiliza una
fuente externa, debemos asegurarnos de que la información sea fiable, esté contrastada y
actualizada.

Fuentes internas

También es posible dirigirse a la información que genera la propia empresa con otros fines,
aunque se utilice posteriormente en un estudio de mercado concreto. Este tipo de información
suele ser la menos costosa. Puede tratarse de informes anuales, resultados de pruebas
experimentales de un producto, encuestas realizadas con otros fines, etc.

3.5. Marketing estratégico frente a marketing operativo

El marketing estratégico se diferencia del marketing operativo en el plazo y la amplitud. Así,

el marketing estratégico se enfoca al largo plazo e intenta identificar las oportunidades que la
empresa puede aprovechar para crear una ventaja comparativa respecto a la competencia que
permita satisfacer las necesidades de la demanda del mercado. Para crear esta ventaja, el
marketing estratégico analiza el mercado, los competidores, los clientes, los nuevos mercados o
nichos de mercado, etc., para después trazar un plan de marketing que será seguido por el
marketing operativo. De este modo, el marketing estratégico es el elemento fundamental de
posicionamiento y supervivencia de la empresa. Es a través del marketing estratégico que se
determina o se revisa tanto la misión y la visión de la empresa como los valores y los objetivos
comerciales.

12
El plan de marketing es un instrumento clave de gestión y consiste en un programa o
documento en el que aparecen recogidos los objetivos de la empresa referidos a la venta de su
producto y su posicionamiento, así como las estrategias trazadas para conseguirlos.

En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse. A
continuación, presentamos una serie de objetivos del plan de marketing:

1. Proporcionar una visión clara del objetivo final, de lo que se quiere conseguir. Facilitar
información de la situación y posicionamiento en que nos encontramos.
2. Marcar las etapas que se han de cubrir en el camino hacia la meta.
3. Cuantifica los recursos económicos, el personal y el tiempo que debemos emplear para
cubrir cada etapa.

Por su parte, el marketing operativo actúa en el medio y corto plazo y, de modo táctico, se
encarga de llevar a cabo las estrategias creadas a través del marketing estratégico, es decir, de
la gestión operativa como las actuaciones de venta, la comunicación, la promoción, la
comercialización, etc., poniendo en práctica lo que conocemos como marketing mix. Se trata de
una herramienta básica del marketing, a través de la cual se utilizan los elementos fundamentales
o 4P, sobre los cuales debe actuar el marketing para llevar a cabo su estrategia. Estos elementos
son controlables por la empresa y se dividen en: producto, precio, distribución o plaza (place) y
promoción.

En los cuatro epígrafes siguientes analizaremos las cuatro variables del marketing mix.

3.6. El producto

El producto es aquello que la empresa oferta al mercado, ya sea un bien o un servicio, con la
finalidad de que se le preste atención y que, eventualmente, sea adquirido, utilizado o consumido
con el objeto de abrir una necesidad del consumidor. El éxito y reconocimiento de los productos
de una empresa son claves en su resultado y su supervivencia a largo plazo.

Además, resolver qué producir es la primera decisión estratégica de la empresa. Por tanto,
seleccionar y diseñar productos que sean capaces de satisfacer necesidades y que lo hagan,
además, a precios competitivos, es el factor determinante de la continuación de la empresa.

Por otra parte, un producto no se puede definir sin el consumidor. Así, podemos definir el producto
como un conjunto complejo de características que satisfacen las necesidades de un consumidor
y que, por lo tanto, crea valor para este. En ese conjunto complejo dominan dos tipos de
atributos: tangibles (peso, forma, etc.) e intangibles (seguridad, calidad, marca, prestigio, etc.).
Los productos que solo poseen atributos intangibles se denominan servicios, en contraposición a
los bienes que son productos tangibles que además pueden poseer atributos intangibles.

13
3.6.1. Niveles de producto

Un producto puede presentar diversas formas o presentaciones. Así, se pueden distinguir cuatro
dimensiones de producto:

Genérico o básico

Es la versión elemental de un producto que reúne los mínimos atributos tangibles e intangibles
que le permiten entrar en la dinámica del mercado. Este nivel está enfocado a la satisfacción
de necesidades en su nivel elemental.

Producto esperado o real

Para posicionarse en el mercado, las empresas intentan diferenciar su producto añadiéndoles

características o atributos que intentan satisfacer las expectativas de los compradores, de tal
modo que el producto final posee unos atributos superiores a los del producto genérico.

Producto aumentado

En muchas ocasiones las empresas le dan al cliente más de lo que espera. Se incorporan al
producto atributos o servicios que lo distinguen del de los competidores. Hay que tener en
cuenta que cualquier adición supone consumo de recursos, lo que implica un aumento de precio.
Además, las características aumentadas, con el paso del tiempo, se convierten en
características esperadas. También, si una empresa eleva los precios por atributos aumentados,
puede incentivar a que otras mantengan o reduzcan los precios de productos esperados, lo que
puede dirigir al consumidor a quedarse con los esperados y renunciar a los aumentados.

Producto potencial

Es un producto con cualquier atributo que sirva para atraer o fidelizar a los clientes. Mientras
los productos aumentados son productos hechos, un producto potencial no existe, sino que se
trata de definir lo que se va a hacer en el futuro con un determinado producto.

3.6.2. Tipos de producto

Podemos hacer distintas clasificaciones según las características que tengamos en cuenta:

Según su tangibilidad

a. Bienes. Se trata de productos tangibles, es decir, que es posible tocarlos. A su vez, en

función de su duración, podemos distinguir entre:
o Bienes duraderos: que pueden utilizarse durante un periodo de tiempo en
numerosas ocasiones. P. ej., calzado, automóvil.
o Bienes de consumo destructivo o no duraderos: aquellos que desaparecen
con su consumo o que solo pueden utilizarse muy pocas veces. P. ej., papel,
comida y bebida.

14
 b. Servicios. Son actividades que satisfacen una necesidad del mercado y se producen
por la acción de una o varias personas o un elemento material sobre otra persona,
animal u otro objeto material. No se pueden separar de la persona o máquina que los
suministra y son variables, es decir, dependen de quién los proporcione.

Según su finalidad

a. Productos de consumo. Son los que compran los consumidores particulares para su
uso personal.
b. Productos industriales. Son los que compran las empresas para sus actividades
productivas o comerciales

Algunos productos pueden entrar en ambas consideraciones.

Por otro lado, complementamos esta parte recordando las muy mencionadas y utilizadas
estrategias de desarrollo de productos basadas en la matriz de Igor Ansoff, que surgen de un
cruce de dos componentes: productos y mercados (ambos se encuentran en dos estados: actual
o presente y nuevo o por crear).

Figura 3. Matriz de Ansoff.

Estas estrategias son:

• Penetración: cuando se cuenta con un producto que se viene ofertando en el mercado

original para el cual fue dirigido. En este caso se tiene el reto de incrementar su
participación en el mercado, buscando ganar espacio a su competencia a través de la
generación de promociones y haciendo que el producto sea más atractivo. Ejemplo: un
restaurante de comida tradicional española en Bilbao.
• Desarrollo de mercado: cuando el producto que viene ofreciendo tiene el potencial de
venderse en un nuevo mercado. En este caso tiene el reto de explorar oportunidades
investigando el perfil del consumidor de otros mercados y evaluar la posible aceptación de
su producto y llevarlo. Ejemplo: el restaurante de comida española con sede en Bilbao
ahora plantea la apertura de una sucursal en Ciudad de México.
• Desarrollo de producto: cuando se crea un nuevo producto dirigido al mercado donde
ya viene operando originalmente. Esto permite incrementar la oferta para hacer más
atractivo el negocio. Ejemplo: el restaurante de comida española en Bilbao ahora instaló
un negocio de souvenirs para los turistas que visiten el establecimiento.
• Diversificación: cuando la empresa genera un nuevo producto, pero pensado de manera
exclusiva a un nuevo mercado. Esto permite, como dice el nombre de la estrategia, la
diversificación (creación de alternativas) del negocio y la generación de nuevas fuentes de
ingresos. Ejemplo: una tienda de insumos españoles en Miami, Florida.

15
3.6.3. Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto se usa como símil biológico para hablar de los productos de una
empresa. Se supone que los productos están sometidos a un ciclo vital que implica su nacimiento,
su desarrollo, su madurez y su desaparición.

A lo largo del tiempo, cualquier producto sigue una evolución dependiente de las ventas, en la
que podemos distinguir cuatro etapas (ver figura 1).

Figura 4. Ciclo de vida de un producto. Fuente: Versión anterior como Unidad 2, 2018.

Introducción
Comienza con el lanzamiento de un producto al mercado. Este nuevo producto tardará un tiempo
en introducirse por los problemas de distribución, por ese motivo, la producción suele ser corta
en esta primera etapa. Provoca que la cifra de ventas sea baja y su crecimiento lento.

El proceso de difusión de un producto tiene una velocidad variable, pues depende de lo siguiente:

1. Que la ventaja percibida por el consumidor con respecto al nuevo producto sea
muy importante.
2. La existencia de barreras de adopción. Son trabas que se encuentra la empresa para
hacer llegar el producto a los consumidores o dificultades que encuentra el consumidor
para consumir de forma adecuada el producto. Estas barreras pueden ser materiales o
socioculturales.
3. El riesgo percibido por el consumidor de que el producto resulte fallido. Este riesgo
depende del esfuerzo financiero del consumidor o los riesgos de obsolescencia del
producto.
4. La información sobre el producto. Más información supone, asimismo, mayor confianza
en el producto y menores suspicacias.

En esta fase, la incertidumbre con respecto al producto no solo afecta al consumidor, sino también
a la empresa, sobre todo a consecuencia de los elevados costes derivados del desarrollo de un
nuevo producto y su lanzamiento.

16
Sin embargo, la empresa puede disponer de cierta ventaja en esta primera etapa si establece
precios elevados a los nuevos productos. Esto le puede ayudar a ir recuperando el esfuerzo
inversor realizado, pero teniendo en cuenta que esa política de precios elevados va a hacer la
fase más larga, lo que, en la práctica, implica que muchas empresas no utilicen en esta etapa la
ventaja de precios elevados. En conclusión, en esta etapa se suele producir un crecimiento lento
de las ventas, un bajo nivel de competencia, un posible manejo de la variable precio y unos
elevados costes de desarrollo y lanzamiento. Esta situación provoca un bajo nivel de ingresos y,
por lo tanto, un cash-flow negativo (pérdidas).

Crecimiento

Nota

La imagen de marca es la percepción de la identidad de la marca en la mente de los

consumidores y se puede definir como el conjunto de representaciones mentales, tanto
cognitivas como afectivas, que una persona o un grupo de personas tiene frente a una marca.

En esta etapa, las ventas del producto se incrementan con gran rapidez y los precios se suelen
mantener elevados mientras la demanda no supere la oferta. El cash-flow (flujo de caja o flujo
de efectivo) generado pasa a ser positivo y, además, cabe esperar que la empresa alcance
beneficios con respecto al producto. Todas estas características son un atractivo para nuevos
competidores que van a provocar una reducción de precios y un reparto del mercado en cuotas o
segmentos asignados a cada competidor.

El comportamiento de las empresas se va a caracterizar por dos aspectos:

1. Diferenciación. Las empresas pueden intentar introducir atributos particulares en su

oferta con objeto de diferenciar su producto de los de los competidores (imagen de marca).
Esto le permitiría consolidar su posición en el mercado.
2. Aumento de la capacidad productive. En esta etapa, las empresas registrarán un
aumento paulatino de la capacidad productiva con objeto de obtener ciertas economías de
escala y una cierta reducción de costes, lo que les daría la posibilidad de manejar la
variable precios para consolidar su posición en el mercado. El aumento de la capacidad
productiva se va a ver facilitado por la creciente información en manos de los
consumidores, lo que va a permitir estandarizar el producto y la normalización de los
procesos productivos.

Todo ello va a permitir entrar a la empresa en una dinámica beneficiosa de paulatina

reducción de costes que traerá consigo una reducción de precios, el aumento de la base
de mercado y, por lo tanto, el aumento de ingresos por ventas, la obtención de cash-flows
positivos y de beneficios que necesariamente deben ser reinvertidos para incrementar la
capacidad productiva y mantener ese ciclo.

A finales de esta etapa, el sector pasa a adquirir características competitivas casi

definitivas.

17
Madurez
Esta etapa se caracteriza por la progresiva saturación del mercado. El crecimiento de la demanda
se ralentiza y, por lo tanto, las expectativas de crecimiento se reducen.

El gran problema que surge por la contracción de la demanda es de exceso de capacidad

productiva, un problema que se da tanto a nivel empresarial como sectorial.

Dado que la etapa anterior se caracteriza por un incesante aumento de la capacidad productiva
para atender el aumento de la demanda, cualquier contracción de esta, antes o después, se va a
traducir en un exceso de capacidad productiva instalada.

La solución, en principio, debe ser sectorial. Las empresas suelen emprender procesos de
concentración industrial, es decir, fusiones, absorciones, o compras de empresas instaladas con
el fin de cerrar plantas y ajustar el volumen de producción del sector a la demanda.

Los modelos de comportamiento estratégico en esta etapa, más allá de los procesos de
concentración, son muy variados:

• Reducción de precios y márgenes.

• Búsqueda de mercados atractivos o en crecimiento.
• Actuar como marquistas. Supone fabricar marcas blancas, aunque este tipo de
producción se suele hacer con mínimos márgenes.
• Mejora del producto. Generalmente a través de inversiones en I+D+i 1.
• Ampliación de los mercados.

Las conclusiones de esta etapa son dos:

• Por un lado, se produce un cambio radical en la estructura competitiva del sector. Se pasa
a un sector con alto nivel de concentración, es decir, pocas empresas con grandes cuotas
de mercado (en ocasiones se alcanzan posiciones de fuerte poder de mercado).
• Por otro lado, el comportamiento estratégico suele ser diverso, pero pretende alcanzar un
único objetivo: mantener el volumen de producción y la capacidad productiva instalada.

Las empresas que sobreviven en el negocio suelen alcanzar fuertes beneficios que deberían ir
dirigidos al desarrollo de nuevos productos.

Declive
Se caracteriza por la progresiva obsolescencia de los productos. Aparecen nuevos productos en
el mercado que desplazan a los tradicionales. En última instancia, el producto termina por
desaparecer.

Otro gran problema tiene que ver con el exceso de capacidad instalada que pasa a ser un
problema endémico del sector. Ello fuerza a reestructuraciones sectoriales.

1
Investigación, desarrollo e innovación.

18
El final de esta etapa suele ser la desaparición del producto. Eliminar un producto de la cartera
de la empresa es complejo, difícil, incluso por razones afectivas. Pero es necesario tomar esta
decisión porque, si no, se incurre en grandes riesgos derivados de la existencia de costes ocultos:

• Coste del equipo directivo que se ve obligado a invertir tiempo y esfuerzo para relanzar el
producto.
• Esfuerzos en comercialización y publicidad del producto.
• Pérdida de reputación de la empresa como consecuencia de que el mercado percibe que
la empresa no es capaz de adaptarse a las nuevas necesidades de los consumidores.

3.7. El precio

Figura 5. El valor subjetivo del dinero. Fuente: Playground (adaptación).

Las empresas que van a instalarse en un mercado tienen que determinar el precio que van a
aplicar a su producto o servicio. El precio es una de las variables del marketing en la que se puede
intervenir con mayor rapidez y que produce un efecto inmediato en los demandantes del producto
o servicio ofertado. Sin embargo, en función de la competencia que haya en un mercado, existen
algunas limitaciones en las modificaciones que pueden introducirse en los precios.

En la política de precios de una empresa influyen muchos factores internos y externos: los precios
y costes de la competencia, los costes de producción y comercialización propios, los objetivos de
marketing y la demanda del mercado.

En la tabla 2 se recogen de manera sintética las diferentes acepciones relacionadas con el precio.

19
 CONCEPTO DEFINICIÓN

Precio al que vende el mayorista.

Al por mayor

El que permite recuperar el coste de sustitución del producto más los costes
Técnico
fijos.

Precio al que vende el minorista.

Al por menor

Negociado El que surge del pacto entre comprador y vendedor.

Autorizado El que para modificarse requiere autorización.

Precio medio subjetivo que el consumidor está dispuesto a pagar por un

De reserva
determinado producto.

De mercado o El que surge de la concurrencia de oferta y demanda.

referencia

El que se reduce para agotar existencias.

De liquidación

Tabla 2. Compendio de acepciones relacionadas con el concepto de precio. Fuente: Versión anterior como Unidad 2, 2018.

3.7.1. Métodos para fijar un precio

Generalmente, se suelen considerar tres métodos distintos para fijar un precio en función de que
se tenga en cuenta alguna de las siguientes variables:

Los costes

Este método es el más objetivo y sencillo. Se basa en fijar el precio añadiendo al coste de
producción y distribución un margen de beneficios. Obviamente, de esto modo, no se tiene en
cuenta al cliente, es decir, cómo influirá en la decisión de compra de este. Para llevarlo a cabo
es importante tener una buena contabilidad de costes para evitar cometer errores.

20
 La competencia

Dependerá de la atomización del mercado y el grado de competencia (es decir, del número de
competidores y del poder de mercado que tenga cada uno de ellos), así como de la posición
relativa de la empresa respecto a la competencia (posición de liderazgo o seguidora). Teniendo
en cuenta que el coste supone un límite mínimo en el precio, se observa a los competidores
para establecer precios similares, excepto si el producto que vende la empresa se diferencia
del resto por tener alguna ventaja competitiva o algún tipo de desventaja respecto al resto.

El mercado y los clientes

Nuevamente el mínimo se fija en función del coste, pero ahora la estrategia dependerá de los
clientes actuales y potenciales de la empresa, teniendo en cuenta la psicología del consumidor
o la diferenciación del producto, de tal modo que debe considerarse cuál es la percepción y
satisfacción del cliente con el consumo de nuestro producto. Esto supone que el precio se
establecerá considerando lo que el cliente está dispuesto a pagar por él. Esta estrategia permite
llevar a cabo diferenciación de precios, lo que consiste en cobrar precios distintos a clientes
diferentes (p. ej., variación de precios en las entradas al cine o a un espectáculo en función de
la edad o de su pertenencia a algún tipo de colectivo, como, por ejemplo, estudiantes).

3.8. La promoción

Se trata de un instrumento esencial de la función de marketing y cuya modificación puede ser

relativamente sencilla. Su objetivo es el de comunicar al público las características y atributos de
nuestro producto, de manera que les haga entender que su consumo satisfará sus necesidades.
De este modo, se pretende impulsar la demanda, captando clientes potenciales, y fidelizar a los
clientes actuales.

La promoción se vale de distintas herramientas para llevar a cabo su función de comunicación.

Se puede diferenciar entre los siguientes:

Promoción personal o de ventas

Se trata de una forma de comunicación directa hacia el cliente, en la que la comunicación es

oral, consiguiendo un feedback2 inmediato del cliente. Esto permite conocer la opinión del
consumidor de primera mano y, en su caso, llevar a cabo una negociación con el posible cliente.
Es un instrumento muy flexible que nos ayuda a conocer el entorno y a llevar a cabo un estudio
del mercado, dándonos a conocer la percepción que tiene el cliente de nuestro producto. Sin
embargo, al tratarse de promoción cara a cara, su coste es elevado. Dentro de este tipo de
promoción, pueden incluirse la utilización de cupones, las muestras, las ofertas promocionales,
los programas de lealtad, los regalos, etc.

2
Retroalimentación.

21
Publicidad

En este caso, la información que se transmite se realiza de modo impersonal, ya que utiliza
medios de comunicación como la prensa, la televisión o internet para llegar al cliente. Para
llevar a cabo este tipo de promoción se contratan empresas de publicidad para diseñar el
anuncio con la información que la empresa desea enviar al público. Generalmente (excepto si
se trata de un medio especializado o algunos soportes de internet), la publicidad se dirige a
todo el mercado, ya que se utilizan medios de masas, por lo que en este caso no se actúa
únicamente sobre el mercado objetivo. Esto ayuda a que nuestro producto sea conocido por un
público más amplio y que pueda llegar a personas que no se encuentran dentro del mercado
que habíamos considerado. Las posibilidades son, por tanto, extensas y tiene un alto poder de
atracción sobre el público, muy influenciado por los medios de comunicación. Sin embargo,
tiene un elevado coste, pues es necesario pagar el servicio que presta la empresa de publicidad
y la inserción en el medio escogido. Además, este tipo de instrumento de comunicación no
aporta feedback, ya que, como hemos dicho, la información se transmite de modo unidireccional
e impersonal.

Llega más lejos

En oacasiones, la línea entre promoción y publicidad es tan difusa que se usa de forma
indistinta cometiendo con ello un error. En el siguiente enlace podéis encontrar un artículo
que clarifica las diferencias entre un concepto y otro.

Relaciones públicas y patrocinio

Dentro de este tipo de promoción se incluyen aquellas acciones que intentan mejorar la
percepción del cliente sobre la marca de la empresa y generar confianza a través de eventos o
actuaciones filantrópicas, que la den a conocer y que ayuden a crear una imagen concreta
favorable y que perdure en el tiempo. Ejemplos de este tipo de promoción son las ferias y
congresos, las becas y donaciones, las ruedas de prensa, etc. Algunos autores consideran el
patrocinio como una herramienta aparte por la existencia de algunas características
diferenciales. Se trata de promocionar la empresa a través de la imagen, utilizando actuaciones
de mecenazgo (auspicio) que nos permitan hacer aparecer nuestra marca en eventos culturales,
deportivos, etc. El patrocinio puede utilizarse de manera conjunta con otras dentro de una
misma campaña publicitaria.

22
3.8.1. El marketing digital

En la actualidad, una de las principales herramientas publicitarias es, sin duda, internet, a través
de lo que conocemos como marketing digital o marketing online. Dentro de la web 2.0, existen
múltiples vías para llegar al consumidor: webs, blogs, publicidad por display, motores de
búsqueda y redes sociales o social ads, que se han convertido en una vía preferente del marketing.
De hecho, si bien el objetivo inicial de la publicidad de las empresas eran los motores de
búsqueda, cada vez son más las empresas que utilizan las redes sociales para darse a conocer o
para recordar a sus usuarios la existencia de sus productos, lo que se conoce como social
marketing.

Anunciarse a través de internet cuenta con varias ventajas respecto a otros medios publicitarios:

• En primer lugar, es posible diversificar para llegar a un público mayor.

• Por otro lado, el coste suele ser inferior al de otros medios de masas.
• Además, estos medios ayudan a segmentar a los clientes potenciales y a encontrar al
público objetivo.
• Existe una gran variedad de formatos publicitarios.
• Por último, permite realizar un seguimiento de las visitas realizadas.

La mayor parte de empresas utilizan una combinación de distintos medios para llegar a sus
clientes potenciales en un uso conjunto del marketing tradicional y el marketing digital. Uno de
los aspectos más controvertidos del marketing online es la obtención y utilización de información
sobre los usuarios de internet. A través de distintas técnicas, las empresas pueden recoger
información sobre las preferencias, gustos, ideologías y ubicación de las personas que utilizan
internet. Esto permite llevar a cabo una segmentación avanzada de los posibles clientes, ya que
la clasificación de esta información permite realizar una segmentación mucho más específica,
mostrándoles aquella publicidad que, según la información recogida, es de su interés.

Con el fin de regular el marketing digital, se ha desarrollado un marco legal bastante amplio que,
en España, está enmarcado por varias directivas europeas y por la Ley de Servicios de la Sociedad
de la Información (LSSI). Además, el hecho de que se recoja gran cantidad información a través
de Internet requiere tener en cuenta la «Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de protección
de datos personales y garantía de los derechos digitales», adaptada al Reglamento europeo de
Protección de Datos, y que trata de dar respuesta a una nueva realidad, llena de riesgos y
oportunidades para los usuarios de internet y, por tanto, para los consumidores y empresas que
utilizan este medio para promocionarse.

En la actualidad, podríamos decir que ya nos encontramos inmersos en la web 3.0. que ha dado
pie a la incorporación de la inteligencia artificial en el ámbito empresarial. Cada vez más empresas
están incorporando nuevos instrumentos gracias al avance de esta. Tenemos el uso de asistentes
virtuales, chats de ayuda, entre otros. Esto significará una revolución en las estrategias para
comercializar productos y servicios.

23
 Figura 6. Consulta realizada al chat de inteligencia artificial LuzIA. Fuente: https://soyluzia.com/.

3.8.2. Economía colaborativa

Los tiempos cambian y los consumidores también. La tendencia de buscar optimizar recursos por
parte de los consumidores y generar ganancias por parte de los ofertantes conlleva al surgimiento
de nuevos modelos de negocios, donde exista un punto de encuentro para maximizar beneficios.
La economía colaborativa tiene esta finalidad, que un servicio puede generar ganancia, pero a la
vez sea una forma de cooperación, incorporando herramientas digitales para fomentar dicho
encuentro. El Banco Santander la define como «un modelo económico en el que,
fundamentalmente, los usuarios se aprovechan de las nuevas tecnologías para prestar, comprar,
vender, compartir o alquilar bienes y servicios».

Figura 7. Logos oficiales de Airbnb, Uber y Too Good to Go tomados de sus sitios web oficiales.

Existen una serie de sectores en los que se viene implementando la economía colaborativa,
podemos destacar los rubros de alojamiento, transporte, venta de segunda mano y alimentación.
Por ejemplo:

• Airbnb: es una plataforma que permite que las personas que tengan un espacio disponible
en su vivienda puedan ponerlo a disposición de un público que requiera un alojamiento a
precio menor que los hospedajes tradicionales. Esto permite que los ofertantes generen
un ingreso extra y, por otro lado, los huéspedes puedan acceder a un hospedaje más
accesible.
• Uber: se convirtió en una de las primeras plataformas para compartir gastos en
transporte. En cada país donde funciona tiene características acordes a las necesidades y
al perfil del consumidor (en el caso de la India de pueden solicitar hasta autorickshaws,
conocidos también como tuk-tuks o mototaxis en otros países).
• Too Good to Go: se ha convertido en una aplicación sostenible, que contribuye a evitar
desechar comida en buen estado. Los ofertantes son restaurantes que ofrecen comida del
día, que no ha podido ser vendida. La ofrecen a un bajo precio antes de descartarla.
24
3.9. La distribución

La distribución del producto comprende todas las tareas necesarias para hacerlo llegar hasta el
consumidor. Es importante evaluar este aspecto antes de decidir el inicio del proyecto
empresarial.

Los canales de distribución pueden ser más o menos largos según el camino que se escoja. Los
principales son:

1. Del productor al consumidor.

2. Del productor a las tiendas que comercializan el producto.
3. Del productor al mayorista, de este al minorista y después al público.

Cuando una empresa se plantea el sistema de distribución, ha de tener en cuenta lo siguiente:

1. Características del producto. Perecedero, frágil, voluminoso, etc.

2. Características de la empresa. Capacidad de afrontar la inversión, recursos humanos, etc.

En función de estos criterios se elegirá el canal de distribución más adecuado. Entendemos por
canal de distribución el camino que sigue un producto desde que termina de fabricarse hasta que
llega a manos del consumidor.

Cuando una empresa no puede o no quiere hacerse cargo de la distribución de sus propios
productos, delega esta tarea en otras personas u organizaciones especializadas en lo que se
conoce como intermediarios. La distribución del producto es una de las actividades de la empresa
que se externaliza con mayor frecuencia.

Nuevamente, internet ha introducido un nuevo escenario para las empresas. De hecho, no

importa el sector o la clase de negocio en el que se encuentre pues, desde internet, es posible
contratar un muy amplio abanico de servicios y adquirir todo tipo de bienes, además de obtener
una cantidad ingente de información sobre los consumidores potenciales a través de este medio;
lo que está llevando a tener que diseñar un marco legal que se ajuste a los nuevos cambios de la
era de la información y la comunicación.

3.10. Las 7P del sector servicios

Las cuatro variables que hemos analizado conforman, desde que fuesen explicadas por Kotler, en
los años sesenta, un conjunto tradicionalmente aceptado y estudiado dentro del marketing. Sin
embargo, es cierto que, si bien este cuarteto es suficiente para definir los elementos que
componen la estrategia de marketing en la oferta de bienes físicos, cuando la producción se
refiere a la oferta de servicios, suelen considerarse otras tres variables que este tipo de empresas
debe controlar con el fin de complementar el marketing mix. Dichos elementos son las personas,
los procesos y la prueba o evidencia física, tres variables que también son controlables por las
empresas y que se erigen como instrumentos esenciales para lograr los objetivos propuestos por
la función de marketing.

25
Pasamos a analizar qué entendemos por cada una de estas pes.

• Dentro de las personas se incluyen no solo los clientes, sino también los empleados de la
empresa. Los servicios son un producto cuyo consumo suele ser inseparable de la
producción, lo que crea relaciones entre estos dos conjuntos de personas. La empresa
debe, por tanto, cuidar que las personas que presten los servicios sean capaces de
transmitir la identidad de la empresa en dicho proceso y, con ello, que las personas que
los reciben perciban el servicio consumido con la calidad que se ha planificado ofrecer. De
otro modo, la estrategia de marketing estaría perdiendo consistencia, de tal modo que la
función de los recursos humanos adquiere dentro de este elemento una importancia
estratégica para la empresa.
• Por otra parte, el proceso mediante el cual se lleva a cabo la prestación de servicios es
también clave para este tipo de empresas. Debemos tener en cuenta que, en la mayor
parte de los servicios, la producción se realiza de manera instantánea, por lo que el diseño,
la planificación, la ejecución y el correcto control de los procesos afecta notablemente a la
calidad del servicio.
• Finalmente, la prueba o evidencia física (physical evidence en inglés) hace referencia a
todo aquello que es tangible en la prestación de servicios: el lugar en el que se prestan,
la decoración de este, su aspecto, los elementos que lo integran (letreros, menús, etc.),
el uniforme de los empleados… Es decir, a pesar de que los servicios son un producto
intangible, su oferta se encuentra envuelta en un conjunto de elementos tangibles, cuya
apariencia influye sobre la percepción que el cliente tiene cuando recibe el servicio.

Figura 8. De las 4P a las 7P. Fuente: Versión anterior como Unidad 2, 2018.

Como se puede comprobar, estos tres elementos resultan fundamentales para llevar a cabo una
estrategia de marketing adecuada, ya que actúan directamente sobre la percepción que el cliente
tenga de la empresa y solo teniendo en cuenta dichas variables podrá llevarse a cabo una
estrategia exitosa.

26
Resumen

1. En esta tercera unidad didáctica hemos analizado la importancia de desarrollar un buen

estudio de mercado que quedará plasmado en el plan de marketing.
2. El estudio de mercado debe analizar, en primer lugar, el propio mercado en el que se
desempeñará la empresa (estructura, tamaño y cuota de mercado) para definir cuál es su
mercado meta. Posteriormente, se deberá tener en cuenta quiénes son los clientes a los
que nos dirigimos y nuestros competidores. Toda esa información se obtendrá de fuentes
tanto internas como internas a la propia empresa.
3. La herramienta para desarrollar un buen plan de marketing es el marketing mix, donde se
analizarán cuatro aspectos:
o Producto: niveles de producto, tipos, características y ciclo de vida.
o Precio: diferentes métodos de fijación del precio.
o Distribución: eligiendo los canales menos costosos.
o Promoción: comunicando los atributos y las características del producto al
mercado.
4. En el caso de los servicios, se consideran otros tres elementos:
o Personas: incluye los recursos humanos de la empresa y los clientes.
o Procesos: diseño de los procedimientos de prestación del servicio.
o Prueba o evidencia física: todos los elementos físicos que rodean el proceso.

27
Mapa de contenidos

28
Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Kotler, P. y Armstrong, G. (2017). Fundamentos de marketing. Pearson.

Castro, I (2016). De la start-up a la empresa. Pirámide.

Bibliografía complementaria

Alcaráz, R. (2015). El emprendedor de éxito. McGraw Hill.

Cuervo García, Á. (2008). Introducción a la administración de empresas. Civitas.

Todolí Cervera, F. (2008). Creación de empresas paso a paso. CISS.

Fayol, H. (1916). Administración industrial y general. El Ateneo.

Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard
Business Review, 86(1), 58-77.

Priede, T., López-Cozar, C. y Benito, S. (2010). Creación y desarrollo de empresas. Pirámide.

Salinas Sánchez, J. M., Gándara Martínez, J. y Alonso Sánchez, A. (2009). Empresa e iniciativa
emprendedora. McGraw-Hill.

Scarborough, N. y Cornwall, J. (2019). Essentials of Entrepreneurship and Small Business

Management. Pearson Education.

Varela, R. (2008). Innovación Empresarial. Arte y ciencia en la creación de empresas. Pearson

Education.

Otros recursos

Banco Santander. (s. f.). Banco Santader [Web]. https://www.santander.com/es/stories/la-

economia-colaborativa-que-es-y-que-nos-puede-
aportar#:~:text=La%20econom%C3%ADa%20colaborativa%20o%20consumo,o%20alquilar
%20bienes%20y%20servicios.

Cámara de Comercio de Santa Cruz de Tenerife. (s. f.). Creación de empresas. Cámara Santa
Cruz de Tenerife. https://www.camaratenerife.com/servicios/emprendimiento/creacion-
empresas/asesorate/plan-de-viabilidad

Instituto Nacional de Estadística. (s. f.). Instituto Nacional de Estadística [Web]. www.ine.es

29
 Grado en Psicología

Empresa e Iniciativa Emprendedora

Unidad didáctica 4. Apalancamiento financiero y gestión de operaciones

UD 4. Apalancamiento financiero y gestión de operaciones ................................................... 3

4.1. El plan de inversiones y gastos ................................................................................ 4

4.1.1. Detalle de inversiones y gastos ........................................................................... 5

4.1.2. Los gastos de constitución ................................................................................. 6

4.2. El plan de financiación ............................................................................................ 7

4.2.1. Clasificación de las fuentes de financiación ........................................................... 9

4.3. Fuentes de financiación propias .............................................................................. 10

4.4. Fuentes de financiación ajenas ............................................................................... 11

4.4.1. Entidades de crédito ........................................................................................ 12

4.4.2. Leasing .......................................................................................................... 13

4.4.3. Renting.......................................................................................................... 14

4.4.4. Social lending ................................................................................................. 15

4.4.5. Sociedades de garantía recíproca (SGR) ............................................................ 15

4.4.6. Sociedades de capital-riesgo ............................................................................ 15

4.5. Otras fuentes de financiación: gestión del circulante ................................................. 15

4.5.1. Factoring ....................................................................................................... 16

4.5.2. Confirming ..................................................................................................... 16

4.5.3. Descuento comercial ....................................................................................... 17

4.5.4. Pago a proveedores ......................................................................................... 17

4.6. La rentabilidad de las inversiones ........................................................................... 18

4.6.1. Ejemplo práctico ............................................................................................. 19

4.7. Logística y producción........................................................................................... 20

4.7.1. Definiciones ................................................................................................... 21

4.7.2. Diseño de plan de compras .............................................................................. 22

4.7.3. Diseño de canales de distribución ...................................................................... 23

Resumen ...................................................................................................................... 24

Mapa de contenidos ....................................................................................................... 25

Recursos bibliográficos ................................................................................................... 26

2
UD 4. Apalancamiento financiero y gestión de operaciones

En la cuarta unidad didáctica nos adentramos en el análisis de los recursos y de los fondos que
necesitará el emprendedor para iniciar su actividad.

Así, vamos a realizar un análisis de las inversiones y los gastos necesarios, que habremos de
materializar en el plan de inversiones y gastos. De esta forma, inversión es el conjunto de activos
materiales e inmateriales que un negocio, ya sea de nueva creación o ya existente que busca
crecer, necesita para iniciar o dar seguimiento a su actividad. Por otro lado, un gasto lo podemos
definir como el consumo de un bien o servicio a cambio de una contraprestación económica,
adquirido para el consumo interno de la empresa y, aunque este pueda venderse posteriormente,
esto no es un retorno, porque la finalidad de ese desembolso es la satisfacción de una necesidad
de la empresa. Por ejemplo, un gasto en publicidad.

Posteriormente, estudiaremos las diferentes fuentes de financiación que existen para poner en
marcha nuestro negocio. Así, veremos que podemos acudir a fuentes de financiación propias o a
otras fuentes ajenas que solicitemos, por ejemplo, a las entidades financieras o a las
Administraciones públicas.

Por último, realizaremos un breve estudio de los conceptos de logística y producción, que son dos
aspectos clave del proceso de transformación de materias primas en productos. Además, es la
forma concreta de responder a la demanda.

El análisis conjunto de todos estos aspectos determinará la viabilidad económico-financiera del

plan de empresa que hayamos establecido.

3
4.1. El plan de inversiones y gastos

Sabías que:

Mientras que las inversiones se registran en el activo no corriente del balance de la

empresa y se va dando el gasto correspondiente en la cuenta de pérdidas y ganancias a
través de la amortización anual, los gastos no aparecen en el balance y se llevan
íntegramente en el año en curso a la cuenta de pérdidas y ganancias.

Antes de iniciar el tema, es importante entender qué es el plan de inversión. El llamado plan de
inversiones y gastos, o simplemente plan de inversión, es el conjunto de activos materiales e
inmateriales (tangibles o intangibles) que un negocio de nueva creación necesita para iniciar su
actividad. En este plan se incluyen la lista de todos estos elementos, su valor económico, cómo
se ha pensado adquirirlos y cuándo y cómo serán incorporados al negocio.

Asimismo, debemos definir cuándo un desembolso monetario de una empresa puede considerarse
una inversión. En efecto, cuando la empresa realiza una compra, puede producirse un gasto o
una inversión, dependiendo de la finalidad de dicha compra, y únicamente cuando el fin de esta
es la obtención de rentabilidad futura, puede considerarse una inversión.

El gasto corriente es la compra de un bien o de un servicio para el consumo interno de la empresa

y, aunque este pueda venderse posteriormente, esto no es un retorno, porque la finalidad de ese
desembolso es la satisfacción de una necesidad de la empresa (p. ej., compra de materias primas
o gasto en publicidad). En cambio, si la finalidad es la obtención de algún tipo de rendimiento,
aunque sea intangible, estaremos ante una inversión (p. ej., compra de maquinaria o de un bono
del tesoro).

La inversión puede, a su vez, dividirse entre inversión productiva e inversión financiera. Cuando
compramos maquinaria para la empresa, estamos ante un tipo de inversión productiva, ya que
esta se convertirá en factor capital para la empresa y gracias a ella podremos producir bienes
que luego venderemos para obtener un beneficio. Sin embargo, si la inversión se realiza en activos
financieros, como las acciones o un depósito bancario, estaremos ante una inversión financiera.

Una vez definido lo que es inversión y lo que es gasto, pasamos ahora a realizar un listado de
todas las inversiones y los gastos que se deberán efectuar para poner en funcionamiento una
empresa.

4
4.1.1. Detalle de inversiones y gastos

A continuación, se presenta un listado representativo de las inversiones productivas y los gastos

iniciales que se suelen realizar (en función del tipo de empresa y del producto final). Respecto a
la valoración total de la inversión y el gasto necesarios para poner en marcha una empresa, es
importante tener en cuenta que se debe ser lo más realista posible y, en caso de duda, prever la
cantidad más elevada viable, porque, por muy bien que se haga, siempre pueden surgir
imprevistos, y una mala previsión puede suponer que no podamos seguir adelante con nuestro
proyecto.

Este activo puede alquilarse o comprarse. En

Terrenos e inmuebles este segundo caso, se considera inversión si su
venta supone una plusvalía.

Se trata de las máquinas que se utilizan para

obtener los bienes y servicios que vende la
Maquinaria empresa. Este tipo de inversión productiva
supone un retorno con la producción de la
empresa.

Además de la maquinaria, suele ser necesario

Herramientas y utillaje
utilizar herramientas para su uso conjunto.

Todo aquello necesario para llevar a cabo las

Mobiliario, enseres y equipo informático
tareas administrativas y de gestión.

Todos los derechos intangibles que adquiere la

Inversiones inmateriales empresa, como las licencias y las patentes, el
software informático, las fianzas, etcétera.

Todos aquellos elementos necesarios para

Decoración y costes de instalación acondicionar las instalaciones a fin de iniciar la
actividad de la empresa.

Se trata de las existencias mínimas necesarias

Stock
para iniciar la actividad.

Aunque se registra como inmovilizado

material, algunos expertos no lo consideran
Vehículos de transporte
inversión por su pérdida rápida de valor. Sin
embargo, a efectos contables, sí que lo es.

Tabla 1. Inversiones.

5
 Cuando se inicia una actividad, se realizan una serie de gastos
necesarios para su puesta en marcha:

• Gastos previos: como los que devengan los estudios de

Gastos de constitución y
puesta en marcha
mercado y viabilidad.
• Gastos de constitución: Registro Mercantil, notario,
impuestos1.
• Gastos administrativos: si la empresa es pequeña, en
España se suele contratar a una gestoría.

Gastos promocionales Gastos realizados para dar a conocer la empresa.

Dinero líquido para comenzar la actividad y para los primeros

Caja meses de funcionamiento (también se conoce como caja
chica).

Seguros del inmovilizado (también llamado inmuebles),

Primas y seguros
coches, etcétera.

Los necesarios para cubrir los primeros gastos por salarios y

Salarios y Seguridad Social
cotizaciones sociales.

Tabla 2. Gastos.

4.1.2. Los gastos de constitución

A continuación, se presenta un ejemplo de lo que son los gastos de constitución.

Calculemos los costes2 de constitución necesarios para crear una sociedad limitada en España (en
cada país estos costes pueden variar, incluso en algunos casos hay exoneraciones). Suponemos
un capital social inicial de 3000 euros (el desembolso de capital social no es un coste, pues dicha
cantidad está totalmente disponible para su utilización).

1
Se debe tener en cuenta que en cada país los trámites son distintos. Se recomienda visitar el sitio web de los entes
gubernamentales que intervienen en la constitución de una empresa de su país.
2
Se trata de un coste aproximado en el que se deben incluir los costes del notario y del pago de gestoría (en caso de
utilizar sus servicios).

6
 Coste por certificación de denominación en el 20 €
Registro Mercantil Central (de este modo
comprobamos que no existe otra empresa con
ese nombre)

Coste de otorgamiento de escritura en el 320 €

notario

Coste de inscripción en el Registro Mercantil 135 €

Provincial

Coste impositivo: impuesto de transmisiones 30 €

patrimoniales y actos jurídicos documentados
(dependen de la comunidad autónoma y
oscilan entre el 0,5 % y 1,5 % del capital
social, pudiendo existir algún tipo de
bonificación; suponemos, por ejemplo, un
gasto medio del 1 %)

Coste de legalización de los libros de 20 €

contabilidad

Coste de adquisición y legalización de los 35 €

libros de visitas y matrícula

Coste total: 560 €

4.2. El plan de financiación

Para poder hacer frente a todos los pagos que hemos enunciado en el epígrafe anterior, es
necesario contar con una cifra determinada de capital inicial. Aunque en ocasiones es posible que
contemos con el capital nosotros mismos, no es lo usual, por lo que tendremos que acudir a otras
fuentes de financiación para captar dicho capital.

Trazar un plan de financiación es esencial para la supervivencia posterior de la empresa. Consiste

en llevar a cabo una previsión a medio y largo plazo (generalmente se considera un horizonte de
3-5 años) de la financiación con la que cuenta la empresa, que se complementará en el plan
económico con los ingresos que se prevé que recibirá y los gastos que realizará (como veremos
en los temas posteriores).

7
Como ahora veremos, dentro del plan de financiación se incluirán los recursos propios y la
financiación ajena. Generalmente, la financiación se utilizará primordialmente para financiar el
activo permanente de la empresa (es decir, aquello que permanecerá en la empresa varios
ejercicios, como los vehículos, el material de oficina, etc.), intentando cubrir un margen no
demasiado alto del circulante, como luego explicaremos.

Respecto a los elementos de financiación que debemos tener en cuenta, los más importantes
serán los siguientes:

El plazo

O tiempo que tardaremos en devolver íntegramente el capital solicitado o financiado es uno de

los aspectos fundamentales de la financiación, ya que, obviamente, cuanto más largo sea el
plazo, más complicado será realizar previsiones y mayores serán los tipos de interés exigidos
en la devolución del capital.

El tipo de interés

O rentabilidad exigida al capital es lo que vamos a pagar en exceso por solicitar un determinado
capital al prestamista. Debemos diferenciar a su vez dos conceptos:

• El TIN o tipo de interés nominal es el precio que nos cobran por prestarnos dinero o,
a la inversa, el que recibiríamos por depositarlo. Viene expresado como un porcentaje
sobre el capital prestado y se refiere a un periodo de tiempo determinado, generalmente
el año. A su vez, el TIN puede ser fijo, si se aplica el mismo porcentaje durante toda la
vida del préstamo, o variable, en cuyo caso el tipo de interés que se aplica en cada
periodo de tiempo suele expresarse como la suma de un índice o tipo de interés de
referencia (euríbor, tipo de interés de la deuda pública, etc.) y un porcentaje o margen
diferencial.
• La TAE o tasa anual equivalente (en otros países se le conoce como TEA-Tasa
efectiva anual o TIE-Tipo de interés efectivo) es el verdadero coste total de la
financiación, puesto que al TIN se le sumarán los gastos y las comisiones bancarias que
se le asocien, teniendo a su vez en cuenta la periodicidad de los pagos.

8
4.2.1. Clasificación de las fuentes de financiación

Existen distintas formas de clasificar las fuentes de financiación:

a. En función del origen de la aportación económica, la financiación puede proceder de

las siguientes fuentes:
o Fuentes internas: los recursos que genera la propia empresa o autofinanciación.
o Fuentes externas: la financiación en este caso se origina en el exterior, ya sea
mediante aportaciones de los socios o de terceros.
b. Cuando se trata de fuentes externas que constituyen deuda, se pueden agrupar según el
plazo de vencimiento en las siguientes:
o Fuentes a corto plazo: aquellas que deben ser devueltas en un plazo inferior al
año.
o Fuentes a medio plazo: si el plazo de devolución supera el año, pero es inferior
a los tres años.
c. Fuentes a largo plazo: si no son exigibles hasta un mínimo de tres años.
d. Cuando se considera la titularidad de estas, se pueden dividir en las siguientes:
o Fuentes de financiación propias: se denominan así los fondos aportados por los
socios o generados con posterioridad por la propia empresa. Se denominan no
exigibles.
o Fuentes de financiación ajenas: se trata de los fondos que se obtienen de
terceros, ya sean inversores o entidades financieras.

En cualquier caso, si se trata del capital inicial para crear una empresa, el primer paso es evaluar
las necesidades totales, para lo cual la principal fuente de información es el plan de empresa o
plan de negocios. Una vez que hemos determinado el dinero que vamos a necesitar para crear
nuestra empresa, el paso siguiente es detallar cómo se piensa financiar dicho desembolso.

Nota

La palabra deuda puede sonar en primera instancia como algo negativo. El verdadero
problema no radica en la deuda, sino en la causa por la que fue generada. En el mundo
empresarial, a veces se tiene que tomar el riesgo de endeudarse para poder crecer.

Debido a que generalmente el emprendedor que inicia un proyecto no suele contar con suficiente
financiación propia, suele ser necesario acudir a la financiación ajena, lo que supone endeudarse.
Es decir, al elegir una u otra fuente de financiación se debe tener en cuenta el coste derivado de
esta, ya que, para garantizar la supervivencia de la empresa, dicho coste debe ser inferior a la
rentabilidad que se espera obtener.

En los siguientes epígrafes detallaremos los distintos tipos de financiación existentes, así como
sus principales características.

9
4.3. Fuentes de financiación propias

Como hemos expuesto, las fuentes de financiación propias son aquellas que no requieren
devolución. Puede tratarse de autofinanciación o financiación interna, es decir, la que crea la
propia empresa con su funcionamiento: reservas y provisiones; aportaciones de los socios
(capital), ya sean de los fundadores o de otro tipo de inversores, o, por último, recursos a fondo
perdido, como es el caso de las subvenciones y las donaciones.

Aportaciones de los socios

Para poner en marcha un proyecto empresarial, es necesario contar con un capital inicial propio.
Aunque hay estimaciones sobre el porcentaje de aportación del que debe disponer el
emprendedor, lo cierto es que es arriesgado fijar una cifra exacta, pues dependerá del tipo de
negocio, de las posibilidades de obtener subvenciones, contribuciones de otros socios u otro
tipo de financiación. Las aportaciones no tienen por qué ser dinerarias, también puede tratarse
de activos fijos como un terreno, maquinaria o un local (que se registrarán por su valor de
mercado). Cuando la persona emprendedora no cuenta con el capital suficiente, una opción es
intentar encontrar otros socios que realicen aportaciones, ya que obtener únicamente
financiación que suponga deuda es bastante arriesgado.

En España existe un instrumento de ahorro denominado cuenta ahorro empresa (es probable
que en otros países también exista un producto parecido) que, en caso de planear realizar un
proyecto a medio-largo plazo y que este pueda constituirse como sociedad limitada nueva
empresa, permite ir acumulando capital para su posterior rescate al iniciar el proyecto. Sin
embargo, dado que su remuneración ha sido generalmente muy escasa y que el principal
incentivo de este tipo de herramienta era su fiscalidad, pues permitía llevar a cabo una
deducción del 15 % por las cantidades acumuladas a lo largo del ejercicio económico que fue
anulada con la reforma fiscal de 2015, actualmente está cayendo en desuso.

Subvenciones a fondo perdido

A veces es posible obtener recursos del sector público a través de subvenciones. No obstante,
únicamente cuando estas no son exigibles, es decir, son a fondo perdido, no suponen
endeudamiento. Para muchos autores, este tipo de ayuda no puede considerarse una fuente de
financiación, ya que condicionar el inicio de un negocio a estas puede retrasar su puesta en
marcha (suelen tardar mucho tiempo en concederse y aún más en ingresarse). Algunas
subvenciones son, en realidad, bonificaciones a la Seguridad Social o al pago de impuestos, en
cuyo caso, únicamente suponen una reducción de los gastos, pero no obtención de fondos.

10
Crowdfunding o micromecenazgo

Se trata de la obtención de fondos a través de una red de inversores o mecenas que deciden
ayudar a los emprendedores que inicien un proyecto que ellos consideren interesante. Este tipo
de ayudas colectivas se obtienen en Internet a través de plataformas especializadas en
financiación colectiva que ponen en contacto a los emprendedores de nuevos proyectos con los
mecenas o inversores potenciales. En la medida en que dicha aportación se considere una
donación, no será exigible y, por tanto, no supone deuda.

Business angels

Inversores particulares que, en muchas ocasiones, son o han sido empresarios o inversores en
distintos proyectos empresariales, que cuentan con conocimiento de determinados sectores y,
obviamente, con recursos para invertir e impulsar proyectos empresariales con alto potencial
de crecimiento en sus primeras etapas de vida. Usualmente, también aportan conocimientos y
experiencia, así como una red clientelar. Es importante tener en cuenta que estos fondos son
exigibles, pero desde el punto de vista del capital propio, ya que actúan como inversores o
socios capitalistas.

4.4. Fuentes de financiación ajenas

Nota

La diferencia de la financiación ajena con otras formas de financiación que son exigibles es
que mientras el inversor forma parte de los propietarios de la empresa, el acreedor solo busca
remuneración de su capital, por lo que la devolución del capital y los intereses están
determinados de antemano.

11
Son los fondos que aportan terceros externos a la empresa, ya sean personas físicas u otras
empresas e instituciones, y que deben ser devueltos, suponiendo, por tanto, una deuda.

Existen multitud de tipos de financiación ajena a los que se puede acudir y que se clasifican en
función del tipo de prestamista y de las condiciones. Pasamos a detallar algunas de las fuentes a
las que pueden acceder las empresas de pequeño tamaño.

4.4.1. Entidades de crédito

Es la forma de financiación más usual y se obtiene de bancos y cajas de ahorro, generalmente

privados, aunque también existen bancos públicos. Por ejemplo, en España, el Instituto de Crédito
Oficial (ICO) es una entidad pública adscrita al Ministerio de Economía, Industria y Competitividad
que, entre otras funciones, se encarga de apoyar proyectos de inversión a empresas y
emprendedores a través de distintas líneas de financiación en condiciones más atractivas que las
entidades privadas.

Viaja

En el siguiente enlace pueden consultarse las condiciones de la línea para autónomos y

empresas de 2023: https://www.ico.es/web/ico/ico-empresas-y-emprendedores.

Existen líneas de mediación específicas para financiar a autónomos y empresas, para lo cual el
ICO colabora con determinadas entidades de crédito adheridas a cada una de las líneas. Es decir,
aunque los fondos los aporta el propio ICO, son estas entidades las que se encargan de realizar
la tramitación y de estudiar y aprobar o no las distintas operaciones con las condiciones que
establezca el ICO. Como cualquier entidad, el ICO funciona con unas condiciones determinadas
de interés, plazos y carencias, garantías, etcétera.

Si eres de otro país, se te recomienda visitar los sitios web de las diferentes entidades públicas y
privadas que brindan oportunidades de crédito y opciones de financiamiento a emprendedores.
Además, existen concursos públicos que otorgan fondos y asesoramiento a la primera empresa.

Respecto a la financiación privada, suelen distinguirse dos tipos de vías:

Préstamos

Se trata de la entrega de un capital a la empresa a cambio de la posterior devolución del

principal y unos intereses que giran sobre dicha cantidad a lo largo de un periodo de tiempo.
Los tipos de interés que se apliquen pueden ser variables o fijos.

12
 Existen varias opciones para la amortización del préstamo:

• Sistema americano: cada año o periodo establecido se abonan los intereses del
préstamo y se devuelve el principal (amortización por el capital prestado) al
vencimiento.
• Sistema francés: cada periodo se devuelve una cantidad constante del principal
(amortización por el capital prestado), abonando los intereses (decrecientes)
correspondientes al principal vivo (capital pendiente por devolver) durante ese periodo.
• Sistema de cuota fija: se paga todos los años la misma cuota, en concepto de
intereses y devolución del principal (amortización por el capital prestado).

Asimismo, en función del aval o la garantía que se exija al préstamo, se dividen en los
siguientes:

• Préstamos con garantía personal: se conceden con la sola garantía personal de los
titulares y pueden llevar garantes o avalistas. Dentro de este grupo tenemos los
préstamos al consumo, los préstamos a medio/largo plazo y los préstamos sindicados.
• Préstamos con garantía real: además de la garantía personal, incluyen una garantía
real (un bien o derecho sobre el que pesa el préstamo). Se dividen en préstamos con
garantía hipotecaria y préstamos con garantía pignoraticia (empeñando un bien mueble,
generalmente suele ser joyas).

Crédito o línea de crédito

En este caso, la empresa puede disponer durante un periodo de tiempo del capital que vaya
necesitando hasta un límite establecido, de modo que únicamente pagará intereses sobre el
capital realmente dispuesto, teniendo que devolverlo cuando termine el plazo previsto. Es decir,
la empresa no tiene por qué utilizar el máximo de la línea que se haya pactado, sino únicamente
el capital que vaya necesitando

4.4.2. Leasing

Se trata de un contrato de alquiler de un determinado bien que, posteriormente, puede

comprarse. Durante el plazo de alquiler se pagará una cantidad en concepto de arrendamiento,
y un pago posterior en caso de ejercitar la opción de compra. Este tipo de fuente permite la
utilización de activos fijos sin necesidad de realizar un desembolso importante en un primer
momento. Podemos diferenciar tres tipos de leasing:

Leasing financiero

Suelen realizarlo instituciones financieras, bien directamente o bien a través de una filial creada
para este tipo de operaciones.

Leasing operativo

En este caso, el contrato suele ser ofrecido por empresas dedicadas a la fabricación de equipos.
El arrendador suele correr con todos los gastos de mantenimiento.

13
 Lease back

La operación consiste en que el propietario de un bien, mueble o inmueble, lo vende a una

agencia de leasing para suscribir, a continuación, un contrato de arrendamiento financiero sobre
este

4.4.3. Renting

Consiste en el alquiler de un bien de inmovilizado a lo largo de un periodo de tiempo a cambio de

unas rentas en concepto de arrendamiento. Sin embargo, se diferencia del leasing en que,
además del uso del bien, se incluyen otros servicios adicionales, como los pagos de impuestos,
seguros y mantenimiento. No obstante, en este caso no existe la opción de compra a la finalización
del contrato.

Llega más lejos

En muchas ocasiones las empresas analizan la disyuntiva entre el leasing y el renting, así
como la posibilidad de realizar la compra del activo. Y para la toma de decisiones se deben
conocer las diferencias entre cada uno, así como las consecuencias que tienen en el ámbito
fiscal. En el siguiente artículo se profundiza en esta cuestión.

14
4.4.4. Social lending

Este tipo de financiación también se denomina P2P lending y consiste en obtener un préstamo de
otros individuos o empresas, a través de un mediador, que actúan utilizando plataformas de
Internet. En este caso, no interviene ninguna entidad financiera tradicional, sino únicamente
inversores privados que quieren obtener rentabilidad de la utilización de su capital.

4.4.5. Sociedades de garantía recíproca (SGR)

Las SGR no prestan directamente el capital a la empresa, sino que actúan como avalistas frente
a entidades financieras para conseguir que las condiciones de los préstamos o créditos que
soliciten sean mejores que las existentes en el mercado.

Para poder ser avaladas por una SGR, las empresas tienen que hacerse socios partícipes pagando
una pequeña parte de préstamo en concepto de cuota social que adquieren y que, si así lo desean,
luego les será devuelta. Estas sociedades están conformadas por instituciones tanto privadas
como públicas y suelen dividirse en SGR sectoriales o territoriales.

4.4.6. Sociedades de capital-riesgo

Son instituciones que adquieren participaciones de una startup durante un periodo de tiempo con
la finalidad de obtener beneficios. Generalmente, estas actúan en determinados sectores con alto
nivel de riesgo, pero gran potencial de crecimiento, como es el caso de empresas tecnológicas.
Se exigen garantías muy exiguas, pero a cambio se ejerce un importante control sobre la
empresa.

El objetivo de estas sociedades es lograr que estas empresas crezcan y obtengan beneficios
rápidamente para poder vender su participación, ya que esta es la rentabilidad de la inversión
para ellos.

4.5. Otras fuentes de financiación: gestión del circulante

Cuando la empresa ya está en funcionamiento, puede acceder a otras fuentes de financiación que
le permitirán gestionar el día a día de esta sin necesidad de inmovilizar gran cantidad de recursos.
A continuación, se describen algunas de estas herramientas, conocidas como instrumentos de
gestión del circulante:

• Factoring.
• Confirming.
• Descuento comercial.
• Pago a proveedores.

15
4.5.1. Factoring

También se denomina factoraje, y es un tipo de financiación en el que la empresa obtiene fondos

a cambio de ceder el derecho de cobro a clientes; es decir, traspasa a la entidad financiera, o
sociedad factor, las facturas o letras que aún no han sido reembolsadas por los clientes,
obteniendo así parte de su valor por adelantado. Dado que no se cobra el total de la factura,
debido al descuento aplicado por el factor, este es el coste de capital de este tipo de financiación.
Existen varios tipos de contratos de factoring, y se puede distinguir, en su división más básica,
entre los siguientes:

Factoring sin recurso

Es el sistema más utilizado. En caso de impago, es el factor el que asume la pérdida, siempre
que sea por causas no atribuibles al agente o empresa.

Factoring con recurso

Es la empresa la que sigue asumiendo el riesgo de impago, por lo que el factor le exigirá la
devolución del adelanto si finalmente se da esta circunstancia.

Dado que existen distintas versiones, además de este coste, también pueden repercutir otro tipo
de comisiones o seguros por el adelanto de fondos realizado.

4.5.2. Confirming

También denominado factoring de proveedores, factoring inverso o cesión de pagos a

proveedores, consiste en ceder la gestión del pago en las compras. Es decir, en este caso, la
entidad financiera se encarga de pagar a los proveedores de la empresa, lo que permite anticipar
su pago y aprovechar los descuentos por pronto pago que les sean de aplicación (generalmente,
las empresas que venden a otras empresas dan la posibilidad de pagar en varias veces o después
de un plazo de 30, 45 o 60 días, pero si la empresa que compra los productos decide pagar antes,
le realizan un descuento).

Este tipo de facilidad tiene la ventaja de mejorar la relación empresa-proveedor, evitando la

necesidad de retrasar los pagos o fraccionarlos, etc. Evidentemente, al confiar las facturas de sus
proveedores a una entidad financiera, la empresa tiene que hacer frente al pago de una comisión,
por lo que es necesario evaluar los beneficios y los costes. La denominación de factoring inverso
se produce porque es el cliente que compra (en este caso, la empresa) quien inicia el confirming,
y no el proveedor (que es el que vende el producto).

16
4.5.3. Descuento comercial

Se trata de una operación en la que la empresa cede a una entidad financiera, generalmente un
banco, un documento que representa una operación comercial, es decir, una letra de cambio, un
pagaré o un recibo, a cambio de que la entidad le adelante el importe de este menos un
descuento. Este descuento es, en realidad, el interés que cobra el banco, pero, en este caso, por
adelantado. En este caso, la entidad no se hará cargo de los impagos, de manera que, si se
produjeran, será la empresa la que tenga que pagar al banco esta cantidad, es decir, el dinero
adelantado más una comisión. Además, puede tratarse de un descuento puntual o de una línea
de descuento permanente (en cuyo caso la empresa puede decidir qué efectos quiere descontar
y cuáles no). Este tipo de financiación es siempre a corto plazo (30, 45 o 60 días).

Tipos:

Letra de cambio

Se trata de un título de crédito por el que el comprador (librado) se compromete al pago, a su

vencimiento, de una cantidad al vendedor (librador) o a la entidad que ha descontado la letra
(tenedor). Es decir, el tenedor de la letra puede ser el librador, si no se ha descontado esta, o
la entidad que ha realizado el descuento a la empresa. Para poder descontar una letra
endosándola a una entidad de crédito, el librado tiene que aceptarlo previamente.

Pagaré

Es un documento que presenta un compromiso de pago por parte del comprador al vendedor
en una fecha determinada (únicamente puede cobrarse en esta fecha). El descuento se realiza
del mismo modo que con la letra de cambio.

4.5.4. Pago a proveedores

En este caso, se trata de un aplazamiento del pago a los proveedores. Las empresas que venden
a otras empresas suelen permitir el pago aplazado a sus clientes. Este crédito se considera una
fuente de financiación para la empresa y, por tanto, una deuda que figura en su pasivo, ya que
implica que la empresa no tendrá que desembolsar el pago hasta pasado un tiempo.

El más usual es el crédito comercial, que consiste en el aplazamiento del pago de existencias de
la empresa. También puede tratarse de pagos a cuenta que se producen cuando un trabajo se
realiza en varias etapas y los pagos se hacen a medida que va finalizando cada una de ellas.

17
4.6. La rentabilidad de las inversiones

Una de las principales cuestiones que la empresa debe evaluar es la rentabilidad que esta obtiene
con respecto a la inversión realizada. De hecho, esta es, generalmente, la principal finalidad de
la empresa. Aunque se tiende a asimilar los conceptos de beneficio y rentabilidad, y en realidad
están relacionados, no son la misma cosa. De hecho, la rentabilidad puede resultar más relevante
para los propietarios de la empresa. Obtener beneficios implica que los ingresos provenientes de
la actividad empresarial superan sus costes, mientras que conseguir rentabilidad supone que los
recursos se han utilizado eficientemente.

Podemos definir la rentabilidad como la relación que existe entre los beneficios obtenidos y los
recursos utilizados para ello. Por tanto, puede ocurrir que una empresa obtenga beneficios
elevados y una rentabilidad muy baja si se han utilizado muchos recursos para conseguirlo.

Se pueden utilizar distintas medidas de la rentabilidad, siendo las más comunes las siguientes:

Rentabilidad económica u operativa

Es la obtenida como cociente entre el beneficio económico obtenido o bruto y el activo total (o
pasivo total, ya que son iguales). También se la conoce como rentabilidad bruta, ya que se
calcula como el cociente entre el beneficio económico bruto y los recursos utilizados, de modo
que su resultado nos indicará qué beneficio se obtiene por cada unidad de recurso utilizada.
𝐁𝐄
𝐑𝐁 =
𝐀𝐓
Donde:

• BE = IT – CT, es decir, el beneficio económico o beneficio bruto es igual a la diferencia

entre ingresos totales y costes totales (no financieros) de la empresa.
• AT: activo total. Los recursos utilizados totales serán iguales al total del activo de la
empresa (es decir, todos los bienes y los derechos con los que cuenta la empresa).

18
Rentabilidad financiera o neta

Es la obtenida como cociente entre el beneficio neto y los recursos propios de la empresa. En
este caso, tenemos en cuenta el beneficio neto porque deducimos los intereses de las deudas
y otros gastos financieros. Por otra parte, los recursos que consideramos no son el total, sino
únicamente los aportados por los propietarios de la empresa (es decir, lo que hemos
denominado recursos propios o financiación propia). Por tanto, se calcula dividiendo el beneficio
neto entre los recursos propios:
𝐁𝐍
𝐑𝐅 =
𝑲
Donde:

• K: son los recursos propios.

• BN = BE – (D x i): el beneficio neto que se obtiene descontando los intereses de las
deudas; D es la deuda total e i son los intereses aplicados. De este modo, podemos
calcular la rentabilidad que los propietarios obtienen por cada unidad aportada a la
empresa.

Rentabilidad financiera después de impuestos

Además de los costes financieros (los intereses de las deudas), los beneficios de los propietarios
se ven minorados por los impuestos que sobre estos debe pagar la empresa. La rentabilidad
financiera calcula, por tanto, el beneficio líquido que obtienen los propietarios mediante la
utilización de los recursos propios. Dado que realmente el beneficio líquido es el que queda
disponible para los propietarios de la empresa, podemos considerar que se trata de una medida
más realista:
𝐁𝐋
𝐑𝐅𝐝𝐭 =
𝑲
Donde:

𝐁𝐋 = 𝐁𝐍 − 𝑻 = 𝐁𝐍 (𝟏 − 𝒕) = 𝐁𝐄 − 𝑫 𝐱 𝒊 − 𝑻 = (𝐁𝐄 − 𝑫 𝐱 𝒊) 𝐱 (𝟏 − 𝒕). Es decir, el beneficio líquido es el

beneficio que queda después de descontar los gastos financieros y los impuestos por beneficios.

4.6.1. Ejemplo práctico

Ejercicio de ejemplo:

Una empresa cuenta con bienes y derechos por un valor total de 100 millones de euros y
con su utilización obtiene un beneficio económico bruto de 30 millones de euros. Sabemos
que la financiación propia es del 50 % y que el tipo de interés que ha pagado por la
financiación ajena ha sido del 10 %. Además, el tipo impositivo del impuesto de sociedades
es del 25 %.

19
 En función de los datos aportados, se pide calcular la rentabilidad económica, la rentabilidad
financiera antes de impuestos y la rentabilidad financiera después de impuestos:

1.º Rentabilidad económica:

𝐁𝐄 𝟑𝟎 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟎
𝐑𝐄 = = = 𝟎, 𝟑 = 𝟑𝟎 %
𝐀𝐓 𝟏𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟎
La rentabilidad económica u operativa es del 30 %

2.º Rentabilidad financiera:

La financiación propia es del 50 %, por lo que el capital ajeno será también del 50 %.
𝐁𝐍
𝐑𝐅 =
𝑲
Tenemos que calcular K y BN:

• K: 100 000 000 ∙ 0,5 = 50 000 000.

• BN = BE – F, donde F son los intereses pagados por deudas.
• F = D ∙ i = 50 000 000 ∙ 0,10 = 5 000 000.
• BN = 30 000 000 – 5 000 000 = 25 000 000.

Por tanto:
𝐁𝐍 𝟐𝟓 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟎
𝐑𝐅 = = = 𝟎, 𝟓 = 𝟓𝟎 %
𝑲 𝟓𝟎 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟎
La rentabilidad financiera es del 50 %.

3.º Rentabilidad financiera después de impuestos:

Dado que el tipo impositivo de sociedades es del 25 %, el impuesto total pagado (T) será de
𝟐𝟓 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟎 ∙ 𝟎, 𝟐𝟓 = 𝟔 𝟐𝟓𝟎 𝟎𝟎𝟎 → BL = 25 000 000 – 6 250 000 = 18 750 000.
𝐁𝐋 𝟏𝟖 𝟕𝟓𝟎 𝟎𝟎𝟎
𝐑𝐅𝐝𝐭 = = = 𝟎, 𝟑𝟕𝟓 = 𝟑𝟕, 𝟓𝟎 %
𝑲 𝟓𝟎 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟎
La rentabilidad financiera después de impuestos será del 37,50 %.

4.7. Logística y producción

Para finalizar esta cuarta unidad haremos un breve repaso de dos funciones que son la base de
una adecuada gestión de operaciones en las empresas. Nos referimos a las funciones de logística
y producción.

20
A continuación, veremos sus definiciones.

4.7.1. Definiciones

Logística es la función que se encarga de planificar, implementar y controlar el flujo efectivo de

la información, servicios y bienes desde un punto de inicio y hasta un punto de consumo (o punto
al que queremos llegar). La finalidad de la logística empresarial se define por los seis adecuados:
busca que (1) los productos adecuados, (2) en cantidades adecuadas y (3) en la condición
adecuada sean entregados (4) en el lugar adecuado, (5) en el momento adecuado y (6) al coste
adecuado (figura 1).

Figura 1. Los seis adecuados de la logística.

Cada línea de inicio a fin estará determinada por el papel que tiene el actor o los actores
intervinientes en el proceso.

21
Por ejemplo:

Del punto A al B, la responsabilidad puede recaer en un proveedor de materia prima, quien tiene
la responsabilidad de llevar sus insumos a la fábrica. En este caso el punto de inicio se establece
en el A y el punto de consumo en el B. El proveedor de materia prima tendrá que asegurarse de
que los insumos que ofrece a su cliente (fábrica) lleguen en perfectas condiciones y en el tiempo
esperado. Por lo cual, deberá diseñar los procesos que permitan realizar este flujo de manera
efectiva y sin contratiempos.

Producción es la función que apunta a la creación de un bien o servicio mediante la combinación

de los factores necesarios para satisfacer una necesidad del mercado. Los clásicos factores de
producción son la tierra, trabajo y capital. A estos se le han ido añadiendo la capacidad
empresarial, la tecnología y el conocimiento. La clave de la función producción está en la mezcla
correcta de los factores disponibles y dar como resultado la creación de bienes y servicios que
respondan a las demandas del mercado.

4.7.2. Diseño de plan de compras

En todo negocio es muy importante la planificación de las compras. No interesa el tamaño de la

empresa, siempre debe existir una proyección de los insumos necesarios para poder producir. El
plan de compras permitirá la optimización de los recursos y maximizará la rentabilidad de la
empresa. Un plan de compras podría incluir cinco pasos clave:

1. Reconocimiento de la necesidad: toda compra debe estar justificada y debe partir por
un análisis racional y objetivo de una necesidad. Como los recursos suelen ser escasos y
deben ser optimizados, se tiene que partir por dar prioridad a lo urgente e importante.
2. Búsqueda de información: se debe recolectar la mayor cantidad de información de
posibles proveedores que cuenten con los insumos requeridos.
3. Evaluación de alternativas: de todas las propuestas recolectadas se establecerán
criterios de evaluación. Cada compra puede tener diversos criterios o requerimientos.
4. Decisión de compras: después de evaluar las propuestas se toma la decisión de compra.
5. Evaluación poscompra: una vez utilizado el insumo adquirido se debe evaluar su calidad
y la decisión de compra realizada (para repetirla o no en el futuro).

Figura 2. Responsabilidades de la función de compras.

22
4.7.3. Diseño de canales de distribución

¿Cómo llegamos al consumidor? Es la pregunta que todo emprendedor se realiza desde el inicio
del funcionamiento de su negocio. La distribución no solo está limitada al producto, debemos
partir por distribuir la información. En la medida que va creciendo la envergadura del negocio,
también se van diseñando los canales.

A continuación, tenemos una figura que muestra cuatro posibles canales de distribución. En el
caso del canal 1, se refiere a las pequeñas empresas que tienen un vínculo directo entre productor
y consumidor final. En la medida que se va expandiendo el negocio, van a ir surgiendo nuevos
intermediarios, como podemos observar en el canal 4 donde intervienen productor, agente o
bróker, mayorista, minorista y consumidor final.

En fin, cada empresa establecerá los canales de distribución más convenientes en función de su
capacidad y tamaño. Además, se debe tener en cuenta que el coste del producto irá
incrementándose en la medida que intervengan más agentes.

23
Resumen

En esta unidad didáctica hemos comprobado cómo se calcula el dinero necesario para crear
nuestra empresa, es decir, cómo se configura el plan de inversiones y gastos. Para ello, hemos
comprobado la diferencia entre inversión (aquello que necesitamos en la empresa para el largo
plazo) y gasto (aquello que necesitamos en la gestión diaria de la empresa).

Para poder realizar esas inversiones y gastos, es necesario decidir el origen de los fondos, es
decir, establecer un plan de financiación. Podemos acudir a fuentes de financiación tanto internas
como externas a la empresa.

Se recuerda que el emprendedor cuenta con diversas herramientas para la gestión del día a día
de la actividad de la empresa.

Por último, se ha hecho un breve recorrido entre dos funciones clave de la gestión de operaciones
de una empresa, la función logística y la función de producción.

24
Mapa de contenidos

25
Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Castro, I. (2016). De la startup a la empresa. Pirámide.

Priede, T., López Cózar, C. y Benito, S. (2010). Creación y desarrollo de empresas. Pirámide.

Bibliografía complementaria

Alcaráz, R. (2015). El emprendedor de éxito. McGraw Hill.

Cuervo García, Á. (dir.). (2008). Introducción a la administración de empresas (6.ª ed.).

Civitas.

Elizondo, O. y Ramírez, H. (2021). Tu amigo el crédito. H+O Inversiones.

Fayol, H. (1916). Administración industrial y general. El Ateneo.

Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard
Business Review, 86(1), 58-77.

Salinas Sánchez, J. M., Gándara Martínez, J. y Alonso Sánchez, A. (2009). Empresa e iniciativa
emprendedora. McGraw Hill.

Scarborough, N. y Cornwall, J. (2019). Essentials of Entrepreneurship and Small Business

Management. Pearson Education.

Todolí Cervera, F. (2008). Creación de empresas paso a paso. Ciss.

Varela, R. (2008). Innovación empresarial. Arte y ciencia en la creación de empresas. Pearson

Education.

Otros recursos

Banco de España. (s. f.). Entidades de crédito y establecimientos financieros de crédito.

https://www.bde.es/webbde/es/estadis/infoest/bolest4.html

Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial. (s. f.). Página web oficial.
http://www.cdti.es/index.asp

Instituto de Crédito Oficial. (s. f.). Líneas de crédito. https://www.ico.es/web/ico/lineas-ico

26
 Grado en Psicología

Empresa e Iniciativa Emprendedora

Unidad didáctica 5. La viabilidad económico-financiera de la empresa

UD 5. La viabilidad económico-financiera de la empresa ....................................................... 3

5.1. Fundamentos de contabilidad .................................................................................. 4

5.2. El Plan General de Contabilidad ................................................................................ 4

5.2.1. Marco conceptual de la contabilidad .................................................................... 6

Marco conceptual de la contabilidad (II) ........................................................................ 8

5.2.2. Normas de registro y valoración ......................................................................... 9

5.3. Las cuentas anuales ............................................................................................... 9

5.4. La representación del patrimonio: el balance ........................................................... 11

5.4.1. El activo ........................................................................................................ 12

5.4.2. El patrimonio neto .......................................................................................... 13

5.4.3. El pasivo ........................................................................................................ 13

5.5. La cuenta de pérdidas y ganancias ......................................................................... 14

5.6. El plan financiero ................................................................................................. 16

5.6.1. El plan de tesorería ......................................................................................... 18

5.6.2. La cuenta de pérdidas y ganancias previsional .................................................... 21

5.6.3. El balance previsional ...................................................................................... 23

5.7. Punto muerto, punto de equilibrio o umbral de rentabilidad ....................................... 25

5.7.1. Fórmula punto muerto ..................................................................................... 27

5.8. Principales indicadores .......................................................................................... 28

5.8.1. Endeudamiento .............................................................................................. 28

5.8.2. Solvencia ....................................................................................................... 29

5.8.3. Liquidez ......................................................................................................... 29

5.8.4. Prueba ácida .................................................................................................. 29

5.8.5. Fondo de maniobra ......................................................................................... 30

Resumen ...................................................................................................................... 31

Mapa de contenidos ....................................................................................................... 32

Recursos bibliográficos ................................................................................................... 33

2
UD 5. La viabilidad económico-financiera de la empresa

Esta quinta unidad didáctica nos va a enseñar algo fundamental para iniciar un proyecto
empresarial, pues estudiaremos cómo analizar la viabilidad económico-financiera de una
empresa. Es decir, aquellos aspectos que nos permiten comprobar si la estructura financiera de
una empresa indica que esta es viable o no. Para ello, veremos qué es y cómo se lleva a cabo el
plan financiero de la empresa, que se fundamenta en cuatro elementos.

1. El primero de ellos será elaborar el plan de tesorería, donde se anotarán las entradas y
salidas de dinero previstas, y que nos dará información sobre la situación de liquidez de
la empresa.
2. En segundo lugar, explicaremos cómo llevar a cabo la cuenta de resultados o cuenta de
pérdidas y ganancias (también llamado estado de resultados o estado de ganancias y
pérdidas), donde se reflejarán las pérdidas o beneficios derivados de los ingresos y gastos
previstos.
3. Asimismo, veremos cómo reflejar la situación patrimonial o estructura económico-
financiera de la empresa, a través de la elaboración del balance.
4. Por último, analizaremos el punto muerto (también llamado punto de equilibrio) de la
empresa, que determina la cantidad mínima de producto que se debe vender para obtener
beneficios.

Cuando se elabora un plan de empresa, debemos incluir el plan financiero de la empresa, por lo
que todas las cuentas que hemos mencionado deberán aparecer en él. Sin embargo, como al
inicio de una empresa no conocemos cuáles van a ser los resultados de la actividad, se realizará
una previsión de los ingresos, gastos y movimientos de balance, por lo que la cuenta de resultados
y el balance tendrán carácter previsional.

3
5.1. Fundamentos de contabilidad

Las necesidades de información que precisan los agentes económicos para la toma de decisiones
son cada vez más importantes.

A, B, C…

La contabilidad se configura como un sistema de información económica para que los usuarios
de esta puedan gestionar, planificar y adoptar decisiones.

Dependiendo de los destinatarios de la información contable, distinguiremos entre la

contabilidad financiera, cuando se lleva a cabo para informar a usuarios externos, y
contabilidad de gestión, cuando el destinatario final es un usuario interno.

Por lo general, las empresas pequeñas y algunas medianas externalizan los servicios de
contabilidad, ya que la realización de esta función supone un conocimiento específico y de la
legalidad vigente en materia de información contable que se escapa a los conocimientos que se
le presuponen al emprendedor.

Sin embargo, a la hora de crear la empresa, buscar financiación o tomar decisiones, es importante
conocer los fundamentos básicos del funcionamiento contable, lo que nos va a permitir analizar
y exponer la viabilidad económico-financiera de nuestro negocio. Por ejemplo, para elaborar un
plan de negocio, es imprescindible poseer conocimientos básicos de contabilidad que nos permitan
llevar a cabo un balance y una cuenta de resultados previsional (en función de nuestras
previsiones), así como un plan financiero y de tesorería que reflejen cuál es la planificación
económica-financiera de nuestro proyecto de negocio.

5.2. El Plan General de Contabilidad

Podemos entender la contabilidad como un conjunto de procedimientos que, de manera estándar,

permite a las empresas registrar las operaciones que realiza en su día a día, cumpliendo con la
legislación existente en el país donde se encuentre. Es decir, a través de la contabilidad reflejamos
la realidad económica financiera de la empresa.

De manera introductoria, es interesante conocer el texto donde se encuentra toda la normativa

que deben cumplir las empresas en cuanto a contabilidad se refiere. En el caso de España, el Plan
General de Contabilidad (PGC) constituye, por tanto, el desarrollo en materia contable de la
legislación mercantil española. Entró en vigor el 1 de enero de 2008 y en el 2021 se realizó la
última modificación normativa, a través del RD 1/2021. El PGC se estructura en su composición
en cinco grandes partes, a las que se añade, de manera previa, una introducción en la que se
explican sus características fundamentales. Las tres primeras tienen carácter obligatorio,
mientras que las dos últimas son de aplicación voluntaria.

4
El PGC contiene las siguientes partes:

1. Marco conceptual.
2. Normas de registro y valoración.
3. Cuentas anuales.
4. Cuadro de cuentas.
5. Definiciones y relaciones contables.

Aunque pueda parecer muy técnico e incluso complicado, lo cierto es que en este texto aparece
(con carácter introductorio) toda la información que se necesita para poder llevar a cabo la
contabilidad de una empresa en España. Es relevante que, aunque no en profundidad,
conozcamos cada una de estas partes y sepamos qué vamos a encontrar en ellas, de modo que
seamos capaces de entender qué podemos encontrar en él de interés para nuestros fines y dónde
vamos a poder buscar dicha información (qué significa una cuenta determinada, la estructura de
un balance, de la cuenta de resultados, etcétera).

Nota

El Plan General de Contabilidad de pequeñas y medianas empresas, o también llamado PGC

para pymes, es una simplificación del PGC general. Los requisitos de información y desglose
son menores.

Si bien es cierto que toda empresa puede regirse por el PGC, en España también existe una
versión del plan para pequeñas y medianas empresas, así como unos criterios contables
específicos para microempresas, por lo que lo más conveniente es utilizar aquella versión más
simplificada, siempre y cuando se cumplan los requisitos para poder utilizar dicha adaptación del
plan.

De manera más específica, la normativa al efecto indica que los criterios específicos para
microempresas pueden utilizarse por aquellas empresas que hayan optado por aplicar la versión
para pymes durante dos ejercicios consecutivos y que, a fecha de cierre, cumplan con
determinados requisitos de activo, cifra de negocios y número de trabajadores (como puede
consultarse en la tabla adjunta). Debe tenerse en cuenta que, si durante dos ejercicios
consecutivos la empresa deja de reunir dos de estos tres requisitos al cierre contable, perderá la
posibilidad de utilizar esta adaptación del plan. Si esto no sucede, deberá mantener su aplicación
durante, al menos, tres ejercicios.

5
 Activo Cifra de N.º de
negocio trabajadores

<4 000 000 € <8 000 000 € <= 50 trabajadores

PGC pymes

Criterios específicos para <1 000 000 € <2 000 000 € <= 10 trabajadores
microempresas

Tabla 1. Requisitos para utilización del PGC pymes y criterios específicos para microempresas.

Pasemos a comprobar qué encontramos en cada una de las partes que configuran el PGC.

5.2.1. Marco conceptual de la contabilidad

Según se define en el PGC, el marco conceptual de la contabilidad es «el conjunto de

fundamentos, principios y conceptos básicos, cuyo cumplimiento conduce, en un proceso lógico
deductivo, al reconocimiento y valoración de los elementos de las cuentas anuales». Es decir,
todos los elementos que configuran el marco conceptual y permiten estandarizar la información
contable que reflejan las empresas, de tal manera que, siendo de obligado cumplimiento, la
estructura y contenido que presentan están estandarizados.

El marco conceptual comprende los siguientes apartados:

1.º Cuentas anuales. Imagen fiel. Como ya hemos señalado, las cuentas anuales de una
empresa comprenden el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, el estado de cambios en el
patrimonio neto (desde el 1 de enero de 2016 se elimina la obligatoriedad de confeccionarlo para
las pymes), el estado de flujos de efectivo y la memoria.

Las cuentas anuales deben redactarse con claridad, de forma que la información suministrada sea
comprensible y útil para los usuarios al tomar sus decisiones económicas, debiendo mostrar la
imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la empresa,
de conformidad con las disposiciones legales.

6
2.º Requisitos de la información que se debe incluir en las cuentas anuales. Los requisitos
fundamentales que debe reunir la información incluida en las cuentas anuales son los siguientes:

Relevancia

La información debe ser útil para la toma de decisiones, es decir, que ayude a evaluar sucesos
pasados, presentes o futuros, o a confirmar o corregir evaluaciones realizadas anteriormente.
Para cumplir con este requisito, las cuentas anuales deben mostrar adecuadamente los riesgos
a los que se enfrenta la empresa.

Fiabilidad

La información debe estar libre de errores y ser neutral, es decir, que esté libre de sesgos.

Integridad

Debe ser completa, es decir, tiene que incluir todos aquellos datos que afecten a la gestión de
la empresa y a la toma de decisiones.

Comparabilidad

Debe ser comparable tanto en el espacio como en el tiempo. Esto implica que un mismo hecho
contable debe ser registrado del mismo modo a lo largo de los años y de forma similar a las
demás empresas.

Claridad

La información debe ser entendible por usuarios con un razonable conocimiento de economía,
contabilidad y finanzas para que puedan emitir juicios.

3.º Principios contables. Los principios contables constituyen el establecimiento de unas

normas de carácter general que sirven de base y orientan el registro de los hechos contables.
Son los siguientes:

• Devengo.
• Uniformidad.
• Prudencia.
• No compensación.
• Importancia relativa.
• Empresa en funcionamiento.

4.º Elementos de las cuentas anuales. Podemos diferenciar dos categorías:

Relacionados con el patrimonio y situación financiera de la empresa y que se registran en el

balance:

• Activos.
• Pasivos.
• Patrimonio neto.

7
Relacionados con la actividad de la empresa y que se registran en la cuenta de pérdidas y
ganancias o, en su caso, directamente en el estado de cambios en el patrimonio neto:

• Ingresos.
• Gastos.

Marco conceptual de la contabilidad (II)

5.º Criterios de registro y reconocimiento contable de los elementos de las cuentas

anuales. El registro consiste en incorporar al balance, a la cuenta de pérdidas y
ganancias y al estado de cambios los diferentes elementos de las cuentas anuales. Así,
el reconocimiento de los activos y pasivos comporta dos requisitos:

• Que se considere probable la obtención de beneficios o rendimientos futuros a partir de

los activos.
• Que los beneficios o rendimientos antes mencionados puedan valorarse con fiabilidad.

Por su parte, el reconocimiento de ingresos y gastos requiere:

• Un incremento (ingresos) o una disminución (gastos) en los recursos económicos de la

empresa, que se materializan en el aumento o reducción de activos o pasivos.
• Que pueda valorarse o estimarse la cuantía de las alteraciones de activos y pasivos con
fiabilidad.

6.º Criterios de valoración. La valoración es el proceso por el que se asigna un valor monetario
a cada uno de los elementos integrantes de las cuentas anuales, de acuerdo con lo dispuesto en
las normas relativas a cada uno de ellos, incluidas en la segunda parte del PGC.

EL PGC contempla los siguientes criterios valorativos:

• Coste histórico.
• Valor razonable.
• Valor neto realizable.
• Valor actual.
• Valor en uso.
• Gastos de venta.
• Coste amortizado.
• Gastos de transacción atribuibles a un activo o pasivo financiero.
• Valor contable o en libros.
• Valor residual.

7.º Principios y normas de contabilidad generalmente aceptados. Se consideran principios

y normas de contabilidad generalmente aceptados los establecidos en los siguientes documentos:

• El Código de Comercio y la restante legislación mercantil.

• El Plan General de Contabilidad y sus adaptaciones sectoriales.
• Las normas de desarrollo que, en materia contable, establezca en su caso el ICAC.
• La demás legislación española que sea específicamente aplicable.

8
5.2.2. Normas de registro y valoración

Las normas de registro y valoración desarrollan principios contables y otras disposiciones

contenidas en la primera parte del PGC. En este sentido, en esta parte del PGC, de carácter
obligatorio, se incluyen criterios y reglas aplicables a distintas transacciones o hechos económicos,
así como también a diversos elementos patrimoniales.

Cuentas anuales

Como ya hemos señalado, comprenden el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, el estado

de cambios en el patrimonio neto, el estado de flujos de efectivo y la memoria, siendo las dos
primeras las más importantes.

Cuadro de cuentas

El cuadro de cuentas contiene una lista de todas las cuentas cuya utilización está prevista en
el PGC. Todas las cuentas se integran en nueve grupos, cada grupo se divide en varios
subgrupos, cada subgrupo contiene sus cuentas respectivas y las cuentas se pueden dividir en
subcuentas.

El PGC tiene una codificación, de manera que los grupos constan de un solo dígito, los subgrupos
de dos, las cuentas de tres y las subcuentas de cuatro dígitos.

Definiciones y relaciones contables

En este apartado se describen los motivos más comunes o generales de cargo y abono de las
cuentas de tres dígitos, sin agotar las posibilidades que cada una de ellas admite.

5.3. Las cuentas anuales

Como hemos explicado, el objetivo de la contabilidad es suministrar información útil para la

toma de decisiones por parte de sus usuarios que, como hemos dicho, pueden ser internos (y
pueden requerir esta información para tomar decisiones de gestión) o externos (inversores,
entidades financieras, la agencia tributaria, aliados, compradores, etcétera).

Siguiendo el marco conceptual de la contabilidad, los documentos que integran las cuentas
anuales son los siguientes:

• El balance (también llamado balance general).

• Las cuentas de pérdidas y ganancias (también llamado estado de resultados).
• El estado de cambios en el patrimonio neto.
• El estado de flujos de efectivo (también llamado flujo de caja).
• La memoria.

9
Estos documentos, que forman una unidad, deben ser redactados con claridad y con información
comprensible y útil para los usuarios que toman decisiones económicas, porque, en caso
contrario, la contabilidad no alcanzaría su objetivo. Además, para lograr ese propósito, las cuentas
anuales deben mostrar la imagen fiel de la situación económico-financiera de la empresa.

El PGC (Plan General de Contabilidad) y el PGC de las pymes regulan las cuentas anuales en la
tercera parte del texto, siendo de cumplimiento obligado. Esta sección de ambas normas se
estructura, en primer lugar, con las pautas que debe seguir la elaboración de las cuentas anuales
y, a continuación, presenta los modelos de cuentas anuales.

En relación con las normas que regulan la elaboración de las cuentas anuales, ha de destacarse
que estos documentos se formulan atendiendo a las siguientes pautas:

1. Serán elaboradas con una periodicidad de doce meses, salvo en los casos de constitución,
modificación de la fecha de cierre del ejercicio o disolución de la empresa.
2. Deberán ser formuladas por el empresario o los administradores en el plazo de tres meses,
contados desde la fecha de cierre del ejercicio, quienes responderán de la veracidad de la
información que contienen. Las cuentas expresarán la fecha y deberán ser firmadas por el
empresario, por todos los socios que respondan ilimitadamente de las deudas sociales o
por todos los administradores.
3. Deberá especificarse claramente cada una de las cuentas que se formula. Al respecto, en
cada documento se indicará la denominación de la cuenta de que se trata, la empresa a
la que corresponden y el ejercicio al que se refieren.
4. Los valores se expresarán en euros (o en la moneda oficial de su país de ser el caso). No
obstante, las grandes empresas podrán expresar los valores en miles o millones de euros
cuando la magnitud de las cifras lo aconseje. En este caso, se indicará esta circunstancia
en las cuentas anuales.

Como hemos visto, en España el PGC prevé dos formatos de cuentas anuales (modelos normales
y abreviados). En función del tipo de empresa, del total del activo, la cifra de negocios anual y el
número de trabajadores, se presentará uno u otro tipo de cuentas.

El PGC pymes, en su tercera parte, incluye los formatos de las cuentas anuales que deberán
formular aquellas entidades con la calificación contable de pequeña y mediana empresa. Estos
modelos coinciden con los formatos abreviados contenidos en el PGC.

Viaja

En el siguiente enlace encontramos ejemplos de modelos de cuentas anuales para pymes:

https://www.gabilos.com/comosehace/cuentasanuales_nuevopgc/textomodelospymes.htm

10
5.4. La representación del patrimonio: el balance

El balance de una empresa muestra su situación económico-financiera. Esta cuenta anual

comprende, con la debida separación, el activo, el pasivo y el patrimonio neto de la empresa.

• El activo representa la estructura económica o inversión realizada en la empresa. Por

tanto, en el activo aparecerán reflejados los bienes y derechos con los que cuenta la
empresa. Es decir, aquellos recursos que controla la empresa y de los que se espera que
obtenga beneficios o rendimientos económicos en el futuro. Por ejemplo, inmuebles,
vehículos, existencias, bonos emitidos por otras empresas, deudas de acreedores,
etcétera.

• El pasivo y el patrimonio neto van a describir la estructura financiera, o financiación

con la que ha contado la empresa para ejecutar las inversiones que tiene realizadas.

Pasivo

Muestra las obligaciones actuales de la empresa. Podemos decir que, junto al patrimonio neto,
refleja cómo se ha pagado el activo. En el caso del pasivo, se trata de financiación ajena.
Ejemplos de pasivo son los bonos emitidos por la empresa, los préstamos bancarios o cualquier
otro tipo de financiación utilizado, el crédito de proveedores, etcétera.

Patrimonio neto

Constituye la parte de financiación residual con la que se han adquirido los activos de la
empresa, una vez deducidos todos sus pasivos. Se trata de la financiación propia y la
autofinanciación (creada por la actividad de la empresa). Incluye, por tanto, las aportaciones
realizadas, ya sea en el momento de su constitución o en otros posteriores, por los socios o
propietarios, así como los resultados acumulados (beneficios no distribuidos). Es decir, el capital
social, las reservas y el resultado del ejercicio, principalmente.

11
Según se desprende de lo que acabamos de explicar:

𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 − 𝑷𝒂𝒕𝒓𝒊𝒎𝒐𝒏𝒊𝒐 𝒏𝒆𝒕𝒐 = 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐

Es decir, los bienes y derechos que tiene la empresa los ha financiado con recursos propios o ha
sido preciso solicitar esa financiación.

Pasamos a explicar, de manera más detallada, cómo se forma el balance de una empresa.

La estructura del balance se representa a través de dos columnas. En la columna de la derecha

aparece el activo y en la columna de la izquierda el pasivo.

En la columna de pasivo total, aparecen tanto el pasivo, propiamente dicho, como el patrimonio
neto. Dado que, como hemos explicado, el activo son los bienes y derechos de cobro y el pasivo
muestra cómo se han financiado estos recursos, se puede establecer la siguiente identidad, que
se conoce como la ecuación fundamental del patrimonio, y cuya representación responde a
la transformación de la fórmula anterior:

𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 = 𝑷𝒂𝒕𝒓𝒊𝒎𝒐𝒏𝒊𝒐 𝒏𝒆𝒕𝒐 + 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐

5.4.1. El activo

Por otra parte, estas masas patrimoniales se desglosan realizando agrupaciones de aquellos
elementos patrimoniales con similares características.

Así, en el caso del activo, este puede dividirse en los siguientes:

Activo no corriente: está formado por aquellos elementos que permiten a la empresa el
desarrollo de su actividad, tales como edificios, maquinaria, mobiliario, ordenadores, patentes,
programas informáticos, etc. Estos elementos presentan un cierto carácter de permanencia en la
empresa y no están destinados en sí a la venta (aunque si se considera adecuado que pudieran
venderse, incluso obteniendo beneficio contable, esta no es su finalidad). Dentro del activo no
corriente podemos distinguir:

Inmovilizado intangible

Recoge elementos patrimoniales intangibles constituidos por derechos susceptibles de

valoración económica. Por ejemplo, una patente, una concesión administrativa, etcétera.

Inmovilizado material

Recoge bienes tangibles cuyo fin consiste en contribuir en el proceso productivo. Por ejemplo,
edificios, máquinas, ordenadores, etcétera.

Inversiones inmobiliarias

Son inmuebles de la empresa que se tienen para obtener rentas o plusvalías.

12
 Inversiones financieras a largo plazo

Constituyen determinadas inversiones financieras de las cuales la empresa no piensa

desprenderse en un plazo corto de tiempo (menos de un año).

Activo corriente: está compuesto por los bienes que la empresa utiliza durante el ciclo de
explotación o ejercicio económico (un año usualmente), así como por los derechos que se van a
ejercitar a corto plazo. Asimismo, se divide en los siguientes:

Realizable

Compuesto por aquellos bienes cuya conversión en liquidez tiene lugar en un periodo corto de
tiempo (existencias, créditos contra clientes, deudores, etcétera).

Disponible

Lo componen aquellos medios líquidos que posee la empresa (dinero en caja, cuentas
bancarias, etcétera).

Los elementos del activo están ordenados atendiendo al criterio de liquidez, es decir, los
elementos menos líquidos figuran en primer lugar y los más líquidos en último lugar.

5.4.2. El patrimonio neto

Si al finalizar el ejercicio, la empresa ha obtenido pérdidas, estas se registrarán en el patrimonio

neto con signo negativo, y si hubiera habido ganancias se reflejarán con signo positivo, hasta
decidir cuál será su destino. Las opciones son repartirlas como dividendos a quienes han aportado
capital, o mantenerlas como fuente de financiación (autofinanciación), ya sea como reservas o
para realizar algún tipo de provisión. De este modo, dentro del patrimonio neto se puede
distinguir lo siguiente:

• Capital: lo componen las aportaciones de los propietarios de la empresa.

• Reservas: compuestas por los beneficios no distribuidos que permanecen en la empresa.
• Resultados: beneficios o pérdidas del ejercicio.
• Otros: subvenciones, donaciones y legados.

5.4.3. El pasivo

Finalmente, dentro del pasivo podemos distinguir lo siguiente:

• Pasivo no corriente: lo componen aquellas deudas contraídas por la empresa que tienen
vencimiento superior a un año.
• Pasivo corriente: compuesto por aquellas obligaciones que la empresa espera liquidar
en el transcurso del ciclo normal de explotación, normalmente con vencimiento inferior a
un año.

13
El criterio seguido para ordenar el pasivo es la exigibilidad, figurando en primer lugar los
elementos menos exigibles a la empresa, y aquellos cuyo grado de exigibilidad sea más inmediato
figuran en último lugar.

En la elaboración del balance, las correcciones valorativas por deterioro y las amortizaciones
acumuladas (registro de la reducción de valor o depreciación del activo, derivado del paso del
tiempo) minorarán la partida del activo en la que figure el correspondiente elemento patrimonial.

Activo Pasivo

Patrimonio neto (PN)

Activo no corriente (ANC)

Pasivo no corriente (PNC)

Activo corriente (AC)

Pasivo corriente (PC)

Tabla 2. Estructura del balance de una empresa.

5.5. La cuenta de pérdidas y ganancias

La cuenta de pérdidas y ganancias muestra el resultado económico del ejercicio como diferencia
entre los ingresos y gastos necesarios para llevar a cabo la actividad de la empresa, clasificados
de acuerdo con su naturaleza. Por tanto, su saldo muestra la obtención de pérdidas o beneficios,
por lo que también suele denominarse cuenta de resultados.

14
La cuenta de pérdidas y ganancias tiene forma de lista y sintetiza los resultados dividiéndolos en
varios apartados:

A.1. Resultado de explotación

Comprende todas las actividades habituales de la empresa, es decir, los ingresos provenientes
de las ventas y los gastos en los que incurre para su obtención.

A.2. Resultado financiero

En él aparecen los ingresos de inversiones financieras y los gastos derivados de la financiación

y de otras operaciones financieras.

A.3. Resultado antes de impuestos

Una vez sumados todos los ingresos y restados todos los gastos, obtenemos el resultado bruto
de la empresa sobre el que se aplica el impuesto sobre beneficios (impuesto de sociedades),
aunque hay que tener en cuenta que puede no coincidir con el resultado final, ya que existen
reducciones, bonificaciones, deducciones y otros instrumentos de política fiscal dentro del
impuesto de sociedades (IS).

A.4. Resultado del ejercicio

Finalmente, una vez descontado el pago de impuestos (si lo hubiera), obtendremos el resultado
del ejercicio procedente de operaciones continuadas. Asimismo, existe un apartado para las
operaciones interrumpidas que se utiliza para unas operaciones muy específicas (líneas de
negocio o áreas geográficas significativas que la empresa ha vendido o tiene previsto vender
durante el siguiente año) y que, por tanto, exceden de la pretensión de este tema.

Conceptos Notas 200X 200X-

1

1. Importe neto de la cifra de negocios.

2. Variación de existencias de productos terminados y en
curso de fabricación.
3. Trabajos realizados por la empresa para su activo.
4. Aprovisionamientos.
5. Otros ingresos de explotación.
6. Gastos de personal.
7. Otros gastos de explotación.
8. Amortización del inmovilizado.
9. Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero.
10. Exceso de provisiones.
11. Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado.

15
A.1. Resultado de explotación.

1. Ingresos financieros.
2. Gastos financieros.
3. Variación de valor razonable en instrumentos financieros.
4. Diferencias de cambio.
5. Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos.

A.2. Resultado financiero.

C. Resultado antes de impuestos.

1. Impuesto sobre beneficios.

D. Resultado del ejercicio.

Tabla 3. Cuenta de pérdidas y ganancias abreviada (para España).

Este formato de cuenta es el que deben presentar las pymes y microempresas e incluye,
únicamente, las operaciones usuales de una empresa. Sin embargo, cuando se trata de grandes
empresas, además de las operaciones que aparecen en el cuadro anterior y que suelen
denominarse operaciones continuadas (por cuanto muestran el resultado normal del ejercicio),
también podemos hablar de operaciones interrumpidas.

Esta denominación se reserva para aquellas operaciones referidas a actividades que pueden
considerarse separadas de las demás, bien porque se trate de líneas de negocio que suponen una
actividad totalmente distinta o porque estén situadas en una localización geográfica diferente.

De este modo, los resultados derivados de estas se considera que no seguirán produciéndose de
manera continua, sino que es algo puntual.

5.6. El plan financiero

El plan financiero es la base del estudio económico-financiero de una empresa. Es decir, nos
permite comprobar la viabilidad de la empresa, tanto desde el aspecto económico como
financiero. Es por tanto esencial llevar a cabo el plan financiero cuando se quiere poner en marcha
un proyecto empresarial. La viabilidad económica ayudará a poner de manifiesto si la empresa
obtendrá beneficios, considerando las expectativas de ventas y los gastos previstos, después de
los primeros años de funcionamiento. Por su parte, la viabilidad financiera nos permitirá analizar
la liquidez de la empresa, es decir, si la empresa puede hacer frente a los pagos que se van
generando durante esos primeros años. Dado que se trata de previsiones, es importante ser
conservador en su elaboración. De hecho, en planes de empresa muy elaborados suelen llevarse
tres escenarios posibles (optimista, realista y pesimista), de manera que, según el escenario,
comprobaremos si la empresa será viable no.

16
En síntesis, a través de la elaboración de este plan podremos realizar una serie de comprobaciones
fundamentales para conocer si el proyecto es factible. Entre otras, destacan las siguientes:

• Reflejaremos qué capital necesitamos para poner en marcha el proyecto y permitirnos

funcionar (toda la inversión y todos los gastos necesarios).
• Comprobaremos con qué recursos contamos para llevarlo a cabo.
• Estudiaremos cómo vamos a financiarlo, qué fuentes utilizaremos, qué coste tendrán,
etcétera.
• Analizaremos la rentabilidad del proyecto.

Aunque inicialmente puede parecer una herramienta compleja, lo cierto es que, contando con la
información necesaria (inversión inicial, costes de puesta en marcha y funcionamiento, fuentes
de financiación y coste de esta, previsiones de ventas e ingresos, costes de suministros, salarios,
etc.) y unos mínimos conocimientos sobre la elaboración del plan y su interpretación, podremos
preparar un plan adecuado. Además, existen programas informáticos que pueden ayudarnos en
el caso de que los cálculos sean complejos.

El plan financiero se compone de lo siguiente:

1. Un plan de tesorería. A través de este presupuesto reflejaremos la liquidez de la empresa

o, lo que es lo mismo, su viabilidad financiera. Es decir, tiene por objeto prever si algún
mes nos va a faltar dinero y, en tal caso, planificar cómo lo vamos a conseguir.
2. La cuenta de resultados previsional. Analiza si, en función de la previsión de ingresos
y gastos, vamos a obtener beneficios o pérdidas, de modo que podamos estudiar cómo
actuar en consecuencia.
3. El balance previsional. Permite obtener información del patrimonio de la empresa, esto
es, lo que tiene la empresa, lo que deben a la empresa y lo que la empresa debe a los
demás.

17
La cuenta de resultados o cuenta de pérdidas y ganancias y el balance previsional se preocupan
de la viabilidad económica del proyecto empresarial. Por tanto, el plan financiero al completo
estudia la viabilidad económica-financiera de la futura empresa. A continuación, analizamos cada
uno de estos elementos en mayor profundidad.

5.6.1. El plan de tesorería

El plan de tesorería es la anotación mes a mes de las salidas y entradas de dinero previstas. Al
final de cada mes, por comparación entre las entradas y las salidas, se podrá saber si sobra dinero
o si, por el contrario, falta dinero para hacer frente a los pagos de ese mes. En otros países
también es conocido como flujo de caja o flujo de efectivo.

Si se conocen con antelación las necesidades de dinero se podrá pensar, con tranquilidad, cuál
es la forma más barata de conseguirlo, por ejemplo, abriendo una cuenta de crédito en el banco,
aportando más dinero propio, etcétera.

Hay que tener en cuenta que las entradas se anotan cuando realmente se hacen efectivas. Es
decir, si se vende por importe de 1000 € el día 1 de abril y se permite al cliente que pague el 15
de mayo, la entrada debe anotarse el 15 de mayo, que es cuando entra el dinero en caja, y no
en abril, que es cuando se vende.

Recuerda

Recordemos que las entradas y salidas son previstas, por lo que es imprescindible ser lo más
prudente posible y, en caso de duda, estimar a la baja las entradas y al alza las salidas.

Para obtener la liquidez prevista, lo que procede es restar las salidas de las entradas. Si el
resultado es positivo, llevaremos el dinero a la cuenta del banco. Si es negativo, habrá que pensar
de dónde lo podemos obtener.

Veamos un ejemplo para aprender cómo elaborar el plan de tesorería y cómo interpretar su
información resultante (como comprobamos, las cantidades son intencionadamente muy
pequeñas para facilitar los cálculos):

Ejemplo:

Rocío y Carlos quieren constituir una ludoteca. Antes de dar el paso definitivo, deciden hacer
números para ver sus previsiones de tesorería.

18
Inicialmente, calculan que necesitarán hacer las siguientes gestiones:

• Aportarán 5000 euros cada uno en concepto de capital.

• Pedirán un crédito de 2000 euros y se comprometerán a devolver 200 euros cada trimestre
y también pagarán cada trimestre 120 euros en concepto de intereses.
• Alquilan un local en enero cuya renta asciende a 1000 euros al mes.
• Compran maquinaria (equipo de oficina) en el mes de enero por valor de 2400 euros y lo
pagan al contado. Se amortizará en un periodo de 10 años.
• El seguro de incendio y robo cuesta 700 euros al año y se paga en enero.

Se prevén las siguientes ventas (aunque se trate de un servicio se denomina venta de

servicios):

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

5000 5000 5000 5000 5000 5000 2000 0 5000 5000 5000 5000

Se prevén los siguientes gastos como compra de mercadería (igualmente, los gastos en
material para la producción de servicios se denominan compra de mercaderías):

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

180 220 250 255 1200 2200 2750 1200 100 280 280 100

• Son dos socios-trabajadores y perciben un sueldo de 1000 euros al mes cada uno, y pagan
a la Seguridad Social 320 euros al mes cada uno.
• Se gastarán en publicidad 2400 euros, de los que 1200 euros se pagarán en enero y los
otros 120 euros en diciembre.
• En concepto de tributos pagan 480 euros en enero y 480 euros en julio.
• El banco abonará mensualmente 20 euros en concepto de interés por la cuenta corriente,
empezando en enero.
• En concepto de suministros se pagarán 130 euros al mes de enero a diciembre.

19
Con esa información, elaboran el siguiente plan de tesorería:

Entradas Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

Aportaciones de socios 10 000 10 000

Préstamo 2000 2000

Ventas 5000 5000 5000 5000 5000 5000 2000 0 5000 5000 5000 5000 49 000

Intereses de la cuenta corriente 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240

Total entradas 17 020 5020 5020 5020 5020 5020 2020 20 2020 5020 5020 5020 61 240

Salidas

Devolución de préstamos e intereses 320 320 320 320 1280

Alquiler 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 12 000

Compra de maquinaria 2400 2400

Seguros 700 700

Publicidad 1200 1200 2400

Compras de mercaderías 180 220 250 255 1200 2200 2750 1200 100 280 280 100 9015

Salarios 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 24 000

Seguridad Social 640 640 640 640 640 640 640 640 640 640 640 640 7680

Impuestos 480 480 960

Suministros (agua, teléfono, etcétera) 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 1560

Total salidas 8730 3990 4340 4025 4970 6290 7000 4970 4190 4050 4050 5390 61 995

Entradas menos salidas 8290 1030 680 995 50 -1270 -4980 -4950 830 970 970 -370 2245

Saldo en la cuenta corriente del banco 8290 9320 10 000 10 995 11 045 9775 4795 0 830 1800 2770 2400

Saldo en la cuenta de crédito 0 0 0 0 0 0 0 -155 -155 -155 -155 -155

Como podemos observar, en este ejemplo, cuando ha habido desfase de tesorería, Rocío y Carlos
han hecho uso de una cuenta de crédito, aunque también podrían haber aportado los fondos
de su bolsillo, incrementando el capital social en dicha cantidad (ampliación de capital).

5.6.2. La cuenta de pérdidas y ganancias previsional

La cuenta de resultados o cuenta de pérdidas y ganancias (también denominado estado de

resultados o estado de ganancias y pérdidas) es un informe que nos indica el beneficio (o la
pérdida) generado por la empresa y calculado sobre la base de los ingresos y gastos del ejercicio
económico. Con carácter general, se realiza al finalizar cada ejercicio económico. Sin embargo,
cuando se elabora un plan de empresa hay que llevar a cabo la cuenta de pérdidas y ganancias
previsional (también conocido en otros países como estado de resultados proyectado), lo que
implica elaborarla antes de iniciar la actividad, siendo recomendable realizar una proyección para
los tres primeros ejercicios. Aunque, en realidad, algunas de las previsiones acabarán por no
cumplirse exactamente, este instrumento es fundamental, tratándose de una hoja de ruta que
nos sirve de guía para estimar la viabilidad económica y, de hecho, es una de las partes más
interesantes para posibles inversores o para solicitar financiación.

En este punto, vamos a hacer referencia a un gasto especial: las amortizaciones (en otros
países se le llama depreciación). Cuando compramos una máquina que va a durar diez años en
la empresa, ¿cómo calculamos el desgaste derivado de su utilización? Pues la solución que
propone la contabilidad es dividir el valor de dicha máquina entre diez años, y cada año incluir
como gasto esa décima parte. Es decir, en función del tiempo estimado de duración del elemento
de que se trate, se irá deduciendo del valor inicial una parte cada año. A ese gasto se le denomina
amortización (o depreciación). (Existen otros métodos, aparte del lineal, para calcular el desgaste,
en función de cómo queremos incorporar ese gasto, pero este es el más usual).

Todas las inversiones han de amortizarse (maquinaria, locales, herramientas, instalaciones, etc.),
y su vida útil dependerá de qué tipo de inmovilizado se trate.

Viaja

En España, existen unas tablas de amortización publicadas por Hacienda que indican, para
cada tipo de inversión, el coeficiente lineal máximo, en porcentaje, a las que se puede acceder
en el siguiente enlace. En cada país puede existir una legislación para este fin. Es
recomendable que visite el sitio virtual del ente gubernamental correspondiente.
Debemos considerar que gasto es todo aquello que la empresa compra y consume. Si lo compra
y no lo consume, no se considera gasto y no se puede deducir. A la hora de elaborar la cuenta de
resultados, hay que tener en cuenta estos aspectos:

• Para las compras y las ventas aplicamos el criterio de devengo, es decir, se considera
gasto cuando se ha generado, aunque no se haya producido el pago, y los ingresos cuando
se devengan, aunque no se hayan percibido aún.
• Todo aquel dinero que entra en la empresa y se tenga que devolver no se considerará
ingreso (es una deuda o pasivo) y viceversa; todo aquel dinero que salga de la empresa
y tengan que devolvernos no se considerará gasto (es un derecho o activo).

Como ya hemos visto anteriormente la estructura que ha de seguir la cuenta de pérdidas y

ganancias, ahora vamos a utilizarla con un ejemplo simplificado, en este caso, el que hemos
iniciado anteriormente de la empresa de Rocío y Carlos.

La cuenta de resultados conforme al plan de tesorería anterior quedaría de la siguiente

manera:

Ingresos de explotación (ventas) 52 000

Gastos de explotación: 58 555

- Alquileres 12 000
- Amortización de la maquinaria 240
- Seguros 700
- Publicidad 2400
- Compra de mercaderías 9015
- Salarios 24 000
- Seguridad Social 7680
- Impuestos 960
- Suministros 1560

Resultado de explotación -6555

Ingresos financieros (intereses bancarios por la cuenta corriente) 240

Gastos financieros (intereses del préstamo) 480

Resultado financiero -240

Resultado antes de impuestos -6795

22
5.6.3. El balance previsional

Cuando se realiza el plan financiero en un plan de negocio, una de las cuentas que debe reflejarse
es el balance previsional (también llamado balance general proyectado), es decir, un balance
en el que se muestra cuál va a ser la situación patrimonial de la empresa. Como explicamos
anteriormente, el balance muestra la estructura económico-financiera de la empresa o situación
patrimonial. Una vez finalizado el año, el balance proporciona la siguiente información:

• El pasivo indica de dónde hemos obtenido el dinero para financiar nuestra empresa y el
activo nos dice en qué hemos gastado o invertido ese dinero. Ya explicamos que siempre
debe cumplirse la ecuación o identidad contable:

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 + 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜

Si consideramos el pasivo en sentido amplio, es decir, pasivo, incluido el patrimonio neto,

entonces, ambos deben sumar lo mismo. Durante el ejercicio se producirá una diferencia
entre ambos por el resultado del ejercicio, pero volverá a igualarse porque dicho resultado
se anotará, con su resultado positivo (beneficio) o negativo (pérdida) para volver a cuadrar
el balance. Estos beneficios o pérdidas deberán coincidir con los resultados
ordinarios antes de impuestos de la cuenta de resultados que hemos visto en el
apartado anterior.

Como decíamos anteriormente, el balance analiza la viabilidad financiera de la empresa,

mostrando si la empresa es solvente y, por tanto, si está lejos o cerca de la quiebra.

• El activo muestra la estructura económica y, por tanto, las inversiones realizadas por la
empresa y el pasivo la estructura financiera, es decir, cómo se financia el activo, tanto a
través de fondos propios, patrimonio neto, como de fondos que suponen deuda, pasivo
exigible. Por tanto, debe existir un cierto equilibrio entre la liquidez del activo y el
grado de exigencia del pasivo, de tal manera que, si estamos financiando activo fijo,
como inmuebles o maquinaria con deudas a corto plazo, podemos no ser capaces de
atender a su pago, por un desfase entre los cobros y los pagos. Imaginemos que
esperamos vender unas existencias, que cobramos a sesenta días, y que con ellas
queremos pagar deudas a corto plazo, también a sesenta días. En esta situación, si no
cobramos a tiempo, nos enfrentaremos a un problema de impago. Por ello, la empresa
debe tener en cuenta su fondo de maniobra, o parte del pasivo a largo plazo y neto que
financia el activo circulante. Es decir, debemos contar con un colchón de liquidez que nos
permita hacer frente a posibles contingencias, aunque, a la vez, tampoco podemos dejar
demasiada liquidez, porque entonces estaríamos desaprovechando recursos. Por esto,
suele considerarse muy importante mantener el equilibrio financiero en la empresa.

23
 Activo fijo o Patrimonio neto
no circulante

Pasivo no circulante (largo plazo)

FM
Activo circulante
Pasivo circulante

Tabla 4. Fondo de maniobra.

Cada empresa intenta establecer un fondo de maniobra adecuado a los objetivos o a la política
financiera que tenga. Es decir, no hay un tamaño óptimo estándar, pues dependerá del tipo de
empresa de que se trate y del momento en que esta se encuentre (no es lo mismo iniciar un
proyecto empresarial que mantener el funcionamiento de una empresa ya consolidada). Ahora
bien, suelen considerarse algunas reglas.

1. El activo fijo debe financiarse con recursos permanentes (neto + pasivo no circulante).
2. El activo circulante debe financiarse con pasivo circulante, teniendo en cuenta que la
duración de una fuente financiera que financia un activo debe poder pagarse con los
beneficios derivados de la utilización de ese activo. Esto nos asegura poder hacer frente a
las deudas a corto plazo.
3. El pasivo fijo debe ser superior al activo fijo para poder tener suficiente liquidez
(capacidad para hacer frente a los pagos). Esto supone liquidez extra, lo que es importante
sobre todo en empresas que están empezando.

Nota

Resumiendo, debemos tener en cuenta que, para evitar sustos, el fondo de maniobra (FM)
deber ser suficiente para poder cumplir con los pagos corrientes, manteniendo un nivel de
tesorería mínimo que cubra, por lo menos, parte de los acreedores a corto plazo, sin
sacrificar la rentabilidad del negocio.

Una vez que ya sabemos lo que es el balance, cabe preguntarse qué información aporta el balance
previsional. Pues bien, a través de este documento trataremos de reflejar la situación económico-
financiera prevista de nuestro proyecto al finalizar el primer ejercicio de funcionamiento o, si es
posible, los tres primeros. De este modo, podremos analizar la estructura financiera y la
estructura económica del proyecto, es decir, con qué recursos contamos (propios o a través de
financiación ajena) y en qué vamos a invertirlos. Y, como hemos expuesto, podremos comprobar
si existe equilibrio entre los recursos y su utilización, es decir, con qué fondo de maniobra cuenta
la empresa. Al igual que sucedía con la cuenta de resultados, en planes de empresa más
elaborados, suelen utilizarse tres escenarios posibles, de manera que comprobemos la viabilidad
de la empresa en cada uno de ellos.

24
Siguiendo con el ejemplo de Rocío y Carlos, veamos cómo quedaría conformado el
balance previsional:

Activo Pasivo

Patrimonio neto

Capital 10 000

Pérdidas y ganancias -6795

Activo no corriente Pasivo no corriente

Inmovilizado intangible Préstamo bancario a 2,5 años 1200

Inmovilizado material

Maquinaria 2400

Amortización -240

Inversiones inmobiliarias

Inmovilizado financiero

Activo corriente Pasivo corriente

Existencias Cuenta de crédito 155

Créditos pendientes de cobro

Saldo cuenta corriente 2400

Total activo 4560 Total pasivo + patrimonio neto 4560

5.7. Punto muerto, punto de equilibrio o umbral de rentabilidad

Para llevar a cabo el proceso de producción de bienes o servicios de la empresa, se utilizan

factores productivos, materias primas y productos intermedios. El uso de estos elementos implica
un desembolso monetario que, en contabilidad, denominamos coste. Existen distintas maneras
de clasificar los costes de la empresa, en función de la repercusión de la actividad sobre estos,
de cómo se imputen o de la forma en que se valoren. La clasificación más usual es aquella que
tiene en cuenta si los costes se producen de manera independiente a la producción de la empresa,
es decir, no varían con el nivel de producción, o de manera conjunta, cuando al producir una
unidad, los costes aumentan. En el primer caso, decimos que se trata de costes fijos, es decir,
aquellos costes necesarios para la puesta en marcha, como el alquiler del local o la adquisición
de maquinaria (se dicen que son aquellos costes que permanecerán se vendan o no se vendan
mercancías), y en el segundo de costes variables, como la cantidad de horas de mano de obra
o las materias primas utilizadas. Como hemos expuesto, este último tipo de costes aumentarán
conforme aumenta la producción, es decir, si continuamos produciendo nuevas unidades, los
costes seguirán creciendo.

25
Dado que los costes fijos no tienen esa relación directa con la producción, se deberá realizar algún
tipo de imputación sobre esta cuando se realice la contabilidad de costes de la empresa.

Dado que a largo plazo podemos variar nuestra capacidad productiva, todos los costes serán
variables en dicha dimensión temporal. Es decir, si detectamos que la empresa necesita producir
más para hacer frente a una demanda creciente de nuestro producto, compraremos más
maquinaria o modificaremos nuestras instalaciones, con lo que también variarán los costes que a
corto plazo se consideraban fijos, dejando, por tanto, de tener dicho carácter.

Esta distinción es imprescindible para poder analizar lo que denominamos punto muerto o
umbral de rentabilidad, que es la cantidad que como mínimo debemos vender para cubrir
costes.

Esto es, si vendemos exactamente la cantidad que indica el punto muerto no obtenemos ni
pérdidas ni ganancias, si vendemos una cantidad inferior obtendremos pérdidas, y si la cantidad
es superior ganancias.

Nota

A pesar de la importancia que tiene este cálculo, algunos expertos le ven limitaciones:

• Este análisis entiende que producción es igual a ventas, lo que no siempre es así.
• Entiende que el precio de ventas se mantiene estable a lo largo de todo el periodo.

Dificultad para categorizar los costes fijos y variables.

26
5.7.1. Fórmula punto muerto

La fórmula del punto muerto es la siguiente:

𝐂𝐅
𝐐=
𝐩 − 𝐜𝐯
Donde:

• Q: es la cantidad de punto muerto, es decir, la cantidad mínima que debemos vender para
no obtener pérdidas.
• CF: son los costes fijos.
• p: es el precio al que vendo cada unidad.
• cv: es el coste variable de cada unidad.

Gráficamente se representa así:

Figura 1. Representación gráfica del punto muerto.

Es decir, donde los ingresos igualan a los costes totales (fijos más variables), obtendremos la
cantidad de venta necesaria para alcanzar el punto muerto.

La mejor manera de entender este concepto es con un ejemplo:

Calcular el punto muerto de una empresa que fabrica un producto que vende a 20 euros
la unidad y tiene unos costes fijos de 400 000 euros anuales y unos costes variables por
unidad de producto de 15 euros. ¿Obtendrá beneficios o pérdidas si vende 83 000
unidades?

Por tanto, aplicando la fórmula obtendremos:

𝐂𝐅 𝟒𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟎
𝐐= = = 𝟖𝟎 𝟎𝟎𝟎
𝐩 − 𝐜𝐯 𝟐𝟎 − 𝟏𝟓
Como vemos, el punto muerto será de 80 000 unidades (estas son las que deberá vender esta
empresa para cubrir costes). En el caso que nos ocupa, la empresa obtendrá beneficios porque
vende 83 000 unidades, ya que esta cantidad está por encima del PM.

27
Como vemos, calcular el punto muerto o punto de equilibrio es esencial para la empresa, ya que
nos ayuda a analizar su viabilidad operacional y económica.

Además, nos permitirá conocer si el nivel de costes fijos que tenemos es excesivo, de tal manera
que sea necesario vender muchas unidades para poder cubrirlos. Si este fuera el caso, es decir,
que contásemos con un nivel de costes fijos elevados, diríamos que existe un apalancamiento
operativo muy alto.

Como hemos explicado, los costes fijos no varían conforme aumenta la producción a corto plazo,
lo que implica que, según vayamos produciendo, los costes totales disminuirán por efecto de los
costes fijos, ya que estos se dividirán entre un mayor número de unidades. Sin embargo, si estos
costes son elevados, implicará que debemos producir muchas unidades para poder distribuir su
impacto entre una mayor producción. Obviamente, tendremos que dar salida a dicha producción,
por lo que, si las ventas no superan un determinado umbral, los costes fijos absorberán los
ingresos por ventas y, como consecuencia, tendremos pérdidas, obligándonos a mantener un
nivel de ventas mínimo para que la empresa obtenga beneficios.

5.8. Principales indicadores

Todo emprendedor debe construir indicadores para tomar decisiones. Esta función generalmente
está destinada para el encargado de contabilidad, pero es necesario que el emprendedor tenga
una noción básica de al menos cinco indicadores, que le brindarán información muy importante
para tomar mejores decisiones.

5.8.1. Endeudamiento

El emprendedor debe conocer su grado de endeudamiento y los recursos que tiene disponibles
para realizar los pagos de su deuda. El indicador de endeudamiento le permite ver la relación que
existen entre las deudas totales y lo que posee la empresa. Es una mirada general para saber
qué es lo que le pertenece, sobre todo si es que ha requerido de préstamos para empezar el
emprendimiento. Conocer este indicador permitirá tomar decisiones de vida más realistas, acorde
a la situación de la empresa.

La fórmula es:

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜
𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
El resultado lo interpretamos de la siguiente forma: «De cada euro, X céntimos no son nuestros».
Se puede expresar en moneda o en porcentajes. De esta forma, tomando el ejemplo anterior, el
pasivo es 1355 euros y el patrimonio neto es 3205 euros. Aplicando la fórmula, el resultado sería
0.42 céntimos y se interpretaría «por cada euro que tenemos, 0.42 céntimos no nos pertenece,
es deuda».

28
5.8.2. Solvencia

El emprendedor debe conocer su capacidad para responder a las deudas con lo que tiene, para
esto es necesario evaluar su grado de solvencia. Debemos tener en cuenta que no todo lo que
posee se encuentra en disponible en forma inmediata, porque los activos pueden estar en
inmovilizados o en cuentas pendientes de cobro. Pero a pesar de esto, se puede considerar como
medios de respaldo al emprendedor y que sirven para medir su solvencia.

La fórmula es:

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑆𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜
El resultado lo interpretamos de la siguiente forma: «Cuántos euros tenemos para afrontar cada
euro de deuda a corto y largo plazo». Se expresa generalmente en moneda. Ahora siguiendo con
el ejemplo, el activo es 4560 euros y el pasivo es 1355 euros. Aplicando la fórmula, el resultado
sería 3.37 euros y se interpretaría «tenemos 3.37 euros para afrontar cada euro de deuda a corto
y largo plazo».

5.8.3. Liquidez

El emprendedor debe conocer su capacidad de respuesta ante una deuda a corto plazo, para
saber con exactitud su situación, debe conocer su estado de liquidez.

La fórmula es:

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
El resultado lo interpretamos de la siguiente forma: «Cuántos euros tenemos para afrontar cada
euro de deuda a corto plazo». Se puede expresar en moneda. Siguiendo con el ejemplo, el activo
corriente es 2400 euros y el pasivo corriente es 155 euros. Por lo tanto, se interpreta que
«tenemos 15.49 euros para afrontar cada euro de deuda a corto plazo».

5.8.4. Prueba ácida

Todo emprendedor va a pasar por momentos de angustia en caso de que tenga que realizar un
pago de urgencia. Para conocer la situación del emprendimiento para afrontar estas situaciones
de urgencia, aplicamos la prueba ácida también llamada ratio de tesorería o ratio de caja. Este
indicador nos sirve para conocer la capacidad para responder a pagos con urgencia.

La fórmula es:

(𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠)

𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 á𝑐𝑖𝑑𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
El resultado lo interpretamos de la siguiente forma: «Cuántos euros en efectivo o en cuentas
tengo para afrontar cada euro de deuda urgente». Se puede expresar en moneda. Siguiendo con
el ejemplo, en este caso no se cuenta con existencias (productos o materias primas sin vender),
por este motivo el resultado de la prueba ácida será lo mismo que el indicador de liquidez. Se
interpretaría que «tenemos 15.49 euros para afrontar cada euro de deuda urgente que se tenga».

29
5.8.5. Fondo de maniobra

Como ya se trató este punto anteriormente, a manera de recordar, el fondo de maniobra es la

liquidación de deudas a corto plazo y el saldo para las nuevas inversiones.

La fórmula es:

𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑖𝑜𝑏𝑟𝑎 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

El resultado lo interpretamos de la siguiente forma: «Después de pagar mis deudas a corto plazo,
tengo disponible X euros para otro proyecto». Se expresa en moneda. En el caso del ejemplo de
Rocío y Carlos, el fondo de maniobra sería 2245 euros, fruto de la resta de 2400 y 155.

30
Resumen

Para poner en funcionamiento una empresa, así como para su posterior consolidación, es preciso
tener en consideración su viabilidad. En este tema hemos analizado la viabilidad económica y
financiera de una empresa y, especialmente, la de aquella que inicia su actividad económica. El
plan financiero que hemos estudiado se compone de tres elementos:

• El plan de tesorería: que informa sobre la liquidez previa de la empresa.

• La cuenta de resultados: que informa sobre los beneficios o pérdidas generados por la
empresa, calculados sobre la base de los ingresos y los gastos del ejercicio.
• El balance: una representación contable que informa sobre la situación patrimonial de la
empresa.

Asimismo, hemos estudiado el punto muerto o umbral de rentabilidad. Esta cifra es importante
porque nos indica la cantidad mínima que hay que producir para cubrir costes y empezar a obtener
beneficios, lo que nos ayudaría a gestionar la viabilidad operacional y económica de la empresa.
Finalizamos esta quinta unidad didáctica recordando algunos ratios o indicadores básicos para
evaluar la situación financiera de un emprendimiento.

31
Mapa de contenidos

32
Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Castro Abancéns, I. (2016). De la start-up a la empresa. Pirámide.

Priede, T., López-Cózar, C. y Benito, S. (2010). Creación y desarrollo de empresas. Pirámide.

Bibliografía complementaria

Alcaráz, R. (2015). El emprendedor de éxito. McGraw Hill.

Cuervo García, Á. et al. (2008). Introducción a la administración de empresas (6.ª ed.). Civitas.

Harvard Business School. (2017). Finanzas básicas. Editorial Reverté.

Hisrich, R. D. y Peters, M. P. (2002). Entrepreneurship (5.ª ed.). McGraw-Hill.

Scarborough, N. y Cornwall, J. (2019). Essentials of Entrepreneurship and Small Business

Management. Pearson Education.

Varela, R. (2008). Innovación empresarial. Arte y ciencia en la creación de empresas. Pearson

Education.

Otros recursos

Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de

Contabilidad. Boletín Oficial del Estado, 20 de noviembre de 2007, núm. 278.
https://www.boe.es/eli/es/rd/2007/11/16/1514/con

Real Decreto 537/1997, de 14 de abril, por el que se aprueba el Reglamento del Impuesto sobre
Sociedades. Boletín Oficial del Estado, 24 de abril de 1997, núm. 98.
https://www.boe.es/eli/es/rd/1997/04/14/537

Real Decreto 1/2021, de 12 de enero, por el que se modifican el Plan General de Contabilidad
aprobado por el Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre; el Plan General de Contabilidad
de Pequeñas y Medianas Empresas aprobado por el Real Decreto 1515/2007, de 16 de
noviembre; las Normas para la Formulación de Cuentas Anuales Consolidadas aprobadas por
el Real Decreto 1159/2010, de 17 de septiembre; y las normas de adaptación del Plan General
de Contabilidad a las entidades sin fines lucrativos aprobadas por el Real Decreto 1491/2011,
de 24 de octubre. Boletín Oficial del Estado, 30 de enero de 2021, núm. 26.
https://www.boe.es/eli/es/rd/2021/01/12/1

Registradores.org (s. f.). Registro mercantil (depósito de estados contables).

https://www.registradores.org/estaticasm/modelos/ModeloPymeslCastellano_Integrado_2010
_(20110214).pdf

33
 Grado en Psicología

Empresa e Iniciativa Emprendedora

Unidad didáctica 6. ¡Hagamos empresa!

UD 6. ¡Hagamos empresa! ............................................................................................... 3

6.1. Tipos de empresa existentes .................................................................................... 4

6.1.1. Criterios para elegir la forma jurídica ................................................................... 5

Complejidad en la constitución .................................................................................. 5

Número de socios .................................................................................................... 6

Capital inicial .......................................................................................................... 7

La responsabilidad legal ............................................................................................ 7

La tributación .......................................................................................................... 9

Otros criterios de elección ....................................................................................... 11

6.2. El empresario individual ........................................................................................ 12

6.2.1. Diferencias entre empresario individual y autónomo ............................................ 13

6.3. Trámites de constitución ....................................................................................... 13

6.4. Trámites de puesta en marcha ............................................................................... 16

6.5. Obligaciones fiscales y calendario fiscal ................................................................... 18

6.6. Pasos iniciales para impulsar mi proyecto emprendedor ............................................ 19

6.6.1. Dónde ubicar nuestro negocio .......................................................................... 19

6.6.2. Trámites previos ............................................................................................. 21

6.6.3. Cómo clasificar nuestra empresa....................................................................... 21

6.6.4. Contratación de trabajadores ........................................................................... 22

6.7. La franquicia ........................................................................................................ 24

6.8. La propiedad intelectual ........................................................................................ 24

6.9. Plan de vida personal y profesional ......................................................................... 25

Resumen ...................................................................................................................... 27

Mapa de contenidos ....................................................................................................... 28

Recursos bibliográficos ................................................................................................... 29

2
UD 6. ¡Hagamos empresa!

En la sexta unidad vamos a tratar acerca de las acciones básicas para emprender, ya sea como
empresario o como profesional. Para ello, en primer lugar, veremos qué criterios seguir para
decantarnos por una u otra forma jurídica de empresa.

Se trata de entender qué beneficios y desventajas puede tener cada tipo de empresa para el
proyecto que el emprendedor desea impulsar, de manera que escoja la que mejor se adapta.
Además, tendrás la oportunidad de diseñar tu plan de vida personal y profesional, teniendo en
cuenta que la cultura del emprendimiento es transversal a cualquier actividad, y no se limita a
aquellas personas que optan el camino de hacer negocio.

Es muy importante aclarar que toda la información que encontrará en esta unidad es básica y
referida a la realidad de España. Por lo tanto, debe tener en cuenta que será necesario que pueda
profundizar en agenciarse de información adicional, porque la legislación es cambiante. Además,
si usted se encuentra en otro país, debe recopilar la información en los entes correspondientes
de acuerdo su jurisdicción local.

3
6.1. Tipos de empresa existentes

La forma jurídica de la empresa es la forma que la identifica legalmente ante las

Administraciones públicas, los clientes y los proveedores. Asimismo, su forma jurídica puede
llegar a repercutir en el patrimonio particular del empresario o en el de los socios, cuando se trate
de una sociedad.

Por tanto, es una de las primeras decisiones que se deben tomar cuando se inicia un proyecto
empresarial, así como un factor relevante en el funcionamiento de la empresa, ya que la forma
jurídica escogida influirá en muchos aspectos de la empresa: costes, obligaciones legales,
laborales y fiscales, trámites de constitución, capital inicial, etc.

La primera cuestión que debemos determinar es si pensamos establecernos como un empresario

autónomo individual o como una sociedad, y la siguiente, si hubiésemos escogido esta última
opción, qué tipo de sociedad constituir.

De manera general, según la forma jurídica, podemos realizar tres divisiones para diferenciar los
distintos tipos de empresas existentes:

El empresario individual

Cuando un emprendedor decide establecerse de manera individual como persona física sin
constituir una sociedad.

El empresario colectivo sin personalidad jurídica

Cuando varios empresarios se constituyen como comunidades de bienes o sociedad civil sin
personalidad jurídica. En este caso, sigue tratándose de personas físicas.

Sociedad jurídica

La sociedad formada será considerada como persona jurídica. Las sociedades jurídicas, a su
vez, pueden dividirse así:

• Sociedades mercantiles: sociedad colectiva, sociedad anónima, sociedad comanditaria,

sociedad de responsabilidad limitada y sociedad limitada nueva empresa.
• Sociedades mercantiles especiales: sociedad cooperativa, sociedad laboral limitada o
sociedad laboral anónima, sociedad de garantía recíproca, sociedad de capital-riesgo,
agrupación de interés económico y sociedades de inversión mobiliaria. Obviamente, para
esta asignatura, solo son de interés las más habituales, es decir, la SA, la SL, los dos
tipos de sociedad laboral y las sociedades cooperativas.

4
6.1.1. Criterios para elegir la forma jurídica

Lo primero que debemos tener en cuenta es que, obviamente, no existe una forma jurídica óptima
estándar, sino que la conveniencia de una u otra forma jurídica dependerá de los objetivos que
se hayan trazado el emprendedor o los socios que pongan en marcha la empresa. No obstante,
hay algunos criterios que nos permiten definir los aspectos básicos de los diferentes tipos de
sociedades, para poder decidir cuál es el tipo de empresa más adecuado para la planificación que
hayamos hecho. Dentro de ellos, y dependiendo de nuestros fines, optaremos por utilizar el
criterio o los criterios que ponderemos como más importantes.

Lo que sí debemos recordar es que existen determinadas actividades cuya normativa ya

predetermina una forma jurídica concreta (por ejemplo, la banca, los seguros, las agencias de
viajes, etc.). Asimismo, en otros casos, aunque no exista una fórmula exigida concreta, la ley
puede exigir unos determinados requerimientos específicos (seguridad, espacio, etc.) que
condicionan esta elección.

Sin embargo, esto no es lo habitual, por lo que los siguientes epígrafes son de gran interés para
todo aquel que desee llevar a cabo un proyecto emprendedor.

Complejidad en la constitución
En primer lugar, elegir una forma jurídica mercantil (sociedad) puede suponer un exceso de
trámites burocráticos tanto en la constitución como en la gestión posterior de la empresa.
También estos trámites pueden ser no demasiado complejos, pero sí costosos. No obstante,
aunque es habitual, no es aconsejable tomar la decisión basándose únicamente en la burocracia.

Cualquier proyecto empresarial debe nacer con vocación de crecimiento, lo que a medio o largo
plazo siempre hace necesaria una gestión rigurosa y adaptada a la dimensión del negocio y a sus
posibilidades de expansión. Incluso, en ocasiones, es posible iniciar la actividad con un tipo de
empresa y, posteriormente, transformarla hacia otra fórmula.

5
Entre los trámites que suelen considerarse importantes, suelen mencionarse los que devienen en
costes económicos, por ejemplo, la constitución de la empresa, pero también deben tenerse en
cuenta los costes fiscales, de registro (Registro Mercantil), etcétera.

Número de socios
Los socios son las personas que se asocian para crear una empresa. Habitualmente, cada uno
de ellos realizará una aportación, acordada entre ellos, que puede ser económica, pero que
también puede ser material (un local, un terreno, etc.) o intangible (trabajo, experiencia, etc.).

El número de socios es también un factor relevante que se debe tener en cuenta. De modo que
cuando hay un único socio suele establecerse como empresario individual, aunque también es
posible escoger algún tipo de sociedad, como la sociedad de responsabilidad limitada, que suele
tenerse en cuenta con el fin de evitar la responsabilidad futura, como luego veremos. En cambio,
si existen varios socios promotores del proyecto empresarial, es usual que se establezcan como
sociedad.

Dependiendo de la forma jurídica que se escoja, la ley establece un número mínimo de socios
que conformarán la sociedad. De manera resumida, en la siguiente tabla aparece el número
mínimo exigido en función de algunos de los tipos de sociedad más característicos.

Forma jurídica Número mínimo de socios

Sociedad de Responsabilidad Limitada 1

SL Nueva Empresa Mínimo: 1; máximo: 5

Sociedad Anónima 1

Sociedad Civil 2

Sociedad Colectiva 2

Sociedad Limitada Laboral 2

Comunidad de Bienes 2

Cooperativa de Trabajo Asociado 3

Tabla 1. Forma jurídica y relación de número de socios.

6
Capital inicial
El capital inicial también es un aspecto importante a la hora de tomar la decisión del tipo de
empresa. La dimensión económica del proyecto puede hacer necesario cierto nivel de inversión.
Algunas formas jurídicas requieren un capital mínimo de constitución (capital social), por lo que
no contar con el capital necesario puede limitar las opciones.

Forma jurídica Capital social mínimo

Sociedad de Responsabilidad Limitada 3000 euros

SL Nueva Empresa Mínimo: 3000 euros

Máximo: 120 000 euros

Sociedad Anónima 60 000 euros

Sociedad Civil No existe mínimo legal

Sociedad Colectiva No existe mínimo legal

Sociedad Laboral Sociedad limitada laboral: 3000 euros

Sociedad anónima laboral: 60 000 euros

Comunidad de Bienes No existe mínimo legal

Cooperativa de Trabajo Asociado Mínimo fijado en los Estatutos

Tabla 2. Formas jurídicas en relación con el capital social mínimo.

Se entiende por capital social la inversión inicial necesaria para poner en marcha una empresa.
Como explicamos antes, cada socio pone a disposición de la empresa dinero, bienes materiales o
intangibles que conforman el capital social que aporta y, por tanto, determina la parte
proporcional de la empresa que le pertenece. A continuación, en la tabla 2, se muestra cuál es el
capital mínimo exigido, según la forma jurídica escogida, para algunos tipos de sociedad.

La responsabilidad legal
La responsabilidad es la obligación de responder de las deudas que tengamos por nuestra
actividad empresarial. Se trata de un criterio de elección fundamental, pues si la empresa tuviese
problemas y nos viésemos obligados a disolverla, pudiera ser que incurramos en deudas
importantes a las que responderemos con nuestro patrimonio personal.

7
Existen dos tipos de responsabilidad:

Limitada

La responsabilidad se limita al capital, los bienes y derechos a nombre de la empresa y nunca

alcanzará a los bienes personales de los socios.

Algunas formas societarias que tienen responsabilidad limitada son las siguientes:

• La Sociedad Anónima.
• La Sociedad Limitada.
• La Sociedad Limitada Nueva Empresa.
• Las sociedades comanditarias (solo para socios comanditarios).
• Las cooperativas.

Ilimitada

En este caso, el empresario responde no solo con el patrimonio de la empresa, sino también
con el propio, de tal manera que, en el caso de que el patrimonio empresarial no fuera suficiente
para pagar las deudas que haya contraído, los acreedores podrían ir contra el patrimonio de los
socios.

Algunas formas societarias con responsabilidad ilimitada son:

• Las sociedades colectivas.

• Las sociedades comanditarias (en el caso de los socios comanditarios).

Asimismo, las comunidades de bienes y los empresarios individuales también responderán con
su patrimonio ante las deudas de la empresa.

Viaja

En esta web encontrarás un directorio con las empresas existentes en la actualidad en

España, desglosadas por comunidades autónomas.

Obviamente, el emprendedor intentará escoger alguna fórmula empresarial que limite la

responsabilidad, aunque esto puede dificultar la obtención de financiación ajena, ya que las
garantías aportadas para obtener los fondos deberán ser suficientes para responder en caso de
impago, lo que las entidades financieras tendrán muy en cuenta.

8
La tributación
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es, sin duda, la fiscalidad de la empresa, es decir,
cuáles son los tipos de impuestos por los que tributa la empresa, ya que esto puede suponer una
reducción notable del beneficio neto.

En la legislación actual podemos diferenciar dos grandes grupos respecto al régimen de

tributación por la obtención de rendimientos o beneficios de las empresas:

• Impuesto sobre la renta de las personas físicas (IRPF).

• Impuesto de sociedades (IS).

Por tanto, el emprendedor debe tener en cuenta en cuál de los regímenes de tributación se
encuentra la sociedad en función de los beneficios que se prevé obtener. Esto se debe a la distinta
aplicación de las tarifas impositivas en uno y otro régimen.

Así, en el IRPF se tributa de manera progresiva utilizando una tabla de tipos impositivos, lo que
implica que, en función de lo altos que sean los rendimientos, así serán gravados (cuanto más
elevados, más pagarán).

En el impuesto de sociedades (IS), en cambio, se grava con un tipo impositivo fijo, con
carácter general, del 23 % (desde 2023) de los beneficios brutos. Además, debemos considerar
las posibles deducciones que podamos aplicarnos o los cambios normativos que afecten a la
fiscalidad para considerar qué régimen es más beneficioso para la empresa.

A continuación, se muestran las tarifas impositivas teniendo en cuenta que, en el caso del IRPF,
existen diferencias entre unas comunidades autónomas y otras, y que se trata de una tabla
progresiva, lo que significa que el tipo que aparece en cada tramo no se aplica a su totalidad,
sino únicamente a la parte que excede el límite máximo del tramo anterior.

Es decir, si una empresa tributa por el IRPF y la base imponible (una vez realizadas las reducciones
a las que tenga derecho o deducciones en la base) fuese 25 000 euros, para calcular la cuota que
debería pagar en el IRPF, se aplicarían los siguientes tipos impositivos:

• Un tipo total del 19 % por los primeros 12 450 euros → 0,19 × 12 450 = 2365,5.
• Un tipo total del 24 % a la diferencia entre 20 200 y 12 450 → 0,24 × 7750 =1860.
• Y un 30 % a la diferencia entre 25 000 (base imponible) y 20 200 → 0,3 × 4800 =1440.

Por lo que pagaría una cuota total de 5665,50 euros = 2365,5 + 1860 + 1440 y el tipo
medio sería del 22,66 % (= 25 000/5665,5).

No obstante, debe tenerse en cuenta que algunas deducciones se realizan sobre la cuota íntegra,
resultando una cuota líquida distinta.

Como vemos, la utilización de tramos progresivos reduce el tipo marginal. Sin embargo, debemos
tener en cuenta que, dependiendo de lo alta que sea la base imponible, podemos encontrarnos
con que una porción importante de esta tribute por el tipo marginal más alto, que actualmente
es del 47 %, en contraposición al 23 % del IS.

9
 Base imponible Tipo estatal Tipo autonómico recomendado Tipo total

0-12 449 9,5 % 9,5 % 19 %

12 450-20 199 12 % 12 % 24 %

20 200-35 199 15 % 15 % 30 %

35 200-59 999 18,5 % 18,5 % 37 %

60 000-299 999 22,5 % 22,5 % 45 %

Más de 300 000 24.5% 22.5% 47%

Tabla 3. Tabla de tramos aplicables al IRPF por rendimientos del trabajo y actividades económicas. Fuente: AEAT, 2023.

Sin embargo, si la empresa tributase por el impuesto de sociedades y la base imponible (una vez
realizadas las reducciones a las que tenga derecho o deducciones en la base) fuese de 25 000
euros, se le aplicaría el tipo impositivo al total de dicha base, por lo que la cuota que debería
pagar sería del 23 % de 25 000 = 5750 (salvo si le aplicase un tipo especial).

Como se puede comprobar en este ejemplo, con una base imponible bastante reducida, el pago
por el IRPF es menor. Sin embargo, como explicábamos, cuando dicho rendimiento sea mucho
más alto, el gravamen será mucho más alto tributando por IS, pues cuanto más exceda la base
del tipo marginal, mayor proporción será gravada por ese tipo impositivo.

Tipo general 23 %

Entidades de nueva creación (excepto que tributen a un tipo inferior, 15 %

aplicarán esta escala el primer periodo con BI positiva y el siguiente).

Entidades con cifra negocio < 5 M € y plantilla < 25 empleados 1. 25 %

Empresas de reducida dimensión (cifra negocio < 10 M €) (excepto que 25 %

tributen a tipo diferente del general).

Tabla 4. Tabla de tipos impositivos del IS*. Fuente: AEAT, 2018.

1
Solo se muestran algunas de las particularidades consideradas de interés para la asignatura, para otro tipo de
empresas se recomienda visitar la AEAT. Igual se recomienda revisar la página oficial en caso de actualización.

10
 Nota

Para conocer las reducciones, deducciones y bonificaciones aplicables, así como otro tipo de
información sobre los impuestos existentes, puede pincharse en el siguiente enlace.

Otros criterios de elección

Además de los expuestos, que son los de mayor consideración para escoger la forma jurídica de
una empresa, existen otros criterios, menos relevantes, entre los que pueden destacarse los
siguientes:

Imagen

En ocasiones puede ser necesario proyectar una determinada imagen, para lo cual son más
idóneas algunas formas jurídicas que otras.

Acceso a ayudas públicas (subvenciones)

Esta es una variable que también debemos tener en cuenta, ya que algunas subvenciones son
de aplicación únicamente para determinadas formas jurídicas.

Libertad de acción del emprendedor

Por último, aunque de modo residual, debemos tener en cuenta que el margen de actuación y
la libertad en la toma de decisiones son absolutos en los casos del empresario individual y las
sociedades unipersonales, por lo que el emprendedor puede escoger sin tener en cuenta
ninguno de los criterios comentados.

11
6.2. El empresario individual

Se entiende por empresario individual aquella persona física que, de manera habitual, directa,
personal y por cuenta propia realiza una actividad profesional o económica de modo lucrativo.
Como puede observarse en la definición anterior, es necesario que la actividad se realice de modo
habitual y directo, no siendo obligatorio que dé trabajo a otras personas para considerarse
empresario.

Asimismo, es imprescindible que se realice la actividad fuera de la dirección y organización de

otra persona, es decir, por su cuenta (lo que denominamos por cuenta propia), distinguiéndole
así del trabajador autónomo económicamente dependiente, que realiza una actividad profesional
o económica para un tercero (considerándose esta condición cuando, al menos, el 75 % de los
ingresos que recibe provienen de dicha fuente).

Las características complementarias de mayor interés y las obligaciones a las que debe hacer
frente el empresario individual son las siguientes:

• Con carácter general, la persona debe tener capacidad legal, es decir, ser mayor de
edad y tener libre disposición de sus bienes.
• La personalidad del empresario individual coincide con la de la empresa y la
responsabilidad, como hemos visto anteriormente, será ilimitada, respondiendo de las
deudas que contraiga la empresa con sus bienes propios presentes y futuros.
• No tiene requisitos previos de constitución, iniciándose todos los trámites cuando
comienza la actividad (alta en el impuesto de actividades económicas y alta en la
Seguridad Social).
• No hay obligaciones de inscripción en el Registro Mercantil ni tampoco hay
requisitos de aportaciones mínimas.
• No existe aportación mínima exigida de capital, ya que no tiene más limite que la
capacidad o voluntad del empresario.
• Las obligaciones contables son más reducidas que las de cualquier sociedad.
• Tributa por el IRPF.

12
Como vemos, este conjunto de características nos muestra que se trata de la forma jurídica más
simple y, también, la que tiene menos requisitos de constitución, lo que supone una ventaja. Sin
embargo, la responsabilidad es «ilimitada» y tributa por el IRPF, lo que, dependiendo de
los beneficios económicos obtenidos, puede suponer una mayor tributación. Como en todos los
puntos anteriores, al tratarse de temas jurídicos, las condiciones pueden ir cambiando de acuerdo
al país y al gobierno en funciones. Por eso se sugiere revisar los canales oficiales para conocer la
existencia de actualizaciones.

6.2.1. Diferencias entre empresario individual y autónomo

Habitualmente, se identifican los conceptos de empresario individual y autónomo. Sin

embargo, el término empresario individual hace referencia a una de las formas jurídicas que
puede adoptar nuestra empresa, mientras que el término autónomo se refiere a un régimen
especial de afiliación a la Seguridad Social. Es decir, son dos conceptos que explican aspectos
distintos del empresario.

Se considera trabajador por cuenta propia o autónomo a aquel que, de forma habitual,
personal y directa realiza una actividad económica con fines lucrativos, sin que por ello esté sujeto
a contrato, con independencia de que, como ya hemos mencionado, utilice o no el servicio
remunerado de terceros.

6.3. Trámites de constitución

La constitución de una empresa lleva vinculados una serie de trámites que es necesario llevar a
cabo y que son diferentes en función de la elección que hagamos respecto a la forma jurídica de
la empresa creada. Cabe mencionar que se deben realizar las consultas sobre las modificaciones
a los procesos, esto dependerá del gobierno de turno o del país donde se pretenda abrir el
negocio. En esta oportunidad se realizará una descripción general de los puntos más importantes
a tener en cuenta, todo esto de acuerdo a la realidad española.

Nota

La identificación con fines tributarios varía de acuerdo al país. En el caso de España es el NIF
(número de identificación fiscal). En otros países puede ser RUC, CUIT, RUT, CPF, SSN, TIN,
RFP, etc.

A. Empresario individual

Como ya hemos señalado, impulsar un negocio como empresario individual no requiere ningún
trámite específico previo a su constitución, ya que contar con un NIF (número de identificación
fiscal) en vigor sería suficiente. Pero sí que se necesitará realizar una serie de trámites para su
puesta en marcha.

13
B. Comunidad de bienes y sociedad civil

Cuando varias personas se asocian y ponen en común bienes o derechos de forma conjunta,
tenemos una comunidad de bienes. Los pasos que deben seguirse para constituir este tipo de
empresa son los siguientes:

1. Contrato público o privado de constitución

Una sociedad civil se constituye mediante un contrato por el cual dos o más personas, para
desarrollar una actividad económica y repartirse unas ganancias, ponen en común cualquiera
de los siguientes factores: dinero, bienes y/o trabajo. Este contrato puede recoger
prácticamente cualquier pacto o acuerdo al que lleguen los asociados. Lo único que no se puede
hacer es excluir a uno de los socios de la participación en los beneficios, así como contradecir
la legislación. Es importante revisar la legislación vigente para conocer el tipo de comunidad o
sociedad que más le convenga.

2. Solicitud del NIF

Para solicitar el NIF de la comunidad de bienes, se debe presentar el impreso modelo 036
(declaración censal) junto con la documentación que puede consultarse en este enlace de la
Agencia Tributaria.

3. Impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados (ITP

y AJD)

Es necesario pagar este impuesto dentro de los treinta días hábiles a partir del otorgamiento
del documento notarial. El pago se realiza en la Consejería de Hacienda de la comunidad en la
que la empresa tenga su domicilio (modelo 600 y 601, con carácter general). El tipo impositivo
que se aplica es del 1 % del capital total aportado por los socios.

C. Sociedades mercantiles

1. Solicitud de certificación negativa del nombre o razón social

Cuando se va a poner en marcha un negocio hay que darle un nombre. Para ello, a la vez que
se redacta la escritura, los promotores de la sociedad deberán comprobar que el nombre elegido
no coincide con el de ninguna otra sociedad existente, debiendo solicitar un certificado de no
coincidencia en el Registro Mercantil Central (RMC). En la solicitud se pueden indicar hasta
cinco denominaciones sociales distintas, y se concederá la certificación a la primera que no
aparezca registrada. Para agilizar este proceso se puede acceder a la bolsa de denominaciones
del RMC (a través del siguiente enlace) y obtener opciones disponibles de denominación. Se
debe tener en cuenta que existen una serie de tipos de sociedad mercantil. Se tiene que elegir
la que más se adecue a la naturaleza del negocio.

14
2. Solicitud de calificación para sociedades laborales y sociedades cooperativas

Las sociedades deben presentar la solicitud de calificación de sus estatutos, de forma que se
compruebe que estas formas societarias reúnen todos los requisitos que marca la ley para dicha
denominación.

3. Justificación de aportaciones dinerarias o no dinerarias

Es necesario justificar la aportación inicial del capital social mediante certificación bancaria (es
un certificado que expide una entidad bancaria para un motivo concreto) si es dineraria, o
haciéndolo constar en la escritura de constitución, si no lo es.

4. Escritura pública de constitución

Es el acto en el que los socios fundadores de la empresa firman la escritura pública de

constitución ante notario. En este mismo acto se aprueban los estatutos de la sociedad que van
a fijar las reglas de su funcionamiento, lo que les confiere especial importancia.

5. Liquidación del ITP y AJD (Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos

Jurídicos Documentados)

Los pasos que se deben seguir son los mismos que en el caso de las sociedades civiles o
comunidades de bienes, ya especificados.

6. Solicitud del NIF

La solicitud se efectúa en la Consejería de Hacienda de la comunidad en la que la sociedad

tenga su domicilio.

7. Inscripción en el registro correspondiente

El Registro Mercantil tiene como propósito dar publicidad a las situaciones jurídicas mercantiles,
de tal manera que, al producirse la inscripción, pueden ser conocidas estas situaciones por
todas las personas interesadas. La inscripción debe solicitarse en el Registro Mercantil de la
provincia dentro del mes siguiente a la fecha de otorgamiento de la escritura pública.

15
6.4. Trámites de puesta en marcha

Una vez constituida la empresa, hay una serie de trámites que también deben realizarse para
poder empezar a funcionar. Nuevamente aclaramos que lo expuesto se refiere a la realidad
española, cada país tiene sus propios procedimientos. Pasamos a comentarlos:

1. Alta en el censo

Mediante el modelo 036 o 037 (simplificado) se comunica a la Administración el comienzo y el

tipo de actividad de la empresa. Informa sobre las características de la actividad, del local y de
la modalidad tributaria elegida. Este trámite, al igual que el alta en el IAE, se lleva a cabo en
la Delegación de la Agencia Tributaria del domicilio fiscal de la empresa.

2. Alta en el impuesto de actividades económicas (IAE)

El IAE es un tributo que grava el ejercicio de actividades empresariales, profesionales o

artísticas. Todos los empresarios individuales y las sociedades que facturen menos de un millón
de euros al año están exentos de pagar este impuesto, pero igualmente deben darse de alta.
Es decir, este trámite es obligatorio para cualquier tipo de empresa que vayamos a poner en
marcha. Existen distintos epígrafes de IAE, entre los cuales deberemos escoger cuál es el más
apropiado para la actividad que realizará nuestra empresa.

3. Diligencia y legalización de los libros obligatorios

Las empresas deben llevar una contabilidad ordenada y adecuada a su actividad, para lo cual
deben cumplimentar el libro diario, el libro de inventarios y las cuentas anuales. Además, por
cuestiones fiscales, deben llevar una serie de libros auxiliares, que serán distintos, según el
tipo de empresa escogido. Dado que supondría profundizar en exceso y no es objeto de este
curso, no vamos a analizar qué tipo de libro tiene que llevar cada figura empresarial.
Únicamente, es importante comentar que la contabilidad que deben llevar a cabo los
empresarios individuales es mucho más sencilla que la que necesitan realizar las sociedades
mercantiles y que existen simplificaciones en función del tamaño y volumen de negocio de la
empresa.

4. Inscripción de la empresa en la Seguridad Social

La inscripción se realiza en la Tesorería Territorial de la Seguridad Social (TGSS), a nombre de

la persona física o jurídica titular de la empresa (modelo TA.6).

5. Alta de empresario

Toda persona que se dé de alta en el IAE para ejercer una actividad empresarial deberá
inscribirse en el Régimen Especial de los Trabajadores Autónomos (RETA). Igualmente, en este
caso este trámite se realiza en la oficina de la TGSS. Debe tenerse en cuenta el código que
utilicemos para enmarcar la empresa. El CNAE es el que utiliza la Seguridad Social para
establecer los distintos mínimos de la base de cotización.

16
6. Afiliación y alta de los trabajadores

Inscrita la empresa, el paso siguiente es la afiliación de sus empleados. Es obligatoria para

todas las personas, incluidas en el campo de aplicación de la Seguridad Social. La solicitud se
formulará a nombre de cada trabajador en la Tesorería Territorial de la Seguridad Social con
carácter previo al inicio del contrato. Se deben presentar el modelo TA.1 y el DNI o el TIE (en
caso de extranjero con permiso laboral) del trabajador.

7. Adquisición y sellado del libro de visitas

Los empresarios deberán adquirir y sellar el libro de visitas en la Dirección Provincial del
Ministerio de Trabajo. Es un libro obligatorio que sirve para que los inspectores de trabajo
realicen las anotaciones que consideren oportunas en caso de visita a su establecimiento.

8. Comunicación de apertura del centro de trabajo

Se realiza ante la Dirección Provincial de Trabajo.

9. Compra o arrendamiento de los locales

Si para desarrollar la actividad proyectada es preciso comprar terrenos o locales, se debe

comprobar que no vamos a tener impedimento para obtener las oportunas licencias
municipales. Otra opción es alquilar el local.

10. Solicitud de licencia de obras y licencia de apertura

Si es necesario realizar obras en el local donde se ubique nuestra empresa deberemos solicitar
una licencia previamente en el ayuntamiento (municipalidad o alcaldía) donde esta se ubique.
También deberá solicitarse una licencia de apertura, que diferirá en función del tipo de negocio.
Ambos trámites deben llevarse a cabo en el ayuntamiento donde se emplace la empresa.

Viaja

En el siguiente enlace puedes conocer más información en referencia al proceso de

constitución de empresas: https://administracion.gob.es/pag_Home/Tu-espacio-
europeo/derechos-obligaciones/empresas/inicio-gestion-cierre/registro-cambio-
cierre/crear.html

17
6.5. Obligaciones fiscales y calendario fiscal

En el siguiente cuadro se representan las obligaciones fiscales por actividades económicas en

función del momento de tributación.

Personas Personas Entidades sin

físicas jurídicas personalidad
jurídica

Antes de iniciar la actividad

Declaración censal (alta, solicitud NIF): modelo X X X

036/037.

Durante la actividad

Declaración censal (modificación): modelo X X X

036/037.

IAE: modelo 840, 848. X X

IRPF: modelo D-100, 130, 131. X X

Retenciones: modelo 111, 190. X X X

IS: modelo 202, 222, 200, 220. X X

IVA: modelo 303, 390. X X X

Declaración anual de operaciones con terceros: X X X

modelo 347.

Después de la actividad

Declaración censal (baja): modelo 036/037. X X X

IAE: modelo 840. X X

Tabla 5. Obligaciones fiscales por actividades económicas. Fuente: Agencia Tributaria.

18
En este enlace se presenta el calendario fiscal tomando como referencia el año 2023, donde se
detalla cada una de las fechas que debe tener en cuenta una empresa a la hora de presentar los
impuestos correspondientes.

6.6. Pasos iniciales para impulsar mi proyecto emprendedor

Después de todo lo que hemos aprendido a través de estas seis unidades didácticas, solo queda
poner un poco de orden en los conocimientos adquiridos y ajustarlos, con un poco de información
específica, al tipo de negocio que queremos poner en marcha. En este sentido, debemos
considerar que, además de los trámites necesarios para constituir y poner en marcha una
empresa en general, algunos tipos de proyectos cuentan con una serie de requisitos específicos
para este tipo de negocio, algunos comunes a nivel nacional y otros dependientes de la comunidad
autónoma e incluso de la localidad donde se ubique.

Una vez que hemos ideado un proyecto emprendedor −que consideremos que puede satisfacer
una necesidad insatisfecha del mercado−, debemos evaluar su idoneidad con base en la
información del mercado y en las opciones de éxito de nuestra idea, utilizando las herramientas
que estudiamos en la primera unidad. Si consideramos que nuestra iniciativa es capaz de hacerse
un lugar en el concurrido mercado, deberemos planificar algunas cuestiones clave:

6.6.1. Dónde ubicar nuestro negocio

Esta es una cuestión relevante por diferentes razones de coste, idoneidad, imagen, etcétera.

Se trata de decidir cuál va a ser la sede de nuestra empresa. Para ello deberemos tener en
consideración varios aspectos como la localización, la tributación, qué tipo de espacio
necesitaremos (considerando que vamos a utilizar un local), cómo vamos a adquirirlo (compra o
arrendamiento), qué requisitos legales debe cumplir, qué coste tendrá su adquisición y reforma
(en caso de necesitarla) y qué trámites debo seguir.

19
Algunos emprendedores están utilizando una opción económica que, dependiendo de las
expectativas iniciales del negocio (qué volumen de trabajo tendrá inicialmente y qué velocidad
de desarrollo esperamos para los primeros ejercicios), puede ser interesante. Se trata del
coworking, espacios en los que varios emprendedores y profesionales independientes comparten
oficina e incluso trabajan de manera cooperativa. Esta práctica se inició en Estados Unidos y se
ha desarrollado en Europa con bastante rapidez. Se trata de oficinas integrales que cuentan con
todo el material necesario para trabajar, sala de juntas o reuniones, etc. Dado que, en estos
espacios de trabajo cooperativo, se encuentran profesionales y emprendedores de distintos
ámbitos, una de las ventajas más evidentes, además del coste, son las relaciones sociales
(networkings) que se forman entre ellos. Sin embargo, un aspecto que preocupa a muchos
emprendedores es la imagen al considerar que compartir oficina puede hacer pensar a los clientes
que no son una empresa seria o suficientemente fuerte para prestar el servicio requerido. De
todos modos, en la era de las TIC, donde mucho del trabajo se lleva a cabo de manera virtual, es
una opción que puede tenerse en cuenta.

Sabías que:

Un caso interesante de analizar es el de WeWork, una empresa

inmobiliaria estadounidense que tuvo su época de gran apogeo entre
el 2010 y el 2018, pero en el 2019 tuvo una pérdida considerable de valor. Al año 2023,
cuenta con una presencia en 119 ciudades del mundo.

Un punto importante es la adquisición del local, ya que este puede comprarse o arrendarse. Esta
diferenciación afecta a la contabilidad de la empresa, ya que, la compra de un local es una
inversión que se va a reflejar en el activo de la empresa, mientras que su alquiler se registrará
como un gasto periódico, pues solo se adquirirá el derecho de uso. Asimismo, la financiación con
la que podemos contar puede influir en esta decisión, ya que, obviamente, su compra requiere
de un esfuerzo inversor mayor. También debe tenerse en cuenta la rentabilidad futura en función
del mercado inmobiliario (por las posibles revalorizaciones), la flexibilidad de cambio de ubicación
−que lógicamente es mayor en el caso del arrendamiento−, su efecto fiscal (ya que un activo
forma parte del patrimonio y un gasto reduce los beneficios de la empresa) y las posibles obras
que sean necesarias (ya que pueden exigirse permisos por parte del propietario del local).

20
Otras variables que hay que tener en cuenta son las que afectan a la localización. Estas son la
tributación, pues los tributos locales (tasas e impuestos) pueden ser bastante diferentes entre
una localidad y otra; la imagen, ya que, dependiendo de los clientes a los que vaya dirigido el
negocio, puede ser importante el acercamiento (este sería el caso de la consultorías para
empresas), y, por último, las licencias necesarias (apertura y obras), un tema más amplio que la
tributación, pues además de las diferencias de coste, los requisitos y trámites exigidos varían en
función de la normativa que tenga cada localidad para la obtención de la licencia de apertura.

6.6.2. Trámites previos

En esta unidad hemos explicado dónde y cómo llevar a cabo cada uno de los trámites necesarios
para constituir y poner en marcha una empresa. Sin embargo, ahora trataremos algunos pasos
previos que son fundamentales y que suelen preocupar al emprendedor, pero que no tienen un
nivel de complejidad tan alto como suele pensarse.

En efecto, uno de los primeros trámites que deberemos realizar será el de solicitar la licencia de
apertura y actividad del local y, si fuese necesario, la licencia de obras. Como ya anticipamos,
todas ellas se solicitan en el ayuntamiento de la localidad donde se ubique el local.

La licencia de apertura es el documento que certifica que el local donde se ubica la actividad
cumple con todas las exigencias legales para la utilización que se le quiera dar. Debe informarse
en su localidad los requisitos y los trámites necesarios en las instancias oficiales.

6.6.3. Cómo clasificar nuestra empresa

Sabías que:

En España, las tarifas de cotización de la Seguridad Social, según los códigos CNAE, tienen
dos conceptos de cotización, IT (incapacidad temporal) e IMS (invalidez, muerte y
supervivencia), y la suma de ambos corresponde con el tipo total utilizado para cada código
de actividad. Puede consultarse en el siguiente enlace.

Como hemos explicado anteriormente, uno de los primeros trámites de la puesta en marcha
consiste en el alta en el IAE. Hemos visto que, aunque estemos exentos del pago del impuesto,
el alta es siempre obligatoria. La inscripción se realiza seleccionando uno de los epígrafes a través
de los cuales la Agencia Tributaria clasifica las distintas actividades que pueden realizar las
empresas; es muy importante no equivocarse a la hora de escoger el epígrafe en el que
clasificaremos nuestro negocio. Existen tres grandes agrupaciones de epígrafes que aglutinan al
resto: actividades empresariales, profesionales y artísticas, lo que suele facilitar un poco dónde
ubicarnos, ya que la lista es bastante larga. En este enlace se despliegan todos y cada uno de los
epígrafes existentes, utilizando las agrupaciones comentadas y divisiones en función de la
actividad para una ubicación más práctica y sencilla.

21
En ocasiones, la actividad que llevamos a cabo puede ser lo suficientemente amplia como para
tener que escoger varios epígrafes. En estos casos es fundamental no dejar ninguna actividad sin
clasificar. Es preferible inscribirse en varios epígrafes (o escoger algún epígrafe generalista que
actúe como contenedor de varias actividades) que cometer el error de no inscribir alguna de las
facetas de la empresa, ya que no hacerlo así podría suponer cometer una infracción y, por tanto,
ser multados por ello.

Un error muy común entre los emprendedores que por primera vez se enfrentan a este trámite
es confundir el epígrafe del IAE con la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE)
que utiliza la Seguridad Social para establecer los distintos grupos de cotización y que, por tanto,
es otra clasificación en la que debemos encuadrar nuestra empresa, esta vez para darnos de alta
en la TGSS. Los códigos CNAE clasifican las empresas en función del sector de la actividad a
través de una clave alfanumérica de cuatro elementos y de una breve descripción de la rama
productiva. Estos códigos son los que se utilizan para llevar a cabo estadísticas sobre la actividad
empresarial a nivel nacional o regional, por ejemplo, por el INE. Se trata, por tanto, de un sistema
que permite realizar estadísticas con datos homogéneos y comparables. Debemos tener en cuenta
que la última actualización se realizó en 2009. Por ello, generalmente veremos que los códigos
se describen como CNAE2009 y que la casuística se está quedando un poco limitada. Por este
motivo, a veces es complicado encontrar un código que describa exactamente la función de
nuestra empresa. Además, estos códigos también se utilizan en la constitución de sociedades y
en los acuerdos sociales. En este sentido, además del código, se utilizará una descripción
apropiada para evitar problemas en el registro, siendo posible (en este último caso) utilizar tantos
códigos como actividades realice la empresa, si esta no puede encuadrarse en uno solo.

A continuación, se añaden los enlaces de la lista completa de códigos CNAE2009, así como un
buscador de códigos CNAE.

En el caso de la inscripción en la TGSS, nuevamente es importante escoger con cuidado qué

código CNAE nos corresponde en función de la actividad de la empresa, ya que un error puede
suponer realizar pagos incorrectos de cotización a la Seguridad Social. En este caso no se utilizan
varios códigos, sino que la empresa se encuadrará en el código que mejor describa su actividad
principal para determinar el tipo de cotización. Estos códigos son más generalistas, por lo que,
normalmente, la inscripción podrá realizarse sin problemas. No obstante, si algunas labores de la
empresa encuadran mejor en alguna de las claves específicas consideradas por la Seguridad
Social (existe un cuadro distinto para actividades de limpieza, seguridad, trabajo exclusivo de
oficina, etc.), será esta clave la que se utilice para ese trabajador. Asimismo, si de una de las
actividades auxiliares de la empresa se obtuviese un producto (bienes o servicios) independiente,
utilizando para ello medios de la producción también distintos, será esta clave la que se utilice
para los trabajadores que se encarguen de esa actividad.

6.6.4. Contratación de trabajadores

Por último, un aspecto que también debe tenerse en cuenta es la posible contratación de otros
trabajadores. En la primera unidad explicamos los distintos tipos de configuraciones que pueden
realizarse para estructurar la organización de una empresa a través del organigrama, así como
las funciones que son esenciales para poder poner una empresa en funcionamiento.

22
En algunas de las opciones de negocio que hemos barajado era necesario contar con profesionales
de una rama específica o con personas con algún tipo de certificación o cualificación concreta. Si
nosotros no contamos con esa formación extra y no queremos asociarnos con otras personas,
una opción es la de contratar a los profesionales adecuados.

Los recursos humanos de la empresa son un componente clave para su futuro, por lo que su
reclutamiento no debe tomarse a la ligera. Realizar un proceso de selección adecuado es
fundamental y en ocasiones nos guiamos por variables que poco tienen que ver con la adecuación
de la persona al desarrollo de las funciones que se le van a encomendar. Es importante realizar
previamente un análisis de puestos de trabajo correcto (existen plantillas que pueden utilizarse
para realizar esta función, pero una simple lista de actitudes y aptitudes necesarias puede ser
suficiente) y después llevar a cabo el reclutamiento de una manera ordenada. En el siguiente
enlace se puede consultar una breve guía con pautas que pueden seguirse para contratar a la
persona idónea.

Algunos de los aspectos previos que hay que tener en cuenta son el coste de contratación (salario
anual, cotización a cargo de la empresa, formación específica a cargo de la empresa y posibles
costes derivados), la necesidad real de la función que va a realizar ese trabajador/a y los
requisitos legales (plan de prevención de riesgos laborales, seguros obligatorios, cualificación).

El salario que esa persona tendrá se regirá generalmente por las tablas salariales que existan
dentro del convenio colectivo del sector apropiado.

Como ya hemos estudiado, una vez que hemos dado de alta a la empresa en la TGSS, también
tendremos que inscribir a los trabajadores con los que cuente en la TGSS. En este caso, si se
trata de una persona que no ha trabajado previamente, deberá realizarse su afiliación y
posteriormente el alta. Después contaremos con un plazo de diez días para presentar su contrato
en el Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE) para su sellado. Actualmente, la comunicación de
contratación puede realizarse de modo electrónico, previa solicitud de autorización en el propio
SEPE, a través de su página web.

Los contratos de trabajo que pueden establecerse en función de su duración y derechos adquiridos
son los contratos indefinidos, los contratos temporales, los contratos formativos y los contratos
en prácticas. En función de la jornada establecida podrán ser contratos a tiempo completo o a
jornada parcial (cuando la duración es inferior a la establecida para un trabajador a tiempo
completo). Puede consultarse la información detallada de cada tipo de contrato en el enlace del
Ministerio de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social.

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En caso de que los contratos no se formalicen por escrito, el empresario queda igualmente
obligado a comunicar en el mismo plazo el contrato efectuado.

Algunos aspectos que deben tenerse en cuenta cuando se contrata personal se incardinan dentro
del apartado de exigencias. Por ejemplo, será necesario contratar un seguro de accidentes y
enfermedades profesionales y establecer un plan de prevención de riesgos.

6.7. La franquicia

La franquicia es un tipo de contrato mercantil entre dos empresarios independientes,

franquiciador y franquiciado, mediante el cual el franquiciador le cede al franquiciado el derecho
a explotar en exclusiva en un mercado y por un plazo de tiempo determinado un modelo de
negocio, utilizando su marca para distribuir sus bienes o servicios bajo unas directrices de la
marca a cambio de una serie de contraprestaciones económicas.

La clave de la franquicia es la marca. Está en poder del franquiciador, que cede su explotación
al franquiciado a cambio de una prestación económica. Asimismo, cede el know-how, es decir,
el saber hacer, que forma parte de la operativa del modelo de negocio en forma de procesos y
operaciones.

Requiere la firma de un contrato en el que se recogen los derechos y obligaciones de ambas

partes.

Este tipo de contratos supone para el franquiciador una fuente de ingresos importante que puede
utilizar para crecer, internacionalizarse, disminuir el riesgo de inversión, ahorrar gastos y
amplificar su posicionamiento y notoriedad de marca. Por el contrario, perderá parte del
conocimiento global del negocio y pueden surgir problemas de competencia desleal.

Para el franquiciado, supone aterrizar en un mercado con un modelo de negocio validado y una
marca de prestigio y notoriedad. Además, se asegura la exclusividad en su área de influencia y
podrá beneficiarse de economías de escala del negocio. Por el contrario, no es propietario de la
marca ni tiene libertad para tomar decisiones. Además de la contraprestación económica pactada,
al franquiciado le supone una importante inversión inicial.

Ejemplo:

Ejemplos de franquicias: Remax, Carrefour, 7 Eleven o 100 Montaditos.

6.8. La propiedad intelectual

Cuando el emprendimiento surge de la propia creatividad y se convierte en una iniciativa que

destaca por su innovación, es necesario recurrir a proteger la idea o proyecto apelando a los
derechos de propiedad intelectual. Cada administración pública cuenta con un ente responsable
de su gestión. En el caso de España, el Ministerio de Cultura y Deporte es la institución encargada
de proponer las medidas y normativas para proteger la propiedad intelectual.

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Proteger su creación es una inversión que puede generar beneficios futuros, y puede ser significar
una barrera en el mercado que atrasaría la intervención de la competencia. Además, al proteger
su propiedad intelectual está incrementando el valor de su activo ya sea como concepto de
negocio o como marca.

Viaja

En el siguiente enlace pueden conocer mayor información en referencia al proceso de registro

de propiedad intelectual en España: https://administracion.gob.es/pag_Home/Tu-espacio-
europeo/derechos-obligaciones/empresas/inicio-gestion-cierre/derechos/propiedad-
intelectual.html

6.9. Plan de vida personal y profesional

Finalizamos este capítulo y la asignatura retomando el concepto de emprendimiento, pero

concentrados en su naturaleza transversal, no en vano esta asignatura tiene esa connotación. La
acción de emprender no se limita a una actividad empresarial, es más que eso. Emprender
comprende un conjunto de actitudes, que podemos incorporar en el listado de competencias
necesarias para dar resultados en cualquier campo. Todos tenemos anhelos o sueños en la vida,
pero tenemos el reto que se conviertan en realidad. Las personas con competencias
emprendedoras son hacedoras, no se quedan con el sueño en su mente, dan un paso hacia
adelante y construyen el camino para cumplir lo que han soñado.

Ahora, el sueño puede estar compuesto por una infinidad de alternativas y no todas deben estar
necesariamente relacionadas con la creación de un negocio. Para construir un plan de vida
personal y profesional, puedes tener como base los criterios de la construcción de un plan de
negocios, pero en esta ocasión tu vida o tu profesión será el proyecto a construir.

Debemos considerar los siguientes puntos:

• Misión: ¿alguna vez te preguntaste cuál es el propósito de tu vida? Respondiendo a esta

pregunta, vas a identificar tu misión o la razón de ser de tu existencia. Como futuro
profesional, ¿cuál será tu propósito?, ¿cuál es tu motivación para dedicar tiempo y recursos
para estudiar un grado? Al responder a estas preguntas encontrarás sentido a tu profesión
y tendrás punto de partida de tu plan.
• Visión: es importante proyectarte y saber la ruta que debes tomar para alcanzar tus
anhelos personales y profesionales. ¿Cómo te ves en el futuro a corto, mediano y largo
plazo? Si no sabes hacia dónde te diriges, no vas a poder tomar acciones concretas en el
presente.

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 • Objetivos: una vez que tienes definida tu misión y tu visión, se deben establecer aquellas
acciones concretas que te van a permitir encaminarte hacia esa proyección futura. De
nada sirve soñar, si no vas a definir los pasos previos que debes seguir para lograr lo que
te has proyectado para tu vida personal y profesional.
• Indicadores: así como en los negocios, para poder corroborar el cumplimiento de los
objetivos, debemos establecer indicadores o herramientas de medición concretas para
evaluar si vamos por buen camino y estamos cumpliendo los objetivos.
• Estrategias: es momento de pensar en cómo vamos a lograr alcanzar los objetivos que
nos hemos planteado. No existe una fórmula perfecta y única. Las estrategias para avanzar
en lo proyectado surgirán fruto de la creatividad de cada uno. Además, puedes agenciarte
de una herramienta que se estudió en la Unidad didáctica 1, el DAFO o FODA, solo que en
esta ocasión será para hacer un análisis personal de tus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
• Marketing mix: recuerda que tu nombre es una marca y debes trabajar en construir una
buena reputación. El producto eres tú, el precio es el valor que tienes en el mercado
laboral, plaza es el lugar o los lugares donde puedes encontrar oportunidades y la
promoción será la manera de cómo te vas a dar a conocer ante otros.
• Recursos: para lograr un plan de vida personal y profesional se requieren recursos, que
puede ser desde dinero hasta el tiempo. ¿Qué es lo que necesitarás para llevar a la práctica
tu plan?

Cerramos la asignatura con una pregunta que puede tener un contenido muy filosófico, pero a la
vez puede parecer extremadamente simple: ¿qué te hace feliz? Ten en cuenta que todo lo que
hagas debe llevarte a responder esta gran pregunta. Si crees que no estás encaminado a la
felicidad, entonces es momento de replantearse lo que se viene haciendo. Muchos éxitos.

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Resumen

Hemos estudiado en esta unidad las diversas alternativas con que cuenta el emprendedor a la
hora de constituir su futura empresa. Se han especificado cuáles son los trámites que debe
realizar toda aquella persona física o jurídica que inicie una actividad empresarial. Así, se
distinguen: los trámites de constitución y los trámites de puesta en marcha.

Posteriormente, una vez puesta en marcha la empresa, se deben tener en cuenta las obligaciones
contables y fiscales respectivas. Igualmente, hay que tener en cuenta las diferencias en función
del tipo de empresa de que se trate.

También se exploraron las franquicias como una oportunidad de negocio y el camino para la
expansión y crecimiento. Valoramos el papel de la propiedad intelectual como un mecanismo para
proteger las innovaciones.

Concluimos la unidad y la asignatura con exponer la importancia de contar con un plan de vida
personal y profesional, que nos encamine hacia una ruta clara y nos permita sacar el mayor
provecho de nuestros talentos para alcanzar nuestros anhelos.

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Mapa de contenidos

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Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor. Grupo Planeta.

Castro, I. (2016). De la «start-up» a la empresa. Pirámide.

Bibliografía complementaria

Alcaráz, R. (2015). El emprendedor de éxito. McGraw Hill.

Fernández, S. y Samsó, R. (2017). Misión emprender: los 70 hábitos de los emprendedores de

éxito. Conecta.

Hisrich, R. D. y Peters, M. P. (2002). Entrepreneurship (5.ª ed.). McGraw-Hill.

Priede, T., López-Cózar, C. y Benito, S. (2010). Creación y desarrollo de empresas. Pirámide.

Scarborough, N. y Cornwall, J. (2019). Essentials of Entrepreneurship and Small Business

Management. Pearson Education.

Todolí Cervera, F. (2008). Creación de empresas paso a paso. Ciss.

Varela, R. (2008). Innovación empresarial. Arte y ciencia en la creación de empresas. Pearson

Education.

Otros recursos

Agencia Tributaria. [Página web]. https://sede.agenciatributaria.gob.es/

Confederación Española de Cooperativas de Trabajo Asociado. [Página Web].

http://www.coceta.coop/

Emprendedores.es. [Página web]. http://www.emprendedores.es/casos-de-exito

Empresite. El economista.es. [Página web]. http://empresite.eleconomista.es

Expansión. (s. f.). Directorio de empresas. http://www.expansion.com/directorio-

empresas.html

Franquicias.es. [Página web]. www.franquicias.es

Instituto Nacional de Estadística. [Página Web]. Directorio central de empresas.

http://www.ine.es

Portal Educar Emprendedores. [Página web]. www.educaremprendedores.com

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