Comportamiento Organizacional – RRHH 2023

Gerakios Jorge – Gambuzza Hernán

Comportamiento Organizacional – RRHH

Repaso Clase I

-Concepto empresa:

La Empresa
Desde épocas remotas el hombre ha sen$do la necesidad de mejorar su bienestar individual y sin$ó la
necesidad de integración con otros individuos, lo que le ha permi$do conseguir ventajas o beneficios
económicos. Tales grupos de personas cons$tuyen organizaciones cuyos obje$vos son la resultante de
obje$vos par$culares de cada uno de los par$cipantes y su poder rela$vo para imponerlos al resto de la
organización. Entonces podemos hablar de uno o más obje$vos comunes, metas específicas que derivan de
los mismos, ac$vidad ejercida para lograr lo consecución de metas y obje$vos, recursos con que debe contar
la organización para el logro de sus fines

Llamamos entonces empresa a la organización que se dedica a ac$vidades de índole económica y $ene como
obje$vo, en general, maximizar sus ganancias.
es necesario Definidos los obje$vos básicos y las metas específicas de una empresa, es necesario actuar para la lograr su
definir los
consecución. Par$endo de la tenencia de una suma de dinero al comienzo del ciclo, después de pasar por
diversas fases se concluirá con la tenencia de una suma posterior de dinero, es decir un excedente previa
deducciones de los gastos y costos generales de administración e impuestos, lo que conlleva a la ganancia o
pérdida de la empresa.

Se puede decir que las personas como socios de las organizaciones invierten $empo, dedicación esfuerzo,
responsabilidad y compromiso.

Una organización existe solamente cuando se unen dos o más personas que pretenden cooperar entre
sí para lograr objetivos comunes, que las iniciativas individuales, que en forma independiente no
podrían lograr. La vida de las personas está conformada por una infinidad de interacciones con otras personas
y con organizaciones. El ser humano es eminentemente social e interac$vo; no vive aislado sino en convivencia
y en relación constante con sus semejantes.

Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros,
formando organizaciones para lograr ciertos obje$vos que la acción individual, aislada, no podría alcanzar. Una
organización es un sistema de ac$vidades conscientemente coordinadas de dos o más personas. La
cooperación entre estas personas es esencial para la existencia de la organización.

Una organización existe sólo cuando:

 Hay personas capaces de comunicarse, que

 Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
 A fin de alcanzar un obje$vo común.

La disposición a contribuir con la organización significa, principalmente, la capacidad de sacrificar el

control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinación. Esta disposición a participar y
contribuir con la organización varía de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso
del tiempo. Esto significa que el sistema de contribuciones totales es inestable, ya que la contribución
de cada integrante a la organización varía enormemente, en función no sólo de las diferencias
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individuales existentes entre los integrantes, sino también en función del sistema de recompensas que
emplee la organización para incrementar las contribuciones.
Activos – organizaciones
Las organizaciones se forman con la integración de recursos materiales, se caracterizan por ser sistemas
cerrados, inertes y sujetos a descomposición, degradación, pérdidas y desperdicio. Poseen recursos
financieros —capital, financiamientos, créditos, inversiones, etc. que están sujetos a inflación o
deflación, fenómenos a los que está expuesto el mercado de capitales. Los recursos materiales y
financieros, que constituyen los activos tangibles de la organización, son la base de la contabilidad
tradicional. Se evalúan en forma cuantitativa y en moneda corriente.

Valor de mercado de organización

Durante la era industrial, el valor de mercado de las organizaciones se determinaba en función de esos
recursos tangibles y a las personas se les llamaba recursos humanos. En la era del conocimiento, las
actualmente personas fueron elevadas a rango de grupos de interés, son consideradas el “capital humano” de las
organizaciones, ya no son “propiedad” de la organización, son colaboradores internos o externos que
contribuyen a lograr los objetivos. Ya no se habla de administración de personal, sino de administrar
el conocimiento, de administrar con las personas, pues son éstas quienes administran los recursos de
la organización

Los recursos humanos dentro de las organizaciones

La organización de recursos humanos dio paso en un enfoque la administración de personas y dejaron
de ser recursos humanos no organizaciones y pasaron a ser vistas como seres dotados de inteligencia
conocimientos habilidades personalidad aspiraciones y percepciones.

Sistemas Abiertos, cerrados

Las organizaciones son sistemas abiertos en un conjunto de elementos relacionados en modo dinámico
que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito. Todo sistema requiere
materia energía o información obtenidas en el ambiente que constituyen los insumos o entradas de
recursos necesarios para que este sistema pueda operar. Este sistema abierto, tiene cuatro elementos
esenciales
• las entradas o insumos pues podemos hablar de otro elemento que son el procesamiento u
operación donde se transforman esas entradas en resultados y van a estar las salidas o resultados
que son el producto de la operación del sistema punto
• la retroalimentación sí que es el feedback que se da entre la entrada – salidas. La
retroalimentación sirve para lograr que el sistema funcione dentro de determinados
parámetros o límites.
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Sistemas cerrados
Podemos decir entonces que los sistemas se clasifican como cerrados o abiertos según el modo
como interactúan con el ambiente. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relación
con el ambiente externo las cuales son bien conocidas y guardan entre sí una relación causa
efecto. A una entrada determinada causa sigue una salida determinada efecto.
Por esta razón el sistema cerrado también se lo denomina mecánico o determinista todo También
existen otro tipo de definición de sistemas de sistemas organizacionales que podemos ir viendo.
Participantes
Como participantes en las organizaciones podemos citar a los individuos, tienen objetivos que
solo pueden lograrse mediante la actividad organizada o sea a medida que las organizaciones van
creciendo desarrollan sus propios objetivos que se van independizando y aun diferenciando con
el de las personas que la que las han fundado. Desde esta perspectiva en los miembros de la
organización, son los gerentes y los empleados como primer término, los proveedores de materia
prima, o de servicios, de capital, de financiación, los clientes, los usuarios, el Estado y por último
la sociedad.
De algún modo tanto la organización como sus miembros están involucrados en una adaptación
mutua.

Clase II

-Función de los recursos humanos

 Reclutamiento: es un conjunto de acciones que tiene por objetivo atraer candidatos

potencialmente calificados con el fin de que se incorporen a la organización. Por ejemplo
publicación de necesidad de personal, recepción de CV, revisión CV, entrevistas, etc. Postula
que las personas no son recursos perecederos que puedan ser fácilmente contratados y
sustituidos cuando la organización ya no quiere darles uso.
 Selección: Entre todos los candidatos postulados, elegir quien es más apto para el puesto
solicitado. Quien reúne las necesidades de la empresa.
 Capacitación y desarrollo: actividades educativas dentro de una organización que están
diseñadas para mejorar el desempeño laboral de un individuo o grupo.
 Remuneración y prestaciones: El departamento de RRHH se dedica a la liquidación de los
sueldos. Esto incluye el presentismo.
 Relaciones laborales: Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito
del trabajo. Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el
marco del proceso productivo. las relaciones laborales se encuentran reguladas por un contrato
de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes. Por ejemplo, el contrato
laboral señala que un trabajador accederá a una indemnización si es despedido sin causa justa.
Es habitual que en las relaciones laborales se produzcan conflictos por los intereses
contrapuestos.
 Higiene y seguridad.
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-Departamentalización: La departamentalización consiste en separar y agrupar las funciones de una empresa

conforme a su naturaleza; en otras palabras, a través de la división del trabajo, donde las diversas tareas se
delegan de la manera más lógica, se agrupan todas aquellas ac$vidades similares, dando paso a la
especialización.

-Visión:

Describe hacia donde deseamos que la empresa evolucione. La visión se refiere a dónde se dirige esta
compañía y cuáles son sus metas a medio y largo plazo. La visión permite definir el camino que se debe
seguir para alcanzar las metas propuestas.

Visión refleja un horizonte lejano hacia el futuro qué piensa hacer a largo plazo es la visualización de una
sa$sfacción futura y deseable aunque no necesariamente claro el camino.

Ej cadena de hoteles, somos la compañía de hoteles de lujo enfocada en lograr el mayor disfrute posible, con
estándar de calidad único en su segmento.

-Misión

Establece el propósito de la empresa y el valor que la misma provee a sus clientes

La misión refleja a qué se dedica la empresa que ofrece qué está haciendo y qué no cambiará a lo largo
del tiempo. La misión corporativa sirve como marco y la misión del negocio a qué mercado se espera
qué clientes apunta, qué desea satisfacer y/o producir.
Entonces cómo ejemplo , empresa de Ecoturismo podemos decir que la misión de una empresa puede
ser “ construir junto con nuestros clientes y proveedores, un modelo de turismo sustentable, ofreciendo
vivencias en contacto con la naturaleza “ y la visión , “ser valorado como empresa que brinda las
mejores soluciones en relación costo beneficio “. La misión de una empresa se define como la razón
principal por la cual esta existe, es decir, cuál es su propósito u obje$vo y cuál es su función dentro de la
sociedad.

-Obje$vos

Son los resultados medibles que la organización intenta alcanzar al final del periodo planificado (porcentaje
de sa$sfacción de clientes, porcentaje de sa$sfacción de empleados, crecimiento de la facturación,
crecimiento de la par$cipación en el mercado en detrimento de la competencia, etc.

Función de los Recursos Humanos

No podemos hablar de recursos humanos, antes de hablar de los objetivos organizacionales en sí. Toda
organización tiene una finalidad alguna noción del papel de su existencia y lo que va a realizar por
consiguiente deben definirse en la misión los objetivos y el ambiente interno que necesitan los
participantes de los que depende para alcanzar sus fines. Los objetivos son los puntos sobre los cuales
las empresas encaminan sus energías y sus recursos , son aceptados por las empresas, aparecen en los
documentos oficiales y los estatutos en las actas de asambleas , en los informes anuales etcétera o en
las pronunciamientos públicos de los dirigentes para ayudar a entender la conducta y las decisiones
que toman los miembros de la empresa los objetivos naturales de una empresa pueden ser satisfacer
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las necesidades de bienes del servicio de la sociedad , proporcionar empleo productivo para otros,
factores de producción aumentar los bienes de la sociedad .

Entenderemos por Recursos Humanos (RR.HH.) como la disciplina que estudia las relaciones de las
personas en las organizaciones, la relación entre las personas y las organizaciones, las causas y
consecuencias de los cambios en ese ámbito, y la relación de ambas con la sociedad.

En las empresas, RR.HH. es el área dedicada a los temas que tienen que ver con las personas.

La función del área de RR.HH. ha cambiado con el tiempo. Inicialmente era considerada como una
actividad de control en el área de la administración, generalmente llevada adelante por un hombre de
confianza del patrón. Él era el encargado de los empleos, de las bajas y de los pagos.

Esta función comenzó a cambiar con la Escuela de Administración de Personal que se inició en Gran
Bretaña luego de la Segunda Guerra Mundial. Esta escuela reúne un conjunto de elementos técnicos
que, afirma, son los que se deben utilizar para las relaciones con el personal en la empresa.

La aparición de las tendencias psicológicas, en particular entre los conductistas en los Estados
Unidos, trajo otros elementos más complejos vinculados al análisis de las relaciones en la
organización, y así se sumaron los test psicológicos, las encuestas o el desarrollo de técnicas de
entrevista. Douglas McGregor, Rensis Likert, Abraham Maslow, Gerhard Herzberg, Warren Bennis
y otros estudiaron las relaciones en el trabajo, el cambio, la motivación, el liderazgo, y esto fue
influyendo lentamente en las empresas y modificando la función de RR.HH.

Por último, la función de RR.HH. se instala como parte de la tarea de todo manager (gerente o
supervisor) y no sólo como una oficina de control, castigo, administración o ayuda, y en tanto es una
función general; las cuestiones de la empresa son las cuestiones de Recursos Humanos y viceversa.
Cada manager es el responsable por el ejercicio de la función de RR.HH. respecto su personal y
debe preocuparse por ello.

El área de Recursos Humanos comenzó llamándose Personal y, hacia la década de 1930, se

denominaba Relaciones Industriales. Esto fue modificándose en cada país y en cada organización
en distintos momentos. También se denominó Relaciones con el Personal, Administración de
Personal o Relaciones Humanas. Sin embargo, en la década de 1970 se impuso el nombre actual de
Recursos Humanos. Esta denominación ha sido objeto de críticas, ya que reduciría a las personas a
meros recursos, como la materia prima o la tecnología, olvidándose de los valores del ser humano.
Así es como fue transformándose el concepto hacia CAPITAL HUMANO.

Nuevo paradigma: “el Capital Humano”

Durante los últimos años, cambios vertiginosos se observaron en relación a la gestión de las
personas y sus relaciones laborales. Desde la “oficina de personal”, donde se liquidaban sueldos y
tramitaban obras sociales, hasta el actual concepto de Capital Humano, atravesando por muchos
años el del Recursos Humanos.
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¿Por qué mutó el concepto? Como nos explica Alles (2013), esta idea se fundamenta en dos motivos
centrales: el primero, enfatizar la idea de que las personas forman parte del capital de una
organización. El segundo, reconocer el verdadero valor y lugar de las personas dentro de la
organización y no considerarlas como un mero “recurso” del cual se dispone y es agotable.

Si bien más de un autor aún se refiere a las personas que participan de una organización como
“recursos humanos” (y en el desarrollo de este curso en algunas oportunidades podamos
denominarlo de esta manera también) es importante que tengamos presente que las personas son
estratégicas en el desarrollo de una organización.

Sino reflexionemos: ¿Cuál será el diferencial entre dos organizaciones que ofrezcan el mismo
producto o prestación de servicio? Definitivamente, en las PERSONAS, y las organizaciones
inteligentes deberán fijar allí su valor estratégico.

ORGANIZACIONES INTELIGENTES

“Las empresas de larga vida se ven a sí mismas principalmente como una comunidad humana viva
y no como una máquina de producir ganancias”.
A.P. de Geus.

Las personas y las organizaciones están juntas y, precisamente por el hecho de estar juntas, tienen
un comportamiento común. Siempre se tiene un comportamiento. Todos nos comportamos de alguna
manera, es decir, todos tenemos ciertas conductas. Este comportamiento de las personas se resume
como “comportamiento organizacional”.

Cuando se observa esa relación, lo primero que se advierte es que ambas partes se necesitan. La
organización, en cuanto entidad, es una ilusión jurídica y social. No hay organización si no hay
personas. Entre ellas se determinan normas y criterios y todas buscan perseguirlos, establecen
tendencias y forman nuevos criterios. Entonces, cuando se habla de “la empresa”, se hace referencia
a un ente que sólo existe si hay personas, pero que, a su vez, tiene una forma propia y diferenciada
como conjunto.

En su libro La Quinta Disciplina, Peter Sengue (1993) nos explica el concepto y la importancia de
la “visión compartida”, pilar fundamental de las organizaciones inteligentes:

“En el nivel más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta:

¿Qué deseamos crear?. Así como las visiones personales son imágenes que la
gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes
que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común
que impregna la organización y brinda coherencia a actividad. Es una fuerza
en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar
inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo
 no es solo una empresa, sino que la gente la percibe más allá y
se siente vinculada con la organización

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de más de una persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente

comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas
como una visión compartida”.

Entonces, podemos comenzar por afirmar que una “visión compartida” es vital para la organización
inteligente porque brinda concentración y energías para el aprendizaje.

La eficacia de una empresa puede medirse en función de los objetivos logrados la eficiencia se la define
por la cantidad de recursos utilizados en la elaboración de un producto o de un producto un servicio
mejor dicho, la eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados.
Racionalidad de las organizaciones la racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y
objetivos que desean alcanzar, en el contexto de la teoría de la burocracia esto significa eficiencia una
organización, es racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados.
Lamentablemente no todas las organizaciones cuentan con buena gestión, existe una mala praxis de no
saber administrar los recursos, sobre todas las cosas lo referente a Recursos Humanos. Hablamos a
veces de falta de correspondencia entre los sistemas de control de auditoría y la gestión de riesgo, la
falta de estimación del riesgo en sí.
Existen casos de baja calidad administrativa, el uso de información errónea, entonces lo que sucede
en muchas empresas es emparchar ineficiencia, sean productivas o administrativas como por ejemplo,
re-trabajos, no baja de costos ineficientes.
Por eso es importante generar mejores oportunidades en la generación de ingresos y de empleos, lo
que conlleva a reclamar capacitación de profesionales en general, que estén a la altura de las
circunstancias para atender la polifacética demanda.
Como toda actividad de servicio, el bien ofrecido se extingue con la prestación del mismo, entonces
debemos contar con muchas herramientas para mantener la fidelización del cliente. Asegurarnos el
valor de recompra.
Hoy contamos con un viajero experto, que sabe todo antes de viajar, compara todo el tiempo y elige
precio, tienen acceso a información y especializada que está al alcance de la mano un gran porcentaje
de la venta directa de pasajes domésticos, internacionales, uso de plataformas (inclusive el nuevo
viajero se anima a destinos exóticos porque está mucho más informado que antes)
Tenemos el otro viajero, el viajero interactivo que con la evolución de internet, interactúa con redes
sociales, tecnología móvil.
Entonces, tenemos que pensar y repensar, que es necesario para sostener la actividad de una empresa
con procesos y decisiones que marcan las diferencias en el mercado, La diferenciación en servicios
debe estar acompañado por una sólida gestión de los negocios.
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Concepto de las organizaciones

Hoy podemos hablar de un nuevo enfoque en alusión a la administración de recursos humanos.

Industrializac Clásica Ind neoclásica Era de la información

Periodo 1900/1950 1950/1990 1990

Ambiente organizac Está$co, previsible Intensific. en los cbios Imprevis. , cbios turbulentos

Modo de tratar pers. Factores sujs a rígidas normas recursos a ser administrados seres proac$vos

CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización es un medio para organizar las actividades de la empresa, con el fin de

facilitar la consecución de sus objetivos, consiste en la coordinación en la combinación y/o
agrupación adecuada de las actividades necesarias para la organización en departamentos específicos.

Departamento de RRHH.
El departamento de RRHH puede estar organizado en: reclutamiento y selección, capacitación y
desarrollo, remuneración y prestaciones, relaciones laborales e higiene y seguridad. Cada uno de los
departamentos tiene un gerente especializado y en correlación con los objetivos de la organización

Objetivos organizacionales
Hoy los objetivos organizacionales son los resultados medibles y la organización intenta alcanzar al
final del período planificado, como por ejemplo porcentaje de satisfacción de clientes, porcentaje de
satisfacción de logros de los empleados, crecimiento de la facturación, crecimiento de participación
en el mercado en detrimento de las competencias etcétera es importante tener en claro que la visión y
la misión también del ente.
La visión hacia dónde deseamos que la empresa evolucione.
Hoy son pocos los entes que plasma sobre un papel que escribe las metas o que tienen planes de
acción para lograrlas a veces el miedo a no cumplirlas hace que no se escriba, pero el miedo frena la
acción,
Es importante tener presente que las metas, los objetivos deben ser específicos y deben tener la
posibilidad de poder medirse en un plazo límite. También tienen que ser cuantificables por ejemplo
aumento de x por ciento del porción de las ventas en de determinado segmento. Es necesario que la
gente se comprometa con lo realizable ya que si el compromiso es demasiado ambicioso, el destino
será el fracaso deben ser adecuadas para el éxito de la empresa y se deberán examinar constantemente.
Al hablar de las Recursos Humanos estos deben estar enfocados dentro de un proyecto.
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Visión, Misión, Objetivos

Visión: Describe hacia donde deseamos que la empresa evolucione

Visión refleja un horizonte lejano hacia el futuro qué piensa hacer a largo plazo es la visualización de
una satisfacción futura y deseable aunque no necesariamente claro el camino.
Ej cadena de hoteles, somos la compañía de hoteles de lujo enfocada en lograr el mayor disfrute
posible, con estándar de calidad único en su segmento.
Misión: Establece el propósito de la empresa y el valor que la misma provee a sus clientes
La misión refleja a qué se dedica la empresa que ofrece qué está haciendo y qué no cambiará a lo largo
del tiempo. La misión corporativa sirve como marco y la misión del negocio a qué mercado se espera
qué clientes apunta, qué desea satisfacer y/o producir.
Entonces cómo ejemplo , empresa de Ecoturismo podemos decir que la misión de una empresa puede
ser “ construir junto con nuestros clientes y proveedores, un modelo de turismo sustentable, ofreciendo
vivencias en contacto con la naturaleza “ y la visión , “ser valorado como empresa que brinda las
mejores soluciones en relación costo beneficio “.
Objetivos: Son los resultados medibles que la organización intenta alcanzar al final del periodo
planificado (porcentaje de satisfacción de clientes, porcentaje de satisfacción de empleados,
crecimiento de la facturación, crecimiento de la participación en el mercado en detrimento de la
competencia, etc.
Tras encarar la importancia de la visión compartida, nos queda enfatizar la importancia del
pensamiento sistémico para lograr una organización inteligente.

Las organizaciones se presentan como un paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones

de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos
interdisciplinarios.

Es necesaria la comprensión de la perspectiva sistémica y mediante esta ser motivados a examinar

cómo se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al enfatizar cada una de ellas, el pensamiento
sistémico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en
equipo son mejores al de las partes.

Planificación
La planificación surge con la aplicación en el ámbito empresario. Ya a principios del siglo XIX cuando
nacen las primeras industrias y junto a ellas las empresas productivas, el hombre se hace consciente
que a través del desarrollo científico y técnico, puede ir controlando y dominando las fuerzas de la
naturaleza, con lo cual obtiene ciertas seguridades respecto al futuro, En la medida de que esas certezas
se ampliaron pudo proyectar acciones en el tiempo que lo condujeron a resultados previstos. Partir de
entonces se empieza a planificar sistemáticamente, hasta el punto que hoy es inimaginable suponer que
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una empresa realiza una actividad comercial-industrial sin planificación. Es más sería estúpido y un
suicidio si no se hiciera de esta manera, cuando existe experiencia al respecto.
Podemos definir a la administración como la metodología para logara el cumplimiento eficiente de los
objetivos de las organizaciones para lo cual se utiliza herramientas de planeamiento, ejecución y
control. En el sentido más amplio se dice que planificar implica decir por anticipado que es lo que se
debe hacer.
El planeamiento es un método de trabajo que comienza con la fijación clara de objetivos para luego
definir estrategias y establecer programas para la toma de decisiones.
Este planeamiento cuenta con distintos ítems entre los que podemos citar
Objeto: Puede ser de producción, comercialización, financiación
Tiempo: Alcance de la planificación
Elementos: Aquí podemos citar cuales son los objetivos, que configura la razón de ser del
planeamiento y está asignado por la dirección de la empresa, quien a la vez definirá el método y el
momento oportuno de la utilización de los recursos.
Políticas: Las mismas estas definidas por los mandos superiores de la organización las que
efectuarán proyecciones a los distintos sectores de la empresa, facilitan la delegación de autoridad y
realizara pronósticos a través de cálculos estadísticos que favorece la coordinación

CULTURA ORGANIZACIONAL

Richard Normann, de la empresa Service Management Group, señala que un ingrediente clave en casi
todas las organizaciones que prestan servicios es encontrar una fórmula o una técnica innovadora
para movilizar y enfocar la energía humana. Normann desarrolló el término momentos de la verdad.
Un momento de la verdad ocurre cuando un empleado y un cliente entran en contacto. Cuando esto
sucede, la empresa ya no influye directamente en lo que pase a partir de ese momento.

Conceptualmente, un momento de la verdad es la técnica, la motivación y las herramientas utilizadas

por los representantes de la empresa, unidos a las expectativas y el comportamiento del cliente, los
cuales crean el proceso de entrega del servicio.

El sector turístico es único en el sentido. Y por ello las organizaciones turísticas deben contar con
personas que se desempeñen bien durante esos momentos de la verdad.
La cultura empresarial es el conjunto de creencias y valores compartidos que da sentido a los
miembros de una empresa, proporcionándoles las reglas para comportarse dentro de la organización.
En las empresas bien dirigidas, todos en la organización abrazan dicha cultura. Una cultura sólida
ayuda a las empresas en dos aspectos.

 En primer lugar, dirige el comportamiento. La cultura es importante para las empresas de

servicios porque cada cliente y cada experiencia son diferentes. El personal debe poseer
sentido común para la creación y la entrega de una experiencia de servicio, de forma que tanto
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las necesidades como las expectativas se satisfagan.

 En segundo lugar, una cultura sólida da un sentido a los empleados sobre la finalidad de la
empresa y les hace sentirse bien con respecto a la organización en la que trabajan. De igual
forma, conocen lo que su empresa quiere alcanzar y de qué forma todos ayudan a conseguir
ese objetivo.

La cultura funciona como un pegamento que mantiene unida a la organización. Cuando una empresa
tiene una cultura sólida, ella misma y sus empleados actúan como una unidad. Sin embargo, una
empresa que tiene una cultura sólida puede que no tenga una cultura de servicio necesariamente.

Una cultura de servicio sólida influye para que los empleados actúen pensando en el cliente y es el
primer paso hacia el desarrollo de una organización orientada al cliente.

La dirección debe desarrollar una cultura de servicio, es decir, una cultura que apoye el servicio al
cliente mediante políticas, procedimientos, sistemas de recompensa y acciones. El desarrollo de una
empresa orientada al cliente requiere un compromiso por parte de la dirección tanto en tiempo como
en recursos financieros.

El cambio a un sistema que esté orientado al cliente puede requerir cambios en la contratación, la
formación, los sistemas de recompensa y la resolución de las quejas de los clientes, así como la
autoridad para que los empleados tomen decisiones; requiere que los directores dediquen tiempo a
hablar tanto con los clientes como con los empleados que están en contacto con ellos. Es decir, la
dirección debe comprometerse con estos cambios.

Una cultura de servicio no surge de un mensaje enviado por el director general. Una cultura de
servicio se desarrolla durante mucho tiempo a través de las acciones que emprenda la dirección.
Por ejemplo, un gerente de hotel que dedique tiempo a dar las gracias a los clientes y a preguntar su
opinión sobre el servicio durante el check-out de la mañana demostrará su preocupación por los
huéspedes.

Las empresas no pueden esperar que sus empleados desarrollen por sí solos una orientación al cliente
si la dirección de la organización no lo apoya explícitamente.

Ken Blanchard, autor del libro One minute manager, sostiene que el problema en la estructura
empresarial es que todo el mundo está trabajando para su jefe. Los empleados quieren hacer bien su
trabajo y se preocupan por lo que los supervisores piensen del mismo; a su vez, los jefes de
departamento se preocupan por cómo los mira el gerente general; y los directores generales quieren
que los accionistas tengan una buena impresión de ellos. El problema con este tipo de organización
es que todos están preocupados por satisfacer a las personas que están por encima de ellos en la
empresa y dedican muy poca atención al cliente.

Jerarquía Inver$r la Cultura Organizacional

Fuente: Kotler, P. B. M. G. Z. (2005) Marketing Turístico. Madrid: Ed. Pearson. (Cap. 10)
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El estudio realizado por la WTTC “Global Talent Trend” (2011), nos plantea 2 casos
interesantes para aportar a los conceptos detallados anteriormente:

EJEMPLOS A LEER

Caso 1: enfoque hacia el cliente

Por ejemplo, un botones del hotel Ritz- Carlton llevó el equipaje a un huésped aproximadamente una
hora después de haberse registrado, debido a un error. Una vez entregado el equipaje, el empleado se
lo contó a su supervisor. El supervisor se disculpó con el huésped y escribió en el ordenador del hotel
que este huésped había tenido un problema y debía recibir un servicio excepcional durante el resto de
su estancia. Esto parece un modo razonable de tratar el problema, pero realmente es un caso
extraordinario. En un hotel con una estructura de organización convencional, si algún empleado comete
un error, espera que su supervisor no se entere nunca e incluso puede intentar tapar el asunto. Los
empleados saben que si su supervisor se entera del error, recibirán una reprimenda. El hotel Ritz-
Carlton tiene una cultura de servicio: ha dado la vuelta a la estructura de la empresa, la ha puesto
cabeza abajo. El botones estaba preocupado por el huésped y sabía que el supervisor haría algo que
permitiera al hotel corregir su error. El supervisor no temía comunicar el error del departamento a otros
departamentos. Cuando se da la vuelta a la organización, todo el mundo trabaja para servir al huésped.
Cuando tiene una estructura de organización convencional, todo el mundo trabaja para complacer al
jefe.

Caso 2: enfoque hacia el cliente

Una de las ventajas de desarrollar una cultura de servicio sólida es que prepara al personal para manejar
situaciones inesperadas. Una situación inesperada es una circunstancia única protagonizada por un
huésped y que los empleados afrontan generalmente por primera vez. El número de situaciones
inesperadas es tan alto que no pueden ser mencionadas en un manual o en programas de formación. La
ventaja de adoptar una cultura de servicio es que otorga a los empleados la actitud, el conocimiento,
las habilidades de comunicación y la autoridad adecuadas para enfrentar estas operaciones. La
habilidad para resolver este tipo de situaciones distingue a las empresas turísticas excelentes de las
mediocres.
Por ejemplo, un día un huésped solicitó hacer el check-out (salida y cierre de cuenta de un alojamiento)
más tarde, pues tenía programada una videoconferencia desde la privacidad de su habitación.
Desafortunadamente, el hotel estaba lleno y la habitación se necesitaba para que otros clientes pudieran
ocuparla esa tarde. El manual de políticas del hotel diría que, en esta situación, se le tendría que pedir
la habitación al huésped; pero como en una cultura de servicio se tiene el deseo de servir al cliente,
el gerente del hotel le ofreció utilizar el salón de conferencias sin costo. A pesar de que el ejecutivo
tenía la intención de pagar por usar el salón, el hotel no lo aceptó, pues de todas formas ese espacio no
se iba a alquilar en ese momento, por lo que tampoco perdió dinero. Por recomendación de este
ejecutivo, una habitación de ese hotel fue ocupada más adelante por un consultor de negocios. Es decir,
la comunicación boca a boca generó mayores ingresos que lo que el hotel hubiera recibido si hubiese
cobrado por el salón de conferencias. Los empleados con iniciativa y con autoridad para decidir pueden
manejar situaciones inesperadas fácilmente.
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La importancia de generar una cultura organizacional impacta directamente en el trabajo en equipo.

Cuando el trabajo en equipo es una estrategia corporativa la organización se vuelve poderosa. El trabajo
en equipo genera sentido de pertenencia a algo especial y ese sentimiento genera compromiso y
participación genuina de las personas que la componen.
La visión compartida y el trabajo en equipo se vuelven fundamentales a la hora de gestionar una
organización inteligente: trabajar juntos para lograr objetivos generales, aportar un “granito de arena”
para conseguir el éxito de la organización.
La capacidad de una empresa que compite en el mercado se encuentra condicionada por la calidad,
eficacia y eficiencia de las empresas e instituciones que le suministran productos y servicios
(proveedores). De este modo, el capital humano resulta un factor de relevancia del cual dependerá la
competitividad de la organización.
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LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO PARA EL SECTOR TURÍSTICO

Como se hizo mención en la introducción de este módulo, el capital humano se ha convertido
en una atractiva propuesta para el desarrollo de recursos humanos, ya que adopta un enfoque
más amplio hacia los empleados y la organización. Postula que las personas no son recursos
perecederos que puedan ser fácilmente contratados y sustituidos cuando la organización ya
no quiere darles uso. Al contrario, se centra en el individuo como un recurso cuyas
capacidades, competencias y habilidades pueden desarrollarse a través de la educación y la
formación hasta convertirlos en un activo laboral productivo para la organización.

Esto representa toda una revolución en la forma de pensar, puesto que reconoce que, para que
una organización innove y sea competitiva, no sólo debe atraer y retener al personal, sino
también invertir en su desarrollo. A través de dicha inversión puede lograrse una mayor
flexibilidad y adaptabilidad, a fin de acomodarse a los tiempos que corren y competir de forma
más eficaz.

El aprendizaje continúo o formación a lo largo de la vida es especialmente importante para

lograr dicha adaptabilidad, sobre todo en aquellos casos en los que los empleados utilicen
tecnologías rápidamente cambiantes. Se trata, por tanto, de un enfoque positivo hacia los
empleados y el desarrollo de los recursos humanos.

El turismo es, por encima de todo, una actividad de personas, y son las personas quienes
convierten la oferta de recursos y productos en experiencias que son después consumidas por
los visitantes. El alto nivel de implicación humana en las experiencias turísticas es
fundamental para crear valor para el consumidor. La relación entre consumidor y empleado
puede aportar o destruir la calidad de la experiencia.

La Declaración de Madrid sobre los recursos humanos en el turismo de la OMT, emitida en

1998, nos da un marco para centrar la atención en las acciones necesarias para desarrollar los
recursos humanos en el sector turístico mundial. Dicha declaración busca eliminar los
obstáculos existentes a través de iniciativas políticas y un cambio paradigmático en el enfoque
hacia el desarrollo de los recursos humanos.

Declaración de Madrid sobre los recursos humanos en el turismo - OMT 1998

1. El turismo tiene un gran potencial para la creación de empleo enlas próximas

décadas.
2. Pese a dicho potencial, existen importantes obstáculos a la creación del
empleo en el sector turístico, a saber: la baja calidad de la formación, una
política informativa escasamente desarrollada y un exceso de burocracia. Esto
se traduce en mayores costes en personal y una disminución del valor añadido.
3. Para abordar estos problemas, la acción concertada de los agentes públicos
y privados se antoja fundamental en todas las dimensiones de la actividad
turística, incluido el desarrollo de recursos humanos.
4. Los recursos humanos son el factor más importante para aportar calidad en
el turismo. La calidad, por sí misma, es una condición indispensable para la
gestión de los recursos humanos en el sector turístico.
5. Los retos internos y externos de la Nueva Era del Turismo exigen un cambio
paradigmático de cara a los recursos humanos en el turismo. Lo fundamental

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es, no tanto la gestión de los costos relacionados, sino la redefinición de los

procesos para maximizar su aporte en términos de valor añadido.
6. La globalización de los mercados turísticos genera paradojas que han de
solventarse con creatividad: el mundo se está transformando en un espacio
transparente en las que las distintas fórmulas para superar los desafíos del
entorno compiten entre sí; por ello, es necesario encontrar soluciones a nivel
mundial para despuésaplicarlas a nivel local.
7. En este escenario de interconexión, la información y la tecnología son
fórmulas cada vez más importantes para la supervivencia y el éxito de las
empresas. Ahora bien, pese a ser necesarias, no bastan por sí solas, sino que
deben estar acompañadas de las capacidades propias de las instituciones y
empresas, que son las que les confieren ventajas competitivas significativas y
virtualmente perennes: la cualificación e influencia mutua de los recursos
humanos de una empresa; el flujo ilimitado de información, conceptos y ideas
en el seno de las organizaciones; la cultura de la calidad, la eficiencia de las
instituciones y su cambio constante; la educación y formación destinadas a
impulsar dichas capacidades propias de las empresas; así como la capacidad de
los recursos humanos para comprender el sistema de valores en el que
operamos y su consiguiente capacidad estratégica.

En un sentido –no exento de idealismo–, existe la certeza de que desarrollarse

profesionalmente en el sector turístico significa trato humano, relacionarse con la gente,
intentar, en definitiva, ofrecer un servicio haciendo que los demás disfruten al máximo de su
experiencia turística.

Los turistas son personas y, por tanto, están sometidos a las leyes sociales que rigen la
conducta humana: hábitos, modas, gustos y tendencias, personalidades variadas, caracteres.
Realmente, un análisis profundo que tuviera por objeto resaltar los momentos en que se
producen interacciones relacionales entre los turistas y los proveedores directos de las
experiencias turísticas arrojaría un gran número de momentos de la verdad.

Sólo con pensar en agentes de viajes, guías, auxiliares de vuelo, animadores, recepcionistas,
etc. Aun así, el análisis resultaría parcial, ya que habría que añadir a todas aquellas personas
que intervienen en el abastecimiento de bienes y servicios, directa o indirectamente, para la
prestación turística y a los propios residentes de los destinos, todos ellos actores de primera
magnitud en la experiencia turística y enlace necesario con los bienes físicos para,
conjuntamente, proporcionar la experiencia turística. De tal manera que podemos afirmar que
el consumo turístico conlleva el valor añadido de todas las contribuciones que estas personas
puedan hacer al sector.

¿Qué es lo que hace tan diferente el sector de servicios, y el turismo en particular, con respecto
a otras industrias como la manufacturera? Sin duda, la naturaleza de su oferta, producto y
experiencia, ligada desde la raíz con la gente.

Presupuesto:
Estos pueden ser generales para cualquier tipo de empresa o específicos para determinada
área

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Proceso de planificación estratégica

Es importante aquí citar cual es el perfil de la empresa, que nos determinará el punto de partida
para el planeamiento. El ambiente externo aquí jugara también un papel importante ya que nos
brindara las posibilidades de la empresa turística dentro del mercado y las amenazas con las
que debe enfrentarse.
También deberá tenerse en cuenta la elección del momento oportuno para la realización del
mismo y un férreo control del planeamiento para poder monitorear el mismo
El planeamiento estratégico analiza como la empresa formula una visión de futuro acerca de
los mercados y segmentos en los que compite y desarrolla estrategias considerando las
fortalezas y debilidades de la organización y la de sus competidores, evaluando las condiciones
que podrían afectar sus oportunidades futuras.
Aquí vale decir que la información es muy importante en la vida de una empresa de cualquier
tipo ya que constituye el elemento principal del planeamiento ya que sin ella carecería de
materia prima para su producción.
Según la naturaleza jerarquía del planeamiento debemos ver
• Niveles de planeamiento
Aquí debemos tener presente la amplitud del planeamiento (el planeamiento a gran escala se
va relacionando con los problemas de mayor envergadura como así también como se proyecta
sobre el futuro) , el grado de agregación de variables de planeamiento y la secuencia temporal
en que ocurre el planeamiento.
• Centralización descentralización
Los objetivos y restricciones reducen la escala de planes aceptables que se puedan generar en
el nivel inferior. En efecto su finalidad es restringir, guiar motivar el planeamiento a nivel
inferior, de manera de asegurar que los planes a través de toda la organización estén de
acuerdo con los objetivos globales de la organización.
Los objetivos y las restricciones limitan la escala de alternativas de distintas maneras. El
número de planes alternativos coherentes con los objetivos y restricciones que pueda tener la
persona que traza los planes proporciona una útil medida conceptual de la centralización. Si
el plan de alto nivel impone serias restricciones, se puede decir que es centralizado. Si el plan
deja demasiadas opciones, el proceso en esta etapa es descentralizado. Naturalmente el
planeamiento puede estar descentralizado en un nivel y centralizado en otro.
• Necesidad de restricciones en el nivel superior
Los problemas más críticos se resuelven en las etapas de `planeamiento de nivel superior,
sino los niveles inferiores podrán planear su propio destino sin restricciones. Desde luego, el
comportamiento de la organización cualquiera sea su tipo, depende en última instancia de la
actividad conjunta en los niveles superiores.

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Como ítems también debemos tener presente los siguientes ítems

1. Título del plan
2. Identificación , las personas que autorizan, preparan y aprueban el plan
3. Propósito y objetivo del plan
4. Identificar el problema (puede ser para mejorar alguno existente o regir
actividades que no se realizan correctamente)
5. Recomendaciones , curso de acción que se debe adoptar
6. Resultados esperados (bien especifico , servirá de patrón por el que se medirá
el éxito/fracaso del plan)
7. Recursos requeridos
8. Justificación de las recomendaciones (convencer a los que no lo están , o
intentar anticiparse a las preguntas y/o dudas)
9. Fechas de la sumisión , aprobación , ejecución , terminación del plan

Proceso de toma de decisiones

Se define como seleccionar entre alternativas un curso de acción y se encuentra en el núcleo
de la planeación. No puede decirse que existe un plan hasta que se haya tomado una decisión.
La decisión debe ser racional con una comprensión clara de los recursos alternativos mediante
los cuales una meta pueda alcanzarse en las circunstancias y con las limitaciones existentes. El
patrón de conducta, las creencias compartidas y los miembros de la organización influyen en
la toma de decisiones.
Vale decir que existen sistemas de apoyo a las decisiones. Estos sistemas usan software
específico para facilitar el proceso de toma de decisiones en tareas semi-estructuradas y están
diseñados para apoyarlos y hacer más eficaz el proceso de toma de decisiones, donde los
responsables del ente pueden tener acceso directo a los datos y en función de ellos tomar cursos
de acción.

Departamentalización
Es el proceso que permite sectorizar los objetivos del ente. La segmentación o división se hace
con determinado criterio y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizativa:
área, divisiones, departamentos, secciones, oficinas, unidades. El comportamiento emergente
de una organización así estructurada será la suma de los comportamientos independientes. Esta
organización definida así enfrenta un problema de costos opuestos: cuando crece el costo de
lograr independencia decrece el costo de coordinación y viceversa. El costo total debe hallarse
en el punto intermedio. La tecnología de procesamiento reduce el costo de coordinación.
Ejemplo con la utilización de tabla de control (Databoard) permite medir el estado actual de
una serie de indicadores, para después confrontarlos con los objetivos

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La estructura de la organización y su entorno

Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las
organizaciones en cuanto a las relaciones de los gerentes con los empleados, entre los gerentes
con otros gerentes, y adaptarse a los cambios que se pueden generar al exterior.

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