Administracion Ii

UNIVERSIDAD SALESIANA DE BOLIVIA
Universidad Salesiana de Bolivia

Contaduría Pública
GESTIÓN I-II 2016

I DATOS DE IDENTIFICACIÓN
 INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA: Universidad Salesiana de Bolivia

 RECTOR: Dr. Rvdo. P. Thelian Argeo Corona Cortes
 CARRERA: Contaduría Pública y Sistemas
 DIRECTORA DE CARRERA: Lic. Aud. Luz Mila Guzmán Antezana
 DOCENTE: Lic. Adm. W. Hernán Aramayo Solis
 NIVEL DE LA MATERIA: Segundo Semestre
 ASIGNATURA: Administración II
 SIGLA: ADM
 REQUISITO: Administración I
 PARALELO Mañana - Tarde
 E-MAIL: herarsol@hotmail.com
Lic.Adm. Hernán Aramayo Solis 1

INTRODUCCIÓN
La administración es un área bastante sensible en la mentalidad que predomina en las

organizaciones. Por eso es contingencial y situacional, hoy en día depende de la cultura de la
organización y de su estructura para el éxito de estas. La administración se convierte en la
estrategia que las empresas requieren a corto plazo y mediana plazo y largo plazo.
Al desarrollar este trabajo he querido resumir el proceso administrativo de la empresa visto desde
el enfoque de diferentes autores, ajustándose a la problemática actual de la administración
moderna de nuestras empresas públicas y privadas.
Todos los estudiantes de la Universidad se beneficiarán con el presente trabajo, mejorando sus
conocimientos en administración.

UNIDAD I
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
1.- LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

2.- RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANZACION
3.- ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
4.- LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES
5.- CARÁCTER MULTIPLE DE LA ARH
6.- LA ARH COM PROCESO
7.- RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
8.- PROCESO DE RECLUTAMIENTO
9.- RECLUTAMIENTO EXTERNO
10.- RECLUTAMIENTO INTERNO
11.- RECLUTAMIENTO MIXTO
1.- LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
En nuestra sociedad, la mayor parte del proceso productivo se lleva a cabo en organizaciones; por tanto,
esta moderna sociedad industrializada se caracteriza por estar compuesta de organizaciones. El hombre
moderno pasa la mayor parte de su tiempo en organizaciones, de las que depende para nacer, vivir,
aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus males, obtener todos los productos y servicios que necesita.
Desde una perspectiva más amplia, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas)
intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Esto quiere decir que las
organizaciones se crean por un propósito definido, y que se planean para conseguir algunos objetivos;
además construidos (se reestructuran y se refieren), a medida que los objetivos propuestos se logran o se
descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y menor esfuerzo. Una organización es un
organismo social vivo y cambiante.
Existen organizaciones dedicadas específicamente a conseguir ganancias para auto sostenerse con los
excedentes financieros y permitir el retorno a la inversión o capital, y organizaciones cuyos objetivos
principales no son obtener ganancias. Por consiguiente, las organizaciones pueden dividirse en
organizaciones por ánimo de lucro y organizaciones sin ánimo de lucro. Las empresas es toda iniciativa
humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (financieros, físicos, tecnológicos,
mercadológicos, etc) cuyo propósito es lograr el auto sostenimiento y obtener ganancias mediante la
producción y comercialización de bienes o servicios. El auto sostenimiento es un objetivo obvio, pues
garantiza la continuidad y permanencia del proceso. Las ganancias representan la retribución del proceso
en sí, y es el estímulo primordial que garantiza la libre iniciativa de mantener y aumentar el tamaño de las
empresas.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Las organizaciones son sistemas abiertos, Sistema es un conjunto de elementos relacionados de modo
dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito. Todo sistema
requiere de materia, energía o información obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o
entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son
procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformación en salidas o resultados (out-
puts) que retornan al ambiente.
Un sistema puede definirse como:

a. Un conjunto de elementos (parte u órganos componentes del sistema)

b. Dinámicamente relacionados, en interacción (que forman una red de comunicaciones cuyos

elementos son interdependientes).
c. Que desarrollan una actividad (operación o proceso del sistema).
d. Para lograr un objetivo o propósito (operación o proceso del sistema).
e. Operando con datos, energía o materia (que constituyen los insumos o entrada de recursos
necesarios para poner en marcha el sistema)
f. Unidos al ambiente que rodea el sistema( con el cual interactúa dinámicamente)
g. Para suministrar información, energía o materia(la conforman las salidas o resultados de la
actividad del sistema)
Es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. La
retroalimentación (feedback) construye, por tanto, una acción de retorno. La retroalimentación es positiva
cuando la salida (por ser mayor) estimula y amplía la entrada para incrementar el funcionamiento del
sistema; es negativa cuan la salida (por ser menor) restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha
del sistema. La retroalimentación sirve para lograr que el sistema funcione dentro de determinados
parámetros o límites.
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
 La integración entre el individuo y la organización no es un problema reciente, pues las primeras

preocupaciones surgieron con los filósofos griegos antiguos. Weber formuló la hipótesis de que la
organización podía destruir la personalidad individual con la imposición de reglas y procedimientos
capaces de despersonalizar las relaciones entre las personas, Mayo y Roethlisberger analizaron el
impacto causado por la organización empresarial y por el sistema de autoridad unilateral sobre el
individuo. Criticaron, sobre todo, el “enfoque molecular” e inhumano impuesto por la
administración científica de Taylor y sus seguidores. Al poco tiempo el enfoque clásico, centrado en
la tarea y el método de ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque humanístico centrado hombre y el
grupo social. De la tecnología, el énfasis se desplazó las relaciones humanas. Este intento de
cambio radical ocurrió en la década de 1934. Desde entonces se percibió la existencia del conflicto
industrial y social – la existencia de intereses antagónicos entre el trabajador y la organización y la
necesidad de buscar la armonía basada en una mentalidad orientada hacia las relaciones humanas.
Auque se escribió mucho no se hizo casi nada.
Lo que la organización pretende
alcanzar:
Organizacionales Utilidades, productividad, calidad,
reducción de costos, participación en el
mercado.
Objetivos Satisfacción del cliente
Lo que las personas pretende alcanzar:

Individuales Salario, beneficios sociales, seguridad y
estabilidad en el empleo. Condiciones
adecuadas de trabajo. Desarrollo
profesional.
2.- RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN

La interacción psicológica entre empleado y organizaciones es un proceso de reciprocidad: la organización
realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del
mismo modo, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el
empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización refuerce su
expectativa mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el empleado
refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de incluir en la organización o de limitar su participación.
Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y
lo que no lo es. Algunos sociólogos se, refieren a una norma de reciprocidad” en tanto que algunos
psicólogos denomina a esto “contrato psicológico”. Todo contrato presenta dos partes fundamentales:
1. El contrato formal y escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a desempeñarse, el contenido
del trabajo, el horario, el salario, etc.
2. El contrato psicológico. Expectativa que el individuo y la organización espera cumplir y alcanzar con
la nueva relación.
Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y la organización, que se
extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo por realizar y la
recompensa que se recibirá. Auque no exista acuerdo formal o claramente expreso, el contrato
psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización para que las dos partes observen y
respeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre. El
contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e incluye en el
comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas
mantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus propios
contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que ésta mantiene consigo
misma (relaciones interpersonales).Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales
es la falta de acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo
que quieren y lo que necesitan. El esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones intra
personales como en las interpersonales, es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal.
El contrato ha llegado a ser un medió utilizado para crea e intercambiar valores entre las personas.
Todas las organizaciones pueden considerarse en término de grupos de personas, ocupadas en el
intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se intercambian
constantemente y, sin duda, no se limitan sólo a recursos materiales, ya que abarcan ideas,
sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos psicológicos
entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en las que
prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que esta ofreciendo y lo que esta
recibiendo a cambio. En el intercambio de recursos, si desaparece disminuye el sentimiento de
reciprocidad ocurre una modificación en el sistema.
Las personas forman una organización o se vinculan a alguna por que esperan que su participación
satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas están
dispuestas a incurrir en ciertos costos o hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organización,
pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el
grado de satisfacción esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.
3.- ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, no lo es menos la cultura organizacional. La ARH está
influida profundamente por los supuestos existentes en la organización sobre la naturaleza humana.
Del mismo modo, las organizaciones se diseñan y administran según las teorías que predominan,
utilizando varios principios y presupuestos que configuran la manera como se administrarán las
organizaciones y los recursos. Por ejemplo, una teoría de la organización puede establecer que el poder
(autoridad) debe centralizarse en su totalidad en la cúpula de la organización, que la información debe
seguir necesariamente la línea de autoridad y que el trabajo debe ser especializado. La aplicación de
estos principios y presupuestos determina los condicionamientos del comportamiento humano, que
deben prevalecer en las organizaciones. Por consiguiente, es indispensable conocer algunas teorías que
jalonan y orientan el escalafonamiento de las personas en las organizaciones de las personas en las
organizaciones.
La teoría X y la teoría y de McGregor
Douglas McGregor, uno de los más influyentes teóricos del comportamiento en la teoría de las
organizaciones, se preocupo por distinguir dos concepciones opuestas de administración basadas en
ciertos presupuestos a cerca de la naturaleza humana: la tradicional (a la que denominó teoría X) y la
moderna (a la que llamó teoría Y). Estudiaremos cada una de ellas.
1. Concepción tradicional de la administración: teoría “X”
Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las
cuales predominaron durante décadas en el pasado:
 La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario).

 Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente pasivo que
requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.
 Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio interés del individuo.
 Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y controlen los
sentimientos y las características imprevisibles.
 El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos.
 En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo cual es necesario
un control rígido.
 Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr el autocontrol y
la autodisciplina).
Dentro de esta concepción tradicional del hombre, la labor de administración se ha restringido al
empleo y control de la energía humana únicamente en dirección a los objetivos de la organización. Por
consiguiente, la concepción de la administración es la siguiente:
 La administración responde por la organización de los elementos productivos de la empresa –
dinero, materiales, equipos y personal-, y no esta en procura de sus fines económicos.
 La administración también es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar
sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la organización.
 Sin la intervención activa de la administración, las personas permanecería pasivas frente a las
necesidades de la organización, e incluso se resistirían a cumplirlas. Por consiguiente, las personas
deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es decir, sus
actividades deben ser dirigidas. Esta es la tarea de la administración. Por lo general, esto se
resume diciendo que administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las tares. Detrás de
esta teoría tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explícitas, pero muy difundidas
como:
a. El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mínimo posible y prefiere ser
dirigido.
b. Carece de ambición evita las responsabilidades y prefieren verse libre de obligaciones.
c. Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la organización.
d. Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en charlatanes y demagogos.
e. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía la seguridad.
Según McGregor, estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto humano de
muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse conforme a las
expectativas de la teoría X: con negligencia, pasividad, residencia a los cambios, falta de
responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, excesivas exigencias de beneficios
económicos, etc. Según McGregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna
experiencia negativa en alguna organización.
NUEVA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: TEORIA “Y”

 El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. El hombre común
no siente que sea desagradable trabaja.
 El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para lograr que las personas
se esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe autodirigirse y
autocontrolarse para ponerse al servicio de los objetivos que se le confían.
 Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera de premiar.
 En ciertas condiciones, el hombre común aprende no solo a asumir responsabilidades, sino también
a aceptarlas.
 La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de problemas

organizacionales se encuentra en la mayoría de la población, no en una minoría. En las condiciones
de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre sólo se utiliza parcialmente.

Dentro de la concepción moderna del hombre, a partir de la teoría “Y” la labor de la administración se
amplia mucho más:
 La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la empresa-

dinero, materiales, equipos, personas para alcanzar fines.
 Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la
organización, sino que pueden volverse así como resultado de su experiencia en otras
organizaciones.
 No crea la motivación, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir responsabilidades, de
dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la organización
 La labor primordial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de
operación mediante los cuales las personas pueden alcanzar sus objetivos individuales.
TEORIA “Z”
Recientemente Ouchi, publico un libro acerca de la concepción japonesa de la administración y su empleo
exitoso en las organizaciones norteamericanas. A esa concepción oriental día el nombre de “Z” donde el
proceso es decisorio es participativo y conceptual – se consulta a todo el equipo y debe llegarse a un
consenso, producto de una larga tradición de participación y vinculación de los miembros en la vida de la
organización. Allá el empleo es vitalicio de los miembros en la vida de la organización. Existe estabilidad en
el cargo y la organización funciona como una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. La
productividad es una cuestión de organización social. El fin se consigue a través de una visión cooperativa
asociada a la confianza.
4.- LOS RECURSOS HUMANOS

La administración de recursos humanos (ARH) es un área de estudios relativamente nueva. El profesional
de recursos humanos se encuentra en las grandes y medianas organizaciones. La ARH se aplica a
organizaciones de cualquier clase y tamaño.
5.- CARÁCTER MÚLTIPLE DE LA ARH

Es un área interdisciplinaria: incluye conceptos de psicología industrial y empresarial, sociología
organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral, ingeniería
de sistemas, cibernética. Los asuntos de la ARH abarca una gran cantidad de campos de conocimientos, se
habla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizaje
individual, cambio organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan de
carrera, diseño de cargo y diseño organizacional, satisfacción del trabajo , ausentismo, salario y
obligaciones sociales, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros,
transporte para el personal, responsabilidades den la supervisión, auditoria y un sin número de temas
bastante diversificados.
TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL Técnicas utilizadas en el ámbito interno

AMBIENTE EXTERNO  Análisis y descripción de cargos
 Investigación del mercado  Evaluación de cargos
laboral  Capacitación
 Reclutamiento y selección  Evaluación del desempeño
 Investigación de salarios y  Plan de carreras
beneficios  Plan de beneficios sociales
 Relaciones con sindicatos  Política salarial
 Relaciones con instituciones de  Higiene y seguridad
formación profesional
 Legislación laboral

CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH

No hay leyes ni principios universales para ARH, pues depende de la institución organizacional, del
ambiente, de la tecnología empleada por la empresa por sus políticas y su filosofía.
En algunas organizaciones geográficamente dispersas la ARH puede centralizarse.
6.- LA ARH COMO PROCESO

Produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas,
buscarlas en el mercado, integrarlas y orientales, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o
monitorearlas y controlarlas es muy importante la ARH para la competitividad; el proceso básico en la
administración de personal son cinco: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y
control del personal.
ACTIVIDAD ES
PROCESO OBJETIVO
COMPRENDIDAS
Provisión Quien ira a trabajar en la Investigación de mercado de RH
organización Reclutamiento de personal
Selección de personal
Aplicación Qué harán las personas en la Integración de personas

organización Diseño de cargos
Descripción y análisis de cargos
Evaluación del desempeño.
Mantenimiento Cómo mantener a las Remuneración y compensación
personas trabajando en la Beneficios y servicios sociales
organización Higiene y seguridad en el trabajo
Relaciones sindicales
Desarrollo Cómo preparar y desarrollar Capacitación
a las personas Desarrollo organizacional
Seguimiento y control Cómo saber quiénes son y Base de datos o sistemas de
qué hacen las personas información
Controles-frecuencias-
productividad-balance social
Provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluación) de las personas son cinco
procesos interrelacionados estrechamente e interdependientes. Su interacción obliga a que cualquier
cambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo cual originará nuevos cambios en los demás y
generará adaptaciones y ajustes en todo el sistema.
Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinámico mediante el cual los recursos
humanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización.
92149

Administración
De los
Recursos humanos
Procesos Procesos Procesos de Procesos de Procesos de

De la provisión de la mantenimient desarrollo de seguimiento
De las personas aplicación de o de personas personas de personas
personas
Reclutamiento Diseño de Remuneración Capacitación Base de datos

Selección cargos Beneficios Desarrollo Controles
Planeación Descripción Higiene de personas Sistemas
De RH y análisis y seguridad Desarrollo de información
Evaluación Relaciones organizacional
Del desempeño sindicales
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacionales. Las

políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de
acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa para impedir que los
empleados desempeñen funciones que no desean o pongan el peligro el éxito de funciones
específicas. Las políticas son guiar para la acción y sirven par dar respuestas a los interrogantes o
problemas que pueden presentarse con frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sin
necesidad ante los supervisores para que éstos les soluciones cada caso.
OBJETIVOS DE LA ARH
La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar
técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Administración de recursos humanos significa
conquistar y mantener personasen la organización, que trabajen y den al máximo de sí mismas, con una
actitud positiva y favorable.
7.- RECLUTAMIENTO DE PERSONAS

El reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. En esencia, es un sistema de información
mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de
empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos
para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

El reclutamiento- llevado acabo tomando como base los datos sobre necesidades presentes y futuras de
recursos humanos de la organización- consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e
intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para
conseguir los objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato atraer candidatos de entre los cuales
seleccionarán los futuros integrantes de la organización.
1 2
Investigación interna: Investigación externa:
Lo que la organización Lo que el mercado de RH
requiere: personas 3 puede de reclutamiento por
necesarias para la tarea localizar y contactar
Técnica de
organizacional
reclutamiento por
aplicar
INVESTIGACIÓN INTERNA
Verificación de las necesidades de la organización respecto a sus necesidades de recursos humanos a corto,
mediano y largo plazos.
PLANEACIÓN DE PERSONAL
La planeación de personal es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos necesarios para
conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se trata de prever cuáles serán la
fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la realización de la acción organizacional futura. No
siempre la dependencia de ARH elabora la planeación de recursos humanos de la organización. El
problema de anticipar en la organización la cantidad y calidad de las personas necesarias es sumamente
importante.
INVESTIGACIÓN EXTERNA
Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo para
facilitar su análisis y su consiguiente estudio. En esta clase de investigación sobre salen dos aspectos
importantes la segmentación del mercado de recursos humanos y la localización de las fuentes de
reclutamiento.
8.- EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del proceso de
reclutamiento depende de la decisión de la línea. Dado que el reclutamiento es una función de staff, sus
actos dependen de una decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio,
generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos
exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta
diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propósito de atraer candidatos que
suplan sus necesidades a través de múltiples técnicas de reclutamiento.

Organización
La propia Las demás Escuelas Otras

empresa empresas y Fuentes
universidades De
reclutamiento

El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras empresas y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando
implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es
un procesamiento interno de recursos humanos.
10.- Reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento
interno puede implicar:
 Transferencia de personal
 Ascensos de personal
 Transferencias con ascensos de personal
 Programas de desarrollo de personal
 Planes de” profesionalización” ( carreras) de personal

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una
vacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos
atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más de las
siguientes técnicas de reclutamiento:
 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros procesos de

reclutamiento.
 Candidatos presentados por la empresa.
 Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
 Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
 Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios académico, centros de
integración empresa – escuela, etc.
 Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
 Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de cooperación
mutua.
 Anuncios en diarios revistas, etc.
 Agencias de reclutamiento.
 Viajes de reclutamiento en otras localidades.

RECLUTAMIENTO MIXTO
Una empresa nunca ase solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo. Ambos deben
complementarse ya que, el utilizar reclutamiento interno, se debe encontrar un remplazo para cubrir el
cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es remplazado por otro empleado este
hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cundo se utiliza reclutamiento interno, en algún punto
de la organización siempre existe una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a
menos que ésta se suprima.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel

no de los resultados deseables.
b. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no
presente resultados deseables.
c. Reclutamiento externo y reclutamiento interno “simultáneo”
UNIDAD II
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

SELECCIÓN DE PERSONAL
1.- Introducción de selección de personal
2.- concepto de selección
3.- La selección como proceso de comparación
4.- Elección de las técnicas
5.- La administración como sistema
6.- Entrevista de selección
7.- Etapas de la entrevista
8.- Concepto de diseño de cargo
9.- Descripción de cargo
10.- Análisis de cargo
1.- INTRODUCCION A LA SELECCIÓN
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene luego del reclutamiento.
Este y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para
la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento
en la entrada, por tanto, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de
comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por
consiguiente, restrictiva.
2.- CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, escoger a una entre los
candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficiencia de la organización.
De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales.
a. Adecuación del hombre al cargo
b. Eficiencia del hombre en el cargo
3.- LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del
cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los
candidatos que se presentan.
BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, es necesario que

se apoye en un estandar o criterio determinado para que tenga alguna validez, el cual se funda en las
características del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida es la obtención de información
sobre el cargo.
RECOLECCION DE INFORMACIÓN ACERCA DEL CARGO
La recolección de información del cargo que se pretende suplir puede hacerse de cinco maneras.

1. Descripción y análisis del cargo. Inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y
extrínsecos ( requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo o factores de especificaciones del
cargo.
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos. Consiste en que los jefes directos anotan
sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes el cargo
considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica identifica
las características deseables ( que mejoran el desempeño) y las no deseables ( que empeoran el
desempeño) en los nuevos candidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la
opinión del jefe inmediato.
3. Requerimiento de personal. Verificación de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del
jefe inmediato, especificando los requisitos y las características del aspirante al cargo.
+
CARACTERISTICAS DESEABLES CARACTERÍSTICAS NO DESABLES
 Afabilidad en el trato con las personas  Irritabilidad

 Facilidad para relacionarse  Introversión
 Voluntad de agradar al cliente  Impaciencia
 Resistencia a la frustración  Bajo control emocional
 Facilidad para trabajar en equipo  Dificultad de expresión
 Buena memoria  Dificultad de relacionamiento
 Concentración visual y mental  Poca memoria
 Facilidad para manejar números  Dispersión mental
 Facilidad de expresión  Dificultad para manejar números
Técnica de incidencia críticos para el vendedor de mostrador
RECOLECCION DE INFORMACIÓN acerca del cargo
Análisis del Técnica de Requerimie Análisis del Hipótesis

cargo los nto de cargo en el de trabajo
incidentes personal mercado
Ficha de
especificaci
ones o
profesiogra
fia
ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL ASPIRANTE

Entrevistas Pruebas de Pruebas Pruebas de Técnicas de
conocimien psicome - personali - Simulación
to tricas dad
Reelección de información acerca del cargo base del proceso de selección.
4.- ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse, el paso siguiente es la elección de las
técnicas de selección más adecuadas para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las técnicas de
selección pueden clasificarse en cinco grupos:
1. Entrevistas de selección Dirigidas (Con formato preestablecido)

No dirigidas (sin derrotero o libres)
2. Pruebas de conocimientos o capacidad General de cultura general

Especificas de idiomas
3. Pruebas psimétricas De aptitud generales

Específicas
4. Pruebas de personalidad Expresivas

Proyectivas
Inventarios
5. Técnicas de simulación Psicodrama

Dramatización

5.- La ADH como un sistema
ENTRADA PROCESAMIENTO SALIDA
Aplicación de las técnicas de

selección
- Entrevista Candidatos
Candidatos - Prueba de
Seleccionados
Atraídos por el conocimiento
- Prueba Para
Reclutamiento Psicometrica
- Prueba de
evaluación
personalidad
- Técnicas de
simulación
6.- ENTREVISTA DE SELECCION

Es la técnica de selección más utilizada por pequeños, medianas y grandes empresas. Aunque carezca de
bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor
que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo. La
entrevista de selección tiene otras aplicaciones en el reclutamiento, la selección de personal, la asesoría y la
orientación profesional, la evaluación dl desempeño, la desvinculación, etc, deben ser conducidas con gran
habilidad para producir los resultados esperados.
La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan.
La entrevista de verificación de condiciones o requisitos es distinta de la entrevista de clasificación realizada
en la etapa final del reclutamiento.
ENTRADAS: Preguntas - estímulos
ENTREVISTADO
ENTREVISTADOR
SALIDAS: Respuestas – reacciones - retroalimentación

Entrevista como proceso de comunicación
1. Entrenamiento de los entrevistadores

2. Construcción del proceso de entrevista
3. Entrevista estandarizada por completo
4. Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas
5. Entrevista dirigida
6. Entrevista no dirigida
7.- ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista puede perfeccionarse sí se le aplican algunas cuidados especiales. Su desarrollo comprende

cinco etapas:
1. Preparación: La entrevista no debe ser improvisada

2. Ambiente: Preparar el ambiente a) Físico (Local) y b) Psicológico (Clima)
3. Desarrollo de la entrevista ( Contenido de la entrevista y comportamiento)
4. Terminación de la entrevista: debe ser abierta y desarrollarse libremente sin timidez ni obstáculos
5. Evaluación del candidato.
PRUEBA DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD
Las pruebas son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos
mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado d conocimiento profesionales o
técnicos exigidos por el cargo Ej. Nociones de contabilidad.
Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas
 Orales
 Escritas
 De realización ( Pruebas mediante ejecución de tareas o trabajos)
PROCESO DE SELECCION
El proceso de selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases
secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran las técnicas más sencillas
y económicas al final se hallan las mas costosas y complejas.
 Fase 9 Decisión final

 Fase 8 Aplicación de técnicas de simulación
 Fase 7 Entrevista de selección con el gerente
 Fase 6 Aplicación de pruebas de personalidad
 Fase 5 Aplicación de pruebas psicométricas
 Fase 4 Entrevista de selección
 Fase 3 Aplicación de pruebas de conocimientos
 Fase 2 Entrevista de clasificación
 Fase 1 Recepción preliminar de candidatos
La inducción
Es el proceso de explicación al funcionario designado o promocionado de la misión, planes, programas, y

actividades de la empresa y de la unidad a la que se está incorporando, así como los objetivos, actividades
y responsabilidades del puesto que asume, entregándole la documentación que necesita y las noemas
legales que debe conocer y cumplir.
Cómo realizar la inducción, la inducción pude realizarse mediante la entrega de toda la información y
documentación que requiera el ocupante del puesto. En algunos casos, para lograr una mejor explicación al
funcionario, se puede realizar una reunión o seminario donde s le expliquen todos esos aspectos, con la
intención de poder resolver dudas del nuevo ocupante del puesto.
si el funcionario recién incorporado debe cumplir tares en otras zonas alejadas, es aconsejable presentarlo
en esas zonas ante las personas con las que trabajará directamente. el responsable de la inducción es el
superior jerárquico del nuevo funcionario.

Diseño de cargo
Para la organización, el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareas organizacionales,
para la persona, el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa y motivación en la organización.
Las personas siempre ocupan un cargo cuando ingresan en una organización.
CONCEPTO DEL CARGO
El cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función
a. Tarea: Es un actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la actividad
asignada a cargos simples y rutinarios.
b. Atribución: Es una actividad individual que ejecuta la persona que ocupa el cargo
c. Función: Es un conjunto de tareas ( cargos por hora o meses)
d. Cargo: Es un conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición de finida en la estructura
organizacional, en el organigrama.
“El cargo se compone de todas las actividades desempeñadas por una persona, las cuales pueden incluirse en un
todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama”
8.- CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO
Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir.
b. Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas ( Métodos procesos de trabajo)
c. A quien deberá responder el ocupante del cargo (responsabilidades)
d. A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad), es decir la relación con los subordinados.
El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y delas relaciones con los
demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales, y personales del ocupante del
cargo.
9.- DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los
demás cargos de la empresa. Deberá ser detallada todas las tareas.
Un cargo “puede ser descrito como una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y
responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los
medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos”.
10.- ANÁLISIS DE CARGOS

Después de la descripción se analizan los cargos, el primero se orienta al contenido del cargo (que hace el
ocupante, cuando lo hace y por que lo hace) en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar los
requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser
desempeñado de manera adecuada.

1. Nombre del cargo a. Nivel del cargo

Descripción Análisis b. Subordinación
Del Intrínsecos c. Supervisión
d. Comunicación colet
Cargo 2. Posición del cargo
en el organigrama
3.- Contenido del cargo Diario, semanal,
Mensual, anual
Análisis Aspectos
Del Extrínsecos 1. Requisitos intelectuales
2. Requisitos físicos
Cargo 3. Responsabilidad Implícitas
4. Condiciones de trabajo
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO
Nombre: pintor Sección: industrial
Resumen: pintar con pistola o brocha superficies metálicas y de madera que pertenecen a la empresa.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO


Preparar las superficies que van a pintarse, raspándolas, lijándolas y quitando los residuos de
pintura. Pasar varias capas de masilla sintética con rapidez.

Preparar las pinturas que van a utilizarse, mezclándolas con otras pinturas, disolventes secantes y
pigmentos en cantidades convenientes hasta alcanzar el color y la textura ideales. Introducir las
pinturas en un compresor, conectar el equipo al compresor y regular el flujo mediante válvulas.
Proteger con tiras de papel o cinta las superficies que no deben pintarse. Dirigir la pistola hacia las
partes que van a pintarse y realizar movimientos acompasados en sentido vertical, horizontal y
circular; lijar las capas de pintura después de que se sequen, antes de aplicar otra capa, hasta
alcanzar el acabado perfecto. Retocar con brocha las partes inaccesibles.

Pintar manualmente las paredes y las fachadas de los edificios y las placas, utilizando pinceles,
brochas y escobillas. Dibujar ribetes y logotipos en las superficies pintadas.

Conservar el equipo utilizado, quitando los residuos y limpiando el cañón de la pistola con líquidos
diluyentes y gasa.

Ejecutar otras tareas relacionadas con las ya descritas de su superior.
ANÁLISIS DEL CARGO

A. Requisitos Intelectuales:

Educación: primaria. Operaciones con números enteros, conocimiento de materiales
utilizados en los procesos de pintura.

Experiencia: un año (por lo menos); periodo que se juzga necesario para adquirir las
habilidades y familiarizarse por completo con su campo de actividad.

Aptitudes: inteligencia (grupo medio interior), introversión equilibrada, iniciativa, espíritu
crítico y creativo, resistencia a la fatiga física y, en especial, a la visual, percepción
discriminatoria y diferencial (aguda), gran destreza manual, rapidez de reacción ante los
estímulos, agudeza visual.
B. Requisitos físicos:

Esfuerzo físico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinación de movimientos de los
brazos: verticales, horizontales y circulares, firmeza en el pulso, articulación de la rodilla y el cuello
para agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras; el trabajo se ejecuta de pie.
C. Responsabilidad implícita:
Patrimonio: las pérdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el obrero respecto del
material empleado y la mano de obra desperdiciada: es poco probable que se causen daños al equipo
(pérdidas pequeñas).
D. Condiciones de trabajo:
 Ambiente: condiciones ligeramente desagradable debido a la presencia de polvo de lija,

emanaciones de la pintura –consideradas perjudiciales para la salud del ocupante- olores, ruido,
frío y calor (condiciones externas de trabajo).

Seguridad: condiciones consideradas a veces peligrosas, posibles caídas en trabajos sobre
andamios; esguinces, escoriaciones y pequeños cortes de poca gravedad.
MANUAL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

SERVICIO NACIONAL UNIDAD DE
DE ADMINISTRACION ASISTENCIA TECNICA
DE PERSONAL EN GESTION
I. NOMBRE DEL AREA UNIDAD DE ASISTENCIA TECNICA EN GESTION PUBLICA PUBLICA
II. DEPENDENCIA JERARQUICA Dirección General Ejecutiva
III. NIVEL JERARQUICO Ejecutivo
IV. CLASIFICACION DE LA UNIDAD Sustantiva
V. UNIDADES DEPENDIENTES Ninguna
VI. TIPO Y AMBITO DE AUTORIDAD Funcional hacia la Unidad de Capacitación y

Desarrollo del Servidor Público
VII. OBJETIVOS
En el ámbito de las competencias institucionales,

VIII. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES PRINCIPALES
 Considerando el ámbito de competencia del SNAP, elaborar, tramitar la aprobación y ejecutar un programa de
investigación sobre necesidades de asistencia técnica en gestión pública en las dimensiones funcional, estructural,
comporta mental y relacional.
descripcion DE PUESTOS
NOMBRE DEL PUESTO SECRETARIA

CATEGORÍA OPERATIVO - APOYO ADMINISTRATIVO
AREA ORGANIZACIONAL UNIDAD DE ASISTENCIA TECNICA EN GESTION PUBLICA
CARGO AL QUE REPORTA JEFE UNIDAD DE ASISTENCIA TECNICA EN GESTION PUBLICA
PUESTOS DEPENDIENTES NINGUNO
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

OBJETIVO DEL PUESTO
Asegurar que la recepción y despacho de correspondencia, comunicaciones telefónicas y consultas personales

tengan la fluidez y oportunidad permitiendo la satisfacción de necesidades de clientes internos e internos.
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NORMAS A CUMPLIR (Cite las principales Leyes, Decretos, Reglamentos, Instructivos, etc. que deben ser cumplidos en el
ejercicio del puesto)
1. Ley 1178 2. D.S. 263318-A y 3. Reglamento Interno
Modificatorio D.S. 26237 de Personal
FUNCIONES
GENERALES  Transcribir notas de comunicación internas y externa de acuerdo a
instrucciones del jefe inmediato superior
 Redactar la correspondencia de rutina e informes a solicitud de su inmediato
superior
 Administrar los archivos en general
 Realizar y llevar el registro y despacho de correspondencia interna y externa
 Atender a los funcionarios de la institución y público en general
 Atender solicitudes y trámites de rutina
 Elaborar pedidos de materiales para su área organizacional y
responsabilizarse por el material de escritorio y de limpieza a su cargo
 Proporcionar apoyo logístico y administrativo en reuniones u otras
actividades de difusión, investigación y/o asistencia técnica de la Unidad y/o
de la Institución, debidamente autorizadas por la Jefatura de Unidad
 Recepcionar las comunicaciones telefónicas para personal de la Unidad y
efectuar las llamadas solicitadas
 Realizar otras tareas secretariales encomendadas por autoridad competente
 Desempeñar otras funciones afines al objetivo del puesto
 Preservar los bienes que le fueran asignados

RESPONSABILIDADES
MATERIALES y EQUIPOS
(Marque con una X la opción que corresponda y complete la
a) Mobiliario de Oficina
especificación requerida) SI NO
b) y Computadora
SI NO
c) Impresora
d) Otros Equipos (Especificar)
1. Ninguno
2.
3.
4.
5.
DINERO No Aplicable
(Especificar en Bs. El Monto de Caja Chica Asignado)
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL 1. Ninguna
(Especificar la denominación de la información. Ej. Retiros de 2.
Personal; Saldos Bancarios, etc) 3.
4.
RELACIONES INTRA E INTERINSTITUCIONALES

INTRAINSTITUCIONALES INTERINSTITUCIONALES
(Cite los nombres de los cargos del SNAP con los (Cite las instituciones con las que Interactúa
que Interactúa para el desarrollo de funciones y para el desarrollo de funciones y logro de
logro de resultados) resultados)
1. Jefe de Unidad de Asistencia 1. Instituciones Públicas usuarias
2. Profesionales 2.
3. Secretarias y Recepcionista de la Institución 3.
4. Mensajero 4.
5. 5.
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

RESULTADOS CONTINUOS O FUNCIONES A DESEMPEÑAR EN LA GESTION

IMPORTANCIA ASIGNADA SOBRE EL TOTAL
DE RESULTADOS CONTINUOS Título de
IDENTIFICACIÓN DE (La sumatoria de los porcentajes Secretaria
asignados debe ser 100%) Ejecutiva y/o
RESULTADOS CONTINUOS Egresado de
(Nombrar la función a desempeñar en la gestión para contribuir al
logro de los resultados de su área de trabajo considerados en el
Administració
POA 2005. Utilizar verbos en infinitivo, Ej: elaborar, despachar, n de
archivar, transcribir, inscribir, recibir, etc.) Empresas
Ejemplo: Recepcionar los expedientes 10%
de postulantes a Becas
1. Actualizar la base de datos de 15%
compatibilizaciones de Reglamentos Internos
de Personal
2. Administrar los archivos físicos de 20%

compatibilizaciones de Reglamentos Internos
de Personal
3. Proporcionar apoyo administrativo al 10%

personal de la Unidad
4. Atender requerimientos de información 15%

básicos solicitados por los usuarios internos
y externos de la Unidad de Asistencia
Técnica en Gestión Pública
5. Efectuar la revisión preliminar de los 30%

Reglamento Internos de Personal remitidos
por las entidades públicas para
compatibilización.
6. Efectuar el seguimiento de la 10%

correspondencia a solicitud de la Jefatura de
Unidad y/o sus profesionales
TOTAL VALORACIÓN DE RESULTADOS CONTINUOS 100%
EDUCACIÓN MÍNIMA
EXPERIENCIA Experiencia laboral mínima de dos años en funciones que

involucren relaciones públicas, atención a clientes y/o asistencia
administrativa
CONOCIMIENTOS  Manejo de Herramientas Ofimáticas

 Ley 1178
 Responsabilidad por la Función Pública

CUALIDADES  Responsabilidad
 Capacidad e Iniciativa para la Toma de Decisiones
 Facilidad para Trabajar en Equipo
 Actitud de Servicio
 Capacidad para Desarrollar y Expresar Ideas
COMPROMISO
En señal de conformidad con el contenido y plazos establecidos, suscriben la presente PROGRAMACIÓN OPERATIVA ANUAL
INDIVIDUAL (POAI), el Servidor Público, el Jefe Inmediato Superior y el Director del Área Funcional.
Nombre del Servidor Público Firma/Sello
Nombre del Jefe Inmediato Superior Firma/Sello
Solo en caso de que el Jefe inmediato Superior sea una persona distinta al Director de Área, solicitar la siguiente validación:
Nombre del Director de Área Firma/Sello
OBSERVACIONES
1. 6.
2. 7.
3. 8.
4. 9.
5. 10.
MODIFICACIONES APROBADAS

UNIDAD III
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
1.- La planificación Estratégica

2.- Manuales
3.- Diagramas de procesos
4.- Técnicas de diagramas
5.- Como usar los diagramas
6.- Planificación de los recursos humanos
7.- La estrategia de Recursos humanos
8.- La función de los recursos humanos
1.- LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las
decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en
donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las
técnicas más usadas como son las siguientes:
 Manuales de Objetivos y Políticas.
 Diagrama de Proceso y de Flujo.
 Graficas de Gantt.
 PERT.
 CPM (Método de Ruta Crítica).
2.- MANUALES
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el
desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de
comunicación.
Manuales de Objetivos y Políticas.
Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de
objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las
políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar
adecuadamente las políticas.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.

Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización,
elementos éstos que por otro lado serían difíciles de reunir.
1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o
criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas
que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
2. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden
surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La
formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
4. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que
configuran un sistema.
5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.

3.- DIAGRAMA DE PROCESO Y DE FLUJO

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un
procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso
en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente
esos pasos.
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos,
fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero
en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los
trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un
tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras que en el taller se procesan o transforman
materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas".
En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del
medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las
formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc.
Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los
sistemas para mejorar estos elementos comunes.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y
almacenamiento.
Cuando se realizan trámites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay:
1. Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, registrar, sellar, etc. Se representan
con un circulo (0).
2. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas
formas, etc. Se indican con una flecha ( ).
3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su
firma, etc. Su símbolo es ().
4. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de tramite, etc. Se
simbolizan con una letra (D).
5. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo (A).
Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque, independientemente de que
al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la realidad que por
ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no
respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán por
llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una
misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos
suelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos.
No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso, no
sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensará y sugerirá los
cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda
es de valor incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de
sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. y
por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y
abstractos), pensar mas detenidamente que puede mejorarse, etc.

Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente "instrumentos para ayudar a
la mente a analizar los procesos"; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello, no son "recetas" para
corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus
auxiliares.

4.- TÉCNICA DEL DIAGRAMA DE PROCESO
Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero existe otra
forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T – I – D - A, que equivalen
a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar
otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra "Otida".
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tales
como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de
elaboración, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para descripción
breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por
almacenamiento y otra para observaciones.
3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan
puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible.
4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones,
transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en
almacenamiento y demora.
5. Estos indican ya en cierto modo el tipo de acción que conviene tomar. Si se nota que los
transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá que
deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
6. Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.
Graficas de Gantt

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la
producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado
período de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya
que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la
evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un
sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal
representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal
debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas
planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la
dependencia que existe entre tareas diferentes.

5.- CÓMO USAR UN GRÁFICO DE GANTT PARA PLANIFICACIÓN
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas
que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y
formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían
identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los

gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de
planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas
correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de
determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de
entre tareas.

Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:
Una de las responsabilidades más habituales de los administradores de proyectos es informar sobre el
avance del mismo a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los
proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el
desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del
gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha
sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de
barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan
tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje
horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)
El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton
y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta
utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.

"Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la
finalización de una tarea o un conjunto de tareas"
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos:
círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre
de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de
identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define
explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para
anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos
tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto.
Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre
nodos. "Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"
En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La

dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la
tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada
tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la
finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es
recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el
tiempo de terminación de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos
proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando
se añadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en
cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se
exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea.

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a
hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su
experiencia en otros proyectos anteriores.
Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de
los proyectos de una forma mas estructurada.
Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los
conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría hacerse una
estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del
equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios
finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la
estimación.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
 Tamaño del equipo de proyecto.
 Experiencia de los miembros del equipo.
 Numero de usuarios finales y directivos.
 Actitud de los usuarios finales.
 Compromiso de la dirección.
 Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.
 Proyectos en curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:
1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de
completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto
3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente
manera:
a. Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de
tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o
retrasos más probables
b. Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de
tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal.
c. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.
d. Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera
1. Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TMF y TMF) para
cada tarea.
2. Dibujar el gráfico PERT
Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta planificación
programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y
yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta.

El camino crítico en un gráfico PERT.
El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de
las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible
para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos
tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus
plazos, se retrasará también todo el proyecto.

Uso de PERT para planificación y control
El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de
proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda

para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales
para el proyecto y asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y
potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuado un director de un
proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción.
Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos
probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas
tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.

Análisis De Pert
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de
información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar
terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la
primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar
soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".
Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse;
lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible
empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

CPM (Método de Ruta Crítica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la
Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La
diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de
tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con
PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control
de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un
tiempo crítico y al costo óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del
proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que
limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se
retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta
crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad
de tiempo disponible para retardos.
CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las
limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los
instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad
permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas
actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto.
Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de
ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
Usos.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier
proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean
las siguientes características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es
decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas
actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas
y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios
económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas
de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de población, etc., etc.

Diferencias Entre PERT Y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una
variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los
tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de
recursos utilizados.

6.- PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan buenas como las máquinas “B”. Si esto es así,
¿Cuál es la diferencia entre la empresa que vende las máquinas A y la que vende máquinas B?. Las
personas que trabajan en las respectivas compañías. De este modo los recursos humanos marcan la
diferencia.
Las empresas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo, la única
“herramienta” diferenciadora con la que cuentan son los recursos humanos.

Esta visión de la problemática del siglo XXI es compartida con la dirección de la empresa, entonces será
posible que los gerentes operativos, en conjunto con el área de recursos humanos, puedan crear ese clima.
Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación y entrenamiento de la organización para lograr
recursos humanos estratégicos que creen la diferencia entre las compañías que venden productos
similares.

De ese modo es imprescindible vincular las prácticas de recursos humanos con la estrategia empresarial
creando valor para la compañía.
La estrategia de RRHH intenta agregar valor a la empresa y define la visión, la misión y las prioridades de
la función de recursos humanos.

La organización de recursos humanos diagnostica y mejora la función de su área para aportar servicios a la
empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos humanos se concreten.

7.- LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organización. El Gerente de Recursos
Humanos deberá abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya tarea finalizaba en el correcto
cumplimiento de las leyes.

Deberá lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos. La tarea
comenzará por la visión y misión de la compañía –que debe ser fijada por la máxima conducción- a partir
de ellas y los centros de atención u objetivos principales, que son los valores y puntos más importantes
donde centrar su accionar, por ejemplo la calidad del producto o del servicio. A partir de que se fijan los
objetivos fundamentales, Recursos Humanos debe acompañar la estrategia general a través de la
implementación de procesos pertinentes.
Ejemplos de objetivos fundamentales: calidad del producto o servicio, competitividad, formación continua,
buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, deben funcionar “todos a la vez”).

8.- LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS CAMBIÓ SUS
PRIORIDADES

Hasta hace pocos años la principal preocupación de un Gerente de Recursos Humanos se centraba en
resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, además de tener esos frentes bien cubiertos,
se le exigen muchas otras prioridades.

 Los empleados deben ser competitivos
 El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede improvisar.
 Los recursos humanos se miden en resultados financieros
 Recursos Humanos debe crear valor, no sólo reducir costos.
 Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una función de vigilancia sobre el personal.
El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las empresas que no lo vean
así no tendrán oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades de negocio, estructuras celulares o
cualquier otra variante –siempre dentro de la filosofía de hacer girar nuestra actividad alrededor de lo que
el mercado nos mande-, ése será el camino.

PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS

Una de las funciones del área de Recursos Humanos es participar en el planeamiento general de la
compañía. Deberá por un lado planear los costos de su área, pero además puede aportar, participar y
colaborar en el planeamiento general.
Un ejemplo: si la compañía decide aumentar sus ventas para el próximo año, esto puede significar la
necesidad de una fuerza de ventas más agresiva; esto requerirá entrenamiento o estudiar una mejora en
su plan de incentivos, o bien contratar más vendedores o mejorar su estrategia publicitaria. Es decir, si la
empresa quiere aumentar su participación en el mercado, podría lograrlo solamente con su equipo humano.

En consecuencia para realizar el planeamiento de recursos humanos es
necesario vincular las prácticas del área con la estrategia empresarial.

La estrategia deriva en el planeamiento de recursos humanos
Los recursos humanos serán la clave diferenciadora de los negocios de aquí a futuro. Por eso se hace
indispensable un adecuado manejo interno.

Dave Ulrich hace hincapié en este concepto y va más allá:

Sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la unidad de
negocios como miembro de la dirección de la empresa. Para ello debe estar capacitado en cuestiones de

negocios así como en las prácticas más modernas del área. Surge así un nuevo perfil del responsable de
Recursos Humanos.

El vínculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al grupo humano. El
manejo estratégico de los recursos humanos implica agregar valor a la empresa. Si ese es el objetivo
central de la gestión del área, estará incluido en la visión y la misión de la compañía.

A partir de la estrategia general de los negocios, el área de Recursos Humanos diagnostica las necesidades
y mejora a partir de allí su función para aportar servicios a la empresa.

Los procesos que aplica, tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se cumplan y que
estén, a su vez, dentro de las estrategias generales de la empresa. De este modo las estrategias
empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. Es un círculo imaginario que se cierra.

¿Cómo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la empresa? Definiendo aspectos
sobre los cuales trabajar. Los autores denominan a estos aspectos “centros de atención”.

Si una empresa, por ejemplo, decide focalizar su atención en la calidad, ya sea de un producto o un
servicio, o bien en la competitividad, en la formación continua de su personal, en el buen clima laboral,
etc., todos o algunos de estos aspectos pueden ser considerados centros de atención de una compañía en
un determinado período. Si así los define, luego deberá cumplirlos

Las empresas deben afrontar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo. La única solución
es la participación acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes áreas operativas en conjunto con el
área de recursos Humanos deberán crear el clima.

PRACTICA
Pasos mínimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos:
Contestar las preguntas siguientes:
1. ¿Cuál es el foco de mi negocio?
2. ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los objetivos del negocio?
3. ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar o
eventualmente adquirir las capacidades necesarias?

Antes de responderlas, tener en cuenta:

 Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, actúa en
diferentes mercados, etc.
 Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en
diferentes zonas geográficas (diferente mercado laboral)
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Dirección de la empresa. No es posible que sea
únicamente responsabilidad de Recursos Humanos. Las otras áreas deben apoyar y participar. Juntos
deberán dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización.

EN SÍNTESIS

a) La función de Recursos Humanos cambió sus prioridades: debe participar en el negocio, los
empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual.

b) El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede improvisar.

c) En este nuevo contexto los resultados del área se miden como resultados financieros.

d) Debe crear valor, no reducir costos, y por último Recursos Humanos debe crear compromiso y no
cumplir una función de vigilancia sobre el personal.

MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
Para referirnos a este tema, tomaremos primero un ejemplo real:

En una empresa –filial mexicana de una multinacional de origen norteamericano- se evaluaron diferentes
software integrados, y luego de un exhaustivo análisis la decisión recayó en una compañía mexicana de
software, que a partir del trabajo realizado para la empresa había extendido sus servicios a los Estados
Unidos y algunos países de Latinoamérica. El mencionado software prevé diferentes indicadores de gestión
para los recursos humanos, y la compañía que lo incorpora decide luego cuáles de ellos utilizar y define los
parámetros de medición.

SISTEMAS DE INDICADORES DE GESTIÓN

Un indicador de Gestión de Recursos Humanos es un parámetro de medición orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar o
expresar la situación actual y pasada, derivada de la gestión global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su ámbito de
actuación

Objetivo de los indicadores de gestión
El objetivo de un sistema de verificación de indicadores es habilitar el desarrollo de la inteligencia del
negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada día

Características de buenos indicadores
Para que los indicadores de gestión sean útiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muy bien
elegidos por representar aspectos importantes para esa compañía en particular.

Operación actual de Recursos Humanos
Indicadores básicos

· Head-count (cantidad de personas en relación de dependencia)
· Rotación y retención de personal
· Ausentismo
· Siniestralidad
· Grados de riesgo

Nueva imagen funcional de recursos humanos

Indicadores organizacionales Indicadores de planeamiento del negocio
· Efectividad · Efectividad gerencial

· Compensación · Plan de carrera
· Beneficios · Altos potenciales

· Reclutamiento y selección

· Capacitación Indicadores de análisis del negocio
· Plan de sucesión . Compensación
· Altos potenciales · Beneficios
·Reclutamiento y selección
· Capacitación
Indicadores básicos

· Head-count
· Rotación y retención de personal
· Ausentismo
· Siniestralidad
· Grados de riesgo

Ejemplos de Indicadores de gestión organizacionales

1.- Efectividad
 Factor de ingresos = Ingresos netos / Fuerza total de trabajo
 Factor de gastos = Gastos de operación / Fuerza total de trabajo
 Factor de head-count en recursos humanos = Fuerza total de trabajo / Fuerza total de trabajo de
Recursos Humanos
 Factor de rotación = Separación de recursos humanos / Personal promedio

Objetivo: Indicar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano
2.- Planes de carrera
 Índices de sucesión = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Número de puestos a ser
reemplazados

Objetivo: Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera

3.- Capacitación
 Factor de empleados capacitados = Empleados capacitados / Head-count
 Costo de capacitación por empleado = Costo de capacitación / Personal capacitado
 Capacitación entre gastos = Costos de capacitación / Total de gastos

Objetivo: Verificar el costo de capacitación, así como identificar el personal que requiere o cuenta con
capacitación.

4.- Compensaciones y beneficios
 Factor de compensación = Compensación (sin beneficios) / Fuerza total de trabajo
 Factor de beneficios = Beneficios / Fuerza total de trabajo
 Beneficios entre compensación = Costos de beneficios / Gastos de compensación


Objetivo: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensación y beneficios del personal.

GESTIÓN DE CALIDAD
Una gestión de calidad implica la revisión constante de los indicadores expuestos en el punto anterior, y su
mejoramiento y encausamiento en el momento de obtener cifras negativas.

La gestión de calidad implica también –y por sobre todo- la aplicación transversal de los siguientes
conceptos a fin de convertir las políticas de gestión de calidad en cultura organizacional

a) Alta adaptabilidad, flexibilidad:
Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.

Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y
personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la
capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar la realidad; está vinculada estrechamente a la
capacidad para la visión crítica.

b) Colaboración:
Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compañeros de trabajo muy
distintos: expectativas positivas respecto de los demás, comprensión interpersonal

c) Competencia, capacidad:
Implica tener amplios conocimientos en los temas del área bajo su responsabilidad. Comprender la esencia
de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel Inter. E intrafuncional. Poseer buena capacidad de
discernimiento (capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los
hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender.

d) Dinamismo, energía:
Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con
interlocutores muy diversos que cambian en cortos períodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo
de forma tal que el nivel de actividad no se vea afectado.
e) Empowerment:

Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales correspondientes. Proveer
dirección y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los
miembros del equipo para lograr un valor agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente
situación, persona y tiempo. Adecuada integración al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los
resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las
capacidades de los demás.

f) Franqueza, confiabilidad, integridad:
Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros.
Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus
propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.


g) Habilidad analítica: (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común)

Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente una persona
organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra alguien para realizar una análisis lógico. La
capacidad de identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos
relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o
estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numéricos.

h) Iniciativa, autonomía, sencillez:
Ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad.
Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las
consultas a la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica
también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Se trata de
capacidad para decidir, orientada a la acción, utilizando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva.

Responder con rapidez asegurando una efectiva implementación, de forma clara y simple. Capacidad de ser
flexible y visualizar los cambios como oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente
orientado a la asunción de riesgos. Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la
burocracia.

i) Liderazgo:
Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podría definirse como la habilidad para orientar la acción de
grupos de personas en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios
de desarrollo de la acción de ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de éstos y
la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta competencia
conductual.

Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energía y energizar a
otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo creencias, ideas y
asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización.
Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

j) Modalidades de contacto: (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no
verbal, persuasión, comunicación oral, impacto):
Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara.
Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un acceso fácil a la
información que se posea.

k) Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad:
Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo
y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar obstáculos que
interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la implementación de las acciones acordadas.
Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad de auto establecerse objetivos de desempeño más alto que
el promedio, y de alcanzarlos exitosamente.

l) Orientación al cliente interno y externo:
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos
o internos, pueden requerir en el presente o el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a
un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar
este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se diferencia de “atención al cliente”, que
tiene más que ver con la interacción con un cliente real y concreto.

Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para
satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora
continua.

UNIDAD IV
LEY Nro 1178 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL

GUBERNAMENTALES (SAFCO)
1.- El sistema de programación de operaciones
2.- El sistema de organización administrativa
3.- El sistema de presupuestos
El sistema de administración:
4.- El sistema de administración de personal
5.- El sistema de administración de bienes y servicios
6.- El sistema de tesorería y crédito publico
7.- Sistema de información sobre gestión y la contabilidad integrada
8.- El sistema de contabilidad integrada
9.- El sistema de control gubernamental
1.-EL SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES
Hablar de programación significa ubicarse en uno de los procesos más importantes que debe desarrollar el
sector público para traducir los lineamientos, políticas y decisiones de las máximas autoridades, en
acciones a realizar y en productos a la comunidad para satisfacer las necesidades, los requerimientos y las
expectativas de sus miembros.
La programación se realiza, por tanto, en función de los productos a obtener, que constituyen los objetivos
de la misma, e implica determina las acciones necesarias para alcázar esos objetivos, calcular y asignar los
recursos financieros que harán posible la utilización de los insumos señalados.
Fácilmente puede advertirse que la naturaleza y el volumen del producto requerido, determinaran la
naturaleza y el volumen de las acciones a realizar. Estas características de las acciones servirán, a su vez,
para precisar el tipo o clase y la cantidad de los insumos necesarios para ejecutarlas y, el conocimiento del
tipo o clase y de la cantidad de recursos a utilizarse y el precio que tienen los mismos en el mercado, harán
posible, pro su parte, determinar el monto de los recursos monetarios que habrán de utilizarse para
alcanzar la producción requerida.
Deberán tomarse en cuenta, además de lo señalado, las formas diferentes en que pueden combinarse los
distintos procesos productivos para llegar a los mismos resultados o, dicho de otra manera, las tecnologías
de producción a utilizar.
Programar no es, por tanto, una tarea muy sencilla. Surge entonces la inquietud; para que programa? O el
planteo clásico sobre si vale la pena programar. La respuesta se hace obvia si se piensa en la necesidad de
una administración que consigna, con recursos que son siempre escasos , cubrir una demanda cada vez
mas especializada y selectiva y con una tendencia constante al crecimiento. Esta no puede obtenerse con
decisiones improvisadas y sin que los recursos estén disponibles, en el tiempo y lugar que se los requiera,
para llevar adelante los procesos productivos.
La programación es entonces, la única base sólida para asegurar eficientemente en el empleo de los
recursos y la garantía de poder administrarlos correctamente en procura del os resultados específicos.
Para la ley 1178, la importancia de la programación queda evidenciada en su primer articulo, cuando
establece que la regularización de los sistemas de administración y control tiene como objeto: “programar,
organizar, ejecutar y controlar la capacitación y el uso eficaz y eficiente de los recursos públicos para el
cumplimiento y ajuste oportuno de las políticas, los programas, la prestación de los servicios y los
proyectos del sector publico”.
Se hace entonces un reconocimiento expreso de la necesidad de programar, de los objetivos de la
programación y de su importancia.
Más claros aun resaltan los artículos 2º, 6º,7º y 8º cuando determinan los sistemas que se regulan para
programar y organizar las actividades (Articulo 2º) y cuando se define la función de cada uno de ellos en el
encuadre de integración en que la Ley los ubica y jerarquiza.
De esta manera, el rol del Sistema de Programación de Operaciones en el de traducir los objetivos y planes
estratégicos en resultados concretos a alcanzar en el corto y media plazo, en tareas especificas a ejecutar,
en procedimientos a emplear y en medios y recursos a utilizar, todo ello en función del tiempo y del
espacio (Articulo 6º).
2.- EL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
Como un puente entre el Sistema de Programación de Operaciones y el Sistema de Presupuesto, la Ley

Ubicada a la Organización Administrativa, La cual se definirá y ajustara en función de la Programación de
Operaciones, evitara la duplicidad de objetivos y atribuciones mediante la adecuación, fusión o supresión
entidades y hará cada entidad implemente los sistemas internos de administración y el control regulados
por la Ley 1178 (Artículo 7º).
Mientras la programación de operaciones representa de este modo, el punto de la partida que señala la Ley
para la integración de los sistemas regulados por la misma, correspondiendo traducir los lineamientos y
políticas en hechos prácticos para hacerla factible, con la cual pierde su carácter rígido y dominante para
transformarse en un instrumento al servicio de los objetivos que se pretenden alcanzar.
La Ley 1178 señala los preceptos que regulan la organización administrativa tanto a nivel interno de cada
entidad, señalando que cada repetición de la administración pública organizara en función de sus objetivos
y la naturaleza de sus actividades, los sistemas de administración y de control interno.
3.-EL SISTEMA DE PRESUPUESTO
La previsión y asignación de recursos financieros necesarios para que las operaciones alcancen su plena
realización dentro de una organización administrativa o marco institucional adecuado, donde no se diluya
la responsabilidad por la obtención de los productos y por le manejo eficiente de los insumos
correspondientes.
La Ley 1178 en su Artículo 8º dispone que Sistema de Presupuesto es el utilizado para prever, en función
de las prioridades de la política gubernamental, los montos y fuentes de los recurso financieros para cada
gestión anual y sus asignación a los requerimientos monetarios de la programación de Operaciones y de la
Organización Administrativa adoptada. Igualmente, señala los preceptos a que debe sujetarse dicho
sistema, con relación a las entidades gubernamentales, a las entidades con autonomía de gestión y de
patrimonio, al Banco Central y a las entidades de interpretación financiera.
LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
Los sistemas de administración que conforman un proceso social y racional de combinación de recursos
humanos, materiales y financieros para alcanzar los objetivos propuestos por el gobierno, están señalados
en la Ley 1178 en su Artículo 2º, en el cual, además de los destinados a la programación y organización de
las actividades, que fueron tratados en el numeral anterior, se mencionan los siguientes:
Para ejecutar las actividades programadas:

 Administración de personal
 Administración de bienes y servicios
 Tesorería y crédito publicó.

De acuerdo con este esquema la Ley regula tanto los sistemas de administración de recursos no financieros
(Personal. Bienes y Servicios). Como los de recursos financieros directamente relacionados con los
anteriores y afectados por ellos.
4.- El Sistema de Administración de Personal

El sistema de administración de personal, uno de los clásicos de todo proceso administrativo, esta tratado
en la Ley 1178 en procura de la eficiencia en la función publica y, parar ello, se establece que deberá
determinar los puestos de trabajo efectivamente necesarios y los requisitos y mecanismos para proveerlos.
A si mismo, será el encargado de implantar regimenes de evaluación y retribución del trabajo, de
desarrollar las capacidades y aptitudes de los servidores públicos y de establecer los procedimientos para el
retiro de los mismos (Articulo 9º) de la Ley.
El enfoque integrador de la Ley hace que todas estas funciones del sistema estén armonizadas con la
Programación y Operaciones, que determinara los recursos humanos requeridos, en la calidad y cantidad,
para cada una de las acciones propuestas, con loa organización Administrativa, que establecerá los niveles
y su ubicación en la estructura, con el Sistema Presupuestario que fijara los limites financieros para
contratar y renumerar al personal y con el resto de los sistemas de administración financiera que precisaran
la relaciones funcionales y las responsabilidades de los agentes en la gestión de las entidades publicas.
5.-El Sistema de Administración de Bienes y Servicios
El sistema de administración de bienes y servicios es el encargado de proporcionar los bienes y servicios

que requieren la administración publica para su funcionamiento y, por tanto, debe establecer la forma de
contratación, manejo y disposición de los mismos (Articulo 10 º de la Ley). Es otro de los sistemas clásicos
del proceso administrativo que, normalmente, a operado divorciado del resto de los sistemas y con reglas
propias que lo han alejado de los conceptos básicos de oportunidad, economía y eficiencia que son los
pilares de su funcionamiento.
En el moderno enfoque de la ley 1178 se lo concibe enmarcado y condicionado por la Programación de

Operaciones, que define los requerimientos, en calidad y cantidad, de los bienes y servicios que demanda
el proceso productivo de cada institución. Su relación con el presupuesto es by direccional ya que alimenta
el proceso de Formulación Presupuestaria y debe ajustarse, a vez, a los límites financieros que este sistema
determina. La organización administrativa también condicionara y será condicionada por los
procedimientos sobre adquisición, almacenamiento de los bienes y servicios y el grado de centralización con
que opere el sistema.
Los catálogos y cuentas utilizadas afectaran, a su vez, a los sistemas de información financiera y hasta los
sistemas de planificación al proyectarla demanda efectiva del sector publico y su composición por sector de
origen.
Ubicado, entonces en un punto medular de la gestión publica, el sistema de administración de bienes y

servicios debe procurar:
a) Que sus condiciones técnicas y de calidad satisfagan adecuadamente las necesidades, para las
cuales han sido adquiridos.
b) Que los bienes y servicios requeridos sean puestos en el tiempo y lugar solicitados.
c) Que las adquisiciones se efectúen a los precios que mas convengan la los intereses del estado.
Igualmente la Ley establece los preceptos que deben regular el sistema de administración de bienes y
servicios a fin de garantizar y asegurar su efectivo control interno.
6.- El Sistema de Tesorería y Crédito Público

Uno de los cambios fundamentales, que a operado la Ley 1178 en los sistemas de administración financiera
esta dado en el área de la tesorería y del crédito publico.
A partir de la concepción básica de que, una vez definido el presupuesto, la responsabilidad de ejecución
sale del área de programación y pasa a ser exclusiva de una gerencia financiera que recibe le nombre de
tesorería, se modifica un criterio tradicional, acentuado tras largos años de hegemonía
De la unidad programadora. La ley 1178, en su articulo 11º, señala que el sistema de tesorería y crédito
publico manera los ingresos y el financiamiento o crédito publico y programara los compromisos,
obligaciones y para ejecutar el presupuesto de gastos.
Es así que, a partir de la Ley 1178 y de las modificaciones estructurales operadas en el ministerio de
finanzas, se hace realidad un cambio altamente necesario y positivo, transforma las relaciones entre las
entidades involucradas, que determinan los limites de los sistemas de administración financiera, permite
una efectiva integración entre los mismos y les llega a actuar en forma interdependiente, en procura de
una mayor eficiencia y racionalidad.
7.- EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LA GESTIÓN Y LA

CONTABILIDAD INTEGRADA
El sistema de Información sobre la gestión

Programación de Operaciones; organización Administrativa; Presupuesto; Administración de Personal;
Administración de bienes y servicios; Tesorería y crédito Público; Control interno, constituyen sistemas para
planear la acción de cada entidad publica, ejecutarla en forma ordenada y eficiente, controlar y
retroalimentar internamente la gestión.
La pertinencia, confiabilidad, oportunidad, coherencia e integración entre otros volúmenes de datos

constituyen la condición esencial para la eficiencia en la gestión gerencial y para la transparencia procurada
respecto de la gestión de las entidades estatales. A la inversa, la irrelevancia, inseguridad, atraso,
incoherencia y compartimentación de los mismos genera la imposibilidad de adoptar decisiones en
condiciones que reduzcan la incertidumbre, al mismo tiempo que oscurecen las señales de la verdadera
gestión y de sus resultados ante los ojos de los mandantes y de su control externo.
El sistema de información sobre la gestión cuando es utilizado para la adopción de decisiones oficia de
sistema de información gerencial. El mismo sistema se convierte, para los fines de control externo, en el
principal referente para el ejercicio de la Auditoria y para hacer efectivo el derecho social de acceder a la
información de las operaciones por los mandantes.
Por tal razón la Ley 1178 propugna un concepto de Contabilidad integrada que se desarrolla a continuación.
8.- El Sistema de la Contabilidad Integrada
La contabilidad, en general, puede ser definida como el conjunto de principios, normas y procedimientos
técnicos que permiten el registro sistemático de los hechos económicos de las organizaciones con el objeto
de satisfacer la necesidad de información destinada al control y al apoyo del proceso de toma de
decisiones de los administradores como también para el conocimiento de terceros interesados en la
gestión.
Ahora bien, cuando esa contabilidad, se aplica en las organizaciones públicas, donde están presentes
regulaciones jurídicas, normas técnicas y/o prácticas administrativas que las regularizan, tales como el
proceso jurídico de aprobación, administración presupuestaria, el sistema legal y técnico de control, su
tratamiento en las cuentas nacionales, etc. La denominamos Contabilidad Pública (También conocida como
administrativa, Gubernamental o Fiscal).
En el marco anterior, a la contabilidad pública se le asigna, entre otros, los siguientes propósitos:
a) Registrar sistemáticamente todas las transacciones que se producen en las organizaciones publicas
y que afectan la situación económico – Financiera de estas, por estar relacionadas con los procesos
de captación o colocación de sus recursos.
b) Suministrar información para la toma de decisiones por parte de los responsables de la gestión
financiera pública y para los terceros interesados en la misma.
c) Presentar información contables y las referencias a sus soportes, ordenadas de tal forma que
faciliten las tareas de control y Auditoria, sean están internas o externas.
d) Permitir que la información que sobre el sector publico se procese y produzca, se integre
automáticamente al sistema de cuentas nacionales.
Para satisfacer este propósito, la contabilidad pública debe producir los Estados Financieros necesarios para
mostrar los resultados de la gestión presupuestaria, Patrimonial y económica y la situación financiera de las
organizaciones publicas, todo ello con la estructura, oportunidad y periodicidad que los usuarios lo
requieren.
La ley 1178 Art. 12 dispone que la contabilidad integrada debe incorporar las transacciones
presupuestarias, financieras y patrimoniales en un sistema común, oportuno y confiable y con base en los
datos financieros y operativos, generar o suministrar información relevante y útil para la toma de decisiones
tanto por parte de las autoridades que regulan la marcha del Estado como cada una de las entidades
publicas.
El suministrar informaciones de tipo presupuestario, patrimonial y económico, mediante el sistema de

contabilidad a partir de una sola fuente de información, amerita el hecho de considerar este sistema como
integrado. Por la tanto, la integración en términos informativos y de procesamiento de transacciones
implica la posibilidad de análisis de un mismo hecho desde distinto puntos de vista: presupuestario,
Patrimonial y Económico; así por ejemplo el pago de nominas debe ser informado por el sistema de
contabilidad integrada como:
i) Una ejecución presupuestaria;

ii) Un gasto de contabilidad general, y
iii) Como un componente PIB. en el sistema de cuentas nacionales, todo esto en los mismos
términos monetarios y sobre la bese de un solo registro.
En consecuencia uno de los supuestos básicos del sistema integrado, es que las transacciones se registran
en el mismo una sola vez y ese único registro, asegura la disponibilidad de los datos respectivos para su
presupuestación en cualquiera de clasificadores y planes de cuentas en uso.
La contabilidad integrada de las instituciones públicas deberá mostrar periódicamente los siguientes
Estados específicos:
a) Sobre Presupuesto:
 Ejecución de presupuestos de recursos

 Ejecución del presupuesto de gastos
b) Sobre Contabilidad General:
 Estado de Resultados ( o de ingreso y gastos corrientes)

 Estado de Origen y aplicación de fondos
 Balance General
 Ejecución de presupuesto de caja
c) Sobre Cuentas Nacionales:

 Cuenta Ahorro/Inversión/Financiamiento
 Cuadro del sistema de cuentas Nacionales
 Estadísticas de las finanzas publicas
La disponibilidad y publicidad de los estados anteriores, asegura que la gerencia financiera pública disponga
de los soportes necesarios para sustentar un proceso racional de toma de decisiones y que los organismos
de control, tanto internos como externos, vean facilitadas su actividad por la presentación ordenada y
respaldada de los resultados de la gestión financiera. En el marco anterior, los principales usuarios de esa
información serian los siguientes:
 Administradores de la ejecución de presupuesto publico, tanto de ingresos como de gastos.

 Órganos de conducción de las finanzas publicas nacionales
 Órganos de control, tanto internos como externos.
 Poder Legislativo, como supremos poder del Estado
 Entidades formuladoras de las estadísticas nacionales
 Analistas económicos y financieros
 La opinión publica, beneficiaria sin duda de la transparencia de los actos del Gobierno.
Es importante agregar que la contabilidad de las entidades públicas debe establecerse dentro del marco de
la teoría contable y en concordancia con las normas y principios de carácter técnico contable entre los
cuales se destacan el de la “Partida Doble” y el de “Lo devengado” o “causación”, a fin de asegurar la
idoneidad y confiabilidad del sistema.
Concebida la contabilidad del Estado en la forma que hasta aquí se ha señalado, cabe concluir que lamisca
no es si no un sistema de información sobre el proceso económico / financiero integral de las
organizaciones públicas, que opera en función de la teoría contable.
El Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF)

Si el diseño del sistema contable de una organización se realiza en función de un proceso deductivo, que
parta de la consideración del “todo” de su administración financiera y no financiera y se establecen
sistemas de información que operan en forma fusionada, se podrá decir que la contabilidad de esa entidad
es el sistema integrado de información financiera (SIIF) de la institución.
El sistema de información financiera (SIIF) concebido como el núcleo que absorbe y emite información de
los distintos sistemas ya mencionados (Programación de Operaciones, Administración de Bienes y servicio,
Control Interno. etc.).
El sistema integrado y la base de datos central racionalmente organizada, permite elaborar por agregación
de la información previamente almacenada, todos los diferentes tipos de estados que se le requieren a la
Contabilidad Publica. Esta concepción de diseño determina que los distintos estados que se elaboren sean
coherentes entre sí, ya que son originados en la misma fuente informativa.
Integración De La Contabilidad Con Las Cuentas Nacionales

La contabilidad integrada del sector publico y de las organizaciones privadas, forman a su vez parte de un
microsistema contable, que es el sistema de Contabilidad nacional (o sistema de cuenta nacionales), que
tiene por finalidad proporcionar la descripción del desarrollo de la economía de un país, para permitir el
análisis del comportamiento de las variables macroeconómicas.
Estas variables están inmersas en los procesos económicos de producción, distribución del ingreso,
acumulación y financiamiento que acontecen en un país, y son producto de las transacciones económicas
financieras que realizan sus agentes residentes entre si y entre estos y los del resto del mundo.

Con el propósito de registrar sobre bases conceptuales uniformes las referidas transacciones y, para poder
mostrar el impacto de las mismas en los procesos económicos nacionales, se ha diseñado un macro sistema
contable conocido como “Sistema de Cuentas Nacionales” o “Sistema de contabilidad nacional”.
Para integrar y consolidar la información contable que se proceso de acuerdo con las bases conceptuales
fijadas por le sistema, se agrupa a los agentes económicos residentes, en las categorías:
 Para el proceso de producción

 Industrias
 Servicios gubernamentales
 Servicios privados no lucrativos (Instituciones sin fines de lucro y hogares como
productores)
 Para el proceso de distribución, acumulación y financiamiento
 Sociedades de capital y sociedades financieras y no financieras públicas o privadas.

 Administraciones Publicas (Gobierno Central)
 Hogares e instituciones sin fines de lucro.
La factibilidad de integrar automáticamente la información contable del sector Publico con las cuentas
nacionales, como se expreso constituyen el macro sistema de contabilidad, esta condicionada básicamente
a la existencias de un sistema integrado de cuentas publicas y al disponibilidad de datos.
9.- EL SISTEMA DE CONTROL GUBERNAMENTAL
Control Fiscal vs. Control Gubernamental

En la época actual los términos control fiscal y Fiscalización han caído en desuso ya que aunque se refieren
al control del fisco o tesoro público, la costumbre del ejercicio de controles previos externos por las
Contralorías Kemmerianas ha conducido a mal entender su significado y alcance, asimilando a dicho tipo de
control. La moderna expresión de Control Gubernamental La moderna expresión Gubernamental resulta
mucho mas apropiada pues no solo se refiere al control del tesoro sino también de la hacienda publica y en
general de las operaciones y actividades de las entidades publicas, ejercido tanto internamente por las
propias entidades como externamente por los organismos superiores de control.
Objetivos del Control Gubernamental:

Control Gubernamental tiene un enfoque constructivo pues esta orientado fundamentalmente a mejorar
las operaciones futuras de las entidades públicas. El objetivo es para detectar las irregularidades o fraudes
cometidos contra los intereses del Estado y en consecuencia divulgarlos y procurar su sanción, no obstante
que este resultado se obtenga frecuentemente en su ejercicio. El control gubernamental significa una
acción positiva que debe coadyuvar continuamente a que la función publica y los servicios gubernamentales
se presten con la mayor eficiencia.
Esta concepción del propósito del control gubernamental esta claramente reflejada en la Ley 1178 (Art.
13º) al fijarle como objetivos estratégicos: mejorar la confiabilidad de la información que se genera sobre
los mismos; mejor los procedimientos para que toda autoridad rinda cuenta oportunidad de los resultados
de su gestión; y mejorar la capacidad administrativa para impedir e identificar y comprobar el manejo
inadecuado de los recursos del estado.
Componentes del Control Gubernamental

El control gubernamental es una obligación del gobernante que debe cumplir por si y a través de los
Ministerios y de los Ejecutivos en cada entidad pública. Estos a su vez cumplen su responsabilidad
mediante la implementación de adecuados sistemas de administración y control interno, eficaces para

promover los objetivos estratégicos del control.
De otra parte los gobernados, en un régimen democrático, tienen el derecho de controlar la gestión
publica del gobernante, que ante la imposibilidad de ejercerlo directamente lo hacen a través de sus
representantes (Asambleístas Nacionales) eligiendo libremente un Controlador o Auditor General que
represente la severidad del Estado y cumpla la responsabilidad delegada que dicho derecho ( es sabido que
constitucionalmente en Bolivia el Controlador General es nombrado por el Presidente del Estado
Plurinacional de una terna propuesta por el senado). Se concluye, por tanta, que son dos los sistemas que
componen el control gubernamental: El sistema de Control Interno como una obligación del gobernante y
el Sistema de Control Externo Posterior, a su vez el Control Interno pude ser previo o posterior.
Sistema de Control Interno Previo
La obligación de controlar que tiene el gobernante y consecuentemente quienes administran la Cosa

Publica, se manifiesta explícitamente en la obligación legal de incorporar en el plan de organización y en
los reglamentos y manuales de procedimientos de cada entidad Publica, los instrumentos de control que se
aplicaran por todas las unidades de la entidad antes de la ejecución de las operaciones y actividades o de
que sus actos causen efecto, configurando el denominado Control Interno Previo, que no se reduce a
procurar el cumplimiento o legalidad o regularidad de las operaciones que se van a realizar, sino que
abarca el propósito de garantizar que las mismas sean convenientes y oportunas a los fines y programas de
la entidad. Ahora bien, lograr que en una entidad se den los elementos de control Interno con la máxima
eficiencia los sistemas de administración y los procedimientos específicos que se utilicen , deben tener
integradas las técnicas de control de tal forma que sean y parezcan ser tareas normales de los propios
sistemas, puestos estos controles automáticos que se basan en el principio clásico de que en una
operación, desde su inicio hasta su final, deben intervenir dos mas personas sin que la una repita trabajo
de la otra, resultan indispensables para proteger a todo ejecutivo del inadecuado manejo de los recursos
independientes.
De otra parte, responsabilizar de los Controles previos a cada unidad de una entidad publica, prohibiendo el
ejercicio de este tipo de controles a persones, unidades o entidades diferentes o externas a la unidad
ejecutadota de las operaciones, conduce a la necesaria creación del sentido de responsabilidad y probidad
en el desempeño de los deberes públicos que debe tener todo servidor y a tomar conciencia de que dichas
cualidades son ineludibles, momento en el cual la inmortalidad y corrupción administrativa no tendrían por
que presentarse.
Integración de la Administración con el Control Interno

El control dentro de una organización no se presenta como, un sistema independiente de la organización de
los procedimientos administrativos y operativos. El sistema de administración debe tener inmersos en la
estructura organizativa los instrumentos y puntos de control, y en los procesos administrativos y
operativos las técnicas de las operaciones y para prevenir el uso incorrecto de los recursos. Esta inmersión
da como resultado en la práctica, un sistema integrado de administración y control que garantiza la
eficiencia de la gestión y la salvaguarda de los recursos, permitiendo además su evaluación imparcial e
independiente por otra parte de la auditoría Externa.
Sistemas de Control Interno Posterior (Auditoria Interna)

El control Interior posterior será practicado:

a) Por los responsables superiores, respecto de los resultados alcanzados por las operaciones y
actividades bajo su dirección y competencia; y
b) Por una Unidad de Auditoria Interna” (Art.14º ley 1178)
Como se observa la primera responsabilidad sobre el control de los resultados recae en los niveles
directivos, señalándole de esta forma como una función propia de gerencia de control.
El sistema de control interno requiere de un mecanismo propio de retroalimentación, para garantizar su

eficiencia y la de los sistemas de la administración y para evaluar las operaciones y actividades que permita
determinar la confiabilidad de los registros y estados financieros que se usaran para la toma de decisiones
gerenciales y analizar los resultados de las operaciones en términos de eficiencia para construir con sus
recomendaciones a los propósitos estratégicos del control gubernamental; dicho mecanismo o instrumento
es la Auditoria Interna.
El continuo análisis por parte de la Auditoria Interna del funcionamiento de los sistemas como examen de
los actos administrativos de las operaciones de la entidad, resulta el medio más eficaz e inmediato para que
los ejecutivos determinen oportunamente el cumplimiento de lo que dispongan y de lo que deleguen.
Ahora bien, para garantizar la confiabilidad de los resultados de la Auditora Interna, se requiere por
principio que su ejercicio sea realizado con posterioridad a la ejecución de las operaciones o actividades
que examina, por una unidad especializada e independiente del proceso operativo y administrativo. La Ley
1178 garantiza el cumplimiento de este principio ubicado a la unidad de Auditoria Interna como una
dependencia de la máxima autoridad ejecutiva de la respectiva entidad, facultándola para formular y
ejecutar con total independencia el programa de sus actividades, prohibiéndole el desarrollo o participación
en operaciones o actividades administrativas diferentes a sus propias tareas y responsabilizando, ante la
Contraloría General de la Republica, a la máxima autoridad colegiada y al ejecutivo superior por el respeto
a la independencia de dicha unidad.
Control Externo Posterior (Auditoria externa)
La Auditoria externa es un medio técnico de aplicación del sistema de control Externo posterior. Una de sus
características esenciales es su naturaleza independiente del ente en el cual se practica y por lo tanto su
ejercicio siempre es con posterioridad a la ejecución de las operaciones de las entidades públicas.
La moderna Auditoria Externa de carácter gubernamental ha evolucionado durante las ultimas tres
décadas, del examen numérico – legal de las cuentas que rendían los responsables del manejo de fondos o
bienes públicos, para calificar la regularidad o formalidad del gasto, a la Auditoria de enfoque integral que
no solos involucra exámenes para calificar la eficacia y cumplimiento de los sistemas de administración y
control interno y para determinar la confiabilidad o razonabilidad de los Estados Financieros, si no también
implica evaluar los resultados de la gestión en términos de efectividad, económica y eficiencia de las
operaciones y formular recomendaciones para mejorarlas.
La Auditoria externa gubernamental es útil a los gobernados, al Congreso Nacional, al Gobierno y a la

administración o gerencia de las entidades públicas.
Es útil a los gobernados por cuanto sus dictámenes e informes hacen fe publica y suministran elementos de
juicio para calificar la gestión del gobernante; proveen un grado de confianza en la administración publica
por parte del pueblo; y permiten la censura social de los administradores de la cosa publica, por los errores,
desaciertos en que incurran.
Es útil al Congreso Nacional, ya que los resultados de Auditoria externa comunicados en sus informes
constituyen una base independiente, imparcial, técnica y objetiva para el ejercicio del control político que
por naturaleza le corresponde al parlamento.
Es útil al Gobierno, por que la Auditoria externa gubernamental le proporciona información independiente e
imparcial sobre los resultados de la gestión de los ejecutivos en las entidades publicas y formula
recomendaciones que facilitan el ajuste de las políticas, de los programas y de los proyectos, para mejorar
los servicios gubernamentales y para mejorar las normas de los sistemas de las normas básicas de los
sistemas de administración.
Es útil a la administración o gerencia de las entidades publicas, por que sus recomendaciones promueven la
mejora del funcionamiento de los sistemas de administración y control interno para hacerlos más eficaces;
por que sus opiniones, dictámenes e informes independientes e imparciales dan fe de la confiabilidad de los
registros y estados Financieros para que puedan ser usados en la toma de decisiones gerenciales; y por
que sus evaluaciones y recomendaciones operacionales contribuyen a mejorar el logro de las metas y
resultados deseados, dentro de sanos criterios de economicidad y eficiencia.
UNIDAD V
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. Introducción
2. ¿Qué es la administración del talento humano?

3. Definición de recursos humanos
4. ¿Por qué la administración del talento humano es importante?
5. Desarrollo de una filosofía propia de la administración del talento humano
6. Practicas de selección
7. Analisis de puestos
8. Usos de la información del análisis de puestos
9. Pasos en el análisis de puestos
10. Instrumentos de selección
11. Conceptos básicos de las pruebas
12. Proceso de formación y desarrollo del talento humano
13. Enfoque de diagnostico a la formación
14. Estimación de las necesidades de formación
15. Selección y diseño de los programas de formación
16. Elección del contenido de la formación
17. Elección de los métodos para impartir información
18. La motivación
19. Un modelo de expectativas del proceso de motivación
20. ¿Qué quieren las personas?
21. Conclusiones
1.- INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se
destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del
conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre
como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción
de "indispensable" para lograr el éxito de una organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano
se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital
principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda
organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano. La pérdida de capital
o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la
obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vías de solución no son posibles de
adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos
de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano
como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas
decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un
fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y
patrones de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio
de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la
Administración del Talento Humano.

2.-¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO?

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos
conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración general. Aunque existen
múltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es:

"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y
a través del esfuerzo humano coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará;
en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su
personal, (talento humano).
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y

controlar.
3.-DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:
· RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la

maquinaria, los muebles, las materias primas, etc
· RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
· TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este

grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud,
etc.
4.- ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO ES

IMPORTANTE?
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el
clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación
para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos
problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración
de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para
hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en
los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organización, la
productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las
técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de
personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la
organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El
talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible
que una organización logre sus objetivos.
El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus
empleados.

"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que
influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar.
Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las
ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado
que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de
contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.
5.- DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA PROPIA DE LA

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto es particularmente
cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas,
pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué
actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la
administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate,
la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofía básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la
menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias,
educación y antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar
continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto,
se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías.
· Influencia de la filosofía de la alta administración

Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la de la alta
administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta administración puede o no
ser explícita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y
áreas en la organización.
· Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal

La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también por las suposiciones
básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de
suposiciones que clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen
que:
1. El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si puede
2. Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben ser
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un
esfuerzo adecuado.
3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teoría Y,
las cuales sostienen que:
1. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo
2. El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para lograr que se realice un
esfuerzo hacia los objetivos de la organización.

3. Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al
logro, estima y autorrealización.
4. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a
buscar responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la

solución de problemas organizacionales están continuamente distribuidas en la población y no al
contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismas en dos tipos o sistemas
básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema II. En las organizaciones de Sistema
I señala:
1. La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
2. El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza en la cúpula.
3. Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos
4. El control está muy concentrado en la alta dirección.
Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto vacante. ¿Qué se puede
hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la
organización y sea productiva? Tal vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie
completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. También se puede considerar la posibilidad de
someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy
elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que están
muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una selección efectiva y
correcta de la persona que ocupará un puesto vacante dentro de una organización se debe primero
efectuar un análisis de puestos.
6.- PRÁCTICAS DE SELECCIÓN
El objetivo de la selección efectiva es integrar las características individuales (capacidad, experiencia y
demás) a los requisitos del puesto. Cuando la administración no logra una buena integración, tanto el
rendimiento como la satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta búsqueda por lograr la debida
integración entre el individuo y el puesto, ¿por donde empieza la administración?. La respuesta sería: en
determinar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto
se llama análisis del puesto.
7.- ANÁLISIS DE PUESTOS

Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a través del cual se determinan los deberes y naturaleza
de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia), que deben ser
contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se
utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del
puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo)
Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los siguientes tipos de
información por medio de la realización de análisis de puestos:

 Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene información sobre las actividades reales
de trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones,
tal lista indica también cómo, por qué y cuando un trabajador desempeña cada actividad.
 Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también sobre comportamientos humanos

tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluiría
información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía,
caminar largas distancias y otros.
 Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se incluye información

sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se
aplica (como física o derecho) y los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).
 Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a los estándares de

desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del
trabajo), por medio de los cuales se evaluará al empleado en ese puesto.
 Contexto del Puesto. En este punto se incluye información referente a cuestiones como condiciones
físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los
términos de la gente con la que el empleado deberá interactuar normalmente. También podría
incluirse aquí información referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el
empleo.
 Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne información con respecto a los
requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el
mismo (educación, capacitación, experiencia laboral, etc), así como los atributos personales
(aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc) que se requieren.
8.- USOS DE LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

Como se resume en la siguiente figura, la información generada por el análisis de puestos se utiliza como
base de varias actividades interrelacionadas de la administración de personal:
Reclutamiento y selección
El análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos
que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta información es la base sobre la que se decide
qué tipos de personas se reclutan y contratan.
Compensaciones
También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los
puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensación (salario y bonos)
está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los riesgos de seguridad y
otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del análisis del puesto.
Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con su rendimiento
deseado. Con frecuencia es a través del análisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos
determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades específicas que se tiene que realizar.
Capacitación
Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas de capacitación y desarrollo.

Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades
que se requieren, y por lo tanto de capacitación.
9.- PASOS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Se empieza por identificar
el uso que se le dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que se reúnan y la técnica
que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es necesario revisar la información
disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y
descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posición en cuestión se relaciona
con otros puestos y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe identificar el título de cada
población y, por medio de líneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quién y con quién
se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener
con un organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y
productos del puesto estudiado
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar
varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos
similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos
los trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto
obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las
condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofrece información sobre la
naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña
y el superior inmediato del mismo. El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si
está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a
obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al
darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una
descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición; es común
que se desarrollen posteriormente. La descripción del puesto es una declaración por escrito que describe
las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo
tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las
cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y
podría ser un documento separado o en el mismo documento que la descripción del puesto.
10.- INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN

¿Qué tienen en común solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificación de antecedentes y cartas
personales de recomendación? Todos ellos son instrumentos para obtener información del solicitante al
empleo y pueden ayudar a la organización a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del
solicitante son adecuados para el puesto en cuestión. Repasemos algunas de los instrumentos de selección
más importantes.
Entrevistas
Sin duda, la entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual dependen las organizaciones
para diferenciar a los candidatos. Desempeña un papel primordial en más del 90% de las decisiones de
selección.
Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que
sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisión de la selección.. El candidato que
sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes,
independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el
contrario, con frecuencia, la persona con técnicas más refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las
usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quizá no sea el candidato ideal para el
puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista típica, mal estructurada,
es un mal instrumento de selección para la mayor parte de los empleos. ¿Por qué? Porque los datos
reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relación con el rendimiento laboral
futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel
de motivación y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias están relacionadas con el
rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de
capacidad intelectual, de capacidad mecánica y espacial, de exactitud de percepción y de capacidad motora
han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos,
especializados y semiespecializados en organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son
proyectoras razonablemente buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la administración tiene
la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relación con el puesto. Como las
características que tocan muchas de estas pruebas están bastante alejadas del rendimiento real del empleo
mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de
pruebas escritas tradicionales y un mayor interés por las pruebas de simulación del rendimiento.
Pruebas de Simulación del Rendimiento

¿Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo desempeñe?
Ésta es la lógica de las pruebas de simulación.
Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte años. Sin
duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del análisis de
puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el trabajo que las pruebas
escritas. Las pruebas de simulación del rendimiento están compuestas por conductas laborales reales y no
por sustitutos, como sería el caso de las pruebas escritas.

Las dos pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son las muestras de trabajo y los centros de
evaluación. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para
la selección del personal administrativo.
Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica de un puesto, en miniatura. Los
solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. Mediante la preparación
cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del análisis del puesto, se determinan los
conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Después, cada elemento de la
muestra de trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.
Una serie más compleja de pruebas de simulación del rendimiento, diseñadas en concreto para evaluar el
potencial administrativo de un candidato, serían los centros de evaluación. En los centros de evaluación hay
ejecutivos de línea, supervisores y sicólogos especializados que evalúan a los candidatos mientras se
someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro días, que simulan problemas reales que enfrentarían en
su puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa
el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, análisis de
grupo y juego de decisiones empresariales.
Medición de la personalidad y los intereses

Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona para explicar el desempeño en el
trabajo de la misma, ya que también son importantes otros factores como su motivación y habilidades
interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles medios
de predicción de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la personalidad del aspirante, como
la introversión, la estabilidad y la motivación. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la
persona que se somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podría ser una mancha de
tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las
interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por
lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la selección supone el poder encontrar una relación entre algún
rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversión) y el éxito en el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos en diversas
ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un Inventario Strong-Campbell, recibiría un informe
que mostrara sus intereses en relación con los de personas que ya están en ocupaciones como las de
Contador, Ingeniero, Gerente o Técnico en Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es
posible que sean útiles en la planeación de la carrera, ya que tal vez una persona se desempeñe mejor en
empleos que incluyan actividades en las que está interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también
como instrumentos de selección. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son
similares a los de los empleados de éxito en puestos para los que se desea contratar personal, hay más
probabilidades de que los aspirantes tengan éxito en sus nuevas posiciones.
11.- CONCEPTOS BÁSICOS DE LAS PRUEBAS

Validez
Una prueba, básicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de
ellas, la conducta que se estudia es más fácil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la
conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografía es un
ejemplo de ello. Aquí, la prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la
mecanografía. En el otro extremo, podría no haber una relación aparente entre los elementos de la prueba

y la conducta. Éste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la
prueba de apercepción temática, se pide a la persona que explique cómo interpreta una fotografía un tanto
difusa; esa interpretación se utiliza después para obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son más representativas de la conducta que deben evaluar que otras. Debido
a esto, es mucho más difícil "probar" que algunas pruebas evalúan lo que deben medir, es decir, que son
válidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: ¿qué mide esta prueba? Con respecto a las pruebas
para la selección de personal, el término validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba
está relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor válido
del desempeño subsecuente en el trabajo.
* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere básicamente a la demostración de que los
que se desempeñan bien en la prueba también lo harán en el empleo, y que los que se desempeñan mal
en la prueba, lo harán también en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las
personas con calificaciones más altas se desempeñan mejor en el empleo. En la evaluación psicológica, la
forma de predecir es la medida que se está tratando de relacionar con un criterio, como sería el
desempeño en el trabajo. El término criterio de validez proviene de esa terminología. El siguiente cuadro
resume los resultados sobre la validez de diversos instrumentos de selección. Las pruebas del desempeño
real ocupan el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las pruebas psicológicas o el desempeño
académico ocupan un lugar más bajo. Esto sugiere: (1) los medios de predicción como estos se utilizan
mejor en conjunción con otros instrumentos de selección y que (2) se deben utilizar de manera adecuada
para que sean útiles.
Confiabilidad
¿Qué hace que una prueba como la Gradúate Record Examina tión sea útil para los directores de
admisiones universitarias? ¿Qué hace que una prueba de comprensión mecánica sea útil para un gerente
que intenta contratar a un maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las personas en esas pruebas
han demostrado que pueden predecir la forma en que se desempeñarán. Por lo tanto, si todo lo demás es
igual, los estudiantes que obtienen una calificación alta en las pruebas de admisión de graduados también
se desempeñan mejor en la escuela. A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, una empresa
deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba están relacionadas en una forma predecible con
el desempeño en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la
empresa deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algún
criterio como el desempeño en el trabajo. El proceso de validación requiere generalmente de la experiencia
de un psicólogo industrial y es coordinado por el departamento de personal. El proceso de validación consta
de cinco pasos que se muestran a continuación:
 Paso I: Analizar el puesto

 Paso II: Escoger la prueba
 Paso III: Aplicar la prueba
 Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
 Paso V: Validación cruzada y revalidación
12.- PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO

HUMANO
"La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la

motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la relación entre lasa características del
empleado y los requisitos del empleo".
En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su inversión estratégica al igual
que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construcción de la competitividad.
La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificación del
empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio
de la provisión de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisión de
personal se puede hacer hincapié en la formación de personas contratadas y promovidas. La evaluación del
desempeño ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los
resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formación. Por último, motivar a
los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje
con el salario y otras remuneraciones. Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre la formación y
la provisión de personal interno. A menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia de formación
integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la
primera experiencia de formación que tiene el empleado es su orientación inicial en la organización.
Además, los empleados generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de
trabajo, y no en los programas de formación que proporcionan las compañías.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas
de formación no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisión en las metas de
la formación y a una evaluación ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dónde vamos, es
imposible decir si algún día llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la formación y nunca
saben si ésta funciona; pero hay técnicas para enlazar la formación con los resultados.
13.- ENFOQUE DE DIAGNÓSTICO A LA FORMACIÓN

La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la organización, el
trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), así como la persona-individuo. Este proceso
identifica las brechas que se convierten en los objetivos de la instrucción. En las etapas de formación y
desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar el programa de instrucción, y para impartir la
formación. Por último, la fase de evaluación abarca la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los
modelos de evaluación con el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos originales. Los
resultados de esta evaluación constituyen la base para una nueva estimación de las necesidades, y así
continua el proceso.
14.- ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

¿Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningún objetivo específico, y al
parecer nadie sabe qué es lo que se intenta lograr? Si es así, usted sabe que es muy posible realizar la
formación sin objetivos específicos, pero nunca sabrá si funciona. La estimación de las necesidades para la
formación es un caso especial del proceso general de elección de objetivos y modelos de evaluación. De
hecho, los objetivos de la planificación del talento humano son el comienzo para el análisis de las
necesidades de formación. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los
niveles de desempeño del trabajador y otras características de éste pueden ser los objetivos de la
formación bajo dos condiciones:
- Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atención de la organización

- Deben obtenerse por medio de la formación.
La formación no es una panacea. A menudo lo que al principio parecía ser un problema de formación se
dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, la formación se diseña directamente
en respuesta a la petición del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las
necesidades mediante el proceso de análisis de las necesidades. Las necesidades de formación pueden
identificarse en los niveles de la organización, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del
individuo-persona.
Análisis de la organización
El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el examen de las direcciones
generales de la organización y la necesidad por determinar el ajuste de la formación. La "organización del
aprendizaje" se cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevación de los niveles
de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organización del aprendizaje, muchos
estarán de acuerdo en que dicha organización abundará en incertidumbre, le dará poder a los directores
medios, constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad colectiva. La organización del
aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que podrían dirigirse por medio de
la formación. Se puede categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y
cultura de la organización.
El mantenimiento de la organización pretende asegurar un abastecimiento estable de habilidades. Se

relaciona estrechamente con la planificación del empleo y la planificación de la sucesión. Los desequilibrios
de las habilidades pueden iniciar una necesidad de formación para preparar a los individuos a cambiar a
nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseñados.
La eficiencia de la organización se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo de diagnóstico. Las

ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras medidas podrían significar brechas que la
formación puede estrechar. En efecto, una razón importante para aumentar la formación en muchas
organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones,
resolver problemas, trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad".
La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la filosofía de la organización. Al examinar este

factor, se puede identificar las áreas en donde la formación puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptación
de los valores entre los empleados.
Análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad

Anteriormente se describieron los procedimientos para el análisis de los puestos de trabajo y para
desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las necesidades potenciales de
formación, y algunos enfoques de análisis del puesto de trabajo pueden proporcionar información
específica acerca de las habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de
trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de producción motivarán las
necesidades de formación.
Análisis de la persona
Examinar si las características de los individuos cumplen con las características necesarias para lograr los
objetivos individuales y de la organización puede revelar las necesidades de formación. La característica
más evidente a examinar sería el desempeño del empleado, y el proceso de evaluación sería el lugar lógico
para identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a
menudo los directores rehúsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados
suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la identificación de las brechas en su desempeño. Con
frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propósitos de recompensa o retroalimentación que con objeto
de identificar las necesidades de formación.
Comparación y uso de los métodos de estimación de necesidades

En el cuadro siguiente, se comparan varias técnicas de estimación en términos de la oportunidad para
implicar a los participantes, la necesaria implicación de los directores o supervisores, el tiempo requerido,
costo y si el proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en números). La implicación
del alumno puede ser útil para promover la motivación y un sentido de responsabilidad para que la
formación tenga éxito. La implicación de la dirección puede ayudar a constituir una base de apoyo y
motivación para los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus
puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, serían preferibles los métodos que
requieren menos tiempo, cuestan menos y producen información que puede documentarse como números.
15.- SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN

"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades, creencias, actitudes
o comportamientos".
Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho más que la simple capacidad para
afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a cabo la información, debe existir ciertas
condiciones previas para que se logre el aprendizaje. Al diseñar los programas de formación es preciso
establecer tales condiciones previas.
Habilidad del alumno para aprender

Los individuos ingresan a la formación con diferentes experiencias, grados distintos de familiaridad con el
material y diversas capacidades físicas y mentales. Las personas encargadas del diseño de la formación
deben asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la
formación que sea muy difícil o muy fácil resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras
habilidades pueden predecir el desempeño posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeño
difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos. Ponerlos a
prueba antes de empezar la formación puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha
demostrado que las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposición a la formación,
aunque se pronostica mejor esta disposición a corto plazo que a largo plazo.
Motivación del alumno por aprender

Incluso los alumnos más hábiles no aprenderán a menos que se encuentren motivados para hacerlo. Los
factores que afectan la motivación del alumno incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las
expectativas.
· Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas postulan que las metas o
intenciones conscientes de los individuos regulan sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador
es lograr que los alumnos adopten o asimilen las metas de formación del programa. Kenneth Wexley y Gary
Latham identifican tres puntos clave en la motivación del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en varios puntos
estratégicos durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto adecuado para los alumnos y
de esta manera, permitirles que sientan satisfacción cuando las alcancen, pero no deben ser tan difíciles
que no se puedan lograr
c.- la meta final del programa completo debe complementarse con sub metas (pruebas de trabajo,
cuestionarios, periódicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para
el próximo obstáculo.
· Refuerzo. Según la teoría del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus
consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al
comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento
deseado. Cuanto más familiarizado esté un formador con un grupo de alumnos, más probable será que los
refuerzos puedan adaptarse a los alumnos.
· Teoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas se afirma que los individuos están motivados a
elegir el comportamiento alternativo que es más probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos
aspectos en la expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o conocimientos
tendrá resultado valiosos; segundo, el alumno debe cree que participar en el programa de formación puede
hacer que mejoren sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto
puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele tener estas
expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos comportamientos en un programa de
formación pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no deben suponer que los
alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a
los alumnos qué resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de
formación.
Práctica activa
Para lograr el máximo aprendizaje, es necesario que haya una práctica activa de las habilidades que vayan
a adquirirse. La práctica debe continuar más allá del punto en donde las tareas puedan realizarse con éxito
repetidas veces. Las sesiones de práctica distribuidas (divididas en segmentos) son más efectivas que las
prácticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de formación a causa de la
conveniencia.
Conocimiento de los resultados

Imagine que se está aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide observar si la bola derriba
algunos pines. Si desconoce el resultado de sus intentos, será muy difícil mejorar. Los errores se eliminan
más rápido cuando los alumnos reciben retroalimentación acerca de sus éxitos o fracasos. Dicha
retroalimentación puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o los modelos de roles. Es
importante que se proporcione la retroalimentación en forma inmediata a las acciones que provocan los
resultados, de manera que los aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. Así mismo, la
retroalimentación debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de retroalimentación, los
aprendices intentarán lograr más consistencia, aunque esto provoque que se equivoquen con más
frecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo de evaluación de la capacitación.
Retención
Con el fin de utilizar la formación, ésta se debe retener lo suficiente para aplicarse en situaciones de trabajo
reales. La cantidad de retención depende de: (1) qué tan bien se aprendió la tarea y repetirla incluso
después de alcanzada la destreza mejora la retención; (2) el significado del material, el cual puede
mejorarse al demostrar constantemente cómo se relaciona la formación con el trabajo de los alumnos, o al
proporcionar estructuras organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que
contradigan la formación o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formación; (4) los motivos
o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos desagradables.
La transferencia entre la formación y el trabajo

Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que el aprendizaje mostrado
durante la formación se transfiera y utilice en situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor
cuando se requieren las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formación como para el trabajo.
La transferencia es mínima cuando la tarea de la formación y el tipo de respuestas requeridas son
diferentes a las del trabajo. La transferencia se encuentra influida por el diseño de la formación, las
características del alumno y el ambiente de trabajo. Así mismo, la resistencia activa o el resentimiento en la
situación de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta dirección con la formación y
su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al mínimo estos problemas.
El ambiente de la instrucción y los instructores

Es obvio que las características del ambiente de la instrucción y de los instructores afectan la eficacia de la
formación.
El ambiente de la instrucción. Las investigaciones indican que el ambiente de la instrucción puede

diseñarse a partir de nueve aspectos básicos:
1.- Obtener la atención
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formación
5.- Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones verbales, sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema
7.- Proporcionar retroalimentación
8.- Estimar el desempeño
9.- Aumentar la retención y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de ejemplos o problemas
La preparación del instructor. También es importante que el instructor esté bien preparado. Los
instructores deben asegurarse de que han realizado lo siguiente:
1.- Dar difusión al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos físicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formación
7.- Estudiar el plan de lección para anticiparse a las respuestas del grupo y preparar experiencias, ejemplos
e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema

Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o asistido a una clase que no se
concluyó satisfactoriamente, porque se omitió alguno de estos puntos.
16.- ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIÓN

Áreas comunes del contenido de la formación
La formación de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales técnicos es lo más común, mientras
que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera jerárquica suelen recibir menos atención por parte
del departamento de formación. Esto no significa que no se forma a los empleados de producción, sino que
se les forma de maneras que están fuera del presupuesto de formación formal de la organización. Las
habilidades que pertenecían a los directores o profesionales técnicos pueden convertirse en fundamentales
para un trabajo de producción efectivo
Orientación
A menudo la primera experiencia de formación de los nuevos empleados es su orientación hacia su nuevo
empresario. Podría preguntarse por qué se analiza este punto. La orientación empieza antes de que la

persona ingrese a la organización, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas de
trabajo, las entrevistas de selección y otras actividades de reclutamiento y selección envían señales a los
empleados potenciales.
Sin embargo, la razón por la que se analiza esto es que la orientación incluye el aprendizaje, así como
abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la
organización, los medios para lograrlas, las responsabilidades básicas del puesto de trabajo, los
comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales.
Desarrollo de la dirección
Las habilidades para ejecutivos y directores se enseñan más comúnmente por medio de programas de
formación formales, aun cuando muchas de estas habilidades se aprenden también mediante las
experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que
se está formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.
17.- ELECCIÓN DE LOS MÉTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIÓN

Formación en el lugar de trabajo
La mayor parte de la formación se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de empleados a
nivel no directivo. De hecho, es probable que la formación en el lugar de trabajo se utilice más que la
formación que la formación fuera de éste; a menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones
formales de las actividades de formación.
En un programa típico de formación en el lugar de trabajo, se ubica al alumno en una situación laboral real,
en donde un trabajador experimentado o u n supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con
la formación en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formación fuera de éste: falta
de relevancia y refuerzo en la situación real de trabajo.
Aunque en la situación de trabajo la formación suele requerir escasos recursos de formación y se da de

manera más natural, también tiene sus riesgos. Los trabajadores novatos pueden dañar la maquinaria,
producir con calidad deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar
precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los demás empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de aprendices. Éste es el
enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los programas de formación industrial. El
desarrollo e impartición de las conferencias es relativamente es relativamente económico y éstas pueden
resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rápida y eficiente. Sus desventajas son la
naturaleza unilateral de la comunicación; la indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo,
capacidad e interés, y la falta de retroalimentación para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se
pueden superar con una conferencia competente que combine de manera efectiva la discusión en la sesión
de aprendizaje. Así mismo, la instrucción uno a uno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a
la vez, puede superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de las
conferencias son escasas en comparación con otras técnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a
evitar que se les descarte, sólo por ser menos excitantes o elaboradas que otras técnicas.
Técnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y las diapositivas que pueden distribuirse a los
aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros métodos de formación. La creciente facilidad
en el uso y la disminución en los precios de las cámaras de video y los sistemas de audio hacen posible que

las organizaciones produzcan sus propios videos de formación a precios relativamente bajos. Los videos
con calidad profesional son más costosos, pero pueden tener más atractivo e impacto.
La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez una formación
consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar constreñidos por los límites de tiempo del
instructor o por los requisitos de contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las técnicas
audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar también más atención y participación, siempre
y cuando se construyan bien. Una vez producidas, las películas, las diapositivas y las grabaciones, su
distribución resulta menos costosa.
Instrucción programada
Este enfoque se refiere a la instrucción que el aprendiz por sí mismo va programándose, y que le presenta
una serie de tareas, además de permitirle evaluar el éxito en intervalos durante la formación, y
proporcionarle retroalimentación sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el aprendiz.
Los enfoques de la instrucción programada se pueden incorporar en libros, máquinas y mas recientemente
en computadores, y la instrucción programada se utiliza para formar en cualquier área, desde matemáticas
en la escuela elemental hasta reglas de control del tráfico aéreo. Los programas de la instrucción
programada pueden proceder por medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde
un punto a otro, dependiendo de qué también comprenda el aprendiz las diferentes partes del material.
Instrucción asistida por computadora

En este tipo de instrucción se utiliza un computador para presentar el material, evaluar las respuestas del
aprendiz, proporcionar la retroalimentación apropiada y tomar decisiones acerca de qué se presentará más
adelante, a menudo con base en el patrón de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formación es
importante para los puestos de trabajo en donde los empleados trabajarán directamente con los
computadores. Sin embargo, los avances tecnológicos hacen posible presentar el material de casi cualquier
tema. Las computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material de
audio y video que puede presentarse, como un programa de televisión o una película. Esta instrucción por
medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que nunca experimentará
en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la explosión de una planta nuclear o la mezcla de
sustancias químicas peligrosas.
La formación con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la instrucción programada, a
la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la formación al aprendiz, utilizar el audio y video de
entretenimiento para ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formación.
Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para enseñar conceptos complejos, y al
reducir el gasto de impartir la formación se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales.
18.- LA MOTIVACIÓN
La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo de las más
complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente motivadas o impulsadas a comportarse
en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil: simplemente
hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí
donde se presenta la complejidad de la motivación. Sucede que lo que una persona considera como una
recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De todas formas, sin considerar las
complejidades de la motivación, no hay duda que el desempeño es la base de la administración. Los
gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la
motivación como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los

empleados.
19.- UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN

Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes. La
razón para esto es que a fin de que se sientan motivados, deberán estar también razonablemente
convencidos de que tiene la capacidad para obtener la recompensa.
Víctor Vroom desarrolló una teoría de las expectativas para la motivación que toma en consideración las
expectativas de éxito de la persona. Básicamente afirma que la motivación ocurrirá si suceden des cosas:
- Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona
- Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el
resultado
La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas si lo
hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están motivadas o impulsadas a
comportarse en forma tal que sienten que les producirá recompensas. Sin embargo, en la motivación es
más fácil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.
20.- ¿QUÉ QUIEREN LAS PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarquía de las necesidades
Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categorías básicas de necesidades: fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima y autorrealización. Señala que estas necesidades forman una jerarquía de
necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel
inmediato inferior está razonablemente satisfecha.
 Las necesidades fisiológicas. El nivel más bajo de la jerarquía de Maslow contiene las necesidades
fisiológicas. Se trata de las necesidades más elementales que todos tenemos; por ejemplo, la
necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso.
 Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas,

entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona
trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son necesidades de protección contra el peligro
o la privación.
 Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiológicas y de seguridad de una persona
están satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades
sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de
afiliación, de dar y recibir afecto y de amistad.
 Las necesidades de estima. A continuación en la jerarquía están las necesidades de estima, que
Douglas McGregor interpretó de la siguiente manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de independencia,
de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputación de la persona; necesidades de status, de
reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los compañeros.

Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiológicas, de seguridad y sociales es
que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen
un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y más reconocimiento. Sin embargo, como
las otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de
nivel más bajo han quedado razonablemente satisfechas.
3.- las necesidades de autorrealización. Finalmente, existe una última necesidad, necesidad que solamente
empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel más bajo están
razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealización o satisfacción, la necesidad que
tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.
Frederick Herzberg y la teoría de la motivación de los factores motivadores-higiénicos

Frederick Herzberg divide la jerarquía de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiológico, seguridad,
social) y uno superior (estima, autorrealización), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es
ofrecer la satisfacción de las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona un
aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel
bajo quedan satisfechas rápidamente, y una vez que están satisfechas, la única manera de motivarla es
ofrecerle todavía más dinero o condiciones de trabajo aún mejores en un proceso interminable.
Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la
persona tenga una sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempeñar el puesto, la persona
estará motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden
superior para elementos como el logro y el reconocimiento.
* Higiénicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los factores (a los que llama
factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que
conoce como motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma
que si los factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisión) son
inadecuados, los empleados se sentirán insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante,
añadir más de estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a
alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rápidamente, y una vez satisfechas, se
tendrá que aumentar la oferta para motivar más a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores motivadores (como las
oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y empleos con más retos) pueden motivar a los
empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para
obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y
por las que la mayoría de las personas tienen un apetito infinito.
21.- CONCLUSIONES
El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la
integran. La administración del talento humano existe para mejorar la contribución de las personas a las
organizaciones.
Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos múltiples que
en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organización y
personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a
mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la administración del talento humano.
Entre estos aspectos fundamentales se cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administración del talento más importante
para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento básico para que la organización
pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el

proceso de alcanzar los objetivos de una organización. Sólo mediante una cuidadosa atención a las
necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier organización.
Enfoque administrativo. La administración adecuada del talento humano es la responsabilidad de todo

gerente. El departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus
recursos y conocimientos especializados. En último término, el desempeño y bienestar de cada trabajador
son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del departamento de talento humano.
Enfoque proactivo. La administración del talento humano puede incrementar su contribución a los
empleados, a los gerentes y a la organización en general, mediante la anticipación adecuada de los
desafíos que enfrentará. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas
y es posible que se pierdan oportunidades.
Las acciones de las personas están siempre basadas en parte en sus suposiciones básicas, y es por eso qué
es tan importante desarrollar una filosofía general para la administración del talento humano. Los factores
que influyen en la filosofía propia de la administración del talento humano incluyen las experiencias
pasadas, la educación y los antecedentes: la filosofía de la alta administración, las suposiciones básicas que
se tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y mejorar el desempeño y la
productividad en el trabajo.
Para que una prueba de selección sea útil, las calificaciones de la misma deberán estar relacionadas de
manera predecible con el desempeño en el empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere cinco
pasos: (1) análisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar las calificaciones
de la prueba con los criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una validación cruzada.
En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje que deben entender todos los
instructores. Las normas incluyen hacer que el material sea significativo, organizándolo en trozos
significativos y que utilice términos familiares así como ayudas visuales; es necesario contemplar la
posibilidad de transferencia en la capacitación, ofrezca retroalimentación, trate de motivar a la persona en
entrenamiento e incluya práctica y repetición.
La capacitación en el puesto de trabajo es una metodología de capacitación técnica. Podría incluir el

método de sustitución, la rotación en los puestos o asignaciones especiales y comités. En cualquier caso,
debe incluir cuatro pasos: preparación para el empleado, presentación de la operación, pruebas de
desempeño y un seguimiento. Otros métodos de capacitación son, a saber, técnicas audiovisuales, pláticas
y la instrucción con apoyo de computadoras.
Básicamente las personas están motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que
sienten les producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos básicos para motivar a alguien:
(1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deberá sentir que
probablemente el esfuerzo de su parte le producirá la recompensa. Esta es la esencia de la teoría de
expectativas para la motivación de Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse en una jerarquía. Cada
necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que la necesidad inmediatamente inferior está satisfecha.
En orden ascendente en la jerarquía las cinco necesidades de Maslow son: fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir satisfacción y motivación en el
puesto son separados y diferentes a los que producen insatisfacción en el mismo. Los que producen
insatisfacción (si no están presentes) son los factores higiénicos. Incluyen factores "extrínsecos" como la
supervisión, las condiciones de trabajo y el salario. Los factores que producen satisfacción y motivación (si
están presentes) son los factores "intrínsecos" como el logro y el reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuación se encuentran algunas cosas
importantes que hay que tener en consideración sobre lo que las personas desean, sobre cuáles son sus
necesidades: a) las personas tienen muchas necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha no es un
motivador, c)las necesidades están estructuradas en una jerarquía de dos niveles, d) las necesidades
difieren en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento dado se activa más de una necesidad, f) el
dinero responde a varias necesidades diferentes y g) las personas también tienen una gran necesidad de
recibir un trato equitativo.
UNIDAD VI
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.- Concepto de estructura de la organización

2.- Eficiencia y eficacia en la estructura
3.- Elementos de la estructura organizacional
4.- Departamentalización
5.- Formalización de la estructura organizacional
6.- Comportamiento organizacional
7.- Clima organizacional
8.- Cultura organizacional
9.- Desarrollo organizacional
10.-Liderazgo
11.- Empowerment
12.-Knowledg management en la industria
1.- Concepto de estructura de la organización

Una organización es un grupo de personas, deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en
función de la obtención de objetivos específicos.
Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos
limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que permita la interrelación e
interacción de sus elementos.
La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización alcanzar sus objetivos.
 Permite lograr una determinada disposición de sus recursos,
 facilita la realización de las actividades y
 coordinación de su funcionamiento
Según Henry Mintzberg (1998):
“La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el
objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo
las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno
de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre
los mismos y en la conducta de la organización toda.
2.- Eficacia y eficiencia en la estructura organizacional

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y
eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la
organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los
objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias
imprevistas para la organización.
Lo formal y lo informal en la estructura organizacional

La estructura organizacional presenta dos aspectos:

 Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de ser representados,
modelados con el uso de diversas técnicas, que veremos más adelante, como organigramas, manuales,
procedimientos, documentación de sistemas, etc.
 Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no está representado en los
modelos formales; entran aquí las relaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas
interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los símbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos
los atributos conectados con la cultura de la organización, que generalmente más importa para
entender la vida organizacional. Franco (1998)
La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la organización; es por eso
que la estructura formal y la informal se encuentran estrechamente relacionadas. Si se define en forma
adecuada, la estructura formal debe reflejar las pautas de comportamiento informal. Vicente Perez (1996)
sostiene:
Ambas partes son inseparables; son como la cara y ceca de una moneda. Si cortamos la moneda en dos, el
todo pierde valor. Lo mismo sucede con las organizaciones .
Debemos siempre tener en cuenta que la estructura formal deberá reflejar razonablemente el
comportamiento real del sistema; es decir, debe ser representativa de la estructura informal. Si esto se
altera, la estructura se convierte en una mera expresión formal de deseos.
Es interesante tener en cuenta lo que dice Henry Mintzberg:
“La estructura formal evoluciona en la organización como las carreteras en el bosque; esto es, siguiendo la
trayectoria de senderos ya transitados”.
3.- Elementos de la estructura organizacional

a. Especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo y agrupamiento de las
tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los que a su vez serán agrupados en unidades
mayores que los contengan, de acuerdo a su especialización, similitud o vinculación de procesos y
funciones. A este proceso se lo denomina departamentalización.
b. Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre sí, por un lado y de las unidades
o departamentos, por otro lado. Existen tres mecanismos de coordinación:
 adaptación mutua, o comunicación informal. Se logra a través del conocimiento de lo que cada uno
debe hacer dentro de una lógica de decisiones programadas;
 supervisión directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que establecerá y controlará qué,
quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse algo;
 formalización o normalización: consiste en estandarizar actividades o atributos respecto de un proceso,
producto o resultado. Se plasma a través de instrumentos como los manuales, los circuitos
administrativos, etc.
c. Determinación del sistema de autoridad. A través de éste se consolidarán:
 los niveles jerárquicos;
 los procesos de toma de decisiones;
 las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones); y
 los alcances de las responsabilidades.
Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre sí, y una misma organización puede ir cambiando
su estructura, conforme evoluciona su número de integrantes, la especialización, el grado de concentración
de la autoridad, etc.
Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las necesidades de la organización así lo
requieran; debiendo guiarse por una lógica que permita el logro de la eficacia y eficiencia organizacional.
Toda organización, en función de su misión y objetivos y de acuerdo a determinados factores, como el
contexto, la tecnología que emplea en sus actividades, su tamaño, etc., decidirá la forma particular de su
estructura. La elección de una u otra forma definirá la filosofía que guiará el accionar organizacional, que se
materializará a través de su diseño institucional, dentro del cual sus participantes verán condicionados sus
comportamientos, en función de las relaciones espacio-temporales que se verifican.
Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, podemos utilizar el modelo de los autores
clásicos, que representa la estructura de las organizaciones como un triángulo, habitualmente llamado
“pirámide administrativa”, en el que se determinan tres niveles jerárquicos:
a. nivel superior o político
b. nivel intermedio, ejecutivo o directivo
c. nivel inferior, técnico u operativo
De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles jerárquicos, o cadena escalar,
superpuestos, formando una pirámide. En cada uno de estos niveles se presenta una división administrativa
en la cual los superiores tienen autoridad sobre los subordinados que se encuentran en los niveles
inferiores, aumentando la autoridad y la responsabilidad a medida que se asciende en la escala jerárquica.
En general, cuanto más grande es la organización, mayor es el número de subdivisiones en cada nivel de
su estructura.
Existen tres aspectos fundamentales en la estructura:
a) cantidad de niveles jerárquicos.
b) normas o reglas para acotar las tareas.
c) centralización (o descentralización) de la toma de decisiones.
Lo que constituye las dimensiones de la estructura:
a) complejidad
b) formalización
c) centralización
Luego de analizar los puestos de la organización, se elaborará un proceso de síntesis, que
permita la agregación de los puestos en unidades homogéneas, lógicas y consistentes.
Por lo tanto, se definirán los criterios sobre los que se agruparán los puestos o unidades (departamentos) y
éstas en unidades mayores (direcciones) y la dimensión de las mismas.
4.- Departamentalización
Departa mentalizar es agrupar tareas homogéneas, de acuerdo a algún criterio. A medida que la
organización crece, el organigrama “crece”.
Coordinación
La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una unidad. Es el
resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar diversas funciones.
La coordinación deberá conciliarse con la necesidad de la especialización. La falta de coordinación provoca
conflictos, pérdida de control y una responsabilidad diluida por la separación entre autoridad y competencia
y rechazo de la responsabilidad.
Los dispositivos que contribuyen a la coordinación son:
a) la autoridad;
b) la coordinación entre departamentos, que a su vez puede lograrse a través de:
 los comités;
 el sistema de planificación;
 el manual de organización;
 los procedimientos;

 las comunicaciones laterales;

 las reuniones;
 las funciones de asesoramiento; y
 las unidades de proyectos especiales.
Delegación: autoridad y responsabilidad

Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra persona una
autoridad específica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de la tarea.
Volpentesta (2002).
De esta definición surge que en este proceso la única responsabilidad que se transfiere es la relacionada
con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es decir, la ejecución de acciones tendientes a la realización
de las tareas. Es decir, la responsabilidad que la función exige; así como la autoridad y los medios
necesarios para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado, dentro de los límites
establecidos.
Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad última, lo que significa que un administrador
sigue siendo responsable, ante su superior, en última instancia, por las acciones de sus subordinados a
quienes se les ha delegado autoridad y transferido la responsabilidad operativa.
Descentralización
Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones. La descentralización no se aprecia en el
organigrama, pues en éste sí podemos ver quién depende de quién, pero no alcanzamos a apreciar quién
toma las decisiones en la organización. Pues, además, en la toma de decisiones intervienen muchos
aspectos informales. Por ejemplo, relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma línea
jerárquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de tomar decisiones.
5.- Formalización de la estructura de la organización

Las técnicas que a continuación se describen son utilizadas para representar la estructura de la
organización, de modo tal que permita su rápida comprensión, facilitando el análisis y la exposición de los
problemas que posee.
Manual de funciones
Es el complemento escrito del organigrama y junto con él forma parte del manual de organización. De cada
puesto de trabajo incluye:
 objeto: finalidad del sector de la organización;
 puesto: la descripción del cargo, y sus misiones y funciones básicas;
 responsabilidad: la descripción de las tareas por las cuales responde el sector;
 autoridad: quiénes dependen de él y de quién depende el sector;
 información: qué información debe generar y recibir el sector, y con qué grado de detalle y
periodicidad; y
 actualización: la especificación del procedimiento de actualización periódica y la revisión del manual de
organización.
Se puede extender a todos los puestos y niveles del organigrama, teniendo en cuenta que a mayor
cantidad de puestos y niveles, si es complejo, se hace más costosa su elaboración y si es muy detallado, se
hace más difícil su revisión y actualización.
El manual de organización y funciones (MOF) es una parte clave del proceso de comunicación en la
organización. Todas las personas que participan en la organización deben saber qué se espera de ellas en
el desempeño de sus tareas.

El manual es indispensable para resolver problemas de superposiciones de funciones, responsabilidad y

autoridad, asimismo facilita el proceso de capacitación e incorporación del personal.
Organigrama
Modelo gráfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado las tareas, actividades
o funciones en una organización. Muestra las áreas o departamentos de una organización.
El organigrama da una visión global de la organización, permite comparar ésta con otras organizaciones y
aclara rápidamente las incongruencias, como las fallas de control, duplicación de funciones, etc.
Parámetros a respetar en el diseño de organigramas: claridad, simplicidad y simetría (los niveles de igual
jerarquía se ubican a la misma altura), teniendo siempre en cuenta que estos modelos deben cumplir con la
finalidad de facilitar la comunicación entre las personas.
6.- Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma
en que las personas —individual y grupalmente— actúan en las organizaciones. Trata de identificar
maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional es
una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de
investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información
sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el departa
mentalismo.
El comportamiento organizacional brinda un conjunto útil de herramientas en muchos niveles de análisis.
Por ejemplo, ayuda a que los administradores observen el comportamiento de los individuos en la
organización. También facilita su comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales, en las
que interactúan dos personas (dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un
subordinado). En el nivel siguiente, el comportamiento organizacional es valioso para examinar la dinámica
de las relaciones en grupos pequeños, tanto en equipos formales como en grupos informales. Cuando es
necesario que dos grupos o más coordinen sus esfuerzos, como por ejemplo en las áreas de ingeniería y
ventas, los administradores se interesan en las relaciones intergrupales que surgen. Por último, también es
posible ver y administrar a las organizaciones como sistemas enteros, que tienen relaciones entre ellos (por
ejemplo, las fusiones y empresas conjuntas).
Los Objetivos
Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar ciertos
fenómenos, incluso el entorno organizacional. Éstos son los objetivos del comportamiento organizacional. El
primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas.
Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del
comportamiento humano en el trabajo.
Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los administradores
se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las
razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de
explicaciones. Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento
organizacional. En teoría, los administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados serán
dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en
determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas). El objetivo último del
comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en
el trabajo.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su
libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, también resulta improbable, ya que las
acciones de los administradores están sujetas hoy a revisiones profundas. Los administradores tienen que
recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres
humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como
empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones,

existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administración del comportamiento

humano.
Los temas que suelen estar incluidos en el estudio del Comportamiento Organizacional son: la estructura
organizacional, la motivación, el poder, la comunicación, el trabajo en equipo, la cultura y el clima
organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno de estos temas esta presente en los tres
niveles básicos de estudio del Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el organizacional.
Este esquema de niveles es muy importante al momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la
motivación se puede describir en función de los principales intereses de un grupo de personas, pero como
variable es individual ya que es en ese nivel donde se origina.
Otro eje está relacionado lo concreto o lo abstracto en nuestro discurso sobre los problemas que estudia el
Comportamiento Organizacional. El nivel más concreto y objetivo es la conducta, observable y susceptible
de cuantificarse con mayor facilidad. Un segundo nivel son las actitudes entendidas como las
predisposiciones a actuar de las personas; y finalmente los valores, que son el nivel más abstracto y nos
indican una orientación de nuestra conducta. Por poner un ejemplo, podemos pensar que somos
colaboradores, pero en una discusión podemos evidenciar una actitud poco colaboradora frente a casos
hipotéticos, y en la práctica podemos ser más bien recelosos de dar nuestro apoyo. Esto constituye la
mayor dificultad para estudiar las organizaciones: la inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se
hace, lo cual se complica cuando le añadimos jerarquías (poder) y patrones de conducta aceptados,
algunas veces, por todos (cultura organizacional).
Comportamiento organizacional
DEFINICION DE ADMINISTRACION
La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas, puedan desarrollar sus trabajos en grupos, y que estos alcancen con eficiencia metas
seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica, por que demás las personas realizan funciones
administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
LOS ROLES O PAPEL QUE JUEGA EL ADMINISTRADOR

Es importante si en alguna empresa o institución ser aplica el proceso administrativo como planificación
organización dirección y control
Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del
óptimo proceso de la materia prima.
Mercadotecnia: De suma importancia, en las técnicas de mercadotecnia
Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos.
Recursos humanos: es un sistema de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas
como reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, la empresa obtendrá resultados
deseados.
EL ADMINISTRADOR Y LA ÉTICA PROFESIONAL

Ser un administrador efectivo es una labor que en la actualidad, enfrenta desafíos muy particulares. Todo
administrador debe trabajar con ético estos significa con equidad, con perseverancia con responsabilidad.
Moral
Es el conjunto de hechos psicológicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la práctica de
las buenas costumbres.
Deberes Profesionales
Cada profesión tiene la indeclinable obligación de convertirse en medio ejecutor del imperativo categórico
de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones técnicas y científicas, perfeccionar su
carácter y fortalecer su conducta dentro de las normas éticas.
Función de la Ética
El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesión del individuo a quien está
reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos técnicos o científicos, mediante la aplicación
de éstos en el medio donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y
aceleración del progres0.
Las herramientas de la Ética:

En la ética se utilizan términos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teoría de la
administración. Los términos claves en el lenguaje de la ética son: valores, derechos, obligaciones y
relación.
LA ORGANIZACIÓN, DEFINICIÓN Y COMPORTAMIENTO

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que
funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta
definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, ejemplo, las escuelas, hospitales,
iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos
locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de
que las organizaciones alcancen estas metas, son administradores.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
Principio de la unidad de objetivos; La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal
contribuir a los objetivos de la empresa.
Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al
logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Principio del tramo de administración; En cada posición administrativa existe un límite al número de
personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión
de diversas variables subyacentes.
Principio de unidad de mundo; Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo
superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad
personal por los resultados.
Principio del equilibrio; En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o
técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de
la empresa.
7.- Clima organizacional

El concepto de clima se refiere a su dimensión o sentido psicosocial. Dentro de este sentido encontramos
diferentes definiciones de clima:
“Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles, que
distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente
fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir
la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas características”. (Forehand y Gilmer,
1965)
“Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el individuo tiene de la
organización, reflejo de la interacción entre ambos, lo importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin
tener en cuenta cómo lo percibe otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la
organización”. (Nicolás Seisdedos)
Desde que el Clima Laboral despertara interés en los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras,
entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, Sin embargo, sólo en las
últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto.
Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre sí, de clima laboral. Estas definiciones son las
siguientes:

1. El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente organizacional. Desde este punto de vista se
incide en las condiciones físicas del lugar de trabajo (instalaciones), así como en el tamaño, la estructura y
las políticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo.

2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus aptitudes,
actitudes y motivación, más que con las características de la organización .

Las actitudes son:

Los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados
respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia, su
comportamiento”.
Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones
Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un síntoma de problemas subyacentes como una
causa contribuyente de nuevas dificultades en una organización.
Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la dirección
Elevan la productividad y la satisfacción de los empleados

Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las políticas
que ésta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevaría a largo plazo a la aparición
de posibles conflictos.
El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual, se refleja no
solamente en mayores niveles de ausentismo sin también en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en
consecuencia en bajas en la productividad. Así, el personal se retira psicológicamente de sus labores;
predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mínimo requerido.
ESTRÉS LABORAL
Haremos mención por último, al stress laboral como una de las consecuencias actuales y latentes de
trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez más
inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayor tensión en los empleados lo cual
produce paulatinamente perjuicios en la salud. El estrés es el cansancio psicológico y físico.
8.- La Cultura organizacional
Concepto de cultura organizacional

La única manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su “cultura”, esto es, cambiar los
sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las personas. La cultura organizacional expresa un modo de
vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de
determinada organización. Cada organización es un sistema complejo y humano que tiene características,
cultura y sistema de valores propios. Todo este conjunto de variables debe observarse, analizarse e
interpretarse continuamente. La cultura organizacional influye en el clima existente en la organización.
Concepto de cambio organizacional

El mundo moderno se caracteriza por un ambiente que cambia constantemente. El ambiente general que
rodea las organizaciones es dinámico en extremo y exige de ellas una gran capacidad de adaptación como
condición primordial para sobrevivir.
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer
transformaciones en una o varias secciones de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o
endógenas a la organización.
1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologías, cambios en los valores
de la sociedad o nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y
social). Estas fuerzas externas generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la
empresa
2. Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento,
provienen del interior de la organización y son productos de la interacción de sus participantes y
de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e interese.
Necesidades de adaptación y cambio permanentes
Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones:
a. Estructurales. Afectan la estructura organizacional, los órganos (divisiones) o departamentos, que

pueden fusionarse, crearse, eliminarse o ser subcontratos con proveedores externos, gracias a la
llegada de nuevos socios, las redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos (que
pueden reducirse para horizontalizar la comunicación).
b. Tecnológicos. Afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc. La tecnología
afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.
c. De productos o servicios. Afectan los resultados o las salidas de la organización.
d. Culturales. Cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes expectativas, aspiraciones
y necesidades.
9.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construidas
sobre valores humanistas-democráticos que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de
los empleados.
El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de
colaboración, y un espíritu de investigación. Se estima poco conceptos como poder, autoridad, control,
conflicto y coerción entre los agentes de cambio del OD. Los siguientes puntos identifican brevemente los
valores subyacentes en la mayoría de los esfuerzos del DO:

1. Respeto por las personas: se percibe a los individuos como responsables, meticulosos y
serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo: la organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza,
autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
3. Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico.
4. Confrontación: no se deben esconder los problemas barriéndolos debajo de la alfombra. Se les
debe enfrentar abiertamente.
5. Participación: mientras más se involucren las personas que se verán afectadas por un cambio, en
las decisiones que rodean ese cambio, más se verán comprometidas con la implantación de esas
decisiones.

Retroalimentación de Encuestas
Un instrumento para evaluar las actitudes que sustentan los miembros organizacionales, para identificar las
discrepancias entre las percepciones de los miembros y para resolver estas diferencias es la propuesta de
retroalimentación de encuestas.
Todas las personas de una organización pueden participar en la retroalimentación de encuestas, pero es de
importancia clave la familia organizacional, el administrador de una unidad determinada y los empleados
que se reportan directamente con él. Por lo general, todos los miembros de la unidad llenan un
cuestionario. Se les puede preguntar a los mismos miembros que sugieran las preguntas, o se les puede
entrevistar para determinar que temas les parece relevantes. El cuestionario suele preguntar a los
miembros sus percepciones y actitudes sobre una amplitud de temas, incluyendo las prácticas de toma de
decisiones, la eficacia en la comunicación, la coordinación entre unidades, y la satisfacción con la
organización, el puesto, sus compañeros y su supervisor inmediato.
Se tabulan los datos de este cuestionario con datos pertenecientes a la “familia” específica de un individuo
y a toda la organización y se distribuye a los empleados.

Consultoría del Proceso
Ninguna organización opera a la perfección. Los administradores frecuentemente sienten que se puede
mejorar el desempeño de su unidad, pero son incapaces de identificar lo que se puede mejorar y cómo se
puede llevar a cabo. El propósito de la consultoría del proceso es que un consultor externo ayude a un
cliente, por lo general a un administrador, “a percibir, entender y actuar sobre las situaciones del proceso”
con las que tiene que tratar. Estas pueden incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los
miembros de la unidad y los canales formales de comunicación.
La consultoría del proceso parte de un supuesto similar al de la capacitación en sensibilidad de que la
eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los problemas interpersonales y si se hace énfasis en
el compromiso.
Los consultores en proceso están allí para “darle al cliente una percepción de lo que pasa en su entorno,
dentro de él mismo y entre él y otras personas”. No resuelven los problemas de la organización, más bien,
el consultor es un guía o entrenador que aconseja sobre el proceso que le ayudará al cliente a resolver sus
propios problemas.
Construcción de Equipos
Se ha comprobado ya en la práctica que las empresas confían cada vez más en los equipos para desarrollar
ciertas tareas. La construcción de equipos utiliza actividades de grupo de mucha interacción para
incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros del equipo.
Las actividades consideradas en la construcción de equipos suelen incluir la fijación de metas, el desarrollo
de las relaciones interpersonales entre los miembros, el análisis de funciones para definir el papel y las
responsabilidades de cada miembro y el análisis del proceso de equipo. Esto último es clave para la
evaluación en post de rendimiento.

Desarrollo entre Grupos
Trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros. Por
ejemplo, en una compañía los ingenieros pensaban que el departamento de recursos humanos era un
montón de ultraliberales que están más preocupados porque se pudiera lastimar los sentimientos de algún
grupo protegido de empleados que por el hecho de que la empresa tuviera que tener utilidades. Tales

estereotipos pueden tener un evidente impacto negativo sobre los esfuerzos de coordinación entre los
departamentos.
Aunque hay varias propuestas para mejorar las relaciones entre grupos, un método popular insiste en la
solución de problemas. En este método, cada grupo se reúne independientemente para desarrollar listas de
las percepciones que tienen de sí mismo, del otro grupo y de cómo cree que el otro grupo lo percibe a él.
Los grupos intercambian luego sus listas, después se analizan las similitudes y diferencias. Se precisan las
diferencias con claridad, y los grupos buscan las causas de éstas.
Una vez que se han identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden pasar a la fase de
integración, trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.
Ahora se puede crear subgrupos, con miembros de cada una de los grupos en conflicto, para obtener un
diagnóstico adicional y para comenzar a formular posibles acciones alternas que mejoren las relaciones.
10.- EL LIDERAZGO
El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. En este dosier definiremos liderazgo
como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria
y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En teoría se debe estimular a las personas para que
desarrollen no sólo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza. Todo
líder debe tener ciertas características como poder, visión y ser carismático.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Los líderes prevén el futuro: inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la misma.
Todo grupo de personas que dé el máximo rendimiento posible tiene al frente alguna persona apta en el
arte del liderazgo. Esta característica al parecer está integrada por lo menos por cuatro componentes
importantes: 1) capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable 2) capacidad para
comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en
situaciones diferentes. 3) capacidad para inspirar y 4) capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un
ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
El primer ingrediente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las diferencias entre poder y
autoridad.
El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas. Al igual que en todas las demás
prácticas.
El principio fundamental del liderazgo

Puesto que las personas tienden a seguir a quienes, desde su punto de vista, les ofrecen los medios para
satisfacer sus metas personales, cuanto más comprendan los administradores que motiva a sus
subordinados y como operan estas motivaciones y cuanto mas reflejen esta comprensión en el
cumplimiento de sus acciones administrativas, mayores probabilidades habrá de que sean eficaces.
LIDER
AUTOCRATICO
SEGUIDOR SEGUIDOR
SEGUIDOR
LIDER
DEMOCRÁTICO
O
PARTICIPATIVO
SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR
LIDER LIBERAL O DE
“RIENDA SUELTA”
SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR
11.- Empowerment
El significado es potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a
los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las
diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten
el liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así
mismo el empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información
conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y además les permite
ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a
los valores de la organización.
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el
sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y
puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga
varias características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se
incorporen a sus labores con entusiasmo.
Como se puede aplicar el empowerment

Se necesita de los siguientes elementos:
1- Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados
se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle
los siguientes atributos:
- Autoridad.
- Diversidad.

- Reto.
- Rendimiento significativo.
- Poder para la toma de decisiones
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención de un proyecto hasta que se concluya.
Principios de Empowerment
 Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
 Definir estándares de excelencia.
 Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso.
 Reconocer oportunamente los logros.
 Confiar en el equipo.
 Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
 Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
 Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
 Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones,
adecuada y oportuna.
Algunos autores indican en los actuales momentos que se requiere de un nuevo modelo para construir una
empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar
los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo para el empowerment se desplaza del "poder de la
posición" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de
manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.
De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la
organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, más creativa y más sensible. Todo esto va
apareado con una estructura más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de liderazgo
interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicación.
Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no
sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a
menudo con resultados que abren nuevos caminos.
El empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren en necesidades más
amplias, como la formulación de nuevas visiones, la determinación de estrategias y prioridades y el
entrenamiento de equipos de configuración de una cultura que sustente la excelencia.
Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:
- Organización Plana Y Flexible

- Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación.
- Cultura Participativa
- Inspirada, creativa, sensible.
- Liderazgo Para El Empowerment
- Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.
Pasos para implementar el Empowerment

Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos:
N° 1- Preparar Bases Sólidas:

 Tener claro lo que significa facultar: significa valorar a las personas y comprender las
contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como
en su totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
 Tener claros los puntos: debemos realizar una lista de algunos puntos importantes que es probable
que resulten al facultar:
 Información: permite a los equipos intercambiar información con libertad; la información es
importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la
comunicación. Se descubrirá que las personas desean cambiar ideas y sugerencias sobre la forma
en que se trabaja.
 Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero como
parte del plan y también se puede crear un fondo de contingencia o un pequeño fondo durante un
lapso determinado.
 Oportunidades de capacitación: es posible que el equipo necesite orientación.
 Nueva tecnologías: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de trabajo adecuado.
 El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son buenos después
de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen.
 Más preparación al personal: es importante examinar con claridad los motivos, esperanzas y
miedos propios. Se debe empezar con un marco mental positivo ya que es preciso enfrentar
algunos miedos y tratar de buscar la manera de superarlos, debemos conocer los temores y
expresarlos, hay que dar respuesta a los miedos porque a lo mejor el grupo comparte alguno de
ellos.
 Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo Funcionar, se
deben identificar los obstáculos. Es necesario saber donde podrían surgir de modo que se puedan
ser superados.
 Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las personas a menos que
se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organización es la cultura
organizacional, que significa en que forma se hacen las cosas aquí, si la organización es muy
jerárquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es más difícil.
N° 2 - Barreras al facultar: debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades,
es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitará crear
un plan para desmantelar todas las barreras.
 Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los demás o bien buscar la barrera
que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningún rincón por explorar y tomar en
cuenta toda la información.
 Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver
cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie
ni tratar de rebatir las barreras que se proponen.
 Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben anotar todas las
barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en
orden de importancia y ver si se atacaron con éxito.
 Encontrar una manera de verificar el éxito: desarrollar la lista de estrategia y encontrar dos o tres
formas de llevarlas a cabo.
N° 3 - Identificar talentos ocultos: se debe aprovechar al máximo las habilidades y experiencias del equipo
y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus
propias habilidades.
N° 4 - Mantener el control: lo principal es la seguridad en sí mismo y que si se desarrolla con eficacia no

debería existir el temor, la herramienta más importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento

puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el
trabajo y asumen todos los riesgos.
N° 5 - El día de la victoria fácil: Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato ninguno de los objetivos
grandes y a largo plazo, la meta es hacer que las personas se pongan de pie y comiencen a observar y
darse cuenta que las cosas se hacen en forma diferente y mejor. No se puedes subestimar al poder de la
recompensa, pero se debe tener claro que lo que es una recompensa para una persona para otra quizás
parezca un virtual castigo.
N° 6 - La comunicación: las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman en cuenta sus
ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La organización tendrá canales de comunicación
para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener
buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de la organización.
N° 7 - Que se aprendió: es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser honesto y ser paciente y
flexible. Hacer que esto funcione requiere tiempo y esfuerzo. Una manera de verificar el avance es realizar
algunos escenarios a nivel mental y pensar como se habría podido atacar antes de comenzar, se debe
analizar cuales son las metas a alcanzar, el tiempo y desarrollar un plan de acción. Es necesario establecer
metas a corto, mediano y largo plazo.
Resultados Positivos Del Empowerment
 La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

 Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
 La gente sabe donde esta parada en cada momento.
 La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
 La persona tiene el control sobre su trabajo.
 El aporte del trabajo de cada individuo es significativo
 Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
 Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
 El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
 Los empleados participan en la toma de decisiones.
 Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
 Saben participar en equipo.
 Se reconocen sus contribuciones.
 Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
 Tienen verdadero apoyo.
 Aumenta la satisfacción del cliente final.
 Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
 Mayor compromiso de los empleados.
 Mejora comunicación entre empleados y gerentes.
 Procesos más eficientes de toma de decisiones.
 Costos de operación reducidos.
 Una organización más rentable.
12.- KNOWLEDGE MANAGEMENTE EN LA INDUSTRIA

Knowledge Manager: el programa de los mapas conceptuales
Knowledge Manager es un software especialmente proyectado:
Campos de aplicación
Knowledge Manager es un potente instrumento para construir mapas mentales, mapas conceptuales,
mapas semánticos, redes semánticas, bases de conocimiento conceptual y diagramas con una extensión

funcional que enriquece y facilita el atesoramiento conceptual y la gestión activa e interactiva del
conocimiento.
La creación de bases de conocimiento permite la organización del conocimiento tanto en los ambientes
escolares y académicos como en los entornos de investigación, dada la simplicidad de su uso y la
plenitud funcional de la cual está dotado, pero puede ser eficazmente utilizado también en campo
editorial, por ejemplo para la preparación integral de libros de texto.
Knowledge Manager, el mejor de los instrumentos para el aprendizaje visual, activo y colaborativo,
también permite asociar documentos multimedia les a los conceptos, completando la capacidad de
transferencia del conocimiento conceptual a los estudiantes. Para la educación a distancia y el
aprendizaje continuo, las bases de conocimiento conceptual de Knowledge Manager son el método
más natural y eficiente.
Las características de Knowledge Manager
Knowledge Manager facilita la creación y navegación de diagramas, mapas mentales, mapas

conceptuales y bases de conocimiento. La extraordinaria capacidad de comunicación y de adaptación de los
contenidos que facilitan la actividad de aprendizaje a todos los niveles y edades, y también en las
actividades de investigación y de empresa, con absoluta simplicidad y sin necesidad de experiencia
específica de informática.
Recursos de productividad
Funciones tutoriales
Búsquedas
Exportación de contenidos
Actividad en red
Apoyo lingüístico
Multimedialidad
Gestión del conocimiento

BIBLIOGRAFÍA
- Administración de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenatto.
- Gestión del Talento Humano de Idalberto Chiavenatto
- Administración Teoría y Practica de Stephen P. Robbins, Editorial Prentice may México 1997
- Elementos de la Administración Quinta Edición de Harold Koont`z y HeinzWeihrich Editorial
Mc. Graw Hill México 1992.
- Planificación Estratégica de Charles
LECTURA COMPLEMENTARIA
- Ley 1178 – SAFCO - Sistema de Administración Financiera y Control Gubernamental
- Ley General del Trabajo
- Estatuto del Funcionario Publico Ley 2027
GLOSARIO
Administración: Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas
para lograr propósitos eficientemente seleccionados.
Autoridad funcional: Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar
procesos, practicas, políticas u otros asuntos específicos.
Centralización de autoridad: Tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una
estructura organizacional.
Ciencia: Conocimiento organizado de importancia para un área
Comunicación: Transferencia de información de una persona a otra, siempre que el receptor la
comprenda.
Control: Función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes.
Coordinación: Logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo hacia el logro de los
propósitos y objetivos de grupo.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos
Eficacia: Consecución de objetivos de los efectos deseados
Estrategia: Determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y
adopción de cursos de acción.
Misión: Función o tarea básica de una empresa o dependencia o de alguna de sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad.
Organización: Concepto utilizado en diversas formas como por ejemplo en sistemas, estructuras.
Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento durante la toma de
decisiones.
Unidad de mando: Hacer que cada subordinado dependa directamente solo de un superior.
INDICE
INTRODUCCION…………………………………………………………………………………………………2
UNIDAD I
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS……………………………………………………………...3
Las organizaciones como sistemas sociales………………………………………………………………………..3
Las organizaciones como sistemas abiertos……………………………………………………………………….3
Reciprocidad entre individuo y organización………………………………………………………………………4

Estilos de administración de recursos humanos……………………………………………………………………5
Los recursos humanos……………………………………………………………………………………………...7
Carácter múltiple de la ARH……………………………………………………………………………………….7
La ADH como proceso……………………………………………………………………………………………..8
Reclutamiento de personas…………………………………………………………………………………………9
El proceso de reclutamiento……………………………………………………………………………………….10
Reclutamiento interno y externo…………………………………………………………………………………..11
UNIDAD II
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Introducción a la selección…………………………………………………………………………………………13
Concepto de selección de personal…………………………………………………………………………………13
Técnicas de selección………………………………………………………………………………………………15
Descripción de cargos………………………………………………………………………………………………18
UNIDAD III
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Manuales……………………………………………………………………………………………………………25
Diagramas de proceso y de flujo……………………………………………………………………………………26
Planeación de los recursos humanos………………………………………………………………………………..31
UNIDAD IV
ADMINISTRACION Y CONTROL GUBERNAMENTAL
El sistema de programación de operaciones………………………………………………………………………..39
Los sistemas de administración…………………………………………………………………………………….40
El sistema de información sobre la gestión….……………………………………………………………………..42
UNIDAD V
GESTION DEL TALENTO HUMANO
Introducción………………………………………………………………………………………………………..49
¿Qué es la administración del talento humano?.......................................................................................................50
Usos de la información del análisis de puestos……………………………………………………………………53
Proceso de información del talento humano………………………………………………………………………57
Elección del contenido de la formación…………………………………………………………………………...62
La motivación……………………………………………………………………………………………………..64
UNIDAD VI
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Concepto de estructura de la organización………………………………………………………………………..68
Elementos de la estructura organizacional………………………………………………………………………..69
Formalización de la estructura de la organización………………………………………………………………..71
Comportamiento organizacional………………………………………………………………………………….72
Clima organizacional……………………………………………………………………………………………..75
La cultura organizacional………………………………………………………………………………………...76
Desarrollo organizacional………………………………………………………………………………………...76
El liderazgo……………………………………………………………………………………………………….78
El empowerment………………………………………………………………………………………………….79
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………………84
LECTURA COMPLEMENTARIA………………………………………………………………………………84
GLOSARIO………………………………………………………………………………………………………..84

Administracion Ii

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UNIVERSIDAD SALESIANA DE BOLIVIA

Universidad Salesiana de Bolivia

GESTIÓN I-II 2016

 INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA: Universidad Salesiana de Bolivia

Lic.Adm. Hernán Aramayo Solis 1

La administración es un área bastante sensible en la mentalidad que predomina en las

Lic.Adm. Hernán Aramayo Solis 2

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

1.- LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

1.- LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Un sistema puede definirse como:

Lic.Adm. Hernán Aramayo Solis 3

b. Dinámicamente relacionados, en interacción (que forman una red de comunicaciones cuyos

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

 La integración entre el individuo y la organización no es un problema reciente, pues las primeras

Lo que las personas pretende alcanzar:

2.- RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN

3.- ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La teoría X y la teoría y de McGregor

 La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario).

Lic.Adm. Hernán Aramayo Solis 5

NUEVA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: TEORIA “Y”

 La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de problemas

Lic.Adm. Hernán Aramayo Solis 6

 La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la empresa-

4.- LOS RECURSOS HUMANOS

5.- CARÁCTER MÚLTIPLE DE LA ARH

TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL Técnicas utilizadas en el ámbito interno

Lic.Adm. Hernán Aramayo Solis 7

CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH

6.- LA ARH COMO PROCESO

Aplicación Qué harán las personas en la Integración de personas

Lic.Adm. Hernán Aramayo Solis 8

Procesos Procesos Procesos de Procesos de Procesos de

Reclutamiento Diseño de Remuneración Capacitación Base de datos

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacionales. Las

7.- RECLUTAMIENTO DE PERSONAS

Lic.Adm. Hernán Aramayo Solis 9

8.- EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Lic.Adm. Hernán Aramayo Solis 10

La propia Las demás Escuelas Otras

9.- RECLUTAMIENTO EXTERNO

10.- Reclutamiento interno

11.- RECLUTAMIENTO EXTERNO

 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros procesos de

Lic.Adm. Hernán Aramayo Solis 11

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

a. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.- INTRODUCCION A LA SELECCIÓN

2.- CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

3.- LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión, es necesario que

RECOLECCION DE INFORMACIÓN ACERCA DEL CARGO

Lic.Adm. Hernán Aramayo Solis 13

 Afabilidad en el trato con las personas  Irritabilidad

Técnica de incidencia críticos para el vendedor de mostrador

RECOLECCION DE INFORMACIÓN acerca del cargo

Análisis del Técnica de Requerimie Análisis del Hipótesis

ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL ASPIRANTE