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Concepto de calidad.

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR


DE LAMO TEMAPACHE
INGENIERIA INDUSTRIAL.
RELACIONES INDUSTRIALES.
ING.ALMA PINETTE LUNA
JOS ALFREDO MNDEZ GONZLEZ.
801-D
16 DE MARZO DEL 2015

Unidad 1 Relaciones Industriales: definicin, antecedentes y funciones.


1.1 Introduccin y antecedentes
RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIN, ANTECEDENTES Y FUNCIONES.
1.1 Introduccin y antecedentes
DEFINICIN.
Es el conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para
alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados, y lograr al mismo
tiempo los objetivos de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia
posibles. (Teodosio Palomino, Relaciones Industriales. 1989)Con la globalizacin
de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cambio y el intenso
movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatacin en la
mayora de las organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja competitiva
de las empresas dependen de las personas que en ella trabajan. Son la personas
las que producen, venden , sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan,
comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los negocios delas empresas y
tambin dirigen a las dems personas, pues no puede haber organizaciones sin
personas.
RELACIONES LABORALES E INDUSTRIALES EN LA EDAD MEDIA
Durante la Edad Media, el rgimen de la esclavitud se vio atenuado con respecto
al antiguo rgimen por dos factores muy importantes: El ideolgico, motivado por
la expansin del Cristianismo y por las masivas deserciones delos esclavos
rurales que abandonaron las tierras a las que estaban sometidos. Sin embargo,
esta decadencia no supuso la desaparicin de la esclavitud, sino que tomo otra
forma. El trabajo agrario, estaba basado en hombres que carecan de libertad
completa, los siervos que estaban compuestos de esclavos y antiguos hombres
libres que cuando el estado ocupo sus tierras, quedaron adscritos a ellas. Los
siervos tenan otro status jurdico, al serle reconocida la naturaleza de personas y
no de cosa. As mismo, la condicin de siervo era hereditaria, quedando obligados
a prestar servicios a su seor. Adems, sucedan muchas situaciones jurdicas
como la de los siervos de la casa (esclavos prcticamente)y los siervos rurales
(algo autnomos econmicamente).
Es la Edad Media la que conoce la aparicin de un fenmeno que se inserta
dentro de una incipiente econmica de mercado y de algunas ciudades: los
gremios que aparecen en la Alemania del S. XI y herederos de antiguas cofradas
religiosas. El Gremio tena sus ordenanzas, y tena tres niveles profesionales:
Maestros, Oficiales y Aprendices. As mismo, el esquema jurdico del contrato de
aprendizaje, ha pasado hasta nuestros das, con la diferencia de que si bien el
aprendiz trabaja para el Maestro para aprender un oficio, y el maestro se
comprometa a ensear y a la manutencin, el aprendiz, en la actualidad recibe

una remuneracin por el fruto de su trabajo. La carrera de Relaciones Industriales


surge en Mxico en el ao de 1953; en la Universidad Iberoamrica campus Santa
Fe; en ese tiempo funge como rector Ignacio Prez Becerra; la universidad
Iberoamericana funge como pionera, al ser la primera en implementar la carrera
en una universidad de Amrica Latina.
La Importancia de las relaciones industriales
Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los recursos
humanos ,el capacitar , seleccionar ,entrenar ,adiestrar ,perfectamente a la fuerza
laboral adecuadamente a los trabajadores para su amplio desarrollo tanto en lo
personal como en la Produccin y Productividad de la empresa , utilizando los
mtodos y tcnicas ms avanzados para los fines de la Promocin Humana.
Objetivos de las de Relaciones industriales
Objetivos en la sociedad:
Cumplimiento de las Leyes
Relacin Obrero - Patrn.
Servicios que ofrece la Organizacin.
Objetivos funcionales:
Valoracin Inicial
Ubicacin.
Evaluar el desempeo
Objetivos Corporativos:
Planificacin de Relaciones industriales
Relaciones Industriales
Seleccin del Personal
Capacitacin y Desarrollo
Evaluacin
Reclutamiento
Valoracin.
Objetivos Personales:
Capacitacin y Desarrollo.

Evaluacin.
Ubicacin.
Compensacin.

Antecedentes
Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante, donde
segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y materiales que
afectan los campos de las humanidades, la ciencia y la tecnologa. El trato
Humano, laboral viene modificndose en forma incesante, traducindose en leyes,
reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos ltimos el
Derecho consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado.
Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto
del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una
elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: La gran diferencia, la
principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en
ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden , sirven al cliente ,
toman decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencia y dirigen a
los negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no
puede haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es
hablar de personas que las representan y que les dan personalidad propia.
En muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales hasta hace poco
tiempo, otras de administracin de recursos humanos como una visin ms
dinmica que predomino hasta la dcada de 1990.Hoy en da, tambin se habla
de Administracin de Personas, como un enfoque que tiende a visualizar a las
personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades
intelectuales. Sin embargo, la tendencia de hoy, habla de las personas como
personas, no como recursos empresariales. (Idalberto Chiavenato. La nueva
gerencia de Recursos Humanos. Conferencia Magistral. Abril 1999)

Funciones esnciales de las Relaciones industriales


En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia
variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sin
nmero de funciones muy variadas.

1.2 Proceso operativo bajo el enfoque de sistema y diagnstico.


Sistema: Podramos encontrar diversas definiciones de sistema pero debemos
considerar que todas ellas estn desarrolladas de manera intuitiva debida al que
hacer diario en nuestras vidas, sin embargo podemos tener una idea que describa
a un sistema como un conjunto de elementos que interactan con un objetivo
comn. Todo sistema est integrado por objetos o unidades agrupadas de tal
manera que, constituya un todo lgico y funcional, que es mayor que la suma de
esas unidades.
Una empresa de negocios es un sistema, sus partes estn representadas por las
funciones de mercadotecnia, operaciones, finanzas, etc., pero la empresa como
sistema puede lograr mayores logros como un todo que los que podra realizar
cada una de sus partes individuales.
Una sola funcin no es capaz de producir algo por s misma. Una empresa no
puede vender el producto que no puede elaborar. No sirve de nada fabricar un
producto que no puede venderse. Cuando las diversas partes de un sistema
trabajan en conjunto, se obtiene un efecto sinergtico en el cual el producto del
sistema es mayor que la suma de las contribuciones individuales de sus partes.
Existen sistemas cuyos elementos y objetivos son muy distintos, pero tienen el
mismo tipo de interaccin, este tipo de sistema se dice que son estructuralmente
semejantes. Las conclusiones que se obtienen al estudiar uno de estos sistemas,
se pueden aplicar a otro.
El Enfoque de Sistemas: Es un esquema metodolgico que sirve como gua para
la solucin de problemas, en especial hacia aquellos que surgen en la direccin o
administracin de un sistema, al existir una discrepancia entre lo que se tiene y lo
que se desea, su problemtica, sus componentes y su solucin.
El enfoque de sistemas son las actividades que determinan un objetivo general y
la justificacin de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuacin y
estndares en trminos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas
y sus planes para un problema especfico.
El proceso de transformacin de un insumo (problemtica) en un producto
(acciones planificadas) requiere de la creacin de una metodologa organizada en
tres grandes subsistemas:
Formulacin del problema
Identificacin y diseo de soluciones
Control de resultados

La Necesidad del Enfoque de Sistemas: El razonamiento comn para justificar


la necesidad del enfoque de sistemas, consiste en sealar que en la actualidad se
enfrentan mltiples problemas en la direccin de sistemas cada vez ms
complejos. Esta complejidad se debe a que los elementos o partes del sistema
bajo estudio estn ntimamente relacionados ya que el sistema mismo interacta
en el medio ambiente y con otros sistemas.

Proceso de Solucin de Problemas utilizando el Enfoque de Sistemas


Subsistema Formulacin del Problema: Tiene como funcin el identificar los
problemas presentes y los previsibles para el futuro, adems de explicar la razn
de su existencia y para su comprensin se divide de la siguiente manera:
Planteamiento de la problemtica.
Investigacin de lo real.
Formulacin de lo deseado.
Evaluacin y diagnstico.

Subsistema Identificacin y Diseo de Soluciones


Su propsito es plantear y juzgar las posibles formas de intervencin, as como la
elaboracin de los programas, presupuestos y diseos requeridos para pasar a la
fase de ejecucin, este punto est dividido en:
Generacin y evaluacin de alternativas.
Formulacin de bases estratgicas.
Desarrollo de la solucin.

Subsistema Control de Resultados


Todo plan estrategia o programa est sujeto a ajustes o replanteamientos al
detectar errores, omisiones, cambios en el medio ambiente, variaciones en la
estructura de valores, etc.
Y este punto est dividido de la siguiente manera:
Planeacin del control.
Evaluacin de resultados y adaptacin

El enfoque de Diagnstico
Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las
personas como son un descenso en el volumen de ventas o una crisis econmica.
Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores que constituyen el
Enfoque de Diagnstico. Corresponde a la Direccin de la organizacin analizar
estas categoras para establecer los objetivos de la DRRHH.
Los factores contemplados en el enfoque de diagnstico son:

El entorno
Recoge todos aquellos factores externos que pueden afectar directa o
indirectamente a la gestin de recursos humanos. Algunos son econmicos y
resultan de difcil prediccin. El cambio tecnolgico es uno de los factores que ms
influencia tiene en la planificacin de RRHH, las empresas necesitan personas
que sean capaces de reciclarse. Los cambios sociales, polticos, legales o
financieros tambin influyen pero son de una prediccin ms sencilla, aunque no
est claro el sentido de la influencia que pueden tener sobre las necesidades del
personal. La necesidad de que las empresas sigan un comportamiento tico har
que, a la hora de contratar directivos, se intente averiguar el grado de compromiso
tico que tienen. La internacionalizacin de la economa puede tener tambin sus
repercusiones en el personal desde formas muy variadas, como los precios de las
materias primas, las variaciones en el tipo de cambio, etc.
La organizacin
A corto plazo, se podr efectuar un recorte o incremento presupuestario de la
plantilla. El efecto a largo plazo depender del establecimiento de nuevos o
diferentes productos, y de la ampliacin o reduccin de mercados. Los cambios de
gestin organizativa implican cambios en la naturaleza del trabajo, lo cual har
cambiar tambin el sistema de DRRHH.
El personal
La informacin acerca de los empleados es bsica para el funcionamiento del
Departamento de RRHH. As ocurre con sus experiencias, habilidades,
capacidades, formacin, necesidades y motivaciones. Tambin pueden variar las
condiciones y el nmero de trabajadores por jubilaciones, fallecimientos,
vacaciones,
despidos,
maternidades,
etc.
A la vista de todos estos factores, se hace evidente la necesidad de predecir las
contingencias que en relacin con el personal pueda plantearse. La experiencia
aporta, en muchas ocasiones, informacin valiosa, pero, en otras, puede resultar
insuficiente.
Puede hacerse necesario introducir tcnicas estadsticas como la extrapolacin

(donde se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y la indexacin (que


hace coincidir la tasa de crecimiento o disminucin del empleo con un ndice
concreto). Estos mtodos son de aplicacin sencilla y tiles a corto plazo. A largo
plazo es preciso recurrir a tcnicas estadsticas ms complejas.
En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes ms elaborados o
programas informticos que permiten simular y resolver situaciones hipotticas o
previstas. El grado de complejidad mostrar cul es la tcnica ms adecuada en
cada caso.
ltimamente es bastante frecuente la contratacin de determinados servicios fuera
de la empresa, en lugar de realizarlos dentro de la organizacin. Es el conocido
outsourcing, que est mostrando un alto valor estratgico en su aplicacin en
procesos crticos del negocio: administracin, logstica, servicio al cliente, gestin
de la tecnologa, implantacin del sistema de informacin, etc.

1.3 Estructura organizacional.


Una Organizacin es un conjunto de individuos que poseen un objetivo comn.
Para lograr dicho objetivo, desarrollan, en forma coordinada, actividades que
insumen recursos. Adems, se encuentran inmersos dentro de un contexto. Para
poder organizar las actividades es imprescindible dividir el trabajo.
Esto, permite coordinar las acciones y desarrollarlas en forma correcta.
El organigrama es una herramienta que se utiliza para representar aspectos de las
organizaciones; ms especficamente, su estructura.

La estructura de una organizacin, es el producto de las relaciones que se


establecen en dicha organizacin. Es el resultado de las interacciones de
los individuos que la integran.

La estructura organizacional, es la manera en que las actividades de una


organizacin se dividen, organizan y coordinan entre s.

Tipos de estructuras organizacionales

Estructura Formal:

Es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la organizacin. Es el


conjunto de normas y pautas preestablecidas dentro de una organizacin, las
cuales generan relaciones formales y se encuentran dadas por mecanismos de
coordinacin bsicos que garantizan el logro de los objetivos globales de la
organizacin. De cualquier manera estas estructuras formales son dinmicas para
as poder adaptarse a distintos contextos a medida que va pasando el tiempo.
Ejemplo de la estructura formal son los puestos jerrquicos, las funciones, etc.

Estructura informal:

Se encuentra conformada por las relaciones humanas (interpersonales), que


afectan sus decisiones internas, es decir, deforman de manera positiva o negativa,
a la estructura formal. Por otro lado, la estructura informal goza de mayor
dinamismo que la estructura formal ya que se encuentra formada por las
relaciones humanas. Ejemplos de estructura informal son los vnculos amistosos
extra-laborales del grupo de trabajo.
PASOS BSICOS PARA EL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE UNA
ORGANIZACIN
Paso N 1: Definir y formalizar los objetivos

Consiste en determinar con claridad y precisin los fines que persigue la


organizacin. Se recomienda establecer el conjunto de actividades que
pretende llevar a cabo para cumplir con los objetivos propuestos.

Paso N 2: Establecer las funciones necesarias que permitan cumplir con los
objetivos

Este paso pretende obtener una lista de todas las tareas que debern
desarrollarse en la empresa para poder llevar a cabo las funciones
definidas en el paso anterior. Se deber incluir un clculo aproximado de los
recursos y puestos de trabajo necesarios para poder implementar la lista.

Paso N 3: Departamentalizar.

Agrupar las tareas detalladas en el paso anterior teniendo en cuenta los mejores
criterios acorde a la situacin.
Paso N 4: Asignar las funciones

Asignar recursos humanos a los puestos establecidos. Luego asignar las


tareas definidas en el paso anterior con el fin de poder llevar a cabo las
tareas definidas.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

http://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=INC1026&carrera=IIND-2010-227&id_d=182

https://prezi.com/1utzgsammjyi/unidad-1-relaciones-industriales/