UNIVERSIDAD SALESIANA

DE BOLIVIA
Contaduría Pública y de Sistemas

DOSSIER

DIDACTICA GENERAL

DOCENTE: LIC. ADM. WALDO HERNAN ARAMAYO SOLIS

GESTIÓN II - 2007

1
INTRODUCCIÓN

La administración es un área bastante sensible en la mentalidad que predomina en las

organizaciones. Por eso es contingencial y situacional, hoy en día depende de la
cultura de la organización y de su estructura para el éxito de estas. La administración
se convierte en la estrategia que las empresas requieren a corto plazo y mediana plazo
y largo plazo.

Al desarrollar este trabajo he querido resumir el proceso administrativo de la empresa

visto desde el enfoque de diferentes autores, ajustándose a la problemática actual de
la administración moderna de nuestras empresas públicas y privadas.

Todos los estudiantes de la Universidad se beneficiarán con el presente trabajo,

mejorando sus conocimientos en administración.

El presente trabajo es dedicado a los alumnos del primer semestre de la Universidad

Salesiana de Bolivia, del turno de la mañana y turno de la tarde de la Gestión II –
2007.

2
UNIDAD I

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

1.- LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

2.- RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANZACION
3.- ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
4.- LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES
5.- CARÁCTER MULTIPLE DE LA ARH
6.- LA ARH COM PROCESO
7.- RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
8.- PROCESO DE RECLUTAMIENTO
9.- RECLUTAMIENTO EXTERNO
10.- RECLUTAMIENTO INTERNO
11.- RECLUTAMIENTO MIXTO

1.- LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES

En nuestra sociedad, la mayor parte del proceso productivo se lleva a cabo en

organizaciones; por tanto, esta moderna sociedad industrializada se caracteriza por
estar compuesta de organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su
tiempo en organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar,
ganar su salario, curar sus males, obtener todos los productos y servicios que
necesita, etc. Desde una perspectiva más amplia, las organizaciones son unidades
sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para
lograr objetivos específicos. Esto quiere decir que las organizaciones se crean por un
propósito definido, y que se planean para conseguir algunos objetivos; además se
construidos (se reestructuran y se refieren), a medida que los objetivos propuestos se
logran o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y menor
esfuerzo. Una organización nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un
organismo social vivo y cambiante.
Existen organizaciones dedicadas específicamente a conseguir ganancias para auto
sostenerse con los excedentes financieros y permitir el retorno a la inversión o capital,
y organizaciones cuyos objetivos principales no son obtener ganancias. Por
consiguiente, las organizaciones cuyos pueden dividirse en organizaciones por ánimo
de lucro y organizaciones sin ánimo de lucro. Las empresas son un buen ejemplo del
primer caso y, por tanto, cualquier definición de empresa debe tener en cuenta ese
3
objetivo. Empresas es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos
humanos y no humanos y no humanos (financieros, físicos, tecnológicos,
mercadológicos, etc) cuyo propósito es lograr el auto sostenimiento y obtener
ganancias mediante la producción y comercialización de bienes o servicios. El auto
sostenimiento es un objetivo obvio, pues garantiza la continuidad y permanencia del
proceso. Las ganancias representan la retribución del proceso en sí, y es el estímulo
primordial que garantiza la libre iniciativa de mantener y aumentar el tamaño de las
empresas.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Las organizaciones son sistemas abiertos, Sistema es un conjunto de elementos

relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar
determinado objetivo o propósito. Todo sistema requiere de materia, energía o
información obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o entradas (inputs)
de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son
procesados en lasa diversas partes del sistema pueda operar. Dichos recursos son
procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformación en
salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente.
Un sistema puede definirse como:

a. un conjunto de elementos (parte u órganos componentes del sistema)

b. dinámicamente relacionados, en interacción (que forman una red de
comunicaciones cuyos elementos son interdependientes).
c. Que desarrollan una actividad (operación o proceso del sistema).
d. Para lograr un objetivo o propósito (operación o proceso del sistema).
e. Operando con datos, energía o materia (que constituyen los insumos o entrada
de recursos necesarios para poner en marcha el sistema)
f. Unidos al ambiente que rodea el sistema( con el cual interactúa dinámicamente)
g. Para suministrar información, energía o materia(la conforman las salidas o
resultados de la actividad del sistema)

Es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del
sistema. La retroalimentación (feedback) construye, por tanto, una acción de retorno.
La retroalimentación es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y amplía la
entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es negativa cuan la salida
(por ser menor) restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. La
retroalimentación sirve para lograr que el sistema funcione dentro de determinados
parámetros o límites. Cuando el sistema no llega a estos límites sobrepasa tales
límites.

4
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

La integración entre el individuo y la organización no es un problema reciente,
pues las primeras preocupaciones surgieron con los filósofos griegos antiguos.
Weber formuló la hipótesis de que la organización podía destruir la personalidad
individual con la imposición de reglas y procedimientos capaces de
despersonalizar las relaciones entre las personas, Mayo y Roethlisberger
analizaron el impacto causado por la organización empresarial y por el sistema
de autoridad unilateral sobre el individuo. Criticaron, sobre todo, el “enfoque
molecular” e inhumano impuesto por la administración científica de Taylor y sus
seguidores. Al poco tiempo el enfoque clásico, centrado en la tarea y el método
de ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque humanístico centrado hombre y el
grupo social. De la tecnología, el énfasis se desplazó las relaciones humanas.
Este intento de cambio radical ocurrió en la década de 1934. Desde entonces se
percibió la existencia del conflicto industrial y social – la existencia de intereses
antagónicos entre el trabajador y la

organización y la necesidad de buscar la armonía basada en una mentalidad
orientada hacia las relaciones humanas. Auque se escribió mucho no se hizo casi
nada.

Lo que la organización pretende

alcanzar:
Utilidades, productividad, calidad,
Organizacionales reducción de costos, participación en el
mercado.
Satisfacción del cliente
Objetivos
Lo que las personas pretende alcanzar:
Salario, beneficios sociales, seguridad y
Individuales estabilidad en el empleo. Condiciones
adecuadas de trabajo. Desarrollo
profesional.

2.- RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN

La interacción psicológica entre empleado y organizaciones es un proceso de

reciprocidad: la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el
trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado
responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el
empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización
refuerce su expectativa mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales
5
dispone, en tanto que el empleado refuerza su expectativa mediante ciertos intentos
de incluir en la organización o de limitar su participación. Las dos partes de la
interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y
lo que no lo es. Algunos sociólogos se, refieren a una norma de reciprocidad” en tanto
que algunos psicólogos denomina a esto “contrato psicológico”. Todo contrato
presenta dos partes fundamentales:

1. El contrato formal y escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a

desempeñarse, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.
2. El contrato psicológico. Expectativa que el individuo y la organización espera
cumplir y alcanzar con la nueva relación.

Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y la

organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que
establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se recibirá. Auque no exista
acuerdo formal o claramente expreso, el contrato psicológico es un acuerdo tácito
entre individuo y organización para que las dos partes observen y respeten una amplia
variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre. El
contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e incluye
en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o
expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo,
cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones
interpersonales como las relaciones que ésta mantiene consigo misma (relaciones
interpersonales).Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es
la falta de acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y
explícitamente lo que quieren y lo que necesitan. El esclarecimiento de los contratos,
tanto en las relaciones intra personales como en las interpersonales, es importante
para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es esencial, tanto para la organización
como para el individuo, que las partes exploren los dos aspectos del contrato y no
solamente lo formal.

El concepto de contrato surgió en la psicología de los grupos. Según algunos autores,

la vida como totalidad es una serie de acuerdos y pactos (contratos) que las personas
mantienen consigo mismas y con los demás.
El contrato ha llegado a ser un medió utilizado para crea e intercambiar valores entre
las personas.

Todas las organizaciones pueden considerarse en término de grupos de personas,

ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos
recursos se intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan sólo a recursos
materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores. En el
intercambio de recursos se desarrollan contratos psicológicos entre hombres y
6
sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en las que
prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que esta ofreciendo y lo
que esta recibiendo a cambio. En el intercambio de recursos, si desaparece disminuye
el sentimiento de reciprocidad ocurre una modificación en el sistema.

Las personas forman una organización o se vinculan a alguna por que esperan que su
participación satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas
satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o hacer
inversiones personales (esfuerzos) en la organización, pues esperan que la
satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el
grado de satisfacción esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.

3.- ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, no lo es menos la cultura organizacional.

La ARH está influida profundamente por los supuestos existentes en la organización
sobre la naturaleza humana. Del mismo modo, las organizaciones se diseñan y
administran según las teorías que predominan, utilizando varios principios y
presupuestos que configuran la manera como se administrarán las organizaciones y los
recursos. Por ejemplo, una teoría de la organización puede establecer que el poder
(autoridad) debe centralizarse en su totalidad en la cúpula de la organización, que la
información debe seguir necesariamente la línea de autoridad y que el trabajo debe
ser especializado. La aplicación de estos principios y presupuestos determina los
condicionamientos del comportamiento humano, que deben prevalecer en las
organizaciones. Por consiguiente, es indispensable conocer algunas teorías que jalonan
y orientan el escalafonamiento de las personas en las organizaciones de las personas
en las organizaciones.

La teoría X y la teoría y de McGregor

Douglas McGregor, uno de los más influyentes teóricos del comportamiento en la

teoría de las organizaciones, se preocupo por distinguir dos concepciones opuestas de
administración basadas en ciertos presupuestos a cerca de la naturaleza humana: la
tradicional (a la que denominó teoría X) y la moderna (a la que llamó teoría Y).
Estudiaremos cada una de ellas.

1. Concepción tradicional de la administración: teoría “X”

Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadas acerca de la

naturaleza humana, las cuales predominaron durante décadas en el pasado:

La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario).
7
 
Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un
agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.

Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio interés
del individuo.

Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y
controlen los sentimientos y las características imprevisibles.

El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos
externos.

En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo
cual es necesario un control rígido.

Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de
lograr el autocontrol y la autodisciplina).

Dentro de esta concepción tradicional del hombre, la labor de administración se ha

restringido al empleo y control de la energía humana únicamente en dirección a los
objetivos de la organización. Por consiguiente, la concepción de la administración es la
siguiente:

La administración responde por la organización de los elementos productivos de
la empresa – dinero, materiales, equipos y personal-, y no esta en procura de
sus fines económicos.

La administración también es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas,
motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender
las necesidades de la organización.

Sin la intervención activa de la administración, las personas permanecería
pasivas frente a las necesidades de la organización, e incluso se resistirían a
cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser persuadidas,
recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es decir, sus
actividades deben ser dirigidas. Esta es la tarea de la administración. Por lo
general, esto se resume diciendo que administrar consiste en lograr que las
personas ejecuten las tares. Detrás de esta teoría tradicional hay diversas
creencias adicionales, menos explícitas, pero muy difundidas como:
a. El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo
mínimo posible y prefiere ser dirigido.
b. Carece de ambición evita las responsabilidades y prefieren verse libre de
obligaciones.
c. Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la
organización.
d. Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en
charlatanes y demagogos.
e. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía la
seguridad.
8
Según McGregor, estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto
humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a
comportarse conforme a las expectativas de la teoría X: con negligencia, pasividad,
residencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia,
excesivas exigencias de beneficios económicos, etc. Según McGregor, este
comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en
alguna organización.

NUEVA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: TEORIA “Y”


El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.
El hombre común no siente que sea desagradable trabaja.

El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para
lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales.
El hombre debe auto dirigirse y auto controlarse para ponerse al servicio de los
objetivos que se le confían.

Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera de
premiar.

En ciertas condiciones, el hombre común aprende no solo a asumir
responsabilidades, sino también a aceptarlas.

La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución
de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población, no en
una minoría. En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial
intelectual del hombre sólo se utiliza parcialmente.

Dentro de la concepción moderna del hombre, a partir de la teoría “Y” la labor de la

administración se amplia mucho más:

La administración es responsable de la organización de los elementos
productivos de la empresa- dinero, materiales, equipos, personas para alcanzar
fines.

Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las
necesidades de la organización, sino que pueden volverse así como resultado de
su experiencia en otras organizaciones.

No crea la motivación, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir
responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la
organización

La labor primordial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos de operación mediante los cuales las personas pueden alcanzar sus
objetivos individuales.

9
TEORIA “Z”

Recientemente Ouchi, publico un libro acerca de la concepción japonesa de ala

administración y su empleo exitoso en las organizaciones norteamericanas. A esa
concepción oriental día el nombre de “Z” donde el proceso es decisorio es
participativo y conceptual – se consulta a todo el equipo y debe llegarse a un
consenso, producto de una larga tradición de participación y vinculación de los
miembros en la vida de la organización. Allá el empleo es vitalicio de los miembros en
la vida de la organización. Existe estabilidad en el cargo y la organización funciona
como una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. La productividad
es una cuestión de organización social. El fin se consigue a tres de una visión
cooperativa asociada a la confianza.

4.- LOS RECURSOS HUMANOS

La administración de recursos humanos (ARH) es un área de estudios relativamente

nueva. El profesional de recursos humanos se encuentra en las grandes y medianas
organizaciones. La ARH se aplica a organizaciones de cualquier clase y tamaño.

5.- CARÁCTER MÚLTIPLE DE LA ARH

Es un área interdisciplinaria: incluye conceptos de psicología industrial y empresarial,

sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de
seguridad, medicina laboral, ingeniería de sistemas, cibernética. Los asuntos de >ARH
abarca una gran cantidad de campos de conocimientos, se habla de la aplicación e
interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizaje
individual, cambio organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio
social, plan de carrera, diseño de cargo y diseño organizacional, satisfacción del
trabajo , ausentismo, salario y obligaciones sociales, interpretación de leyes laborales,
eficiencia y eficacia, estadísticas y registros, transporte para el personal,
responsabilidades den la supervisión, auditoria y un sinnúmero de temas bastante
diversificados. Pag149

TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL

AMBIENTE EXTERNO
 Investigación del mercado
laboral
 Reclutamiento y selección
 Investigación de salarios y
beneficios
 Relaciones con sindicatos
 Relaciones con instituciones
de formación profesional
 Legislación laboral
ÁMBITO INTERNO:
 Análisis y descripción de
cargos
 Evaluación de cargos
 Capacitación
 Evaluación del desempeño
 Plan de carreras
 Plan de beneficios sociales
 Política salarial
 Higiene y seguridad 10
CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH

No hay leyes ni principios universales para ARH, pues depende de la institución

organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la empresa por sus
políticas y su filosofía.
En algunas organizaciones geográficamente dispersas la ARH puede centralizarse.

6.- LA ARH COMO PROCESO

Produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de

tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientales, hacerlas
trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas es muy
importante la ARH para la competitividad; el proceso básico en la administración de
personal son cinco: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y
control del personal.

ACTIVIDAD ES
PROCESO OBJETIVO
COMPRENDIDAS
Provisión Quien ira a trabajar Investigación de
en la organización mercado de RH
Reclutamiento de
personal
Selección de personal

Aplicación Qué harán las Integración de

personas en la personas
organización Diseño de cargos
Descripción y análisis
de cargos
Evaluación del
desempeño.
Mantenimiento Cómo mantener a Remuneración y
las personas compensación
trabajando en la Beneficios y servicios
organización sociales
Higiene y seguridad en
11
 el trabajo
Relaciones sindicales
Desarrollo Cómo preparar y Capacitación
desarrollar a las Desarrollo
personas organizacional
Seguimiento y Cómo saber quiénes Base de datos o
control son y qué hacen sistemas de
las personas información
Controles-frecuencias-
productividad-balance
social

Provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluación) de las

personas son cinco procesos interrelacionados estrechamente e interdependientes.
Su interacción obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en
los otros, lo cual originará nuevos cambios en los demás y generará adaptaciones y
ajustes en todo el sistema.
Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinámico mediante el cual
los recursos humanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos,
desarrollados y controlados por la organización.

ADMINISTRACIÓN
DE
RECURSOS
HUMANOS

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de

provisión de aplicación de mantenimient desarrollo de seguimiento
personas personas o de personas personas de personas

Base de Capacitación Remuneración Diseño de Reclutamie

datos Desarrollo del Beneficios cargos nto
Controles personal Higiene y Descripción y Selección
Sistemas de Desarrollo seguridad análisis Planeación
información organizacional Relaciones Evaluación del De RH
sindicales desempeño

12
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura

organizacionales. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados.
Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen
funciones que no desean o pongan el peligro el éxito de funciones específicas. Las
políticas son guiar para la acción y sirven par dar respuestas a los interrogantes o
problemas que pueden presentarse con frecuencia y que obligan a que los
subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les soluciones
cada caso.

OBJETIVOS DE LA ARH

La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar,

coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del
personal, al mismo tiempo que la organización representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa
o indirectamente con el trabajo. Administración de recursos humanos significa
conquistar y mantener personasen la organización, que trabajen y den al máximo de sí
mismas, con una actitud positiva y favorable.

7.- RECLUTAMIENTO DE PERSONAS

El reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. En esencia, es un sistema de información mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de
empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente
cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
El reclutamiento- llevado acabo tomando como base los datos sobre necesidades
presentes y futuras de recursos humanos de la organización- consiste en realizar
actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de
proveer a la organización el número suficiente de personas para conseguir los
objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato atraer candidatos de entre los
cuales seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

1 2
Investigación interna: Investigación externa:
Lo que la organización Lo que el mercado de RH
requiere: personas 3 puede de reclutamiento por
necesarias para la tarea localizar y contactar
organizacional
Técnica de
reclutamiento por 13
aplicar
INVESTIGACIÓN INTERNA

Verificación de las necesidades de la organización respecto a sus necesidades de

recursos humanos a corto, mediano y largo plazos.

Planeación de personal

La planeación de personal es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos

necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado.
Se trata de prever cuáles serán la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios
para la realización de la acción organizacional futura. No siempre la dependencia de
ARH elabora la planeación de recursos humanos de la organización. El problema de
anticipar en la organización la cantidad y calidad de las personas necesarias es
sumamente importante.

INVESTIGACIÓN EXTERNA

Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y

diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio. En esta clase de
investigación sobre salen dos aspectos importantes la segmentación del mercado de
recursos humanos y la localización de las fuentes de reclutamiento.

8.- EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del

proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea. Dado que el
reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión de la línea,
que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada
solicitud de empleado o solicitud de personal.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de
recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el
mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe
identificar y localizar, con el propósito de atraer candidatos que suplan sus
necesidades, a través de múltiples técnicas de reclutamiento.

14
 Organización

La propia Las demás Escuelas y Otras Fuentes de

empresa empresas universidades reclutamiento

9.- RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o potenciales,

disponibles o empleados en otras empresas y su consecuencia es una entrada de
recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o
potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un
procesamiento interno de recursos humanos.

10.- Reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa

intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos
con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal

Ascensos de personal

Transferencias con ascensos de personal

Programas de desarrollo de personal

Planes de” profesionalización” ( carreras) de personal

11.- RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización.

Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera, es
decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El
reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más de las siguientes
técnicas de reclutamiento:

Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros
procesos de reclutamiento.

Candidatos presentados por la empresa.
15
 
Carteles o anuncios en la portería de la empresa.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
académico, centros de integración empresa – escuela, etc.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos
de cooperación mutua.

Anuncios en diarios revistas, etc.

Agencias de reclutamiento.

Viajes de reclutamiento en otras localidades.

RECLUTAMIENTO MIXTO

Una empresa nunca ase solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo.
Ambos deben complementarse ya que, el utilizar reclutamiento interno, se debe
encontrar un reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la
posición vacante. Si es remplazado por otro empleado este hecho produce otra
vacante que debe llenarse. Cundo se utiliza reclutamiento interno, en algún punto de
la organización siempre existe una posición que debe llenarse mediante reclutamiento
externo, a menos que ésta se suprima.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

a. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en

caso de que aquel no de los resultados deseables.
b. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en
caso de que no presente resultados deseables.
c. Reclutamiento externo y reclutamiento interno “simultáneo”

16
Unidad II

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARTE II

Selección de personal

1.- Introducción de selección de personal

2.- concepto de selección
3.- La selección como proceso de comparación
4.- Elección de las técnicas
5.- La administración como sistema
6.- Entrevista de selección
7.- Etapas de la entrevista
8.- Concepto de diseño de cargo
9.- Descripción de cargo
10.- Análisis de cargo

1.- INTRODUCCION A LA SELECCIÓN

La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene

luego del reclutamiento. Este y la selección de personal son dos fases de un mismo
proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es
una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la entrada,
por tanto, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de
comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada,
de clasificación y por consiguiente, restrictiva.

2.- CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, escoger a

una entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficiencia de la organización.

De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales.

a. Adecuación del hombre al cargo
b. Eficiencia del hombre en el cargo

3.- LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

17
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables:
los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil
de las características de los candidatos que se presentan.

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de

decisión, es necesario que se apoye en un estandar o criterio determinado para que
tenga alguna validez, el cual se funda en las características del cargo vacante. En
consecuencia, el punto de partida es la obtención de información sobre el cargo.

RECOLECCION DE INFORMACIÓN ACERCA DEL CARGO

La recolección de información del cargo que se pretende suplir puede hacerse de cinco
maneras.

1. Descripción y análisis del cargo. Inventario de los aspectos intrínsecos

( contenido del cargo) y extrínsecos ( requisitos que debe cumplir el aspirante al
cargo o factores de especificaciones del cargo.
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos. Consiste en que los jefes
directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos
de los ocupantes el cargo considerado, que han producido un mejor o peor
desempeño en el trabajo. Esta técnica identifica las características deseables
( que mejoran el desempeño) y las no deseables ( que empeoran el desempeño)
en los nuevos candidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en
la opinión del jefe inmediato.
3. Requerimiento de personal. Verificación de los datos consignados en el
requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las
características del aspirante al cargo.

CARACTERISTICAS CARACTERÍSTICAS NO
DESEABLES DESABLES

 Afabilidad en el trato con las  Irritabilidad

personas  Introversión
 Facilidad para relacionarse  Impaciencia
 Voluntad de agradar al  Bajo control emocional
cliente  Dificultad de expresión
 Resistencia a la frustración  Dificultad de
 Facilidad para trabajar en relacionamiento
equipo  Poca memoria
 Buena memoria  Dispersión mental
18
  Concentración visual y  Dificultad para manejar
mental números
 Facilidad para manejar
números
 Facilidad de expresión

Técnica de incidencia críticos para el vendedor de mostrador

RECOLECCION DE INFORMACIÓN acerca del cargo

Análisis del Técnica de Requerimie Análisis del Hipótesis

cargo los nto de cargo en el de trabajo
incidentes personal mercado

Ficha de
especificaci
ones o
profesiogra
fia

ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL ASPIRANTE

Entrevistas Pruebas de Pruebas Pruebas de Técnicas de

conocimiento psicometricas personalidad Simulación

Reelección de información acerca del cargo base del proceso de selección.

4.- ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse, el paso siguiente
es la elección de las técnicas de selección más adecuadas para conocer y escoger a los
candidatos apropiados. Las técnicas de selección pueden clasificarse en cinco grupos:

1. Entrevistas de selección Dirigidas (Con formato preestablecido)

No dirigidas (sin derrotero o libres)
19
2. Pruebas de conocimientos o capacidad general de cultura general
Especificas de idiomas

3. Pruebas psimétricas De aptitud generales

específicas

4. Pruebas de personalidad Expresivas

Proyectivas
Inventarios

5. Técnicas de simulación Psicodrama

Dramatización

5.- La ADH como un sistema

ENTRADA PROCESAMIENTO SALIDA

Aplicación de las técnicas de

selección
Entrevista
Candidatos Prueba de conocimiento Candidatos
Prueba Psicometrica
Atraídos por el Prueba de personalidad Seleccionados
Reclutamiento Técnicas de simulación Para
evaluación

6.- ENTREVISTA DE SELECCION

Es la técnica de selección más utilizada por pequeños, medianas y grandes empresas.

Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e
imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final
respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo. La entrevista de
selección tiene otras aplicaciones en el reclutamiento, la selección de personal, la

20
asesoría y la orientación profesional, la evaluación dl desempeño, la desvinculación,
etc, deben ser conducidas con gran habilidad para producir los resultados esperados.

La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación entre dos o más personas

que interactúan.
La entrevista de verificación de condiciones o requisitos es distinta de la entrevista de
clasificación realizada en la etapa final del reclutamiento.
ENTRADAS: Preguntas – estímulos

ENTREVISTADOR ENTREVISTADO
SALIDAS: Respuestas – reacciones - retroalimentación

Entrevista como proceso de comunicación

1. Entrenamiento de los entrevistadores

2. Construcción del proceso de entrevista
3. Entrevista estandarizada por completo
4. Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas
5. Entrevista dirigida
6. Entrevista no dirigida

7.- ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista puede perfeccionarse así se le aplican algunas cuidados especiales. su

desarrollo comprende cinco etapas:

1. Preparación: La entrevista no debe ser improvisada

2. Ambiente: Preparar el ambiente a) Físico (Local) y b) Psicológico (Clima)
3. Desarrollo de la entrevista ( Contenido de la entrevista y comportamiento)
4. Terminación de la entrevista: debe ser abierta y desarrollarse libremente sin
timidez ni obstáculos
5. Evaluación del candidato.

PRUEBE DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD

21
Las pruebas son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y
habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el
grado d conocimiento profesionales o técnicos exigidos por el cargo Ej. nociones de
contabilidad.

Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas

 Orales
 Escritas
 De realización ( Pruebas mediante ejecución de tareas o trabajos)

PROCESO DE SELECCION

El proceso de selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias

etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se
encuentran las técnicas más sencillas y económicas al final se hallan las mas costosas
y complejas.

 Fase 9 Decisión final

 Fase 8 Aplicación de técnicas de simulación
 Fase 7 Entrevista de selección con el gerente
 Fase 6 Aplicación de pruebas de personalidad
 Fase 5 Aplicación de pruebas psicométricas
 Fase 4 Entrevista de selección
 Fase 3 Aplicación de pruebas de conocimientos
 Fase 2 Entrevista de clasificación
 Fase 1 Recepción preliminar de candidatos

La inducción

Es el proceso de explicación al funcionario designado o promocionado de la misión,

planes, programas, y actividades de la empresa y de la unidad a la que se está
incorporando, así como los objetivos, actividades y responsabilidades del puesto que
asume, entregándole la documentación que necesita y las noemas legales que debe
conocer y cumplir.

Cómo realizar la inducción, la inducción pude realizarse mediante la entrega de toda

la información y documentación que requiera el ocupante del puesto. En algunas
casos, para lograr una mejor explicación al funcionario, se puede realizar una reunión
o seminario donde s le expliquen todos esos aspectos, con la intención de poder
resolver dudas del nuevo ocupante del puesto.
22
si el funcionario recién incorporado debe cumplir tares en otras zonas alejadas, es
aconsejable presentarlo en esas zonas ante las personas con las que trabajará
directamente. el responsable de la inducción es el superior jerárquico del nuevo
funcionario.

Diseño de cargo

Para la organización, el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareas

organizacionales, para la persona, el cargo es una de las mayores fuentes de
expectativa y motivación en la organización. Las personas siempre ocupan un cargo
cuando ingresan en una organización.

CONCEPTO DEL CARGO

El cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función

a. Tarea: Es un actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general,

es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios.
b. Atribución: Es una actividad individual que ejecuta la persona que ocupa el cargo
c. Función: Es un conjunto de tareas ( cargos por hora o meses)
d. Cargo: Es un conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición de finida
en la estructura organizacional, en el organigrama.

“El cargo se compone de todas las actividades desempeñadas por una persona, las
cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posición formal en el
organigrama”

8.- CONCEPTO DE DISEÑO DE CARGO

Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir.
b. Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas ( Métodos procesos de trabajo)
c. A quien deberá responder el ocupante del cargo (responsabilidades)
d. A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad), es decir la relación con los
subordinados.

El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y

delas relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales, y personales del ocupante del cargo.

9.- DESCRIPCIÓN DE CARGOS

23
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los demás cargos de la empresa. Deberá ser detallada todas las tareas.
Un cargo “puede ser descrito como una unidad de la organización, cuyo conjunto de
deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo
desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de
los objetivos”.

10.- ANÁLISIS DE CARGOS

Después de la descripción se analizan los cargos, el primero se orienta al contenido del

cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace y por que lo hace) en tanto que el
análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las
responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser
desempeñado de manera adecuada.

1. Nombre del cargo a. Nivel del cargo

b. Subordinación
Descripción Análisis c. Supervisión
del cargo Intrínsecos d. Comunicación colet
2. Posición del cargo en
el organigrama
3.- Contenido del cargo Diario, semanal,
Mensual, anual

Análisis Aspectos 1. Requisitos intelectuales

2. Requisitos físicos
Del Extrínsecos
3. Responsabilidad Implícitas
Cargo 4. Condiciones de trabajo

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO

Nombre: pintor de mantenimiento Sección: industrial

Resumen: pintar con pistola o brocha superficies metálicas y de madera que

pertenecen a la empresa.
24
DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Preparar las superficies que van a pintarse, raspándolas, lijándolas y quitando los
residuos de pintura. Pasar varias capas de masilla sintética con rapidez.

Preparar las pinturas que van a utilizarse, mezclándolas con otras pinturas,
disolventes secantes y pigmentos en cantidades convenientes hasta alcanzar el
color y la textura ideales. Introducir las pinturas en un compresor, conectar el
equipo al compresor y regular el flujo mediante válvulas. Proteger con tiras de
papel o cinta las superficies que no deben pintarse. Dirigir la pistola hacia las
partes que van a pintarse y realizar movimientos acompasados en sentido
vertical, horizontal y circular; lijar las capas de pintura después de que se
sequen, antes de aplicar otra capa, hasta alcanzar el acabado perfecto. Retocar
con brocha las partes inaccesibles.

Pintar manualmente las paredes y las fachadas de los edificios y las placas,
utilizando pinceles, brochas y escobillas. Dibujar ribetes y logotipos en las
superficies pintadas.

Conservar el equipo utilizado, quitando los residuos y limpiando el cañón de la
pistola con líquidos diluyentes y gasa.

Ejecutar otras tareas relacionadas con las ya descritas de su superior.

ANÁLISIS DEL CARGO

A. Requisitos Intelectuales:

Educación: primaria. Operaciones con números enteros, conocimiento de
materiales utilizados en los procesos de pintura.

Experiencia: un año ( por lo menos ); periodo que se juzga necesario
para adquirir las habilidades y familiarizarse por completo con su campo de
actividad.

Aptitudes: inteligencia (grupo medio interior), introversión equilibrada,
iniciativa, espíritu crítico y creativo, resistencia a la fatiga física y, en
especial, a la visual, percepción discriminatoria y diferencial (aguda), gran
destreza manual, rapidez de reacción ante los estímulos, agudeza visual.

B. Requisitos físicos:

25
 
Esfuerzo físico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinación de
movimientos de los brazos: verticales, horizontales y circulares, firmeza en el
pulso, articulación de la rodilla y el cuello para agacharse, levantarse, subir y
bajar escaleras; el trabajo se ejecuta de pie.

C. Responsabilidad implícita:
Patrimonio: las pérdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el
obrero respecto del material empleado y la mano de obra desperdiciada: es poco
probable que se causen daños al equipo (pérdidas pequeñas).
D. Condiciones de trabajo:

Ambiente: condiciones ligeramente desagradable debido a la presencia de
polvo de lija, emanaciones de la pintura –consideradas perjudiciales para la salud
del ocupante- olores, ruido, frío y calor (condiciones externas de trabajo).

Seguridad: condiciones consideradas a veces peligrosas, posibles caídas en
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
trabajos sobre andamios; esguinces, escoriaciones y pequeños cortes de poca
gravedad.
I. NOMBRE DEL AREA UNIDAD DE ASISTENCIA TECNICA EN GESTION PUBLICA

II. DEPENDENCIA JERARQUICA Dirección General Ejecutiva

III. NIVEL JERARQUICO Ejecutivo

IV. CLASIFICACION DE LA UNIDAD Sustantiva

V. UNIDADES DEPENDIENTES Ninguna

VI. TIPO Y AMBITO DE AUTORIDAD Funcional hacia la Unidad de Capacitación y

Desarrollo del Servidor Público

VII. OBJETIVOS

En el ámbito de las competencias institucionales,

VIII. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES PRINCIPALES

 Considerando el ámbito de competencia del SNAP, elaborar, tramitar la aprobación y ejecutar un programa de
investigación sobre necesidades de asistencia técnica en gestión pública en las dimensiones funcional, estructural,
comporta mental y relacional.

26
 NOMBRE DEL SECRETARIA
PUESTO
CATEGORÍA
SERVICIO OPERATIVO - APOYO ADMINISTRATIVO
AREA
NACIONAL DE UNIDAD DE
MANUAL DE ASISTENCIA
PUESTOS TECNICA EN
UNIDAD DE
ORGANIZACIONAL GESTION PUBLICA
ADMINISTRACION ASISTENCIA
CARGO AL
DE PERSONALQUE JEFE UNIDAD DE ASISTENCIA TECNICA
TECNICAENEN
REPORTA GESTION PUBLICA GESTION PUBLICA
PUESTOS NINGUNO
DEPENDIENTES

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

OBJETIVO DEL PUESTO

Asegurar que la recepción y despacho de correspondencia,

comunicaciones telefónicas y consultas personales tengan la fluidez y
oportunidad permitiendo la satisfacción de necesidades de clientes
internos e internos.
27
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NORMAS A CUMPLIR (Cite las principales Leyes, Decretos, Reglamentos, Instructivos, etc. que deben ser
cumplidos en el ejercicio del puesto)
1. Ley 2. D.S. 263318-A 3.
1178 y Modificatorio Reglamento
D.S. 26237 Interno de
Personal

FUNCIONES  Transcribir notas de comunicación internas y externa

GENERALES de acuerdo a instrucciones del jefe inmediato superior
 Redactar la correspondencia de rutina e informes a
solicitud de su inmediato superior
 Administrar los archivos en general
 Realizar y llevar el registro y despacho de
correspondencia interna y externa
 Atender a los funcionarios de la institución y público en
general
 Atender solicitudes y trámites de rutina
 Elaborar pedidos de materiales para su área
organizacional y responsabilizarse por el material de
escritorio y de limpieza a su cargo
 Proporcionar apoyo logístico y administrativo en
reuniones u otras actividades de difusión, investigación
y/o asistencia técnica de la Unidad y/o de la
Institución, debidamente autorizadas por la Jefatura de
Unidad
 Recepcionar las comunicaciones telefónicas para
personal de la Unidad y efectuar las llamadas
solicitadas
 Realizar otras tareas secretariales encomendadas por
autoridad competente
 Desempeñar otras funciones afines al objetivo del
puesto
 Preservar los bienes que le fueran asignados

28
RESPONSABILIDADES
MATERIALES y EQUIPOS SI NO
(Marque con una X la opción a) Mobiliario de Oficina y Computadora
que corresponda y complete SI
la especificación requerida)
SI NO
b) Impresora
c) Otros Equipos (Especificar)
1. Ninguno
2.
3.
4.
5.

DINERO No Aplicable
(Especificar en Bs. El Monto
de Caja Chica Asignado)
INFORMACIÓN 1. Ninguna
CONFIDENCIAL 2.
(Especificar la denominación 3.
de la información. Ej. Retiros 4.
de Personal; Saldos
Bancarios, etc)

RELACIONES INTRA E INTERINSTITUCIONALES

INTRAINSTITUCIONALES INTERINSTITUCIONALES
(Cite los nombres de los cargos del (Cite las instituciones con las que
SNAP con los que Interactúa para el Interactúa para el desarrollo de
desarrollo de funciones y logro de funciones y logro de resultados)
resultados)
1. Jefe de Unidad de Asistencia 1. Instituciones Públicas usuarias
2. Profesionales 2.
3. Secretarias y Recepcionista de la 3.
Institución
4. Mensajero 4.
5. 5.

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

29
RESULTADOS CONTINUOS O FUNCIONES A DESEMPEÑAR EN LA
GESTION
IMPORTANCIA ASIGNADA SOBRE EL TOTAL DE
IDENTIFICACIÓ RESULTADOS CONTINUOS
N DE (La sumatoria de los porcentajes asignados debe ser
RESULTADOS 100%)
CONTINUOS
(Nombrar la función a
desempeñar en la
gestión para contribuir
al logro de los
resultados de su área
de trabajo considerados
en el POA 2005. Utilizar
verbos en infinitivo, Ej:
elaborar, despachar,
archivar, transcribir,
inscribir, recibir, etc.)
Ejemplo: 10%
Recepcionar los
expedientes de
postulantes a
Becas
1. Actualizar la base de 15%
datos de
compatibilizaciones de
Reglamentos Internos
de Personal

2. Administrar los 20%

archivos físicos de
compatibilizaciones de
Reglamentos Internos
de Personal

3. Proporcionar apoyo 10%

administrativo al
personal de la Unidad

4. Atender 15%
requerimientos de
información básicos 30
solicitados por los
EXPERIENCIA Experiencia laboral mínima de dos años en
funciones que involucren relaciones públicas,
atención a clientes y/o asistencia administrativa

CONOCIMIENTOS  Manejo de Herramientas Ofimáticas

 Ley 1178
 Responsabilidad por la Función Pública

CUALIDADES  Responsabilidad
 Capacidad e Iniciativa para la Toma de
Decisiones
 Facilidad para Trabajar en Equipo
 Actitud de Servicio
 Capacidad para Desarrollar y Expresar Ideas

COMPROMISO

En señal de conformidad con el contenido y plazos establecidos, suscriben la presente

PROGRAMACIÓN OPERATIVA ANUAL INDIVIDUAL (POAI), el Servidor Público, el Jefe
Inmediato Superior y el Director del Área Funcional.

Nombre del Servidor Firma/Sello

Público

Nombre del Jefe Firma/Sello

Inmediato Superior

31
Solo en caso de que el Jefe inmediato Superior sea una persona distinta al Director de
Área, solicitar la siguiente validación:

Nombre del Director de Firma/Sello

Área

OBSERVACIONES
1. 6.
2. 7.
3. 8.
4. 9.
5. 10.

MODIFICACIONES APROBADAS

32
Unidad III

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA

1.- La planificación Estratégica

2.- Manuales
3.- Diagramas de procesos
4.- Técnicas de diagramas
5.- Como usar los diagramas
6.-Planificación de los recursos humanos
7.-La estrategia de Recursos humanos
8.-La función de los recursos humanos

1.- La planificación estratégica

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las

utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del
medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en
cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las
siguientes:
 Manuales de Objetivos y Políticas.
 Diagrama de Proceso y de Flujo.
 Graficas de Gantt.
 PERT.
 CPM (Método de Ruta Crítica).

2.- Manuales

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones
para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son
fundamentalmente, un instrumento de comunicación.
Manuales de Objetivos y Políticas.
Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social,
contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a

33
esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar
adecuadamente las políticas.

Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.

Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en
una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada
momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el
trámite a través del tiempo.
2. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones
en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel
alcanza la decisión o ejecución.
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa
y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas
vigentes.
4. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al
existir.

3.- Diagrama de Proceso y de Flujo.

 
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o
explicar un  procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos
diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente
cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios
de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas
es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias
adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos
administrativos; y de oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar
un tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras que en el taller se
procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas".

En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas,

las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las
formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el
espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la
34
diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas
para mejorar estos elementos comunes.

Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección,
demora y almacenamiento.

Cuando se realizan trámites administrativos existen también estas mismas etapas, ya

que hay:
1. Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, 'c registrar sellar,
etc. Se representan con un circulo (0 ).
2. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al
archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha (--  ).
3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia
antes de su firma, etc. Su símbolo es ( ).
4. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de
tramite, etc. Se simbolizan con una letra (D).
5. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo
(A ) .

Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque,

independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de
operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda
organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan
al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el
afán por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que
podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia,
rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son
quienes están ya habituados a ellos.

No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama
de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es
propiamente el que pensará y sugerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese
criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor
incalculable.

Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica
esos pasos.

Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas
cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos

35
sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas
detenidamente que puede mejorarse, etc.

Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente

"instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos"; lo esencial es el análisis
que se haga. Por ello, no son "recetas" para corregir los defectos o mejorar los
procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares. Dotados de
practica y con conocimientos de las necesidades concretas. Sin embargo, este criterio
puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con estas
herramientas, al hacer un análisis sistemático sobre graficas, con ayuda de ciertas
reglas.
 
4.- Técnica del Diagrama de Proceso

Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados;
pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las
iniciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora
y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de
representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra "Otida".
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación
del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se
inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra
para descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de
transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para
observaciones.
3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso
comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos
Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible.
4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de
operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros
recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
5. Estos indican ya en cierto modo el tipo de acción que conviene tomar. Si se nota
que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0
inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
6. Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe
preguntarse.

Graficas de Gantt.
 

36
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la
ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o
en serie en un determinado período de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se
realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de
gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan
bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.

Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un
grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del
proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se
emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas.
Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.

Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el

solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos
Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
 
5.- Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:

Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la
duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada
de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las
tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya
que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo
que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para
planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico

Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje
horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea,
fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
 
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar

sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para
mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma
conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del
proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una
37
tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido
completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El
porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa.
Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación,
se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la
fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
 
PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)

El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales.

Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación
Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación
tanto en el gobierno como en el sector privado.

En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.

"Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el
inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas"

Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran
variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos
acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en
tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del
acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define
explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del
nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del
acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO =
0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos
PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto.

En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante

una flecha entre nodos.
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"

En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada

de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado
antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.

Ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos"

38
Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.

Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo
requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los
tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos
se expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este
planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el
tiempo de terminación de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo
del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso
aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron mas personas al
equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días
no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que
se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas
asignadas por tarea.

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con
estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista
de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores.
Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de
proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.

Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las
estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.

Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad,
de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables.
Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando
factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el numero de
usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios
finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir
el valor de la estimación.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
 Tamaño del equipo de proyecto.
 Experiencia de los miembros del equipo.
 Numero de usuarios finales y directivos.
 Actitud de los usuarios finales.
 Compromiso de la dirección.
 Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.
 Proyectos en curso.

39
 Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios
cinco pasos:
1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las
tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en
concreto
3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de
la siguiente manera:
a. Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el
nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni
siquiera las interrupciones o retrasos más probables
b. Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el
nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda
ir mal irá mal.
c. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.
d. Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera
1. Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización
(TMF y TMF) para cada tarea.
2. Dibujar el gráfico PERT
Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa.
Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de
terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas
que deben ir por delante de ésta.
 
El camino crítico en un gráfico PERT.

El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que

conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no
existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la
diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son
iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa
en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.
 
Uso de PERT para planificación y control

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para
asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la
planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado
requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto
y asignando los recursos necesarios.

40
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los
problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico
de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con
retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse
medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos
probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen
correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto
disponible.
 
Análisis De Pert

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo

de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone
que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real
esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun
en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos
que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".
Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de
sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las
tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya
finalizado la anterior.
 
CPM (Método de Ruta Crítica)
 
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la
División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM)
para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM
es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos.
Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes
de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están
41
en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse
más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.

CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En
muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los
tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el

progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia
en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del
mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor
parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente
de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos.
Usos.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y
control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de
salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
 
Diferencias Entre PERT Y CPM
 
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada
42
una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de
probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.
 
6.- PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
 
La tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan buenas como las
máquinas “B”. Si esto es así, ¿cuál es la diferencia entre la empresa que vende las
máquinas A y la que vende máquinas B?. Las personas que trabajan en las respectivas
compañías. De este modo los recursos humanos marcan la diferencia.
 
Las empresas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente
competitivo, la única “herramienta” diferenciadora con la que cuentan son los recursos
humanos.
 
Esta visión de la problemática del siglo XXI es compartida con la dirección de la
empresa, entonces será posible que los gerentes operativos, en conjunto con el área
de recursos humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo
a la capacitación y entrenamiento de la organización para lograr recursos humanos
estratégicos que creen la diferencia entre las compañías que venden productos
similares.
 
De ese modo es imprescindible vincular las prácticas de recursos humanos con la
estrategia empresarial creando valor para la compañía.
 
La estrategia de RRHH intenta agregar valor a la empresa y define la visión, la misión
y las prioridades de la función de recursos humanos.
 
La organización de recursos humanos diagnostica y mejora la función de su área para
aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de
recursos humanos se concreten.
  
7.- LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
 
Esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organización. El
Gerente de Recursos Humanos deberá abandonar el antiguo rol de Jefe de personal
cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes.
 

43
Deberá lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos
humanos. La tarea comenzará por la visión y misión de la compañía –que debe ser
fijada por la máxima conducción- a partir de ellas y los centros de atención u objetivos
principales, que son los valores y puntos más importantes donde centrar su accionar,
por ejemplo la calidad del producto o del servicio. A partir de que se fijan los objetivos
fundamentales, Recursos Humanos debe acompañar la estrategia general a través de
la implementación de procesos pertinentes.
Ejemplos de objetivos fundamentales: calidad del producto o servicio, competitividad,
formación continua, buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, deben
funcionar “todos a la vez”).
  
8.- LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS CAMBIÓ SUS PRIORIDADES
 
Hasta hace pocos años la principal preocupación de un Gerente de Recursos Humanos
se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, además
de tener esos frentes bien cubiertos, se le exigen muchas otras prioridades.  
 
 Los empleados deben ser competitivos
 El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se
puede improvisar.
 Los recursos humanos se miden en resultados financieros
 Recursos Humanos debe crear valor, no sólo reducir costos.
 Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una función de
vigilancia sobre el personal.
 
El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las
empresas que no lo vean así no tendrán oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema
de unidades de negocio, estructuras celulares o cualquier otra variante –siempre
dentro de la filosofía de hacer girar nuestra actividad alrededor de lo que el mercado
nos mande-, ése será el camino.
  
PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS
 
Una de las funciones del área de Recursos Humanos es participar en el planeamiento
general de la compañía. Deberá por un lado planear los costos de su área, pero
además puede aportar, participar y colaborar en el planeamiento general.  
Un ejemplo: si la compañía decide aumentar sus ventas para el próximo año, esto
puede significar la necesidad de una fuerza de ventas más agresiva; esto requerirá
entrenamiento o estudiar una mejora en su plan de incentivos, o bien contratar más
vendedores o mejorar su estrategia publicitaria. Es decir, si la empresa quiere
44
aumentar su participación en el mercado, podría lograrlo solamente con su equipo
humano.
 
En consecuencia para realizar el planeamiento de recursos humanos es
necesario vincular las prácticas del área con la estrategia empresarial.  
 
La estrategia deriva en el planeamiento de recursos humanos
Los recursos humanos serán la clave diferenciadora de los negocios de aquí a futuro.
Por eso se hace indispensable un adecuado manejo interno.
 
Dave Ulrich hace hincapié en este concepto y va más allá:  
 
Sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de
la unidad de negocios como miembro de la dirección de la empresa. Para ello debe
estar capacitado en cuestiones de negocios así como en las prácticas más modernas
del área. Surge así un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos.
 
El vínculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al
grupo humano. El manejo estratégico de los recursos humanos implica agregar valor a
la empresa. Si ese es el objetivo central de la gestión del área, estará incluido en la
visión y la misión de la compañía.
 
A partir de la estrategia general de los negocios, el área de Recursos Humanos
diagnostica las necesidades y mejora a partir de allí su función para aportar servicios a
la empresa.
 
Los procesos que aplica, tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos
se cumplan y que estén, a su vez, dentro de las estrategias generales de la empresa.
De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos
humanos. Es un círculo imaginario que se cierra.
 
¿Cómo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la empresa?
Definiendo aspectos sobre los cuales trabajar. Los autores denominan a estos aspectos
“centros de atención”.
 
Si una empresa, por ejemplo, decide focalizar su atención en la calidad, ya sea de un
producto o un servicio, o bien en la competitividad, en la formación continua de su
personal, en el buen clima laboral, etc., todos o algunos de estos aspectos pueden ser
considerados centros de atención de una compañía en un determinado período. Si así
los define, luego deberá cumplirlos
45
 
 Las empresas deben afrontar numerosos desafíos en un contexto altamente
competitivo. La única solución es la participación acorde de su gente. Los gerentes de
las diferentes áreas operativas en conjunto con el área de recursos Humanos deberán
crear el clima.
 
PRACTICA
Pasos mínimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos:
 
Contestar las preguntas siguientes:
 
1.         ¿Cuál es el foco de mi negocio?
2.         ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los objetivos del
negocio?
3.        ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de recursos humanos para aprovechar,
reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias?
 
Antes de responderlas, tener en cuenta:
 
q       Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios,
actúa en diferentes mercados, etc.
q       Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene
emplazamientos en diferentes zonas geográficas (diferente mercado laboral)

El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Dirección de la empresa.

No es posible que sea únicamente responsabilidad de Recursos Humanos. Las otras
áreas deben apoyar y participar. Juntos deberán dedicar tiempo y esfuerzo a la
capacitación de la organización.
 
Ningún proyecto de esta naturaleza lo puede realizar recursos Humanos en soledad.
 

EN SÍNTESIS
 
a)     La función de Recursos Humanos cambió sus prioridades: debe participar en el
negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual.
 

46
b)     El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede
improvisar.
 
c)      En este nuevo contexto los resultados del área se miden como resultados
financieros.
 
d)     Debe crear valor, no reducir costos, y por último Recursos Humanos debe crear
compromiso y no cumplir una función de vigilancia sobre el personal.
 MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
 
Para referirnos a este tema, tomaremos primero un ejemplo real:
En una empresa –filial mexicana de una multinacional de origen norteamericano- se
evaluaron diferentes software integrados, y luego de un exhaustivo análisis la decisión
recayó en una compañía mexicana de software, que a partir del trabajo realizado para
la empresa había extendido sus servicios a los Estados Unidos y algunos países de
Latinoamérica. El mencionado software prevé diferentes indicadores de gestión para
los recursos humanos, y la compañía que lo incorpora decide luego cuáles de ellos
utilizar y define los parámetros de medición.
 
SISTEMAS DE INDICADORES DE GESTIÓN
 
Un indicador de Gestión de Recursos Humanos es un parámetro de medición
orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situación actual y
pasada, derivada de la gestión global del negocio, considerando los factores externos
que inciden en su ámbito de actuación
 
Objetivo de los indicadores de gestión
El objetivo de un sistema de verificación de indicadores es habilitar el desarrollo de la
inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada día
 
Características de buenos indicadores
Para que los indicadores de gestión sean útiles y se justifique hacerlos, deben ser
pocos y muy bien elegidos por representar aspectos importantes para esa compañía en
particular.
 

Operación actual de Recursos Humanos

Indicadores básicos
47
 
·        Head-count (cantidad de personas en relación de dependencia)
·        Rotación y retención de personal
·        Ausentismo
·        Siniestralidad
·        Grados de riesgo
 

Nueva imagen funcional de recursos humanos

Indicadores
organizacionales
·        Efectividad
·        Compensación
·        Beneficios
·        Reclutamiento
selección
·        Capacitación
·        Plan de sucesión
·        Altos potenciales
Indicadores de planeamiento del
negocio
·        Efectividad gerencial
·        Plan de carrera
·        Altos potenciales
y  
Indicadores de análisis del negocio
. Compensación
· Beneficios
·Reclutamiento y selección
· Capacitación

Indicadores básicos
 
·        Head-count
·        Rotación y retención de personal
·        Ausentismo
·        Siniestralidad
·        Grados de riesgo
 

Ejemplos de Indicadores de gestión organizacionales

 
1.- Efectividad
 Factor de ingresos = Ingresos netos / Fuerza total de trabajo
48
  Factor de gastos = Gastos de operación / Fuerza total de trabajo
 Factor de head-count en recursos humanos = Fuerza total de trabajo /
Fuerza total de trabajo de Recursos Humanos
 Factor de rotación = Separación de recursos humanos / Personal promedio
 
Objetivo: Indicar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del
factor humano
2.- Planes de carrera
 Índices de sucesión = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Número
de puestos a ser reemplazados
 
Objetivo: Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de
carrera
 
3.- Capacitación
 Factor de empleados capacitados = Empleados capacitados / Head-count
 Costo de capacitación por empleado = Costo de capacitación / Personal
capacitado
 Capacitación entre gastos = Costos de capacitación / Total de gastos
 
Objetivo: Verificar el costo de capacitación, así como identificar el personal que
requiere o cuenta con capacitación.
 
4.- Compensaciones y beneficios
 Factor de compensación = Compensación (sin beneficios) / Fuerza total de
trabajo
 Factor de beneficios = Beneficios / Fuerza total de trabajo
 Beneficios entre compensación = Costos de beneficios / Gastos de
compensación
 
Objetivo: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensación y
beneficios del personal.
 
GESTIÓN DE CALIDAD
 
Una gestión de calidad implica la revisión constante de los indicadores expuestos en el
punto anterior, y su mejoramiento y encausamiento en el momento de obtener cifras
negativas.

49
 
La gestión de calidad implica también –y por sobre todo- la aplicación transversal de
los siguientes conceptos a fin de convertir las políticas de gestión de calidad en cultura
organizacional
 
a)     Alta adaptabilidad, flexibilidad:  
Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el
medio.
 
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más
asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de
interpretar la realidad; está vinculada estrechamente a la capacidad para la visión
crítica.
 
b)     Colaboración:  
Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compañeros de
trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los demás, comprensión
interpersonal
 
c)      Competencia, capacidad:
Implica tener amplios conocimientos en los temas del área bajo su responsabilidad.
Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel Inter. E
intrafuncional. Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad de juicio).
Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razón
(equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender.
 
d)     Dinamismo, energía:  
Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o
alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos períodos, en
jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se
vea afectado.
 
e)     Empowerment:  
 
Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales
correspondientes. Proveer dirección y definir responsabilidades. Aprovechar claramente
la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor
agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente situación, persona y
50
tiempo. Adecuada integración al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los
resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el
talento y las capacidades de los demás.
 
f)        Franqueza, confiabilidad, integridad:  
 
Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en
el trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras.
Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la
honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.
 
g)     Habilidad analítica: (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común)
Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que
cognitivamente una persona organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra
alguien para realizar una análisis lógico. La capacidad de identificar problemas,
reconocer información significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede
incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o
estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numéricos.
 
h)      Iniciativa, autonomía, sencillez:
Ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a
día de la actividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o
dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la línea jerárquica, evitando
así el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidad
de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Se trata de
capacidad para decidir, orientada a la acción, utilizando iniciativa y rapidez como
ventaja competitiva.
 
Responder con rapidez asegurando una efectiva implementación, de forma clara y
simple. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades.
Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos.
Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.
 
i)        Liderazgo:
Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podría definirse como la habilidad para
orientar la acción de grupos de personas en una dirección determinada, inspirando
valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo
humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de éstos y la capacidad de
dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta
competencia conductual.
51
 
Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener
energía y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o
llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar
competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para
optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer
coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
 
j)        Modalidades de contacto: (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje
verbal y no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto):
Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegura una
comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora
las contribuciones de los demás.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un
acceso fácil a la información que se posea.
 
k)      Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad:
Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos
comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles.
Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Controlar la implementación de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos.
Poseer habilidad de auto establecerse objetivos de desempeño más alto que el
promedio, y de alcanzarlos exitosamente.
 
l)        Orientación al cliente interno y externo:
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes
potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o el futuro. No se
trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud
permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este
conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se diferencia de “atención
al cliente”, que tiene más que ver con la interacción con un cliente real y concreto.
 
Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar
soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la
calidad esforzándose por una mejora continua.
 

52
Unidad IV

LEY N 1178 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL GUBERNAMENTALES (SAFCO)

1.- El sistema de programación de operaciones

2.- El sistema de organización administrativa
3.- El sistema de presupuestos
4.- El sistema de administración y organización
5.- El sistema de administración de personal
6.- El sistema de administración de bienes y servicios
7.- El sistema de tesorería y crédito publico
8.- Sistema de información sobre gestión y la contabilidad integrada
9.- El sistema de contabilidad integrada
10.- El sistema de control gubernamental

1.-EL SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES:

Hablar de programación significa ubicarse en uno de los procesos más importantes

que debe desarrollar el sector público para traducir los lineamientos, políticas y
decisiones de las máximas autoridades, en acciones a realizar y en productos a la
comunidad para satisfacer las necesidades, los requerimientos y las expectativas de
sus miembros.

La programación se realiza, por tanto, en función de los productos a obtener, que

constituyen los objetivos de la misma, e implica determina las acciones necesarias para
alcázar esos objetivos, calcular y asignar los recursos financieros que harán posible la
utilización de los insumos señalados.

Fácilmente puede advertirse que la naturaleza y el volumen del producto requerido,

determinaran la naturaleza y el volumen de las acciones a realizar. Estas
características de las acciones servirán, a su vez, para precisar el tipo o clase y la
cantidad de los insumos necesarios para ejecutarlas y, el conocimiento del tipo o clase
y de la cantidad de recursos a utilizarse y el precio que tienen los mismos en el
mercado, harán posible, pro su parte, determinar el monto de los recursos monetarios
que habrán de utilizarse para alcanzar la producción requerida.
53
Deberán tomarse en cuenta, además de lo señalado, las formas diferentes en que
pueden combinarse los distintos procesos productivos para llegar a los mismos
resultados o, dicho de otra manera, las tecnologías de producción a utilizar.

Programar no es, por tanto, una tarea muy sencilla. Surge entonces la inquietud; para
que programa? O el planteo clásico sobre si vale la pena programar. La respuesta se
hace obvia si se piensa en la necesidad de una administración que consigna, con
recursos que son siempre escasos , cubrir una demanda cada vez mas especializada y
selectiva y con una tendencia constante al crecimiento. Esta no puede obtenerse con
decisiones improvisadas y sin que los recursos estén disponibles, en el tiempo y lugar
que se los requiera, para llevar adelante los procesos productivos.

La programación es entonces, la única base sólida para asegurar eficientemente en el

empleo de los recursos y la garantía de poder administrarlos correctamente en
procura del os resultados específicos.

Para la ley 1178, la importancia de la programación queda evidenciada en su primer

articulo, cuando establece que la regularización de los sistemas de administración y
control tiene como objeto: “programar, organizar, ejecutar y controlar la capacitación y
el uso eficaz y eficiente de los recursos públicos para el cumplimiento y ajuste
oportuno de las políticas, los programas, la prestación de los servicios y los proyectos
del sector publico”.
Se hace entonces un reconocimiento expreso de la necesidad de programar, de los
objetivos de la programación y de su importancia.

Mas claros aun resaltan los artículos 2º, 6º,7º y 8º cuando determinan los sistemas
que se regulan para programar y organizar las actividades (Articulo 2º) y cuando se
define la función de cada uno de ellos en el encuadre de integración en que la Ley los
ubica y jerarquiza.

De esta manera, el rol del Sistema de Programación de Operaciones en el de traducir

los objetivos y planes estratégicos en resultados concretos a alcanzar en el corto y
media plazo, en tareas especificas a ejecutar, en procedimientos a emplear y en
medios y recursos a utilizar, todo ello en función del tiempo y del espacio (Articulo 6º).

2.- EL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA:

Como un puente entre el Sistema de Programación de Operaciones y el Sistema de

Presupuesto, la Ley Ubicada a la Organización Administrativa, La cual se definirá y
ajustara en función de la Programación de Operaciones, evitara la duplicidad de
objetivos y atribuciones mediante la adecuación, fusión o supresión entidades y hará
54
cada entidad implemente los sistemas internos de administración y el control regulados
por la Ley 1173(Articulo 7º).

Mientras la programación de operaciones representa de este modo, el punto de la

partida que señala la Ley para la integración de los sistemas regulados por la misma,
correspondiendo traducir los lineamientos y políticas en hechos prácticos para hacerla
factible, con la cual pierde su carácter rígido y dominante para transformarse en un
instrumento al servicio de los objetivos que se pretenden alcanzar.

La Ley 1178 señala los preceptos que regulan la organización administrativa tanto a
nivel interno de cada entidad, señalando que cada repetición de la administración
pública organizara en función de sus objetivos y la naturaleza de sus actividades, los
sistemas de administración y de control interno.

3.-EL SISTEMA DE PRESUPUESTO:

La previsión y asignación de recursos financieros necesarios para que las operaciones

alcancen su plena realización dentro de una organización administrativa o marco
institucional adecuado, donde no se diluya la responsabilidad por la obtención de los
productos y por le manejo eficiente de los insumos correspondientes.

La Ley 1173 en su Articulo 8º dispone que Sistema de Presupuesto es el utilizado para

prever, en función de las prioridades de la política gubernamental, los montos y
fuentes de los recurso financieros para cada gestión anual y sus asignación a los
requerimientos monetarios de la programación de Operaciones y de la Organización
Administrativa adoptada. Igualmente, señala los preceptos a que debe sujetarse dicho
sistema, con relación a las entidades gubernamentales, a las entidades con autonomía
de gestión y de patrimonio, al Banco Central y a las entidades de interpretación
financiera.

4.- LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN:

Los sistemas de administración que conforman un proceso social y racional de

combinación de recursos humanos, materiales y financieros para alcanzar los objetivos
propuestos por el gobierno, están señalados en al Ley 11178 en su Articulo 2º, en el
cual, además de los destinados a la programación y organización de las actividades,
que fueron tratados en el numeral anterior, se mencionan los siguientes:

Para ejecutar las actividades programadas:

 Administración de personal
 Administración de bienes y servicios
 Tesorería y crédito publicó.
55
De acuerdo con este esquema la Ley regula tanto los sistemas de administración de
recursos no financieros (Personal. Bienes y Servicios). Como los de recursos
financieros directamente relacionados con los anteriores y afectados por ellos.

5.- El Sistema de Administración de Personal:

El sistema de administración de personal, uno de los clásicos de todo proceso

administrativo, esta tratado en la Ley 1178 en procura de la eficiencia en la función
publica y, parar ello, se establece que deberá determinar los puestos de trabajo
efectivamente necesarios y los requisitos y mecanismos para proveerlos. A si mismo,
será el encargado de implantar regimenes de evaluación y retribución del trabajo, de
desarrollar las capacidades y aptitudes de los servidores públicos y de establecer los
procedimientos para el retiro de los mismos (Articulo 9º) de la Ley.

El enfoque integrador de la Ley hace que todas estas funciones del sistema estén
armonizadas con la Programación y Operaciones, que determinara los recursos
humanos requeridos, en la calidad y cantidad, para cada una de las acciones
propuestas, con loa organización Administrativa, que establecerá los niveles y su
ubicación en la estructura, con el Sistema Presupuestario que fijara los limites
financieros para contratar y renumerar al personal y con el resto de los sistemas de
administración financiera que precisaran la relaciones funcionales y las
responsabilidades de los agentes en la gestión de las entidades publicas.

6.-El Sistema de Administración de Bienes y Servicios:

El sistema de administración de bienes y servicios es el encargado de proporcionar los

bienes y servicios que requieren la administración publica para su funcionamiento y ,
por tanto, debe establecer la forma de contratación, manejo y disposición de los
mismos (Articulo 10 º de la Ley). Es otro de los sistemas clásicos del proceso
administrativo que, normalmente, a operado divorciado del resto de los sistemas y con
reglas propias que lo han alejado de los conceptos básicos de oportunidad, economía y
eficiencia que son los pilares de su funcionamiento.

En el moderno enfoque de la ley 1178 se lo concibe enmarcado y condicionado por la

Programación de Operaciones, que define los requerimientos, en calidad y cantidad,
de los bienes y servicios que demanda el proceso productivo de cada institución. Su
relación con el presupuesto es by direccional ya que alimenta el proceso de
Formulación Presupuestaria y debe ajustarse, a vez, a los límites financieros que este
sistema determina. La organización administrativa también condicionara y será
condicionada por los procedimientos sobre adquisición, almacenamiento de los bienes
y servicios y el grado de centralización con que opere el sistema.
56
Los catálogos y cuentas utilizadas afectaran, a su vez, a los sistemas de información
financiera y hasta losa sistemas de planificación al proyectarla demanda efectiva del
sector publico y su composición por sector de origen.

Ubicado, entonces en un punto medular de la gestión publica, el sistema de

administración de bienes y servicios debe procurar:

a) Que sus condiciones técnicas y de calidad satisfagan adecuadamente las

necesidades, para las cuales han sido adquiridos.
b) Que los bienes y servicios requeridos sean puestos en el tiempo y lugar
solicitados.
c) Que las adquisiciones se efectúen a los precios que mas convengan la los
intereses del estado.

Igualmente la Ley establece los preceptos que deben regular el sistema de

administración de bienes y servicios a fin de garantizar y asegurar su efectivo control
interno.

7.- El Sistema de Tesorería y Crédito Público:

Uno de los cambios fundamentales, que a operado la Ley 1178 en los sistemas de
administración financiera esta dado en el área de la tesorería y del crédito publico.

A partir de la concepción básica de que, una vez definido el presupuesto, las

responsabilidad de ejecución sale del área de programación y pasa a ser exclusiva de
una gerencia financiera que recibe le nombre de tesorería, se modifica un criterio
tradicional, acentuado tras largos años de hegemonía
De la unidad programadora. La ley 1178, en su articulo 11º, señala que el sistema de
tesorería y crédito publico manera los ingresos y el financiamiento o crédito publico y
programara los compromisos, obligaciones y para ejecutar el presupuesto de gastos.

Baja este nuevo concepto el tesoro deja de ser un mero pagador para transformarse
en un autentico administrador de los fondos, del endeudamiento y de la ejecución de
los presupuestos públicos, con capacidad normativa y de manejo de las políticas en el
área que le toca gerenciar.

Es así que, a partir de la Ley 1178 y de las modificaciones estructurales operadas en el

ministerio de finanzas, se hace realidad un cambio altamente necesario y positivo,
transforma las relaciones entre las entidades involucradas, que determinan los limites
de los sistemas de administración financiera, permite una efectiva integración entre los

57
mismos y les llega a actuar en forma interdependiente, en procura de una mayor
eficiencia y racionalidad.

8.- EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LA GESTIÓN Y LA CONTABILIDAD

INTEGRADA:

El sistema de Información sobre la gestión:

Programación de Operaciones; organización Administrativa; Presupuesto;

Administración de Personal; Administración de bienes y servicios; Tesorería y crédito
Público; Control interno, constituyen sistemas para planear la acción de cada entidad
publica, ejecutarla en forma ordenada y eficiente, controlar y retroalimentar
internamente la gestión. En el seno de una entidad publica determinada, cada uno de
los sistemas mencionados maneja y genera un conjunto de datos de diversa índole
financiera o no financiera , tales como variables contextuales; programas de acción
expresados técnicamente en instrumentos tales como PERT, CPM, Diagramas de
Barras, etc. organigramas y flujo gramas; presupuestos expresados en términos
financieros por programas , actividades y obras; planta de empleos, personal
clasificado según niveles y asignaciones de tareas, costo de mano de obra según
categorías; programas de compras por insumos; existencias y activos; flujo de caja;
movimiento de tesorería; gastos devengados; ingresos; deudas, etc.

La pertinencia, confiabilidad, oportunidad, coherencia e integración entre otros

volúmenes de datos constituyen la condición esencial para la eficiencia en la gestión
gerencial y para la transparencia procurada respecto de la gestión de las entidades
estatales. A la inversa, la irrelevancia, inseguridad, atraso, incoherencia y
compartimentación de los mismos genera la imposibilidad de adoptar decisiones en
condiciones que reduzcan la incertidumbre, al mismo tiempo que oscurecen las señales
de la verdadera gestión y de sus resultados ante los ojos de los mandantes y de su
control externo.

Las tecnologías administrativas hoy en día a disposición de las organizaciones,

incluyendo el factor determinante del procesamiento automático de datos, permiten
concebir la progresiva integración de los datos manejados por una entidad en un único
sistema de información sobre la gestión que integre en forma armónica los
subsistemas de información operados por los distintos niveles jerárquicos de la
institución. La estructuración del sistema de información sobre la gestión desde la base
organizacional hasta sus niveles directivos permite definir en forma piramidal las
salidas de información según las necesidades de los distintos usuarios, desde simples
mediciones para control de procesos específicos hasta verdaderos cuadros de mandos
gerenciales que resumen la situación global de una organización dada y permite
ajustar el rumbo de la misma.
58
El sistema de información sobre la gestión cuando es utilizado para la adopción de
decisiones oficia de sistema de información gerencial. El mismo sistema se convierte,
para los fines de control externo, en el principal referente para el ejercicio de la
Auditoria y para hacer efectivo el derecho social de acceder a la información de las
operaciones por los mandantes.

La confiabilidad y rigor de un sistema de Información sobre la gestión señaladas solo

puede se alcanzada si la columna vertebral del mismo esta dada por el sistema
contable concebido como sistema de información financiera sobre la gestión y
cumpliendo todos los requisitos aceptados en materia de control interno en la
contabilidad publica.

Para que el sistema contable se erija en el corazón del sistema de información sobre la
gestión debe revolucionarse su tradición de registro meramente histórico y
extemporáneo, que condujo a la duplicidad de informaciones y a una mayor confusión
en los datos de la gestión.

Por tal razón la Ley 1178 propugna un concepto de Contabilidad integrada que se
desarrolla a continuación.

9.- El Sistema de la Contabilidad Integrada

La contabilidad, en general, puede ser definida como el conjunto de principios, normas

y procedimientos técnicos que permiten el registro sistemático de los hechos
económicos de las organizaciones con el objeto de satisfacer la necesidad de
información destinada al control y al apoyo del proceso de toma de decisiones de los
administradores como también para el conocimiento de terceros interesados en la
gestión.

Ahora bien, cuando esa contabilidad, se aplica en las organizaciones publicas donde
están presentes regulaciones jurídicas, normas técnicas y/o practicas administrativas
que las regularizan, tales como el proceso jurídico de aprobación, administración
presupuestaria, el sistema legal y técnico de control, su tratamiento en las cuentas
nacionales, etc. a es contabilidad la denominamos Contabilidad Publica (También
conocida como administrativa, Gubernamental o Fiscal).

En el marco anterior, a la contabilidad pública se le asigna, entre otros, los siguientes

propósitos:

a) Registrar sistemáticamente todas las transacciones que se producen en las

organizaciones publicas y que afectan la situación económico – Financiera de
59
 estas, por estar relacionadas con los procesos de captación o colocación de sus
recursos.
b) Suministrar información para la toma de decisiones por parte de los responsables
de la gestión financiera pública y para los terceros interesados en la misma.
c) Presentar información contables y las referencias a sus soportes, ordenadas de
tal forma que faciliten las tareas de control y Auditoria, sean están internas o
externas.
d) Permitir que la información que sobre el sector publico se procese y produzca, se
integre automáticamente al sistema de cuentas nacionales.

Para satisfacer esto propósitos, la contabilidad publica debe producir los Estados
Financieros necesarios para mostrar los resultados de la gestión presupuestaria,
Patrimonial y económica y la situación financiera de las organizaciones publicas, todo
ello con la estructura, oportunidad y periodicidad que los usuarios lo requieren.

La Ley 1178 Art. 12 dispone que la contabilidad integrada debe incorporar las
transacciones presupuestarias, financieras y patrimoniales en un sistema común,
oportuno y confiable y con base en los datos financieros y operativos, generar o
suministrar información relevante y útil para la toma de decisiones tanto por parte de
las autoridades que regulan la marcha del Estado como cada una de las entidades
publicas.

El suministrar informaciones de tipo presupuestario, patrimonial y económico,

mediante el sistema de contabilidad a partir de una sola fuente de información,
amerita el hecho de considerar este sistema como integrado. Por la tanto, la
integración en términos informativos y de procesamiento de transacciones implica la
posibilidad de análisis de un mismo hecho desde distinto puntos de vista:
presupuestario, Patrimonial y Económico; así por ejemplo el pago de nominas debe ser
informado por el sistema de contabilidad integrada como:

i) Una ejecución presupuestaria;

ii) Un gasto de contabilidad general, y
iii) Como un componente PIB. en el sistema de cuentas nacionales, todo esto en
los mismos términos monetarios y sobre la bese de un solo registro.

En consecuencia uno de los supuestos básicos del sistema integrado, es que las
transacciones se registran en el mismo una sola vez y ese único registro, asegura la
disponibilidad de los datos respectivos para su presupuestación en cualquiera de
clasificadores y planes de cuentas en uso.

La contabilidad integrada de las instituciones públicas deberá mostrar periódicamente

los siguientes Estados específicos:
60
 a) Sobre Presupuesto:

 Ejecución de presupuestos de recursos.

 Ejecución del presupuesto de gastos.

b) Sobre Contabilidad General:

 Estado de Resultados ( o de ingreso y gastos corrientes)

 Estado de Origen y aplicación de fondos
 Balance General
 Ejecución de presupuesto de caja

c) Sobre Cuentas Nacionales:

 Cuenta Ahorro/Inversión/Financiamiento
 Cuadro del sistema de cuentas Nacionales
 Estadísticas de las finanzas publicas

La disponibilidad y publicidad de los estados anteriores, asegura que la gerencia

financiera pública disponga de los soportes necesarios para sustentar un proceso
racional de toma de decisiones y que los organismos de control, tanto internos como
externos, vean facilitadas su actividad por la presentación ordenada y respaldada de
los resultados de la gestión financiera. En el marco anterior, los principales usuarios de
esa información serian los siguientes:

 Administradores de la ejecución de presupuesto publico, tanto de ingresos como

de gastos.
 Órganos de conducción de las finanzas publicas nacionales
 Órganos de control, tanto internos como externos.
 Poder Legislativo, como supremos poder del Estado
 Entidades formuladoras de las estadísticas nacionales
 Analistas económicos y financieros
 La opinión publica, beneficiaria sin duda de la transparencia de los actos del
Gobierno.

Es importante agregar que la contabilidad de las entidades públicas debe establecerse

dentro del marco de la teoría contable y en concordancia con las normas y principios
de carácter técnico contable entre los cuales se destacan el de la “Partida Doble” y el
de “Lo devengado” o “causación”, a fin de asegurar la idoneidad y confiabilidad del
sistema.
61
Concebida la contabilidad del Estado en la forma que hasta aquí se ha señalado, cabe
concluir que lamisca no es si no un sistema de información sobre el proceso económico
/ financiero integral de las organizaciones públicas, que opera en función de la teoría
contable.

El Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF)

Si el diseño del sistema contable de una organización se realiza en función de un

proceso deductivo, que parta de la consideración del “todo” de su administración
financiera y no financiera y se establecen sistemas de información que operan en
forma fusionada, se podrá decir que la contabilidad de esa entidad es el sistema
integrado de información financiera (SIIF) de la institución.

El sistema de información financiera (SIIF) concebido como el núcleo que absorbe y

emite información de los distintos sistemas ya mencionados (Programación de
Operaciones, Administración de Bienes y servicio, Control Interno. Etc.) y operando en
función de una base de datos central supera clásica organización del Estado en
subsistemas (presupuesto, de fondos, de bienes, de crédito publico, etc.).

El sistema integrado y la base de datos central racionalmente organizada, permite

elaborar por agregación de la información previamente almacenada, todos los
diferentes tipos de estados que se le requieren a la Contabilidad Publica. Esta
concepción de diseño determina que los distintos estados que se elaboren sen
coherentes entre si, ya que son originados en la misma fuente informativa.
Integración De La Contabilidad Con Las Cuentas Nacionales:

La contabilidad integrada del sector publico y de las organizaciones privadas, forman a

su vez parte de un microsistema contable, que es el sistema de Contabilidad nacional
(o sistema de cuenta nacionales), que tiene por finalidad proporcionar la descripción
del desarrollo de la economía de un país, para permitir el análisis del comportamiento
de las variables macroeconómicas.

Estas variables están inmersas en los procesos económicos de producción, distribución

del ingreso, acumulación y financiamiento que acontecen en un país, y son producto
de las transacciones económicas financieras que realizan sus agentes residentes entre
si y entre estos y los del resto del mundo.

Con el propósito de registrar sobre bases conceptuales uniformes las referidas

transacciones y, para poder mostrar el impacto de las mismas en los procesos
económicos nacionales, se ha diseñado un macro sistema contable conocido como
“Sistema de Cuentas Nacionales” o “Sistema de contabilidad nacional”.
62
Para integrar y consolidar la información contable que se proceso de acuerdo con las
bases conceptuales fijadas por le sistema, se agrupa a los agentes económicos
residentes, en las categorías:

 Para el proceso de producción

 Industrias
 Servicios gubernamentales
 Servicios privados no lucrativos (Instituciones sin fines de lucro y hogares
como productores)
 Parta el proceso de distribución, acumulación y financiamiento

 Sociedades de capital y casi sociales financieras y no financieras públicas o

privadas.
 Administraciones Publicas (Gobierno General)
 Hogares e instituciones sin fines de lucro.

La factibilidad de integrar automáticamente la información contable del sector Publico

con las cuentas nacionales, que como se expreso constituyen el macro sistema de
contabilidad, esta condicionada básicamente a la existencias de un sistema integrado
de cuentas publicas y al disponibilidad de datos.

10.- EL SISTEMA DE CONTROL GUBERNAMENTAL:

Control Fiscal vs. Control Gubernamental:

En la época actual los términos control fiscal y Fiscalización han caído en desuso ya
que aunque se refieren al control del fisco o tesoro público, la costumbre del ejercicio
de controles previos externos por las Contralorías Kemmerianas ha conducido a mal
entender su significado y alcance, asimilando a dicho tipo de control. La moderna
expresión de Control Gubernamental La moderna expresión Gubernamental resulta
mucho mas apropiada pues no solo se refiere al control del tesoro sino también de la
hacienda publica y en general de las operaciones y actividades de las entidades
publicas, ejercido tanto internamente por las propias entidades como externamente
por los organismos superiores de control.

Objetivos del Control Gubernamental:

Control Gubernamental tiene un enfoque constructivo pues esta orientado

fundamentalmente a mejorar las operaciones futuras de las entidades publicas. No es
tradicional crítica del pasado para detectar las irregularidades o fraudes cometidos
contra los intereses del Estado y en consecuencia divulgarlos y procurar su sanción, no
63
obstante qu7e este resultado se obtenga frecuentemente en su ejercicio. El control
gubernamental significa una acción positiva que debe coadyuvar continuamente a que
la función publica y los servicios gubernamentales se presten con la mayor eficiencia.

Esta concepción del propósito del control gubernamental esta claramente reflejada en
la Ley 1178 (Art. 13º) al fijarle como objetivos estratégicos: mejorar la confiabilidad de
la información que se genera sobre los mismos; mejor los procedimientos para que
toda autoridad rinda cuenta oportunidad de los resultados de su gestión; y mejorar la
capacidad administrativa para impedir e identificar y comprobar el manejo inadecuado
de los recursos del estado.

Componentes del Control Gubernamental:

El control gubernamental es una obligación del gobernante que debe cumplir por si y a
través de los Ministerios y de los Ejecutivos en cada entidad pública. Estos a su vez
cumplen su responsabilidad mediante la implementación de adecuados sistemas de
administración y control interno, eficaces para promover los objetivos estratégicos del
Control.

De otra parte los gobernados, en un régimen democrático, tienen el derecho de

controlar la gestión publica del gobernante, que ante la imposibilidad de ejercerlo
directamente lo hacen a través de sus representantes (Congreso Nacional) eligiendo
libremente un Controlador o Auditor General que represente la severidad del Estado y
cumpla la responsabilidad delegada que dicho derecho ( es sabido que
constitucionalmente en Bolia el Controlador General es nombrado por el Presidente de
la Republica de terna propuesta por el senado). Se concluye, por tanta, que son dos
los sistemas que componen el control gubernamental: El sistema de Control Interno
como una obligación del gobernante y el Sistema de Control Externo Posterior, a su
vez el Control Interno pude ser previo o posterior..

Sistema de Control Interno Previo

La obligación de controlar que tiene el gobernante y consecuentemente quienes

administran la Cosa Publica, se manifiesta explícitamente en la obligación legal de
incorporar en el plan de organización y en los reglamentos y manuales de
procedimientos de cada entidad Publica, los instrumentos de control que se aplicaran
por todas las unidades de la entidad antes de la ejecución de las operaciones y
actividades o de que sus actos causen efecto, configurando el denominado Control
Interno Previo, que no se reduce a procurar el cumplimiento o legalidad o regularidad
de las operaciones que se van a realizar, sino que abarca el propósito de garantizar
que las mismas sean convenientes y oportunas a los fines y programas de la entidad.
Ahora bien, lograr que en una entidad se den los elementos de control Interno con
64
la máxima eficiencia los sistemas de administración y los procedimientos específicos
que se utilicen , deben tener integradas las técnicas de control de tal forma que sean y
parezcan ser tareas normales de los propios sistemas, puestos estos controles
automáticos que se basan en el principio clásico de que en una operación, desde su
inicio hasta su final, deben intervenir dos mas personas sin que la una repita trabajo
de la otra, resultan indispensables para proteger a todo ejecutivo del inadecuado
manejo de los recursos independientes.

De otra parte, responsabilizar de los Controles previos a cada unidad de una entidad
publica, prohibiendo el ejercicio de este tipo de controles a persones, unidades o
entidades diferentes o externas a la unidad ejecutadota de las operaciones, conduce a
la necesaria creación del sentido de responsabilidad y probidad en el desempeño de
los deberes públicos que debe tener todo servidor y a tomar conciencia de que dichas
cualidades son ineludibles, momento en el cual la inmortalidad y corrupción
administrativa no tendrían por que presentarse.

Integración de la Administración con el Control Interno

El control dentro de una organización no se presenta como, un sistema independiente

de la organización de los procedimientos administrativos y operativos. El sistema de
administración debe tener inmersos en la estructura organizativa los instrumentos y
puntos de control, y en los procesos administrativos y operativos las técnicas de las
operaciones y para prevenir el uso incorrecto de los recursos. Esta inmersión da como
resultado en la practica, un sistema integrado e interactuante de administración y
control que garantiza la eficiencia de la gestión y la salvaguarda de los recursos,
permitiendo además su evaluación imparcial e independiente por ora parte de la
auditoria Externa.

Sistemas de Control Interno Posterior (Auditoria Interna)

“El control Interior posterior será practicado:

a) Por los responsables superiores, respecto de los resultados alcanzados por las
operaciones y actividades bajo su dirección y competencia; y
b) Por una Unidad de Auditoria Interna” (Art.14º ley 1178)

Como se observa la primera responsabilidad sobre el control de los resultados recae en

los niveles directivos, señalándole de esta forma como una función propia de gerencia
de control..

El sistema de control interno requiere de un mecanismo propio de retroalimentación,

para garantizar su eficiencia y la de los sistemas de la administración y para evaluar
65
las operaciones y actividades que permita determinar la confiabilidad de los registros
y estados financieros que se usaran para la toma de decisiones gerenciales y analizar
los resultados de las operaciones en términos de eficiencia para construir con sus
recomendaciones a los propósitos estratégicos del control gubernamental; dicho
mecanismo o instrumento es la Auditoria Interna.

El continuo análisis por parte de la Auditoria Interna del funcionamiento de los

sistemas como examen de los actos administrativos de las operaciones de la entidad,
resulta el medio más eficaz e inmediato para que los ejecutivos determinen
oportunamente el cumplimiento de lo que dispongan y de lo que deleguen.

Ahora bien, para garantizar la confiabilidad de los resultados de la Auditora Interna, se

requiere por principio que su ejercicio sea realizado con posterioridad a la ejecución de
las operaciones o actividades que examina, por una unidad especializada e
independiente del proceso operativo y administrativo. La Ley 1178 garantiza el
cumplimiento de este principio ubicado a la unidad de Auditoria Interna como una
dependencia de la máxima autoridad ejecutiva de la respectiva entidad, facultándola
para formular y ejecutar con total independencia el programa de sus actividades,
prohibiéndole el desarrollo o participación en operaciones o actividades administrativas
diferentes a sus propias tareas y responsabilizando, ante la Contraloría General de la
Republica, a la máxima autoridad colegiada y al ejecutivo superior por el respeto a la
independencia de dicha unidad.

Control Externo Posterior (Auditoria externa)

La Auditoria externa es un medio técnico de aplicación del sistema de control Externo

posterior. Una de sus características esenciales es su naturaleza independiente del
ente en el cual se practica y por lo tanto su ejercicio siempre es con posterioridad a la
ejecución de las operaciones de las entidades públicas.

La moderna Auditoria Externa de carácter gubernamental ha evolucionado durante las

ultimas tres décadas, del examen numérico – legal de las cuentas que rendían los
responsables del manejo de fondos o bienes públicos, para calificar la regularidad o
formalidad del gasto, a la Auditoria de enfoque integral que no solos involucra
exámenes para calificar la eficacia y cumplimiento de los sistemas de administración y
control interno y para determinar la confiabilidad o razonabilidad de los Estados
Financieros, si no también implica evaluar los resultados de la gestión en términos de
efectividad, económica y eficiencia de las operaciones y formular recomendaciones
para mejorarlas.

La Auditoria externa gubernamental es útil a los gobernados, al Congreso Nacional, al

Gobierno y a la administración o gerencia de las entidades públicas.
66
Es útil a los gobernados por cuanto sus dictámenes e informes hacen fe publica y
suministran elementos de juicio para calificar la gestión del gobernante; proveen un
grado de confianza en la administración publica por parte del pueblo; y permiten la
censura social de los administradores de la cosa publica, por los errores, desaciertos
en que incurran.

Es útil al Congreso Nacional, ya que los resultados de Auditoria externa comunicados

en sus informes constituyen una base independiente, imparcial, técnica y objetiva para
el ejercicio del control político que por naturaleza le corresponde al parlamento.

Es útil al Gobierno, por que la Auditoria externa gubernamental le proporciona

información independiente e imparcial sobre los resultados de la gestión de los
ejecutivos en las entidades publicas y formula recomendaciones que facilitan el ajuste
de las políticas, de los programas y de los proyectos, para mejorar los servicios
gubernamentales y para mejorar las normas de los sistemas de las normas básicas de
los sistemas de administración.

Es útil a la administración o gerencia de las entidades publicas, por que sus

recomendaciones promueven la mejora del funcionamiento de los sistemas de
administración y control interno para hacerlos más eficaces; por que sus opiniones,
dictámenes e informes independientes e imparciales dan fe de la confiabilidad de los
registros y estados Financieros para que puedan ser usados en la toma de decisiones
gerenciales; y por que sus evaluaciones y recomendaciones operacionales contribuyen
a mejorar el logro de las metas y resultados deseados, dentro de sanos criterios de
economicidad y eficiencia.

Unidad V

GESTIÓN TALENTO HUMANO

Aspectos básicos en la gestión del talento humano

1. Introducción
67
 2. ¿Qué es la administración del talento humano?
3. Definición de recursos y talento humano
4. ¿Por qué la administración del talento humano es importante?
5. Desarrollo de una filosofía propia de la administración del talento
humano
6. Prácticas de selección
7. Análisis de puestos
8. Usos de la información del análisis de puestos
9. Pasos en el análisis de puestos
10. Instrumentos de selección
11. Conceptos básicos de las pruebas
12. Proceso de formación y desarrollo del talento humano
13. Enfoque de diagnóstico a la formación
14. Estimación de las necesidades de formación
15. Selección y diseño de los programas de formación
16. Elección del contenido de la formación
17. Elección de los métodos para impartir información
18. La motivación
19. Un modelo de expectativas del proceso de motivación
20. ¿Qué quieren las personas?
21. Conclusiones
22. Bibliografía

1.- INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar
tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente
cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la
concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de
producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito
de una organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está
catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste
es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará
el término Talento Humano. La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías
posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un
préstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vías de solución no son
posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario
para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas
importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas

68
decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas
las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy
diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas
constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la
Administración del Talento Humano.             

2.- ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO?

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a

recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de
administración general. Aunque existen múltiples definiciones, mas o menos
concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para
ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De
aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento
humano).
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar.

3.-DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:

· RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones

físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc

· RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,

organigramas, instructivos, etc.

· TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos

en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

69
4.- ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO ES
IMPORTANTE?
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y
eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en
consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y
conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el
desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta:
¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los
resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una
organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una
parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas
tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de
línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa
en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y
servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente
eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director
de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.
"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de
los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que
desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus
puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su
organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los
empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación
antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza
laboral.

5.- DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA PROPIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL

TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto
es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las
suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener
70
confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo
hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la
administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la
gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen - reflejan esta filosofía básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una
filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo,
esta filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida
en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se
procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías.
· Influencia de la filosofía de la alta administración.
Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la
de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la
alta administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de
sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.
· Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.

La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también
por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas
McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y
Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si
puede
2.- Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las
personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin
de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de
suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que:
1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para
lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.
3.- Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden
superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.
4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a
aceptar sino también a buscar responsabilidades.
71
 5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio
y creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente
distribuidas en la población y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismas en
dos tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I
y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I señala:
1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
2.- El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza en la
cúpula.
3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos
4.- El control está muy concentrado en la alta dirección.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada en
suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV
1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
2.- La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la toma
de decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.
5.- La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos
tienen una participación importante.
Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de
motivar a los empleados - que afectará la formación de una filosofía propia sobre el
personal. Este factor será explicado con detenimiento más adelante.
Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto
vacante. ¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que
se elija para ocuparlo permanezca en la organización y sea productiva? Tal vez se
podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de
personalidad, intereses y aptitudes. También se puede considerar la posibilidad de
someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no
merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento laboral
posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas de las conductas laborales
reales. Por tanto, para poder realizar una selección efectiva y correcta de la persona
que ocupará un puesto vacante dentro de una organización se debe primero efectuar
un análisis de puestos.
6.- PRÁCTICAS DE SELECCIÓN

72
El objetivo de la selección efectiva es integrar las características individuales
(capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando la administración
no logra una buena integración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los
empleados se ven afectados. En esta búsqueda por lograr la debida integración entre
el individuo y el puesto, ¿por donde empieza la administración?. La respuesta sería: en
determinar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las
actividades de un puesto se llama análisis del puesto.

7.- ANÁLISIS DE PUESTOS

Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a través del cual se determinan los
deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona
datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para desarrollar
las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto
(el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo)
Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los
siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene información sobre las
actividades reales de trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar, galvanizar,
codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también cómo, por qué y cuando un
trabajador desempeña cada actividad.

* Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también sobre

comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones
y escritura. En este punto se incluiría información referente a las exigencias personales
del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.

* Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se incluye

información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento
que se maneja o se aplica (como física o derecho) y los servicios proporcionados
(como asesorías o reparaciones).

* Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a los

estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo
dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al empleado
en ese puesto.

* Contexto del Puesto. En este punto se incluye información referente a cuestiones

como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y
73
organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente con la que el empleado
deberá interactuar normalmente. También podría incluirse aquí información referente a
los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo.

* Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne información con

respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o
habilidades relacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia laboral,
etc), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad,
intereses, etc) que se requieren.
8.- USOS DE LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
Como se resume en la siguiente figura, la información generada por el análisis de
puestos se utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la
administración de personal:
Reclutamiento y selección.
El análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el puesto y los
requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta
información es la base sobre la que se decide qué tipos de personas se reclutan y
contratan.
Compensaciones.
También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para
estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se
debe a que la compensación (salario y bonos) está vinculada generalmente a la
capacidad requerida, al nivel de educación, a los riesgos de seguridad y otros; todos
ellos son factores que se identifican por medio del análisis del puesto.
Evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado
con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del análisis de puestos que los
Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estándares que se deben
alcanzar y las actividades específicas que se tiene que realizar.
Capacitación.
Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas de
capacitación y desarrollo.
Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el
tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitación.
9.- PASOS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS
Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:

74
Paso I: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Se
empieza por identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso determinará
el tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es necesario
revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los
organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas
muestran la forma en que la posición en cuestión se relaciona con otros puestos y cuál
es su lugar en la organización. El organigrama debe identificar el título de cada
población y, por medio de líneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a
quién y con quién se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la
que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple, un diagrama de
proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso
es seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es
necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado
tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de
ensamblaje.
Paso IV: Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar
realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las
conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofrece
información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser
verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El
verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está completa y si
es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar
a obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis
que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las
actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los
casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del
análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente. La descripción del
puesto es una declaración por escrito que describe las actividades y responsabilidades
inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo tales como las
condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume
las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que
la descripción del puesto.

75
10.- INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
¿Qué tienen en común solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificación de
antecedentes y cartas personales de recomendación? Todos ellos son instrumentos
para obtener información del solicitante al empleo y pueden ayudar a la organización a
decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados
para el puesto en cuestión. Repasemos algunas de los instrumentos de selección más
importantes.

Entrevistas
Sin duda, la entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual dependen
las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempeña un papel primordial
en más del 90% de las decisiones de selección.
Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa
mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la
decisión de la selección.. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo
puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia,
las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con
frecuencia, la persona con técnicas más refinadas para buscar trabajo, sobre todo en
las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quizá no sea el
candidato ideal para el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista
típica, mal estructurada, es un mal instrumento de selección para la mayor parte de los
empleos. ¿Por qué? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar
sesgados y no guardan relación con el rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del
solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades interpersonales. Cuando estas
evidencias están relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un
instrumento valioso.
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e
intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecánica y espacial, de
exactitud de percepción y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con
cierto grado de validez para muchos puestos operativos, especializados y
semiespecializados en organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son
proyectoras razonablemente buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la
administración tiene la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas guardan
relación con el puesto. Como las características que tocan muchas de estas pruebas
están bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido
obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas
76
escritas tradicionales y un mayor interés por las pruebas de simulación del
rendimiento.

Pruebas de Simulación del Rendimiento

¿Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle
que lo desempeñe?
Ésta es la lógica de las pruebas de simulación.

Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los
pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de
que se basan en datos del análisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el
requisito de su relación con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de
simulación del rendimiento están compuestas por conductas laborales reales y no por
sustitutos, como sería el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son las muestras de
trabajo y los centros de evaluación. Las primeras son ideales para empleos rutinarios,
mientras que las segundas son ideales para la selección del personal administrativo.
Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica de un puesto,
en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando
las actividades. Mediante la preparación cuidadosa de muestras de trabajo, con base
en los datos del análisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y
capacidades necesarias para cada empleo. Después, cada elemento de la muestra de
trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.
Una serie más compleja de pruebas de simulación del rendimiento, diseñadas en
concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, serían los centros
de evaluación. En los centros de evaluación hay ejecutivos de línea, supervisores y
sicólogos especializados que evalúan a los candidatos mientras se someten a
ejercicios, que duran entre dos y cuatro días, que simulan problemas reales que
enfrentarían en su puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene
que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir
entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, análisis de grupo y juego de
decisiones empresariales.
Medición de la personalidad y los intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona para explicar
el desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son importantes otros
factores como su motivación y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los
inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de predicción de esos
intangibles.

77
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la personalidad
del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación. Muchas de las
pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le
presenta un estimulo ambiguo como podría ser una mancha de tinta o una imagen
borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene
que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la prueba e inferir
a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la
selección supone el poder encontrar una relación entre algún rastro de la personalidad
que se pueda medir (como la introversión) y el éxito en el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de
elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un
Inventario Strong-Campbell, recibiría un informe que mostrara sus intereses en
relación con los de personas que ya están en ocupaciones como las de Contador,
Ingeniero, Gerente o Técnico en Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos
usos. Es posible que sean útiles en la planeación de la carrera, ya que tal vez una
persona se desempeñe mejor en empleos que incluyan actividades en las que está
interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también como instrumentos de selección.
Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de
los empleados de éxito en puestos para los que se desea contratar personal, hay más
probabilidades de que los aspirantes tengan éxito en sus nuevas posiciones.

11.- CONCEPTOS BÁSICOS DE LAS PRUEBAS

Validez
Una prueba, básicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin
embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es más fácil de evaluar que
con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a
partir de la prueba misma: una prueba de mecanografía es un ejemplo de ello. Aquí, la
prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la
mecanografía. En el otro extremo, podría no haber una relación aparente entre los
elementos de la prueba y la conducta. Éste es el caso de las pruebas de personalidad
proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepción temática, se pide a
la persona que explique cómo interpreta una fotografía un tanto difusa; esa
interpretación se utiliza después para obtener conclusiones sobre su personalidad y
conducta.
En resumen, algunas pruebas son más representativas de la conducta que deben
evaluar que otras. Debido a esto, es mucho más difícil "probar" que algunas pruebas
evalúan lo que deben medir, es decir, que son válidas.

78
La validez de una prueba responde a la interrogante: ¿qué mide esta prueba?. Con
respecto a las pruebas para la selección de personal, el término validez con frecuencia
se refiere a la evidencia de que la prueba está relacionada con el empleo, en otras
palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor válido del desempeño
subsecuente en el trabajo.
 
* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere básicamente a la
demostración de que los que se desempeñan bien en la prueba también lo harán en el
empleo, y que los que se desempeñan mal en la prueba, lo harán también en el
empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con
calificaciones más altas se desempeñan mejor en el empleo. En la evaluación
psicológica, la forma de predecir es la medida que se está tratando de relacionar con
un criterio, como sería el desempeño en el trabajo. El término criterio de validez
proviene de esa terminología. El siguiente cuadro resume los resultados sobre la
validez de diversos instrumentos de selección. Las pruebas del desempeño real ocupan
el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las pruebas psicológicas o el
desempeño académico ocupan un lugar más bajo. Esto sugiere: (1) los medios de
predicción como estos se utilizan mejor en conjunción con otros instrumentos de
selección y que (2) se deben utilizar de manera adecuada para que sean útiles.
Confiabilidad
¿Qué hace que una prueba como la Gradúate Record Examina tión sea útil para los
directores de admisiones universitarias? ¿Qué hace que una prueba de comprensión
mecánica sea útil para un gerente que intenta contratar a un maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las
personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que se
desempeñarán. Por lo tanto, si todo lo demás es igual, los estudiantes que obtienen
una calificación alta en las pruebas de admisión de graduados también se desempeñan
mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, una empresa deberá estar segura
de que las calificaciones en la prueba están relacionadas en una forma predecible con
el desempeño en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba
antes de utilizarla: la empresa deberá estar segura de que las calificaciones en la
prueba son un buen medio para tener algún criterio como el desempeño en el trabajo.
El proceso de validación requiere generalmente de la experiencia de un psicólogo
industrial y es coordinado por el departamento de personal. El proceso de validación
consta de cinco pasos que se muestran a continuación:
 Paso I: Analizar el puesto
 Paso II: Escoger la prueba
 Paso III: Aplicar la prueba
79
 Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
 Paso V: Validación cruzada y revalidación

12.- PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

"La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, los

conocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la
relación entre lasa características del empleado y los requisitos del empleo".

En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su

inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construcción de la competitividad.
La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano.
La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las
cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando
las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisión de personal se puede hacer
hincapié en la formación de personas contratadas y promovidas. La evaluación del
desempeño ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los
existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los
objetivos de la formación. Por último, motivar a los empleados para adquirir y usar
nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y
otras remuneraciones. Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre la
formación y la provisión de personal interno. A menudo, la dirección de carrera
requiere una estrategia de formación integrada que prepare a los empleados para
futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de
formación que tiene el empleado es su orientación inicial en la organización. Además,
los empleados generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el
puesto de trabajo, y no en los programas de formación que proporcionan las
compañías.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales,
muchos programas de formación no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto
se debe a la imprecisión en las metas de la formación y a una evaluación ejecutada en
forma insatisfactoria. Si no sabemos a dónde vamos, es imposible decir si algún día
llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la formación y nunca saben si
ésta funciona; pero hay técnicas para enlazar la formación con los resultados.

13.- ENFOQUE DE DIAGNÓSTICO A LA FORMACIÓN

La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la
organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), así como
la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten en los

80
objetivos de la instrucción. En las etapas de formación y desarrollo, los objetivos se
usan para seleccionar y diseñar el programa de instrucción, y para impartir la
formación. Por último, la fase de evaluación abarca la aplicación de criterios que
reflejen los objetivos y los modelos de evaluación con el fin de determinar si la
formación cumplió con los objetivos originales. Los resultados de esta evaluación
constituyen la base para una nueva estimación de las necesidades, y así continua el
proceso.
14.- ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
¿Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningún
objetivo específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que se intenta lograr? Si es así,
usted sabe que es muy posible realizar la formación sin objetivos específicos, pero
nunca sabrá si funciona. La estimación de las necesidades para la formación es un
caso especial del proceso general de elección de objetivos y modelos de evaluación.
De hecho, los objetivos de la planificación del talento humano son el comienzo para el
análisis de las necesidades de formación. Las brechas entre los resultados deseados y
los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeño del trabajador y otras
características de éste pueden ser los objetivos de la formación bajo dos condiciones:

- Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atención

de la organización
- Deben obtenerse por medio de la formación.

La formación no es una panacea. A menudo lo que al principio parecía ser un

problema de formación se dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En
ocasiones, la formación se diseña directamente en respuesta a la petición del
empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las necesidades
mediante el proceso de análisis de las necesidades. Las necesidades de formación
pueden identificarse en los niveles de la organización, trabajos, tareas, CHC o el
puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.

Análisis de la organización
El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el examen de
las direcciones generales de la organización y la necesidad por determinar el ajuste de
la formación. La "organización del aprendizaje" se cataloga como una clave para la
competitividad, la flexibilidad y la elevación de los niveles de vida. Mientras no haya un
consenso en el significado exacto de la organización del aprendizaje, muchos estarán
de acuerdo en que dicha organización abundará en incertidumbre, le dará poder a los
directores medios, constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad
colectiva. La organización del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel
organizacional que podrían dirigirse por medio de la formación. Se puede categorizar
81
las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la
organización. 
El mantenimiento de la organización pretende asegurar un abastecimiento estable de
habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificación del empleo y la
planificación de la sucesión. Los desequilibrios de las habilidades pueden iniciar una
necesidad de formación para preparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas de
empleo o a tomar roles rediseñados.
La eficiencia de la organización se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo de
diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras
medidas podrían significar brechas que la formación puede estrechar. En efecto, una
razón importante para aumentar la formación en muchas organizaciones es que la
fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver
problemas, trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la
"calidad".
La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la filosofía de la
organización. Al examinar este factor, se puede identificar las áreas en donde la
formación puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptación de los valores entre los
empleados.

Análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad

Anteriormente se describieron los procedimientos para el análisis de los puestos de
trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las
necesidades potenciales de formación, y algunos enfoques de análisis del puesto de
trabajo pueden proporcionar información específica acerca de las habilidades o los
conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de trabajo. Con frecuencia
los cambios en el equipo usado en el proceso de producción motivarán las necesidades
de formación.

Análisis de la persona
Examinar si las características de los individuos cumplen con las características
necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organización puede revelar las
necesidades de formación. La característica más evidente a examinar sería el
desempeño del empleado, y el proceso de evaluación sería el lugar lógico para
identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. Sin
embargo, a menudo los directores rehúsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo
debido a que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la
identificación de las brechas en su desempeño. Con frecuencia es mejor realizar

82
evaluaciones con propósitos de recompensa o retroalimentación que con objeto de
identificar las necesidades de formación.

Comparación y uso de los métodos de estimación de necesidades

En el cuadro siguiente, se comparan varias técnicas de estimación en términos de la
oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicación de los directores
o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso proporciona datos que se
puedan cuantificar (expresar en números). La implicación del alumno puede ser útil
para promover la motivación y un sentido de responsabilidad para que la formación
tenga éxito. La implicación de la dirección puede ayudar a constituir una base de
apoyo y motivación para los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades
cuando regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en
equilibrio, serían preferibles los métodos que requieren menos tiempo, cuestan menos
y producen información que puede documentarse como números.

15.- SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN

"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades,

creencias, actitudes o comportamientos".
Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho más que la
simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a
cabo la información, debe existir ciertas condiciones previas para que se logre el
aprendizaje. Al diseñar los programas de formación es preciso establecer tales
condiciones previas.

Habilidad del alumno para aprender

Los individuos ingresan a la formación con diferentes experiencias, grados distintos de
familiaridad con el material y diversas capacidades físicas y mentales. Las personas
encargadas del diseño de la formación deben asegurarse de que sus demandas se
ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la formación que sea muy difícil
o muy fácil resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades
pueden predecir el desempeño posterior, pero las habilidades que contribuyen al
desempeño difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se
encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formación puede
ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que las pruebas
de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposición a la formación, aunque se
pronostica mejor esta disposición a corto plazo que a largo plazo.
Motivación del alumno por aprender

83
Incluso los alumnos más hábiles no aprenderán a menos que se encuentren motivados
para hacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumno incluyen el
establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.
· Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas postulan
que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus
comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos
adopten o asimilen las metas de formación del programa. Kenneth Wexley y Gary
Latham identifican tres puntos clave en la motivación del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en
varios puntos estratégicos durante el programa.

b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto
adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan satisfacción
cuando las alcancen, pero no deben ser tan difíciles que no se puedan lograr

c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas (pruebas
de trabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y
motivarlos a que se preparen para el próximo obstáculo.
· Refuerzo. Según la teoría del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se
encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el comportamiento
reforzando progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es
necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento
deseado. Cuanto más familiarizado esté un formador con un grupo de alumnos, más
probable será que los refuerzos puedan adaptarse a los alumnos.
· Teoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas se afirma que los
individuos están motivados a elegir el comportamiento alternativo que es más probable
que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa: primero, el
alumno debe creer que mejorar sus habilidades o conocimientos tendrá resultado
valiosos; segundo, el alumno debe cree que participar en el programa de formación
puede hacer que mejoren sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que se
aprecien sus resultados. Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado
desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el
esfuerzo dedicado a aprender nuevos comportamientos en un programa de formación
pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no deben
suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las
contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qué resultados se
pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de formación.

Práctica activa
84
Para lograr el máximo aprendizaje, es necesario que haya una práctica activa de las
habilidades que vayan a adquirirse. La práctica debe continuar más allá del punto en
donde las tareas puedan realizarse con éxito repetidas veces. Las sesiones de práctica
distribuidas (divididas en segmentos) son más efectivas que las prácticas en masa, un
hecho ignorado a menudo en los programas de formación a causa de la conveniencia.
Conocimiento de los resultados
Imagine que se está aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide observar si
la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus intentos, será muy
difícil mejorar. Los errores se eliminan más rápido cuando los alumnos reciben
retroalimentación acerca de sus éxitos o fracasos. Dicha retroalimentación puede
recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o los modelos de roles. Es
importante que se proporcione la retroalimentación en forma inmediata a las acciones
que provocan los resultados, de manera que los aprendices puedan relacionar sus
acciones con los resultados. Así mismo, la retroalimentación debe ser precisa, pues se
ha demostrado que, en ausencia de retroalimentación, los aprendices intentarán lograr
más consistencia, aunque esto provoque que se equivoquen con más frecuencia. El
siguiente cuadro muestra un modelo de evaluación de la capacitación.
Retención
Con el fin de utilizar la formación, ésta se debe retener lo suficiente para aplicarse en
situaciones de trabajo reales. La cantidad de retención depende de: (1) qué tan bien
se aprendió la tarea y repetirla incluso después de alcanzada la destreza mejora la
retención; (2) el significado del material, el cual puede mejorarse al demostrar
constantemente cómo se relaciona la formación con el trabajo de los alumnos, o al
proporcionar estructuras organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de
conocimientos previos que contradigan la formación o de eventos subsecuentes que
distraigan o debiliten la formación; (4) los motivos o las percepciones que pueden
ocasionar que evitemos recordar aspectos desagradables.

La transferencia entre la formación y el trabajo

Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que el
aprendizaje mostrado durante la formación se transfiera y utilice en situaciones de
trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las mismas tareas y
responsabilidades tanto para la formación como para el trabajo. La transferencia es
mínima cuando la tarea de la formación y el tipo de respuestas requeridas son
diferentes a las del trabajo. La transferencia se encuentra influida por el diseño de la
formación, las características del alumno y el ambiente de trabajo. Así mismo, la
resistencia activa o el resentimiento en la situación de trabajo pueden inhibir la
transferencia. El compromiso de la alta dirección con la formación y su trasferencia al
trabajo puede ayudar a reducir al mínimo estos problemas.

85
El ambiente de la instrucción y los instructores
Es obvio que las características del ambiente de la instrucción y de los instructores
afectan la eficacia de la formación.

El ambiente de la instrucción. Las investigaciones indican que el ambiente de la

instrucción puede diseñarse a partir de nueve aspectos básicos:
1.- Obtener la atención
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formación
5.- Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones verbales,
sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema
7.- Proporcionar retroalimentación
8.- Estimar el desempeño
9.- Aumentar la retención y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de
ejemplos o problemas
La preparación del instructor. También es importante que el instructor esté bien
preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo siguiente:

1.- Dar difusión al programa

2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos físicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formación
7.- Estudiar el plan de lección para anticiparse a las respuestas del grupo y preparar
experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o asistido a
una clase que no se concluyó satisfactoriamente, porque se omitió alguno de estos
puntos.
16.- ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIÓN
86
Áreas comunes del contenido de la formación

La formación de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales técnicos es lo

más común, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera
jerárquica suelen recibir menos atención por parte del departamento de formación.
Esto no significa que no se forma a los empleados de producción, sino que se les
forma de maneras que están fuera del presupuesto de formación formal de la
organización. Las habilidades que pertenecían a los directores o profesionales técnicos
pueden convertirse en fundamentales para un trabajo de producción efectivo
Orientación
A menudo la primera experiencia de formación de los nuevos empleados es su
orientación hacia su nuevo empresario. Podría preguntarse por qué se analiza este
punto. La orientación empieza antes de que la persona ingrese a la organización, ya
que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas de trabajo, las
entrevistas de selección y otras actividades de reclutamiento y selección envían
señales a los empleados potenciales. Sin embargo, la razón por la que se analiza esto
aquí es que la orientación incluye el aprendizaje, así como abandonar ciertos valores,
actitudes y comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la
organización, los medios para lograrlas, las responsabilidades básicas del puesto de
trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales.
Desarrollo de la dirección
Las habilidades para ejecutivos y directores se enseñan más comúnmente por medio
de programas de formación formales, aun cuando muchas de estas habilidades se
aprenden también mediante las experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas
habilidades son menos observables, y el director que se está formando asume una
gran responsabilidad para desarrollarlas.

17.- ELECCIÓN DE LOS MÉTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIÓN

Formación en el lugar de trabajo
La mayor parte de la formación se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el
caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la formación en el
lugar de trabajo se utilice más que la formación que la formación fuera de éste; a
menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones formales de las
actividades de formación.
En un programa típico de formación en el lugar de trabajo, se ubica al alumno en una
situación laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n supervisor
demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formación en el lugar de trabajo se
evitan las principales dificultades de la formación fuera de éste: falta de relevancia y
refuerzo en la situación real de trabajo.
87
Aunque en la situación de trabajo la formación suele requerir escasos recursos de
formación y se da de manera más natural, también tiene sus riesgos. Los trabajadores
novatos pueden dañar la maquinaria, producir con calidad deficiente, molestarse con
los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas para no
poner en peligro la seguridad de los demás empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de
aprendices. Éste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte de
los programas de formación industrial. El desarrollo e impartición de las conferencias
es relativamente es relativamente económico y éstas pueden resultar efectivas al
proporcionar conocimientos reales en forma rápida y eficiente. Sus desventajas son la
naturaleza unilateral de la comunicación; la indiferencia a las particularidades del
aprendiz en su estilo, capacidad e interés, y la falta de retroalimentación para el
aprendiz. Muchas de estas dificultades se pueden superar con una conferencia
competente que combine de manera efectiva la discusión en la sesión de aprendizaje.
Así mismo, la instrucción uno a uno, en la cual un instructor se entrevista con un
aprendiz a la vez, puede superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con
respecto a la efectividad de las conferencias son escasas en comparación con otras
técnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte, sólo
por ser menos excitantes o elaboradas que otras técnicas.
Técnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y las diapositivas que pueden
distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros
métodos de formación. La creciente facilidad en el uso y la disminución en los precios
de las cámaras de video y los sistemas de audio hacen posible que las organizaciones
produzcan sus propios videos de formación a precios relativamente bajos. Los videos
con calidad profesional son más costosos, pero pueden tener más atractivo e impacto.
La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez una
formación consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar constreñidos por los
límites de tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los instructores y los
aprendices en el mismo sitio. Las técnicas audiovisuales producidas a nivel profesional
pueden generar también más atención y participación, siempre y cuando se
construyan bien. Una vez producidas, las películas, las diapositivas y las grabaciones,
su distribución resulta menos costosa.
Instrucción programada
Este enfoque se refiere a la instrucción que el aprendiz por sí mismo va
programándose, y que le presenta una serie de tareas, además de permitirle evaluar el
éxito en intervalos durante la formación, y proporcionarle retroalimentación sobre las
respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el aprendiz. Los enfoques de la
instrucción programada se pueden incorporar en libros, máquinas y mas recientemente
88
en computadores, y la instrucción programada se utiliza para formar en cualquier área,
desde matemáticas en la escuela elemental hasta reglas de control del tráfico aéreo.
Los programas de la instrucción programada pueden proceder por medio de una
secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un punto a otro,
dependiendo de qué también comprenda el aprendiz las diferentes partes del material.
Instrucción asistida por computadora
En este tipo de instrucción se utiliza un computador para presentar el material, evaluar
las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentación apropiada y tomar
decisiones acerca de qué se presentará más adelante, a menudo con base en el patrón
de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formación es importante para los
puestos de trabajo en donde los empleados trabajarán directamente con los
computadores. Sin embargo, los avances tecnológicos hacen posible presentar el
material de casi cualquier tema. Las computadoras se pueden relacionar con los
videodiscos, los cuales almacenan el material de audio y video que puede presentarse,
como un programa de televisión o una película. Esta instrucción por medio de
videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que nunca
experimentará en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la explosión de
una planta nuclear o la mezcla de sustancias químicas peligrosas.

La formación con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la

instrucción programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la formación al
aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar los puntos del
aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formación. Al agregar el audio y
el video se proporciona una gran flexibilidad para enseñar conceptos complejos, y al
reducir el gasto de impartir la formación se pueden compensar los costos de desarrollo
iniciales.

18.- LA MOTIVACIÓN
La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo
de las más complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente
motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas.
Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que
desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí
donde se presenta la complejidad de la motivación. Sucede que lo que una persona
considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como
inútil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivación, no hay duda
que el desempeño es la base de la administración. Los gerentes logran que las
personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivación
como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los

89
empleados.

19.- UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN

Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. La razón para esto es que a fin de que se sientas motivados,
deberán estar también razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para
obtener la recompensa.
Víctor Vroom desarrolló una teoría de las expectativas para la motivación que toma en
consideración las expectativas de éxito de la persona. Básicamente afirma que la
motivación ocurrirá si suceden des cosas:
- Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona
- Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el
trabajo y obtener el resultado
La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la
sustentan, muchas si lo hacen. 
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están
motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producirá
recompensas. Sin embargo, en la motivación es más fácil hablar que hacer, ya que no
hay dos personas que tengan las mismas necesidades. 

20.- ¿QUÉ QUIEREN LAS PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarquía de las necesidades
Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categorías básicas de necesidades:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealización. Señala que estas
necesidades forman una jerarquía de necesidades o escalera y que cada una de ellas
se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior está
razonablemente satisfecha.
* Las necesidades fisiológicas. El nivel más bajo de la jerarquía de Maslow contiene las
necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades más elementales que todos
tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso.
* Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades
fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las
necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son
necesidades de protección contra el peligro o la privación.
* Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiológicas y de seguridad de
una persona están satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta.
Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la
conducta, necesidades como las de afiliación, de dar y recibir afecto y de amistad.

90
* Las necesidades de estima. A continuación en la jerarquía están las necesidades de
estima, que Douglas McGregor interpretó de la siguiente manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de
autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputación de la persona; necesidades de
status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los compañeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiológicas, de
seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto,
de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro,
mayor conocimiento y más reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades,
las de estima solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de
nivel más bajo han quedado razonablemente satisfechas.
* Necesidades de autorrealización. Finalmente, existe una última necesidad, necesidad
que solamente empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las
necesidades de nivel más bajo están razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad
de autorrealización o satisfacción, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en
la persona que creemos podemos llegar a ser.
Frederick Herzberg y la teoría de la motivación de los factores motivadores-
higiénicos
Frederick Herzberg divide la jerarquía de Maslow en un nivel de necesidades inferior
(fisiológico, seguridad, social) y uno superior (estima, autorrealización), y afirma que la
mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfacción de las necesidades de
nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores
condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel
bajo quedan satisfechas rápidamente, y una vez que están satisfechas, la única
manera de motivarla es ofrecerle todavía más dinero o condiciones de trabajo aún
mejores en un proceso interminable.
Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en
forma tal que la persona tenga una sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al
desempeñar el puesto, la persona estará motivada a seguir tratando de satisfacer su
infinito apetito por satisfacer necesidades de orden superior para elementos como el
logro y el reconocimiento.
* Higiénicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los factores
(a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel
bajo son diferentes de aquellos (que conoce como motivadores) que pueden satisfacer
las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los factores de higiene
(como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisión) son inadecuados, los
empleados se sentirán insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente
importante, añadir más de estos factores de higiene al puesto es una manera
equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior
91
quedan satisfechas rápidamente, y una vez satisfechas, se tendrá que aumentar la
oferta para motivar más a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores
motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y
empleos con más retos) pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se
apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la
autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y
por las que la mayoría de las personas tienen un apetito infinito.

21.- CONCLUSIONES

El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las

organizaciones que la integran. La administración del talento humano existe para
mejorar la contribución de las personas a las organizaciones.
Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan satisfacer
objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a
necesidades sociales, de la organización y personales. Estos objetivos se pueden lograr
mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y
conservar una fuerza laboral eficaz.
 A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la administración
del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administración del
talento más importante para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen
el elemento básico para que la organización pueda lograr sus objetivos. La eminente
dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los
objetivos de una organización. Sólo mediante una cuidadosa atención a las
necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier organización.
Enfoque administrativo. La administración adecuada del talento humano es la
responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento humano existe para
apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados.
En último término, el desempeño y bienestar de cada trabajador son responsabilidad
tanto de su supervisor inmediato como del departamento de talento humano.
ü Enfoque proactivo. La administración del talento humano puede incrementar su
contribución a los empleados, a los gerentes y a la organización en general, mediante
la anticipación adecuada de los desafíos que enfrentará. Cuando sus esfuerzos
solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan
oportunidades.
Las acciones de las personas están siempre basadas en parte en sus suposiciones
básicas, y es por eso qué es tan importante desarrollar una filosofía general para la
92
administración del talento humano. Los factores que influyen en la filosofía propia de
la administración del talento humano incluyen las experiencias pasadas, la educación y
los antecedentes: la filosofía de la alta administración, las suposiciones básicas que se
tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y mejorar el
desempeño y la productividad en el trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las pruebas de
inteligencia, las de capacidades físicas, las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los
inventarios de interés y las pruebas de personalidad. 
Para que una prueba de selección sea útil, las calificaciones de la misma deberán estar
relacionadas de manera predecible con el desempeño en el empleo; es necesario
validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1) análisis del puesto; (2) elegir las
pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar las calificaciones de la prueba con los
criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una validación cruzada. 
En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje que deben
entender todos los instructores. Las normas incluyen hacer que el material sea
significativo, organizándolo en trozos significativos y que utilice términos familiares así
como ayudas visuales; es necesario contemplar la posibilidad de transferencia en la
capacitación, ofrezca retroalimentación, trate de motivar a la persona en
entrenamiento e incluya práctica y repetición.
La capacitación en el puesto de trabajo es una metodología de capacitación técnica.
Podría incluir el método de sustitución, la rotación en los puestos o asignaciones
especiales y comités. En cualquier caso, debe incluir cuatro pasos: preparación para el
empleado, presentación de la operación, pruebas de desempeño y un seguimiento.
Otros métodos de capacitación son, a saber, técnicas audiovisuales, pláticas y la
instrucción con apoyo de computadoras.
Básicamente las personas están motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de
cierta manera que sienten les producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos
requerimientos básicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser
importante para la persona y (2) esa persona deberá sentir que probablemente el
esfuerzo de su parte le producirá la recompensa. Esta es la esencia de la teoría de
expectativas para la motivación de Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse en
una jerarquía. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que la necesidad
inmediatamente inferior está satisfecha. En orden ascendente en la jerarquía las cinco
necesidades de Maslow son: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealización.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir satisfacción y
motivación en el puesto son separados y diferentes a los que producen insatisfacción
en el mismo. Los que producen insatisfacción (si no están presentes) son los factores
higiénicos. Incluyen factores "extrínsecos" como la supervisión, las condiciones de
93
trabajo y el salario. Los factores que producen satisfacción y motivación (si están
presentes) son los factores "intrínsecos" como el logro y el reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuación se encuentran
algunas cosas importantes que hay que tener en consideración sobre lo que las
personas desean, sobre cuáles son sus necesidades: a) las personas tienen muchas
necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha no es un motivador, c)las
necesidades están estructuradas en una jerarquía de dos niveles, d) las necesidades
difieren en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento dado se activa más de una
necesidad, f) el dinero responde a varias necesidades diferentes y g) las personas
también tienen una gran necesidad de recibir un trato equitativo.

Unidad VI
94
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.- Concepto de estructura de la organización

2.- Eficiencia y eficacia en la estructura
3.- Elementos de la estructura organizacional
4.- Departamentalización
5.- Formalización de la estructura organizacional
6.- Comportamiento organizacional
7.- Clima organizacional
8.- Cultura organizacional
9.- Desarrollo organizacional
10.-Liderazgo
11.- Empowerment
12.-Knowledg management en la industria

1.- Concepto de estructura de la organización

Una organización es un grupo de personas, deliberadamente constituido en torno a
tareas comunes y en función de la obtención de objetivos específicos.
Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los
casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o
modelo, que permita la interrelación e interacción de sus elementos.
La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización alcanzar
sus objetivos.
 Permite lograr una determinada disposición de sus recursos,
 facilita la realización de las actividades y
 coordinación de su funcionamiento

Según Henry Mintzberg (1998):

“La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios

que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes
tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”.

95
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de
objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la
organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma
que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los
demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la
organización toda.

2.- Eficacia y eficiencia en la estructura organizacional

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente
interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus
miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido,
una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o
evitando consecuencias imprevistas para la organización.
Lo formal y lo informal en la estructura organizacional
La estructura organizacional presenta dos aspectos:
 Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de ser
representados, modelados con el uso de diversas técnicas, que veremos más
adelante, como organigramas, manuales, procedimientos, documentación de
sistemas, etc.
 Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no está
representado en los modelos formales; entran aquí las relaciones de poder, los
intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los
símbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con
la cultura de la organización, que generalmente más importa para entender la
vida organizacional. Franco (1998)
La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la
organización; es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran
estrechamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la estructura formal
debe reflejar las pautas de comportamiento informal. Vicente Perel (1996) sostiene:
Ambas partes son inseparables; son como la cara y ceca de una moneda. Si cortamos
la moneda en dos, el todo pierde valor. Lo mismo sucede con las organizaciones .
Debemos siempre tener en cuenta que la estructura formal deberá reflejar
razonablemente el comportamiento real del sistema; es decir, debe ser representativa

96
de la estructura informal. Si esto se altera, la estructura se convierte en una mera
expresión formal de deseos.
Es interesante tener en cuenta lo que dice Henry Mintzberg:
“La estructura formal evoluciona en la organización como las carreteras en el bosque;
esto es, siguiendo la trayectoria de senderos ya transitados”.
3.- Elementos de la estructura organizacional
a. Especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo y
agrupamiento de las tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los que
a su vez serán agrupados en unidades mayores que los contengan, de acuerdo a su
especialización, similitud o vinculación de procesos y funciones. A este proceso se lo
denomina departamentalización.
b. Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre sí, por un
lado y de las unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres mecanismos de
coordinación:
 adaptación mutua, o comunicación informal. Se logra a través del conocimiento de
lo que cada uno debe hacer dentro de una lógica de decisiones programadas;
 supervisión directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que
establecerá y controlará qué, quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse algo;
 formalización o normalización: consiste en estandarizar actividades o atributos
respecto de un proceso, producto o resultado. Se plasma a través de instrumentos
como los manuales, los circuitos administrativos, etc.
c. Determinación del sistema de autoridad. A través de éste se consolidarán:
 los niveles jerárquicos;
 los procesos de toma de decisiones;
 las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones); y
 los alcances de las responsabilidades.

Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre sí, y una misma organización
puede ir cambiando su estructura, conforme evoluciona su número de integrantes, la
especialización, el grado de concentración de la autoridad, etc.
Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las necesidades de la
organización así lo requieran; debiendo guiarse por una lógica que permita el logro de
la eficacia y eficiencia organizacional.
Toda organización, en función de su misión y objetivos y de acuerdo a determinados
factores, como el contexto, la tecnología que emplea en sus actividades, su tamaño,
etc., decidirá la forma particular de su estructura. La elección de una u otra forma
97
definirá la filosofía que guiará el accionar organizacional, que se materializará a través
de su diseño institucional, dentro del cual sus participantes verán condicionados sus
comportamientos, en función de las relaciones espacio-temporales que se verifican.
Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, podemos utilizar el modelo
de los autores clásicos, que representa la estructura de las organizaciones como un
triángulo, habitualmente llamado “pirámide administrativa”, en el que se determinan
tres niveles jerárquicos:
a. nivel superior o político
b. nivel intermedio, ejecutivo o directivo
c. nivel inferior, técnico u operativo
De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles jerárquicos, o
cadena escalar, superpuestos, formando una pirámide. En cada uno de estos niveles
se presenta una división administrativa en la cual los superiores tienen autoridad sobre
los subordinados que se encuentran en los niveles inferiores, aumentando la autoridad
y la responsabilidad a medida que se asciende en la escala jerárquica.
En general, cuanto más grande es la organización, mayor es el número de
subdivisiones en cada nivel de su estructura.
Existen tres aspectos fundamentales en la estructura:
a. cantidad de niveles jerárquicos.
b. normas o reglas para acotar las tareas.
c. centralización (o descentralización) de la toma de decisiones.

Lo que constituye las dimensiones de la estructura:

a. complejidad
b. formalización
c. centralización
Luego de analizar los puestos de la organización, se elaborará un proceso de
síntesis, que permita la agregación de los puestos en unidades homogéneas,
lógicas y consistentes.
Por lo tanto, se definirán los criterios sobre los que se agruparán los puestos o
unidades (departamentos) y éstas en unidades mayores (direcciones) y la dimensión
de las mismas.
4.- Departamentalización
Departa mentalizar es agrupar tareas homogéneas, de acuerdo a algún criterio. A
medida que la organización crece, el organigrama “crece”.
98
Coordinación
La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen
como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de
integrar diversas funciones.
La coordinación deberá conciliarse con la necesidad de la especialización. La falta de
coordinación provoca conflictos, pérdida de control y una responsabilidad diluida por la
separación entre autoridad y competencia y rechazo de la responsabilidad.

Los dispositivos que contribuyen a la coordinación son:

a) la autoridad;
b) la coordinación entre departamentos, que a su vez puede lograrse a través de:
 los comités;
 el sistema de planificación;
 el manual de organización;
 los procedimientos;
 las comunicaciones laterales;
 las reuniones;
 las funciones de asesoramiento; y
 las unidades de proyectos especiales.

Delegación: autoridad y responsabilidad

Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra
persona una autoridad específica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior
por el cumplimiento de la tarea. Volpentesta (2002).
De esta definición surge que en este proceso la única responsabilidad que se transfiere
es la relacionada con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es decir, la
ejecución de acciones tendientes a la realización de las tareas. Es decir, la
responsabilidad que la función exige; así como la autoridad y los medios
necesarios para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado, dentro
de los límites establecidos.
Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad última, lo que significa
que un administrador sigue siendo responsable, ante su superior, en última instancia,
por las acciones de sus subordinados a quienes se les ha delegado autoridad y
transferido la responsabilidad operativa.

99
Descentralización
Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones. La descentralización
no se aprecia en el organigrama, pues en éste sí podemos ver quién depende de
quién, pero no alcanzamos a apreciar quién es quien toma las decisiones en la
organización. Pues, además, en la toma de decisiones intervienen muchos aspectos
informales. Por ejemplo, relaciones de parentesco, o el caso de directores de una
misma línea jerárquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de
tomar decisiones.
5.- Formalización de la estructura de la organización
Las técnicas que a continuación se describen son utilizadas para representar la
estructura de la organización, de modo tal que permita su rápida comprensión,
facilitando el análisis y la exposición de los problemas que posee.
Manual de funciones
Es el complemento escrito del organigrama y junto con él forma parte del manual de
organización. De cada puesto de trabajo incluye:
 objeto: finalidad del sector de la organización;

 puesto: la descripción del cargo, y sus misiones y funciones básicas;

 responsabilidad: la descripción de las tareas por las cuales responde el sector;
 autoridad: quiénes dependen de él y de quién depende el sector;
 información: qué información debe generar y recibir el sector, y con qué grado de
detalle y periodicidad; y
 actualización: la especificación del procedimiento de actualización periódica y la
revisión del manual de organización.

Se puede extender a todos los puestos y niveles del organigrama, teniendo en cuenta
que a mayor cantidad de puestos y niveles, si es complejo, se hace más costosa su
elaboración y si es muy detallado, se hace más difícil su revisión y actualización.
El manual de funciones es una parte clave del proceso de comunicación en la
organización. Todas las personas que participan en la organización deben saber qué se
espera de ellas en el desempeño de sus tareas.
El manual es indispensable para resolver problemas de superposiciones de funciones,
responsabilidad y autoridad, asimismo facilita el proceso de capacitación e
incorporación del personal.

100
Organigrama
Modelo gráfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado las
tareas, actividades o funciones en una organización. Muestra las áreas o
departamentos de una organización.
El organigrama da una visión global de la organización, permite comparar ésta con
otras organizaciones y aclara rápidamente las incongruencias, como las fallas de
control, duplicación de funciones, etc.
Parámetros a respetar en el diseño de organigramas: claridad, simplicidad y simetría
(los niveles de igual jerarquía se ubican a la misma altura), teniendo siempre en
cuenta que estos modelos deben cumplir con la finalidad de facilitar la
comunicación entre las personas.
6.- Comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los
conocimientos acerca de la forma en que las personas —individual y grupalmente—
actúan en las organizaciones. Trata de identificar maneras en que los individuos
pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional es una
disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran
cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia
aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una organización puede
extenderse a muchas otras y dejar así el departa mentalismo.
El comportamiento organizacional brinda un conjunto útil de herramientas en muchos
niveles de análisis. Por ejemplo, ayuda a que los administradores observen el
comportamiento de los individuos en la organización. También facilita su comprensión
de la complejidad de las relaciones interpersonales, en las que interactúan dos
personas (dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un
subordinado). En el nivel siguiente, el comportamiento organizacional es valioso para
examinar la dinámica de las relaciones en grupos pequeños, tanto en equipos formales
como en grupos informales. Cuando es necesario que dos grupos o más coordinen sus
esfuerzos, como por ejemplo en las áreas de ingeniería y ventas, los administradores
se interesan en las relaciones intergrupales que surgen. Por último, también es posible
ver y administrar a las organizaciones como sistemas enteros, que tienen relaciones
entre ellos (por ejemplo, las fusiones y empresas conjuntas).

Los Objetivos

Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y
controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno organizacional. Éstos son los
objetivos del comportamiento organizacional. El primer objetivo es describir
sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo

101
permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del
comportamiento humano en el trabajo.
Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen.
Los administradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los
admnistradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones. Predecir
el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento
organizacional. En teoría, los administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles
empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo,
retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible
emprender acciones preventivas). El objetivo último del comportamiento
organizacional es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana
en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento,
por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el
desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados.
Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el
comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se
usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible,
también resulta improbable, ya que las acciones de los administradores están sujetas
hoy a revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que el
comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de los
seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo
de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y
organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de
describir, entender, predecir y mejorar la administración del comportamiento humano.
Los temas que suelen estar incluidos en el estudio del Comportamiento Organizacional
son: la estructura organizacional, la motivación, el poder, la comunicación, el trabajo
en equipo, la cultura y el clima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio.
Cada uno de estos temas esta presente en los tres niveles básicos de estudio del
Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el organizacional. Este
esquema de niveles es muy importante al momento de plantear conclusiones. Por
ejemplo, la motivación se puede describir en función de los principales intereses de un
grupo de personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel donde se
origina.
Otro eje está relacionado lo concreto o lo abstracto en nuestro discurso sobre los
problemas que estudia el Comportamiento Organizacional. El nivel más concreto y
objetivo es la conducta, observable y susceptible de cuantificarse con mayor facilidad.
Un segundo nivel son las actitudes entendidas como las predisposiciones a actuar de
las personas; y finalmente los valores, que son el nivel más abstracto y nos indican
una orientación de nuestra conducta. Por poner un ejemplo, podemos pensar que
somos colaboradores, pero en una discusión podemos evidenciar una actitud poco
102
colaboradora frente a casos hipotéticos, y en la práctica podemos ser más bien
recelosos de dar nuestro apoyo. Esto constituye la mayor dificultad para estudiar las
organizaciones: la inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se hace, lo cual se
complica cuando le añadimos jerarquías (poder) y patrones de conducta aceptados,
algunas veces, por todos (cultura organizacional).

Comportamiento organizacional
DEFINICION DE ADMINISTRACION
La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente
en el que las personas, puedan desarrollar sus trabajos en grupos, y que estos
alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición
básica, por que demás las personas realizan funciones administrativas de planeación,
organización, integración de personal, dirección y control.
LOS ROLES O PAPEL QUE JUEGA EL ADMINISTRADOR
Es importante si en alguna empresa o institución ser aplica el proceso administrativo
como planificación organización dirección y control
Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya
que se encarga del óptimo proceso de la materia prima.
Mercadotecnia: De suma importancia, en las técnicas de mercadotecnia
Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos.
Recursos humanos: es un sistema de vital importancia, ya que mediante el uso
adecuado de programas como reclutamiento, selección, contratación, capacitación y
desarrollo, la empresa obtendrá resultados deseados.
EL ADMINISTRADOR Y LA ÉTICA PROFESIONAL
Ser un administrador efectivo es una labor que en la actualidad, enfrenta desafíos muy
particulares. Todo administrador debe trabajar con ético estos significa con equidad,
con perseverancia con responsabilidad.

Moral
Es el conjunto de hechos psicológicos, facultades y tendencias habituales del hombre
hacia la práctica de las buenas costumbres.
Deberes Profesionales
Cada profesión tiene la indeclinable obligación de convertirse en medio ejecutor del
imperativo categórico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus
actuaciones técnicas y científicas, perfeccionar su carácter y fortalecer su conducta
dentro de las normas éticas.

103
Función de la Ética
El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesión del individuo a
quien está reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos técnicos o
científicos, mediante la aplicación de éstos en el medio donde desenvuelven sus
actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleración del progreso.

Las Herramientas de la Ética:

En la ética se utilizan términos que han brillado por su ausencia en gran parte de la
teoría de la administración. Los términos claves en el lenguaje de la ética son: valores,
derechos, obligaciones y relación.
LA ORGANIZACIÓN, DEFINICIÓN Y COMPORTAMIENTO.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos
personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o
una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de
servicios son organizaciones, ejemplo, las escuelas, hospitales, iglesias, unidades,
militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los
gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de
otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, son
administradores.
 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los
objetivos de la empresa.
Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta
estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de
consecuencias o costos no deseados.
Principio del tramo de administración
En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden
manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión
de diversas variables subyacentes.
Principio de unidad de mundo
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior,
menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de
responsabilidad personal por los resultados.
Principio del equilibrio
104
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o
técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para
cumplir los objetivos de la empresa.
7.- Clima organizacional
El concepto de clima se refiere a su dimensión o sentido psicosocial. Dentro de este
sentido encontramos diferentes definiciones de clima:
  “Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente
medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección,
unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de
contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo
fundamental son unos índices de dichas características”. (Forehand y Gilmer, 1965)
“Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el
individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos, lo importante
es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por
tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización”. (Nicolás Seisdedos)
Desde que el Clima Laboral despertara interés en los estudiosos, se le ha llamado de
diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmósfera, Clima
Organizacional, Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por
explicar el concepto.  
 Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre sí, de clima laboral. Estas
definiciones son las siguientes:
 
1. El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente organizacional. Desde
este punto de vista se incide en las condiciones físicas del lugar de trabajo
(instalaciones), así como en el tamaño, la estructura y las políticas de recursos
humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo.  
 
2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los
individuos, sus aptitudes, actitudes y motivación, más que con las características de la
organización.
 
Las actitudes son:  
 
Los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los
empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en
última instancia, su comportamiento”.

Las actitudes de los empleados son muy importantes para las

organizaciones.

105
 
Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un síntoma de problemas
subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una
organización.
Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la dirección

Elevan la productividad y la satisfacción de los empleados.

Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea
positiva, las políticas que ésta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo
que llevaría a largo plazo a la aparición de posibles conflictos.
El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo
cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sin también en la
lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad.
Así, el personal se retira psicológicamente de sus labores; predomina la actitud de
cumplir exactamente con lo mínimo requerido.

ESTRÉS LABORAL  
Haremos mención por último, al stress laboral como una de las consecuencias actuales
y latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a
condiciones cada vez más inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el
tiempo, mayor tensión en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en
la salud. El estrés es el cansancio psicológico y físico.

8.- La Cultura organizacional

Concepto de cultura organizacional

La única manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su “cultura”,

esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las personas. La
cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas
y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada
organización. Cada organización es un sistema complejo y humano que tiene
características, cultura y sistema de valores propios. Todo este conjunto de variables
debe observarse, analizarse e interpretarse continuamente. La cultura organizacional
influye en el clima existente en la organización.

Concepto de cambio organizacional

El mundo moderno se caracteriza por un ambiente que cambia constantemente. El
ambiente general que rodea las organizaciones es dinámico en extremo y exige de
ellas una gran capacidad de adaptación como condición primordial para sobrevivir.

106
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la
necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la
organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización.

1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas

tecnologías, cambios en los valores de la sociedad o nuevas
oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político,
legal y social). Estas fuerzas externas generan la necesidad de
introducir cambios en el interior de la empresa

2. Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambiar las

estructuras y el comportamiento, provienen del interior de la
organización y son productos de la interacción de sus participantes
y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e
interese.

Necesidades de adaptación y cambio permanentes

Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones:

a. Estructurales. Afectan la estructura organizacional, los órganos (divisiones) o

departamentos, que pueden fusionarse, crearse, eliminarse o ser subcontratos
con proveedores externos, gracias a la llegada de nuevos socios, las redes de
información internas y externas, los niveles jerárquicos (que pueden reducirse
para horizontalizar la comunicación).
b. Tecnológicos. Afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales,
etc. La tecnología afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica
sus productos y presta sus servicios.
c. De productos o servicios. Afectan los resultados o las salidas de la organización.
d. Culturales. Cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes
expectativas, aspiraciones y necesidades.

9.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 
El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el cambio
planeado, construidas sobre valores humanistas-democráticos que tratan de mejorar la
eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos
participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación. Se estima poco
conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coerción entre los agentes de
cambio del OD. Los siguientes puntos identifican brevemente los valores subyacentes
en la mayoría de los esfuerzos del DO:  
107
  
1. Respeto por las personas: se percibe a los individuos como
responsables, meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y
respeto.
2. Confianza y apoyo: la organización eficaz y saludable se caracteriza por
la confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
3. Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan énfasis a la
autoridad y control jerárquico.
4. Confrontación: no se deben esconder los problemas barriéndolos debajo
de la alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.
5. Participación: mientras más se involucren las personas que se verán
afectadas por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se
verán comprometidas con la implantación de esas decisiones.
 
Retroalimentación de Encuestas  

Un instrumento para evaluar las actitudes que sustentan los miembros

organizacionales, para identificar las discrepancias entre las percepciones de los
miembros y para resolver estas diferencias es la propuesta de retroalimentación de
encuestas.
Todas las personas de una organización pueden participar en la retroalimentación de
encuestas, pero es de importancia clave la familia organizacional, el administrador de
una unidad determinada y los empleados que se reportan directamente con él. Por lo
general, todos los miembros de la unidad llenan un cuestionario. Se les puede
preguntar a los mismos miembros que sugieran las preguntas, o se les puede
entrevistar para determinar que temas les parece relevantes. El cuestionario suele
preguntar a los miembros sus percepciones y actitudes sobre una amplitud de temas,
incluyendo las prácticas de toma de decisiones, la eficacia en la comunicación, la
coordinación entre unidades, y la satisfacción con la organización, el puesto, sus
compañeros y su supervisor inmediato.  
Se tabulan los datos de este cuestionario con datos pertenecientes a la “familia”
específica de un individuo y a toda la organización y se distribuye a los empleados.
Entonces estos datos se roblemas a alguno de los miembros convierten en el trampolín
para identificar problemas y aclarar temas que pueden estar creándole.
Consultoría del Proceso
Ninguna organización opera a la perfección. Los administradores frecuentemente
sienten que se puede mejorar el desempeño de su unidad, pero son incapaces de
identificar lo que se puede mejorar y cómo se puede llevar a cabo. El propósito de la
consultoría del proceso es que un consultor externo ayude a un cliente, por lo
general a un administrador, “a percibir, entender y actuar sobre las situaciones del
proceso” con las que tiene que tratar. Estas pueden incluir el flujo de trabajo, las
108
relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de
comunicación.
La consultoría del proceso parte de un supuesto similar al de la capacitación en
sensibilidad de que la eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los
problemas interpersonales y si se hace énfasis en el compromiso.  
Los consultores en proceso están allí para “darle al cliente una percepción de lo que
pasa en su entorno, dentro de él mismo y entre él y otras personas”. No resuelven los
problemas de la organización, más bien, el consultor es un guía o entrenador que
aconseja sobre el proceso que le ayudará al cliente a resolver sus propios problemas.

Construcción de Equipos
Se ha comprobado ya en la práctica que las empresas confían cada vez más en los
equipos para desarrollar ciertas tareas. La construcción de equipos utiliza actividades
de grupo de mucha interacción para incrementar la confianza y la franqueza entre los
miembros del equipo.  
Las actividades consideradas en la construcción de equipos suelen incluir la fijación de
metas, el desarrollo de las relaciones interpersonales entre los miembros, el análisis de
funciones para definir el papel y las responsabilidades de cada miembro y el análisis
del proceso de equipo. Esto último es clave para la evaluación en post de rendimiento.
 
Desarrollo entre Grupos
Trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos
de otros. Por ejemplo, en una compañía los ingenieros pensaban que el departamento
de recursos humanos era un montón de ultraliberales que están más preocupados
porque se pudiera lastimar los sentimientos de algún grupo protegido de empleados
que por el hecho de que la empresa tuviera que tener utilidades. Tales estereotipos
pueden tener un evidente impacto negativo sobre los esfuerzos de coordinación entre
los departamentos.  
Aunque hay varias propuestas para mejorar las relaciones entre grupos, un método
popular insiste en la solución de problemas. En este método, cada grupo se reúne
independientemente para desarrollar listas de las percepciones que tienen de sí
mismo, del otro grupo y de cómo cree que el otro grupo lo percibe a él. Los grupos
intercambian luego sus listas, después se analizan las similitudes y diferencias. Se
precisan las diferencias con claridad, y los grupos buscan las causas de éstas.  
Una vez que se han identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden pasar a
la fase de integración, trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones
entre los grupos.
Ahora se puede crear subgrupos, con miembros de cada una de los grupos en
conflicto, para obtener un diagnóstico adicional y para comenzar a formular posibles
acciones alternas que mejoren las relaciones.

109
10.- EL LIDERAZGO

DEFINICiON DE LIDERAZGO

El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. En este libro se defines
liderazgo como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas
para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.
En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no sólo la disposición
para trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza. Todo líder debe
tener ciertas características como poder, visión y ser carismático.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Los líderes prevén el futuro: inspiran a los miembros de la organización y trazan el

curso de la misma.
Todo grupo de personas que dé el máximo rendimiento posible tiene al frente alguna
persona apta en el arte del liderazgo. Esta característica al parecer está integrada por
lo menos por cuatro componentes importantes: 1) capacidad para usar el poder con
eficacia y de un modo responsable 2) capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en
situaciones diferentes. 3) capacidad para inspirar y 4) capacidad para actuar en forma
tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y
fomentarlas.
El primer ingrediente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las
diferencias entre poder y autoridad.
El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas. Al igual que en
todas las demás prácticas.

El principio fundamental del liderazgo es éste: puesto que las personas tienden a
seguir a quienes, desde su punto de vista, les ofrecen los medios para satisfacer sus
metas personales, cuanto más comprendan los administradores que motiva a sus
subordinados y como operan estas motivaciones y cuanto mas reflejen esta
comprensión en el cumplimiento de sus acciones administrativas, mayores
probabilidades habrá de que sean eficaces.

LIDER
AUTOCRATICO

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

110
 LIDER
DEMOCRÁTICO
O
PARTICIPATIVO

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

LIDER LIBERAL O DE
“RIENDA SUELTA”

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

11.- Empowerment
El significado es potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar
poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños
de su propio trabajo.
También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la
utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se
suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que
poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de
información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así mismo
el empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la
información conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas
asignadas y además les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los
resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.

111
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a
la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y
la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos
trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes
y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus
labores con entusiasmo.
Como se puede aplicar el empowerment
Se necesita de los siguientes elementos:
1- Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo
para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación,
posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:
- Autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento significativo.
- Poder para la toma de decisiones
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención de un proyecto hasta que se concluya.
Principios de Empowerment
 Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
 Definir estándares de excelencia.
 Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del
proceso.
 Reconocer oportunamente los logros.
 Confiar en el equipo.
 Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
 Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
 Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
 Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la
toma de decisiones, adecuada y oportuna.

Algunos autores indican en los actuales momentos que se requiere de un nuevo

modelo para construir una empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar
el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este
modelo de liderazgo para el empowerment se desplaza del "poder de la posición" hacia
el "poder de la gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de
manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.

112
De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se
distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura más
participativa, más creativa y más sensible. Todo esto va apareado con una estructura
más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de liderazgo
interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicación.

Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los

equipos autodirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y
mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren
nuevos caminos.

El empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren en

necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la determinación
de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuración de una
cultura que sustente la excelencia.
Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:
- Organización Plana Y Flexible
- Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación.
- Cultura Participativa
- Inspirada, creativa, sensible.
- Liderazgo Para El Empowerment
- Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.
Pasos Para Implementar El Empowerment
Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta
los siguientes pasos:
N° 1- Preparar Bases Sólidas:
 Tener claro lo que significa facultar: significa valorar a las personas y
comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeño del
equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad. También, significa asumir
la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
 Tener claros los puntos: debemos realizar una lista de algunos puntos
importantes que es probable que resulten al facultar:
 Información: permite a los equipos intercambiar información con libertad; la
información es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa
en una mejora en la comunicación. Se descubrirá que las personas desean
cambiar ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja.
 Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo
de dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de
contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado.
 Oportunidades de capacitación: es posible que el equipo necesite orientación.

113
  Nueva tecnologías: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de
trabajo adecuado.
 El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que
son buenos después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se
establecen.
 Más preparación al personal: es importante examinar con claridad los motivos,
esperanzas y miedos propios. Se debe empezar con un marco mental positivo ya
que es preciso enfrentar algunos miedos y tratar de buscar la manera de
superarlos, debemos conocer los temores y expresarlos, hay que dar respuesta a
los miedos porque a lo mejor el grupo comparte alguno de ellos.
 Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo
Funcionar, se deben identificar los obstáculos. Es necesario saber donde podrían
surgir de modo que se puedan ser superados.
 Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las
personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa
en la organización es la cultura organizacional, que significa en que forma se
hacen las cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio
el trabajo de facultar es más difícil.

N° 2 - Barreras al facultar: debido a que facultar significa permitir a las personas

asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en
el camino, es por ello que se necesitará crear un plan para desmantelar todas las
barreras.
 Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los demás o bien
buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningún
rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información.
 Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir
cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben
descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se
proponen.
 Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben
anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano
y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con
éxito.
 Encontrar una manera de verificar el éxito: desarrollar la lista de estrategia y
encontrar dos o tres formas de llevarlas a cabo.

N° 3 - Identificar talentos ocultos: se debe aprovechar al máximo las habilidades y

experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a
las personas a tener confianza en sus propias habilidades.

114
N° 4 - Mantener el control: lo principal es la seguridad en sí mismo y que si se
desarrolla con eficacia no debería existir el temor, la herramienta más importante son
los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los
integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y
asumen todos los riesgos.
N° 5 - El día de la victoria fácil: Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato
ninguno de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta es hacer que las personas se
pongan de pie y comiencen a observar y darse cuenta que las cosas se hacen en
forma diferente y mejor. No se puedes subestimar al poder de la recompensa, pero se
debe tener claro que lo que es una recompensa para una persona para otra quizás
parezca un virtual castigo.
N° 6 - La comunicación: las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se
toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La
organización tendrá canales de comunicación para asegurar que se mantiene vivo el
mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones
interpersonales con todos los miembros de la organización.
N° 7 - Que se aprendió: es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser honesto y
ser paciente y flexible. Hacer que esto funcione requiere tiempo y esfuerzo. Una
manera de verificar el avance es realizar algunos escenarios a nivel mental y pensar
como se habría podido atacar antes de comenzar, se debe analizar cuales son las
metas a alcanzar, el tiempo y desarrollar un plan de acción. Es necesario establecer
metas a corto, mediano y largo plazo.
Resultados Positivos Del Empowerment
 La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
 Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
 La gente sabe donde esta parada en cada momento.
 La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
 La persona tiene el control sobre su trabajo.
 El aporte del trabajo de cada individuo es significativo
 Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
 Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
 El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en
nombre de la empresa.
 Los empleados participan en la toma de decisiones.
 Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
 Saben participar en equipo.
 Se reconocen sus contribuciones.
 Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
 Tienen verdadero apoyo.
 Aumenta la satisfacción del cliente final.
115
 Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
 Mayor compromiso de los empleados.
 Mejora comunicación entre empleados y gerentes.
 Procesos más eficientes de toma de decisiones.
 Costos de operación reducidos.
 Una organización más rentable.

12.- KNOWLEDGE MANAGEMENTE EN LA INDUSTRIA

Knowledge Manager: el programa de los mapas conceptuales
Knowledge Manager es un software especialmente proyectado:
Campos de aplicación
Knowledge Manager es un potente instrumento para construir mapas mentales, mapas
conceptuales, mapas semánticos, redes semánticas, bases de conocimiento conceptual
y diagramas con una extensión funcional que enriquece y facilita el atesoramiento
conceptual y la gestión activa e interactiva del conocimiento.
La creación de bases de conocimiento permite la organización del conocimiento tanto
en los ambientes escolares y académicos como en los entornos de
investigación, dada la simplicidad de su uso y la plenitud funcional de la cual está
dotado, pero puede ser eficazmente utilizado también en campo editorial, por
ejemplo para la preparación integral de libros de texto.
Knowledge Manager, el mejor de los instrumentos para el aprendizaje visual, activo y
colaborativo, también permite asociar documentos multimedia les a los conceptos,
completando la capacidad de transferencia del conocimiento conceptual a los
estudiantes. Para la educación a distancia y el aprendizaje continuo, las bases de
conocimiento conceptual de Knowledge Manager son el método más natural y
eficiente.

Las características de Knowledge Manager

Knowledge Manager facilita la creación y navegación de diagramas, mapas

mentales, mapas conceptuales y bases de conocimiento. La extraordinaria capacidad
de comunicación y de adaptación de los contenidos que facilitan la actividad de
aprendizaje a todos los niveles y edades, y también en las actividades de investigación
y de empresa, con absoluta simplicidad y sin necesidad de experiencia
específica de informática.

Recursos de productividad
Funciones tutoriales
Búsquedas
Exportación de contenidos
Actividad en red
Apoyo lingüístico
116
Multimedialidad
Gestión del conocimiento
 

BIBLIOGRAFÍA

- Administración de Recursos Humanos de Adalberto Chiavenatto.

- Gestión del Talento Humano de Adalberto Chiavenatto
- Administración Teoría y Practica de Stephen P. Robbins, Editorial Prentice may
México 1997
- Elementos de la Administración Quinta Edición de Harold Koont`z y HeinzWeihrich
Editorial Mc. Graw Hill México 1992.

117
LECTURA COMPLEMENTARIA

- Ley 1178 – SAFCO - Sistema de Administración Financiera y Control Gubernamental

- Ley General del Trabajo
- Estatuto del Funcionario Publico Ley 2027

GLOSARIO

Administración: Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas

trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados.
Autoridad funcional: Derecho que se delega en una persona o departamento para
controlar procesos, practicas, políticas u otros asuntos específicos.
Centralización de autoridad: Tendencia a restringir la delegación de la toma de
decisiones en una estructura organizacional.
Ciencia : Conocimiento organizado de importancia para un área
Comunicación: Transferencia de información de una persona a otra, siempre que el
receptor la comprenda.
Control: Función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los
planes.
Coordinación: Logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo hacia el
logro de los propósitos y objetivos de grupo.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos
Eficacia: Consecución de objetivos de los efectos deseados
Estrategia: Determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y adopción de cursos de acción.
Misión: Función o tarea básica de una empresa o dependencia o de alguna de sus
departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad.
Organización: Concepto utilizado en diversas formas como por ejemplo en sistemas,
estructuras.
Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento
durante la toma de decisiones.
Unidad de mando: Hacer que cada subordinado dependa directamente solo de un
superior.

118
INDICE

INTRODUCCIÓN
UNIDAD I
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
1.- LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
2.- RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANZACION
3.- ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
4.- LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES
5.- CARÁCTER MULTIPLE DE LA ARH
6.- LA ARH COM PROCESO
7.- RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
8.- PROCESO DE RECLUTAMIENTO
9.- RECLUTAMIENTO EXTERNO
10.- RECLUTAMIENTO INTERNO
11.- RECLUTAMIENTO MIXTO

Unidad II
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARTE II
Selección de personal
1.- Introducción de selección de personal
2.- concepto de selección
3.- La selección como proceso de comparación
4.- Elección de las técnicas
5.- La administración como sistema
6.- Entrevista de selección
7.- Etapas de la entrevista
8.- Concepto de diseño de cargo
9.- Descripción de cargo
10.- Análisis de cargo

Unidad III
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
1.- La planificación Estratégica
2.- Manuales
3.- Diagramas de procesos
4.- Técnicas de diagramas
5.- Como usar los diagramas
6.-Planificación de los recursos humanos
7.-La estrategia de Recursos humanos
119
 8.-La función de los recursos humanos

Unidad IV
LEY N 1178 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL GUBERNAMENTALES (SAFCO)
1.- El sistema de programación de operaciones
2.- El sistema de organización administrativa
3.- El sistema de presupuestos
4.- El sistema de administración y organización
5.- El sistema de administración de personal
6.- El sistema de administración de bienes y servicios
7.- El sistema de tesorería y crédito publico
8.- Sistema de información sobre gestión y la contabilidad integrada
9.- El sistema de contabilidad integrada
10.- El sistema de control gubernamental
Unidad V
GESTIÓN TALENTO HUMANO
Aspectos básicos en la gestión del talento humano
1. Introducción
2. ¿Qué es la administración del talento humano?
3. Definición de recursos y talento humano
4. ¿Por qué la administración del talento humano es importante?
5. Desarrollo de una filosofía propia de la administración del talento
humano
6. Prácticas de selección
7. Análisis de puestos
8. Usos de la información del análisis de puestos
9. Pasos en el análisis de puestos
10. Instrumentos de selección
11. Conceptos básicos de las pruebas
12. Proceso de formación y desarrollo del talento humano
13. Enfoque de diagnóstico a la formación
14. Estimación de las necesidades de formación
15. Selección y diseño de los programas de formación
16. Elección del contenido de la formación
17. Elección de los métodos para impartir información
18. La motivación
19. Un modelo de expectativas del proceso de motivación
20. ¿Qué quieren las personas?
21. Conclusiones

Unidad VI
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
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 1.- Concepto de estructura de la organización
2.- Eficiencia y eficacia en la estructura
3.- Elementos de la estructura organizacional
4.- Departamentalización
Diseño de 5.- Formalización de la estructura organizacional
cargos
Descripción y 6.- Comportamiento organizacional
análisis
Evaluación de 7.- Clima organizacional
desempeño 8.- Cultura organizacional
9.- Desarrollo organizacional
10.-Liderazgo
11.- Empowerment
12.-Knowledg management en la industria

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