Administración: concepto y características

Tema 1

¿Qué es la administración?

Koontz, Weihrich y Cannice (2012), determinan que la administración conlleva una serie
de actividades, a través de las cuales se crea el ambiente laboral necesario, para que los
empleados concreten los objetivos organizacionales de forma eficaz.

Para Robbins y Coulter (2009), la administración consiste en coordinar las actividades con
el fin de que se realicen de forma eficiente y eficaz, a través de los individuos; más
adelante retomarás estos conceptos.

De manera que administrar tiene que ver con coordinar lo que otros hacen.

De acuerdo con Münch (2014), la importancia de la administración radica en las

siguientes ventajas que proporciona:

• Mayor rapidez, efectividad y simplificación del trabajo, lo que genera ahorros

en tiempo y costos.
• Impacto en la productividad, eficiencia, calidad y competitividad.
• Favorece la obtención de máximos rendimientos y el sostenimiento en el
mercado.

Es importante acotar cómo la administración puede ser ciencia o arte, o ambas cosas.
Según Koontz, Weihrich y Cannice (2012), conforme la ciencia mejora, lo debe hacer el
arte, como ha ocurrido en las ciencias físicas y biológicas. La ciencia subyacente es
bastante burda e inexacta debido a que las muchas variables que los gerentes manejan
son en extremo complejas. No obstante, este conocimiento administrativo puede mejorar
la práctica gerencial.

Los ejecutivos que intentan administrar sin la ciencia administrativa deben confiar en la
suerte, intuición, o hacer lo que hacían en el pasado.

De esta forma se puede concluir que administrar es un arte, puesto que implica “saber
cómo” hacer lo que hay que hacer en el contexto que se presente, es decir, en la práctica.
Asimismo, cuando se utiliza el conocimiento organizado para administrar, se está
empleando la ciencia que subyace a dicha práctica. Por ello se dice que ciencia y arte no
son mutuamente excluyentes, sino complementarias (Koontz, Weihrich y Cannice, 2012).

En ocasiones te puedes preguntar por qué estudiar administración si tu especialidad es

otra. De acuerdo con Robbins y Coulter (2009), la administración es necesaria en todo tipo
de organización, de ahí el concepto de universalidad que la caracteriza y que más
adelante se abordará.

¿Qué se comprende por organización? De acuerdo con Koontz et al. (2012), es un

conjunto de personas que colaboran en la creación de valor. Para las empresas lucrativas,
esto significa la obtención de utilidades (remanente de ingresos sobre gastos), y para las
no lucrativas, se refiere a la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

Universalidad

Se requiere en cualquier tipo de organización.

Valor instrumental

Su finalidad es especialmente práctica.

Multidisciplina

Emplea distintas ciencias y técnicas.

Especificidad

Su campo de acción es específico.

Flexibilidad

Se adapta a las necesidades de cada grupo social en donde se aplica.

De acuerdo con Robbins y Coulter (2009), “la administración es necesaria en

organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreas de trabajo,
sin importar dónde se localicen”, esto se refiere al concepto de universalidad de la
administración.

¿Por qué sucede esto? En todas las organizaciones, los gerentes necesitan cubrir el mismo
tipo de necesidades. Todas las organizaciones deben cumplir sus metas, cualesquiera que
éstas sean; además, las organizaciones que están bien administradas tienen mejores
resultados que las que no lo están.

Toda organización cuenta con 3 características que la identifican como tal: finalidad
definida, gente y estructura deliberada.

A continuación se explican estos elementos:

 • Finalidad definida. Son las metas o razón de ser de la organización, ya sea
que se trate de una pequeña empresa o de un corporativo internacional, toda
organización tiene un propósito a lograr.
• Gente. Las personas que conforman la organización, ya que sin ellas no existe
la misma.
• Estructura deliberada. Es la forma cómo van a trabajar las personas;
pudiendo ir de lo rígido a lo flexible, donde se clarifican las relaciones laborales
de los miembros.

Ya sea que se trate de una organización sin fines de lucro, una empresa comercial o una
gran corporación, todas ellas tienen los tres elementos mencionados. A continuación se
definen cada una de éstas para una mejor comprensión:

• Organización sin fines de lucro

Su finalidad está relacionada con satisfacer una necesidad social, humanitaria o altruista,
es decir, no persigue fines económicos. Regularmente funciona con donativos de
personas físicas o morales que ejercen una responsabilidad social personal o colectiva. Su
funcionamiento tiene un beneficio indirecto en la sociedad, ya que proporciona
oportunidades para que las personas aporten en forma voluntaria su fuerza de trabajo,
incluyendo así a la sociedad en la atención de sus propias necesidades.

En caso de tener excedentes económicos en sus balances financieros, estos son

destinados a la reinversión de la misma obra social para la que fue creada la organización.

Un ejemplo es el Centro Mexicano para la Filantropía A. C. (Cemefi), institución privada sin

fines de lucro con sede en la Ciudad de México y campo de acción a nivel nacional.

La misión de Cemefi (2015) es “promover y articular la participación filantrópica,

comprometida y socialmente responsable de los ciudadanos, sus organizaciones sociales
y empresas para alcanzar una sociedad más equitativa, solidaria y próspera.”

• Empresa comercial

Se dedica a la compraventa de productos, como su mismo nombre lo indica: comercializa.

Su giro no es fabricar un producto, sino venderlo al consumidor.

Un ejemplo es Soriana, una de las cadenas más grandes de autoservicio en México. Estas
tiendas ofrecen una gran variedad de productos alimenticios que incluyen abarrotes y
artículos perecederos, así como productos no alimenticios que incluyen mercancías
generales y ropa.

• Gran corporación

Son aquellas grandes empresas que están posicionadas en uno o varios países, fabrican y
distribuyen o venden sus productos bajo comercializaciones innovadoras.
Un claro ejemplo de gran corporación, que incluso está considerada dentro de las 25
empresas más grandes del mundo según Forbes (2015), es Samsung. Esta empresa
originaria de Corea del Sur tiene empleados en más de 80 países, lo que le ha permitido
entender los diferentes mercados y adaptarse al mundo globalizado. Siendo ésta de
finalidad lucrativa, también es una empresa con responsabilidad social que abarca
programas de enseñanza en África y Europa.

El concepto de organización ha cambiado a lo largo del tiempo. Hoy en día, por ejemplo,
una gran cantidad de organizaciones tienden a utilizar esquemas flexibles de trabajo,
mientras que en el pasado las estructuras eran mucho más rígidas. Esto es resultado del
cambio en el entorno de dichas organizaciones.

Algunas características que se incluyen en las nuevas organizaciones son el dinamismo, la

flexibilidad, el trabajo en equipo, entre otras (ver tabla).

La organización y sus cambios

Los principales factores del entorno que están relacionados con el cambio de las
organizaciones generalmente son políticos, sociales, económicos, mundiales y
tecnológicos, mismos que han sido elementos clave para que las organizaciones exitosas
adopten nuevas formas de trabajo (Robbins y Coulter, 2009).

Algunos ejemplos de organizaciones que no han sido tan rápidas en el aprendizaje de las
nuevas formas de trabajo en la administración, son las instituciones de gobierno, porque
utilizan una estructura deliberada, pero sujeta a un reglamento o ley que les acota el perfil
de crecimiento.

Los cambios sociales y políticos les afectan en menor grado, ya que la forma de operar un
aparato gubernamental se basa en el ejercicio de un presupuesto que está dado por
sentado, independientemente de las necesidades reales de la estructura. Éste es un
ejemplo de una forma de administrar en un estilo combinado con características de
organizaciones tradicionales y algunas muestras de organizaciones nuevas.

Desde esta perspectiva puedes apreciar, en otras organizaciones modernas, cómo el

facultamiento que se otorga a los trabajadores es de vital importancia para que la
organización crezca a la par del personal que lo conforma, situación que brinda, además
un sentido de pertenencia y de pertinencia, compromiso e involucramiento en la tarea.

1.3 Ciencias y disciplinas en que se apoya la administración

La administración hace uso de distintas ciencias y técnicas para su realización. A

continuación puedes observar las principales (Münch, 2014):

Ciencias sociales Aplicación

Sociología Aporta estudios sobre las estructuras sociales de la empresa,
fenómenos y dinámica social.
Psicología Aporta estudios y bases para las relaciones humanas dentro de la
empresa, siendo una disciplina que estudia los fenómenos mentales
en el hombre y las conductas del mismo. Dentro de esta disciplina
existen ramas como lo es la psicología industrial y la psicología
laboral.
Antropología Proporciona conocimientos profundos del comportamiento
humano e intereses de los grupos de personas.
Derecho Contribuye con el marco legal donde se asienta la estructura
organizacional y todos los derechos y garantías de empleados,
obreros y empresa en general.
Economía Aporta datos respecto del mercado de trabajo, el comportamiento
de la situación de mercados en general, la situación de las
importaciones y exportaciones, entre otros.
Ciencias exactas Aplicación
Matemáticas El aporte más trascendente se relaciona con las matemáticas
aplicadas, los modelos probabilísticos, por lo que incide
directamente en las fases de inicio y término del proceso
administrativo.
Estadística Al realizar análisis de datos y modelos probabilísticos, así como el
estudio del comportamiento de los mismos para proyectar
situaciones futuras. Está asociada a las fases de planeación y
control dentro de la empresa.
Disciplinas técnicas Aplicación
Ingeniería industrial Su aplicación está directamente relacionada con el área de
producción de una empresa, buscando mediante técnicas el mejor
aprovechamiento de los recursos.
Contabilidad Brinda auxilio a la administración mediante el registro y
clasificación de datos financieros de la empresa, emitiendo así
elementos que permiten un análisis de los mismos.
Informática Aporta métodos y técnicas para almacenar y procesar información
en diferentes cantidades bajo un formato digital.
Telecomunicaciones Proporciona la infraestructura tecnológica básica para comunicarse
a distancia mediante distintos medios (video, audio, entre otros).

Escuelas de administración a través del tiempo

Tema 2

Primeras teorías de la administración

Robbins y Coulter (2009) sitúan en esta etapa dos sucesos cruciales:

1. Publicación del libro de Adam Smith: La riqueza de las naciones. En éste se

presentaron por primera vez los beneficios de la división del trabajo y de la
especialización, tanto para las organizaciones como para la sociedad.
2. La Revolución Industrial: a raíz del surgimiento de las grandes máquinas que
empezaron a sustituir el trabajo artesanal, se vio la necesidad de que en las
fábricas incorporaran destrezas administrativas, con el fin de producir los
bienes en forma eficiente, de facilitar la operación diaria y gestionar
adecuadamente los recursos disponibles.

2.2 Administración científica, moderna y teorías del comportamiento

Haz clic en cada apartado para conocer su información.

Administración científica
Frederick Taylor es considerado el padre de la administración científica, porque aplicó
el método científico a los puestos operativos de las fábricas, con el fin de que existiera una
correspondencia entre las habilidades que las personas poseían y las actividades que
demandaba un puesto. Su principal inquietud era elevar la productividad de los
trabajadores, mejorando la eficiencia en la producción, logrando mejor paga y ambiente de
trabajo para todos los empleados (Robbins y Coulter, 2009).
De acuerdo con Koontz, Weihrich y Cannice (2012), en su obra Principles of Scientific
Management, publicada en 1911, se encuentran los siguientes preceptos:

• Utilizar la ciencia, en lugar de la imposición.

• Fomentar la armonía, en vez del desacuerdo.
• Impulsar la colaboración de las personas, más que el aislamiento.
• Trabajar para alcanzar los niveles más altos de productividad.
• Contribuir al desarrollo de todos los empleados, para su bien y el de la empresa.

Por su parte, Henry L. Gantt sugirió la selección científica del trabajador y la cooperación
armoniosa entre la mano de obra y la administración; también resaltó la importancia de la
capacitación de los trabajadores. Otro de sus aportes fue la gráfica de Gantt que sigue
vigente para efectos de planeación, seguimiento y consecución de proyectos de muy diversa
índole.
Para Frank y Lillian Gilbreth fue de vital importancia el estudio de tiempos y
movimientos y la psicología industrial, respectivamente. En esta última acotación el
enfoque consistió en entender los aspectos humanos del trabajo y la comprensión de las
personalidades y necesidades de los trabajadores.
Henri Fayol es considerado el padre de la administración moderna. Definió la
administración como el cúmulo de las siguientes funciones: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar; éstas prevalecen en las organizaciones (Koontz et al., 2012).

La administración concebida por Fayol es también conocida como administración clásica o

empírica.

Entre sus aportes dividió las actividades industriales en seis grupos: técnico, comercial,
financiero, seguridad, contabilidad y gerencial, y reconoció la necesidad de enseñar la
administración (Koontz et al., 2012).

A diferencia de Taylor, cuyo trabajo se enfocó en los puestos de primera línea, Fayol se
dirigió al trabajo de los gerentes, en los cuales identificó los 14 principios administrativos
que se mencionan a continuación (Robbins y Coulter, 2009):

1. División del trabajo: la base de la eficiencia es la especialización.

2. Autoridad: derecho de mandar.
3. Disciplina: respeto y obediencia a las reglas.
4. Unidad de mando: cada subordinado sólo debe recibir órdenes de un
superior.
5. Unidad de dirección: debe existir sólo un plan de acción que conduzca las
actividades.
6. Subordinación de los intereses personales al bien común.
7. Remuneración: pago justo a los empleados.
8. Centralización: participación que tienen los subordinados en la toma de
decisiones.
 9. Cadena de jerarquía: las líneas de autoridad se establecen en el organigrama.
10. Orden: disponibilidad de personas y materiales cuando se requiera.
11. Equidad: trato igualitario, cortés y justo.
12. Estabilidad del personal en sus puestos: planeación adecuada de los
recursos humanos.
13. Iniciativa: decisión de los empleados a actuar más allá de lo que se espera de
ellos.
14. Espíritu de grupo: colaborar con los demás para lograr la armonía.

Teorías del comportamiento

Durante fines del siglo XIX y a principios del XX hubo muchas personas que reconocieron
la importancia del factor humano dentro de las organizaciones. Entre dichos estudiosos
destacan los siguientes:

15. Elton Mayo, junto con F. J. Roethlisberger y otros colegas, condujo los
experimentos de Hawthorne en la Western Electric Company, donde evaluaron el
impacto de las condiciones de trabajo (descansos, incentivos, días laborables) y de
la iluminación, en la productividad de los empleados (Koontz et al., 2012). Aunque
se concluyó que estos factores no incidían en la productividad, los resultados
llevaron a Mayo a afirmar que la productividad se debía principalmente a factores
sociales, a las buenas relaciones entre los miembros del grupo y a las habilidades
del líder para motivarlos, asesorarlos, dirigirlos y comunicarse efectivamente.
16. Robert Owen: su principal inquietud giraba en torno a las condiciones de trabajo,
por lo que planteó las características de los lugares de trabajo ideales. Además, fue
el primero en creer que la capacitación era una inversión, no un gasto (Robbins y
Coulter, 2009).
17. Hugo Münsterberg: fundador de la psicología industrial, aplicó las primeras
pruebas psicométricas para la selección del personal, las teorías del aprendizaje
como base para la capacitación y estudió el comportamiento para motivar a los
empleados (Robbins y Coulter, 2009).
18. Mary Parker Follet: planteó la idea de que en la base de toda organización debía
existir la ética grupal y tenía una marcada orientación hacia la gente, en vez de la
actividad (Robbins y Coulter, 2009).
19. Walter Dill Scott: sus contribuciones principales están enfocadas en la aplicación
de la psicología a la publicidad, marketing y personal.
20. Max Weber: su contribución es la teoría de la burocracia, aportando
principalmente un orden y racionalidad con que se actúa en una organización para
el logro de los objetivos, precisión en conocimiento, tareas, órdenes entregadas
por escrito, supervisión, confiabilidad, entre otros.
21. Enfoque de sistemas
 Chester Barnard veía a las organizaciones
como sistemas abiertos y sociales que demandaban la colaboración de todos los
empleados, para lo cual se requerían gerentes que tuvieran las habilidades de
comunicación y motivación (Robbins y Coulter, 2009).

Se consideran sistemas porque dentro de las empresas interactúan todos sus

elementos, sin embargo, esto se da no sólo al interior de las mismas, sino también
hacia afuera, es decir, con los factores del medio ambiente externo, por eso es que
se les considera abiertos (Koontz et al., 2012).

El modelo básico de la teoría de sistemas considera los siguientes elementos:

insumos, procesamiento, obtención de bienes o servicios y retroalimentación.

Para Robbins y Coulter (2009), la teoría de sistemas implica la coordinación de las

diferentes áreas, cuyo esfuerzo conjunto servirá para alcanzar las metas de la
organización. Debido a esta alta interdependencia, las decisiones y acciones de un
área en particular, podrían impactar a otras. Finalmente, reconoce la importancia
del medio ambiente externo, de donde puede abastecerse de recursos, encuentra
el marco regulatorio de su actividad y al cliente, quien adquiere sus productos o
servicios.

22. Corrientes administrativas modernas

Recientemente se han incorporado nuevos

conocimientos a la administración, como el concepto
de organización informal de Davis; la importancia de
la calidad, con precursores como Deming y Juran; las
características de las organizaciones exitosas
de Peters y Waterman, entre otros.
23. Un escritor que contribuyó con importantes
investigaciones modernas en temas administrativos
es Peter F. Drucker, a quien —en el mundo de los Imagen obtenida de
negocios— se le considera un ejemplo porque al ser http://www.impresaoggi.com/
immagini/Drucker.jpg.
consultor de grandes empresas y mediante su
Sólo para fines educativos.
enfoque de preguntas a los CEO o directores
ejecutivos, generalmente acertó a identificar el enfoque que éstas debían seguir.
Uno de sus principales aportes fue la administración por objetivos, haciendo
énfasis en que estos fueran verificables para evaluar el desempeño. Asimismo, su
 enfoque hacia la productividad no se basaba solamente en los trabajadores, sino
en los administradores.

entre los autores que han aportado recientemente, se encuentra Laurence Peter, quien
observó que eventualmente las personas son promovidas a un nivel en el que son
incompetentes: “Las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos
de mayor responsabilidad, a tal punto que llegan a un puesto en el que no pueden
formular ni siquiera los objetivos de un trabajo, y alcanzan su máximo nivel de
incompetencia” (Koontz et al., 2012). Mientras que William Ouchi discutió prácticas
gerenciales japonesas selectas, adaptadas al ambiente estadounidense.

Tema 3. El trabajo del administrador

Introducción

¿Te has preguntado por qué los administradores y los gerentes siempre están muy
ocupados? Si conoces a alguno te habrás dado cuenta que a lo largo de su jornada realiza
muchas actividades, frecuentemente están rodeados de personas y su agenda es
realmente apretada.

En este tema conocerás cuáles son las funciones que, de forma general, deben realizar
los administradores y cuáles son los principales roles o papeles que juegan
los gerentes en las organizaciones.

Explicación

3.1 Funciones administrativas

Para Koontz, Weihrich y Cannice (2012), las principales funciones administrativas que se
deben llevar a cabo para que las organizaciones sean exitosas son las siguientes:

1. Planeación: consiste en la definición de la

misión, visión, objetivos y metas organizacionales, así como las estrategias
 para alcanzarlas. La planeación es sumamente importante porque orienta la
actividad de todas las personas hacia fines comunes.
2. Organización: radica en la definición de las tareas necesarias para la
consecución de los objetivos, así como los responsables de realizarlas, lo cual
se establece claramente en la estructura organizacional (organigrama).
3. Integración: se refiere a atraer y conservar el talento humano con el mejor
desempeño, en las distintas áreas de la organización, de forma que las
actividades se realicen con eficiencia y eficacia. Esta etapa conlleva los
procesos de reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del
desempeño, promociones y compensaciones.
4. Dirección: el líder responsable debe coordinar los esfuerzos individuales, de
tal forma que a través de la motivación y de una adecuada comunicación, den
lo mejor de sí.
5. Control: consiste en evaluar el desempeño de las actividades, contrastando
lo real con lo planeado, para asegurar que se cumplan los objetivos y poder
determinar las desviaciones y tomar las acciones pertinentes. Se sustenta en
la conocida premisa: “lo que no se mide no se puede mejorar”.

Todos los gerentes llevan a cabo las funciones administrativas descritas con anterioridad,
lo que varía es el tiempo que dedican a cada función. Las actividades de planeación y
organización consumirán más tiempo de los altos niveles; en cambio, la función de dirigir
será realizada mayormente por los administradores de primera línea (Koontz et al., 2012).

Para conocer sobre la visión de un buen administrador según Carlos Kasuga,

fundador y presidente de Yakult México, te recomendamos leer:
García, M. (2012). 10 minutos con Carlos Kasuga. SoyEntrepreneur.com. Recuperado
de https://www.entrepreneur.com/article/264879

×
El siguiente enlace es externo a la Universidad Tecmilenio,
al acceder a él considera que debes apegarte a sus términos y condiciones.

Aceptar
Al desarrollar estas funciones existen recompensas y desafíos para los gerentes (Robbins
y Coulter, 2009):

Recompensas

• Crear un ambiente de trabajo en el que los integrantes de la organización

puedan dar su máximo esfuerzo.
• Tener oportunidad de pensar creativamente y usar la imaginación.
• Ayudar a los demás a encontrar el sentido y una satisfacción en su trabajo.
• Apoyar, dirigir y cuidar a las personas.
• Trabajar con diversas personas.
 • Recibir reconocimiento, estatus en la organización y comunidad.
• Ser una influencia en los resultados de la organización.
• Recibir una remuneración apropiada en la forma de salario, bonos y opciones
de acciones.
• Las organizaciones necesitan buenos gerentes.

Desafíos

• Trabajo duro.
• Tener que tratar con distintas personalidades.
• Tener que estirar recursos limitados.
• Motivar a los trabajadores en situaciones caóticas e inciertas.
• Saber combinar conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias.
• El éxito depende del desempeño laboral de otros.

Roles gerenciales

Una de las teorías que se ha enfocado en describir los distintos roles que ejecutan los
gerentes está basada en los estudios de Henry Mintzberg, quien afirmaba que además
de realizar las funciones básicas de la administración, los gerentes desarrollan una mayor
cantidad de roles, los cuales están agrupados en las siguientes categorías (Robbins y
Coulter, 2014):

• Interpersonales: son los deberes que están relacionados con la gente. Dentro
de este grupo, el administrador puede desempeñar los siguientes roles:
o Representante: por la posición jerárquica que ocupa.
o Líder: por la influencia que ejerce sobre sus subordinados.
o Enlace: porque establece una red de contactos con personas
externas a la empresa.
• Informativos: relacionados a la recepción, acopio y propagación de la
información. Aquí puede llegar a desempeñar los roles de:
o Monitor: recolecta los datos y los analiza para comprender el
entorno interno y externo de la organización.
o Difusor: transfiere y retroalimenta de información a los
subalternos.
o Portavoz: difunde información hacia el entorno externo de la
organización.
• Decisorios: relativos a la toma de decisiones. Entre estos se encuentran:
o Emprendedor: es agente, promotor y conductor del cambio.
o Solucionador de conflictos: implementa las acciones correctivas,
cuando llega a presentarse algún disturbio.
o Asignador de recursos: responsable de la asignación de los
recursos materiales, humanos y financieros de la organización.
 o Negociador: representa los intereses de la empresa y concilia con
diferentes grupos de personas.

De forma general, los estudios de Mintzberg prueban el planteamiento de que los

gerentes realizan roles semejantes, independientemente de la organización o el nivel en
que se encuentren.

Para conocer sobre los roles gerenciales de Mintzberg, revisa el siguiente video:

Universitat Politècnica de València - UPV. (2013, 11 de octubre). Roles de Mintzberg | |

UPV [Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=eAFyUfMf71k

×
El siguiente enlace es externo a la Universidad Tecmilenio,
al acceder a él considera que debes apegarte a sus términos y condiciones.

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3.3 Estructura organizacional y niveles gerenciales

En el primer tema estudiaste los componentes de una organización, entre ellos se

encuentra la estructura deliberada.

En la estructura organizacional se precisan los diferentes departamentos que

conforman la empresa, sin embargo, no sólo se deben definir las tareas a realizar, sino
también establecer los roles considerando las habilidades del personal disponible.
 Ejemplo de un organigrama simple

Entre otros aspectos, la estructura debe reflejar los objetivos y planes ya que ésta ha sido
diseñada acorde a ellos. En la estructura se deben apreciar a grandes rasgos las funciones
que lleva a cabo la organización.

Además, debe proporcionar una idea clara del alcance de la gerencia en términos de
autoridad. En el ejemplo de organigrama se puede observar claramente que la gerencia
de recursos humanos le reporta a la dirección general, por lo tanto hay una autoridad
formal de la dirección general sobre dicha gerencia.

La finalidad de una estructura organizacional es favorecer un ambiente para el

desarrollo y trabajo humano, por lo que es una herramienta administrativa y no un fin en
sí mismo.

Para Koontz et al. (2012), el establecimiento de una estructura organizacional que sea
eficaz no es algo fácil de lograr. En temas posteriores se profundizará en el diseño de
estructuras desde diferentes perspectivas.

Existen tres niveles gerenciales de acuerdo a la jerarquía organizacional:

Más adelante conocerás los distintos tipos de estructura organizacional existentes y
cuándo es apropiado emplear cada uno de ellos.

Tema 4. Habilidades gerenciales

Introducción

Con la finalidad de desempeñarse eficaz y eficientemente, así como para coordinar el

trabajo de la gente, es primordial que los gerentes posean ciertas habilidades que les
facilitarán el ejercicio de sus actividades.

“Los gerentes necesitan ciertas habilidades para desempeñar los deberes y actividades
que caracterizan su trabajo” (Robbins y Coulter, 2009).

En este tema podrás identificar las habilidades gerenciales necesarias en una

organización.
4.1 Habilidades técnicas, humanas y conceptuales

De acuerdo con Koontz, Weihrich y Cannice (2012), la función de administrar se

desenvuelve en un ambiente que es altamente dinámico y, por ende, complejo. De ahí
que sea preponderante que los gerentes y directores tengan o desarrollen ciertas
habilidades, acordes al nivel en el que se encuentren y a la diversidad de su función.

Habilidades y niveles administrativos

(Koontz, Weihrich y Cannice, 2012)
¿Qué es una habilidad? Es una destreza o capacidad para lograr un objetivo, que implica
desde un conocimiento, hasta un comportamiento o actitud.

Koontz et al. (2012) consideran que las habilidades que se deben tener o desarrollar para
ser un administrador exitoso son las siguientes:

Técnicas
Se refieren a los conocimientos en un campo especializado, como la computación,
ingeniería, robótica, electrónica, entre otros. Un gerente de alto nivel posee estas
habilidades en la medida en la que conoce el mercado, una industria en particular o
los productos y procesos generales de la organización.
Estas habilidades son más trascendentales en los niveles menores, pues es
precisamente ahí en donde se lleva a cabo el trabajo operativo de la empresa y en
donde se requiere el manejo de equipo especializado. Por ejemplo: robots, batidoras
industriales, fresas, tornos, hornos, grúas, excavadoras, etc.
En los mandos medios, auxiliares o analistas puede ejemplificarse con los
ingenieros especializados en desarrollo de software o en los técnicos que reparan
sistemas, así como en los roles administrativos con especialización en cobranza,
pago a proveedores, operación y cálculo de nóminas, ejecutivos de desarrollo de
talento, entre otros.
Humanas
 Están relacionadas con la disposición para
interactuar eficientemente con las personas,
tanto de forma individual como en equipo.
Estas habilidades son muy significativas
en todos los niveles de la organización, pues
de ellas depende la motivación del grupo de
trabajo para alcanzar los objetivos; por ende, la
capacidad para comunicarse efectivamente es
sumamente necesaria.
La buena relación entre las personas a niveles colaterales es igualmente primordial
para que el equipo de trabajo tenga resultados esperados.

Conceptuales
Se relacionan con la capacidad de razonar y apreciar en forma integral todos los
elementos que conforman la organización y sus relaciones para comprender la
forma en que ésta funciona.
Estas habilidades son más relevantes en los niveles altos, pues con ellas se toman
las decisiones que afectan a toda la organización y se les da solución a los
problemas.

Por su parte Robbins y Coulter (2009), explican de la siguiente forma las habilidades
gerenciales:

Técnicas

• Conocimientos y competencias en campo especializado como ingeniería,

cómputo, contabilidad, etc.

Humanas

• Capacidades de director y tutor.

 • Diversidad: capacidad para trabajar con culturas diversas.
• Formar redes sociales dentro de la organización.
• Formar redes sociales fuera de la organización.
• Trabajar en equipo, cooperación y compromiso.

Conceptuales

• Comprender el modelo de comercialización de la organización.

• Comprender las aplicaciones de la tecnología en la empresa.
• Identificar las oportunidades de innovación.
• Capacidad de aprovechar la información para resolver problemas de las
empresas.
• Elegir la información crucial en grandes volúmenes de datos.

Como los gerentes tratan con las personas directamente, las habilidades humanas son
cruciales, pues deben obtener lo mejor de su personal, saber cómo dirigir, motivar,
comunicar, infundir entusiasmo y brindar confianza (Robbins y Coulter, 2009). Aquí reside
la importancia que tiene esta habilidad en los gerentes o administradores.

Las habilidades conceptuales, por su parte, son las que permiten al gerente tener una
visión completa e integral de la organización; precisar situaciones más complejas y
abstractas que impliquen un razonamiento elaborado y una toma de decisiones de alto
nivel.

Recientemente se habla, además de las competencias analizadas, de un cuarto tipo de

competencias, las cuales son las competencias digitales. Debido a la introducción de las
nuevas tecnologías en la filosofía, mentalidad y forma de trabajo de una empresa, se
pueden optimizar, en gran medida, los procesos productivos.

Asimismo, las organizaciones están inmersas en un entorno digital al interactuar con

clientes, empleados y competidores. De ahí surge la necesidad de que los directivos
cuenten con habilidades para lidiar con este entorno.

Alcolcer (s.f.), en su artículo Impulsando la transformación digital desde la Dirección en las

empresas, puntualiza cuáles son las competencias digitales que deben tener los directivos
para hacer frente a los retos que la digitalización representa:

• Visión global de la estrategia, definida como “entender que la estrategia

empresarial es única, solo que se desdobla en el canal offline y online”. Esto es,
la presencia online es de suma importancia y los directivos deben tener la
perspectiva mental para dirigir un marketing online de manera eficaz, lo cual
implica saber el comportamiento del cliente en Internet, hablarle no de lo
bueno del producto ofrecido, sino de lo feliz que hará al usuario, asimismo, de
nada sirve contar con una web perfecta y un súper producto, si no se sabe
 determinar quiénes son los clientes potenciales y cómo explicarles lo que se
quiere vender.

• Orientación al cliente. Hoy en día, las empresas cubren necesidades, de ahí

la importancia de entender que la estrategia de la organización debe girar en
torno al cliente, como lo es la personalización, el despertar emociones y lograr
que el cliente tenga una experiencia con la que se logre el engagement.

• Análisis de resultados y toma de decisiones. Gracias a la tecnología, hoy es

posible medir con facilidad, precisión y rapidez muchos aspectos que antes
serían complicados de evaluar. El directivo debe dominar el arte de establecer
indicadores de desempeño claves.

Tema 5. Eficacia y eficiencia en las organizaciones

Introducción

Seguramente has escuchado los términos eficacia y eficiencia. ¿Conoces la diferencia

entre uno y otro? ¿Por qué son importantes en las organizaciones?

Dichos términos no se pueden separar del concepto de administración, ya que éste

también va ligado al cuidado de los recursos y al logro de metas.

A continuación abordarás estos conceptos, los cuales son parte inherente a la

administración misma.

Explicación

5.1 Eficacia y eficiencia

Para Robbins y Coulter (2009), la administración consiste en coordinar las actividades, con
el fin de que se realicen de forma eficiente y eficaz, a través de los individuos.

Eficiencia y eficacia en la administración

(Robbins y Coulter, 2014)
En ocasiones eficiencia y eficacia se utilizan como sinónimos, sin embargo, no lo son.
Koontz, Weihrich y Cannice (2012) hacen la siguiente distinción entre estos dos términos:

• Eficiencia: significa maximizar los resultados con el mejor aprovechamiento

de los recursos disponibles. Es un término que proviene del área ingenieril de
las empresas. También se refiere a hacer más con menos. Una forma de saber
si se está siendo eficiente es comparar los recursos utilizados y los resultados.
De manera que si dos empresas hacen lo mismo, pero una de ellas emplea
menos recursos, ésta será la más eficiente de las dos.

• Eficacia: es la capacidad de conseguir el objetivo, es decir, si se logró el efecto

esperado tras una acción se está siendo eficaz o efectivo. El cumplir con lo
deseado implica satisfacer a los clientes, apegarse a las metas y hacer lo que
se tiene que hacer.

Para conocer sobre la eficacia y eficiencia en las organizaciones, revisa el siguiente

video:

Mauricio Tulesi. (2012, 18 de junio). 1- Eficacia y Eficiencia Organizacional.mp4 [Archivo

de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=vmAxZKKLdmQ

×
El siguiente enlace es externo a la Universidad Tecmilenio,
al acceder a él considera que debes apegarte a sus términos y condiciones.

Aceptar
¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? Desafortunadamente sí. Muchas empresas realizan
actividades rutinarias; sin embargo, esta secuencia no es necesariamente lo que se debe
hacer para el logro de los objetivos.

Por ejemplo, en un banco se procesaba cada fin de mes un programa que extraía datos
de los clientes, con el fin de determinar el cierre contable de un seguro de accidentes
personales. Esto se hizo puntualmente durante cuatro años consecutivos (eficiencia). No
obstante, hubo varios siniestros que tuvieron algunos clientes con el seguro contratado,
los cuales tenían activa su cuenta (que era el requisito primordial para cobrar el seguro),
pero que no estaban incluidos en el archivo del cierre contable, por lo que no se tenía
contemplada la reserva para cubrir el incidente. En otras palabras, el proceso fue durante
varios años eficiente, pero ineficaz.

Esto se corrigió al analizar detalladamente el programa y descubrir que había un renglón

con un parámetro incorrecto. Su modificación implicó el reproceso de toda la
información, es decir, se tuvo que correr nuevamente el cierre contable ¡para 48 meses!

Por otra parte, también se puede ser eficaz sin ser eficiente; esto ocurre cuando se logran
los objetivos, pero no se cuidan los recursos. Por ejemplo, si en un restaurante se logra
tener contenta a la clientela, pero se incurre en reprocesos o se desperdician recursos (al
volver a preparar algo que no fue bien hecho la primera vez, o al no calcular bien la
compra de insumos, los cuales se echan a perder).

¿Cuáles son los beneficios de la eficiencia y la eficacia organizacionales?

Una organización eficiente tendrá mayor probabilidad

de trasladar a sus clientes los ahorros realizados, de mejorar sus productos o de reportar
a sus accionistas mayores ganancias; mientras que una organización eficaz cumplirá sus
objetivos y tendrá satisfechos a sus clientes.

Estos conceptos son fuente importante de diferenciación de los productos y servicios, lo

cual hace que las empresas sean más competitivas. Un claro ejemplo de ello es la
empresa Walmart, que puede ofrecer precios bajos siempre, debido a que cuenta con un
eficiente sistema de distribución logística, además de cumplir lo prometido a sus clientes
en cuanto a niveles de servicio y calidad de sus productos.

Por el contrario, una organización que no sea eficiente y eficaz estará destinada al fracaso,
al no poder mantener la preferencia de los clientes y, finalmente, al ver las repercusiones
de ello en la disminución de sus utilidades.
Es por ello que estos dos conceptos deben estar articulados desde la planeación en las
organizaciones. Todas las metas que tienen que ver con reducción de desperdicios,
aumentos de productividad, surgen del deseo de los administradores de aumentar la
eficiencia. Por otra parte, los planes de mediano y largo plazo que se orientan hacia la
satisfacción del cliente y hacer lo correcto, derivan de la eficacia.

Hay que considerar también que para lograr ser eficientes y eficaces se requiere de la
cooperación de todos los miembros de la organización. De ello se hablará en temas
posteriores.

5.2 Productividad

La productividad es un concepto asociado directamente

con la buena administración, es por esto que escucharás que una persona es productiva
al terminar una jornada (factor tiempo), cuando logró lo que se propuso para ese lapso de
tiempo (resultados satisfactorios). Tanto para Taylor en su planteamiento, como para
Drucker en tiempos recientes, el enfoque siempre ha sido lograr que los trabajadores
sean más productivos.

En un proceso de trabajo, ya sea de productos o servicios, la productividad es la relación

existente entre las salidas o resultado y entradas o insumos en un periodo de tiempo
determinado, con énfasis en la calidad de dichos resultados.

Una manera de expresar este concepto es mediante la siguiente fórmula:

Anteriormente, la productividad era un término utilizado generalmente para referirse a

niveles de trabajadores. En la actualidad un índice de productividad está compuesto por
varios elementos; por ejemplo, en las fábricas hay que considerar mano de obra, materia
prima, materiales, entre otros.
Existen incluso, factores motivacionales grupales en empresas grandes como los bonos
de productividad (dinero reflejado en la nómina), que otorgan a las áreas de trabajo que
integran la estructura medular considerando la productividad del mes, del año o del
semestre, según sea el caso.

Drucker (s.f., citado por Koontz, Weihrich y Cannice, 2012) enfatiza en el tema, señalando
que la mayor oportunidad para incrementar la productividad debe encontrarse con
seguridad en el conocimiento del trabajo mismo y, en especial, en la administración.

En la actualidad, el uso de las tecnologías de la información permite elevar la

productividad, al agilizar las tareas que anteriormente se realizaban de forma manual y al
tener acceso a información en cuestión de segundos.

Cierre

Ahora que ya sabes la diferencia entre eficacia y eficiencia y el significado de la

productividad, puedes tener una visión más completa de lo que la administración
representa. Coordinar las tareas de otros es complejo, pero lo es más cuando se deben
cuidar los recursos y el logro de metas.

A continuación conocerás las fases del proceso administrativo, con lo cual tendrás más
elementos para conformar tu entendimiento de la labor administrativa.
 TEMA 6

Dar dirección

Reducir incertidumbre

Minimizar el desperdicio y la redundancia

Establecer los objetivos o estándares utilizados para ejercer el control

Tipos de planes:

1-Misión o propósito y visión

2-Objetivos

SMART:

• S: Específico
• M: Medible
• A: Alcanzable
• R: Realista
• T: Tiempo

3-Estrategias

4-Políticas

5-Procedimientos

6-Reglas

7-Programas

8-Presupuesto

Planes estratégicos: Largo plazo, direccionales y de un uso

Planes operativos: Corto plazo, específicos y permanentes

Tipos de planes:

• Por su alcance
• Por su marco teórico
• Por su especificidad
• Por su frecuencia de uso
 TEMA 7

Fases de la planeación estratégica

Análisis de la industria

Perfil empresarial: Punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía
y hacia dónde debe dirigirse.

Orientación estratégica, valores y visión: La visión representa lo que la empresa quiere

lograr, por lo cual impacta a toda la organización. Los valores son creencias que afectan la
forma como se comportan los miembros de dicha organización. En Cemex, por ejemplo,
un valor compartido por sus miembros es la innovación y esto define mucho de lo que
hace la empresa.

Propósito, objetivos principales e intención estratégica: mientras que la intención

estratégica es la forma como se desea competir en un determinado entorno.

Análisis FODA

• Ambiente externo presente y futuro: como ya se observó en el tema previo,

se deben analizar tanto las amenazas como las oportunidades del ambiente.
• Ambiente interno: de igual forma se requiere revisar tanto los recursos o
fortalezas, como las debilidades en los diferentes aspectos internos.

Desarrollo de estrategias alternativas: Después de realizar el análisis FODA, se deben

formular las estrategias alternativas. Una empresa puede optar por reducir costos,
mientras que otra puede elegir diferenciarse. Otras estrategias posibles son la
internacionalización, la diversificación, las alianzas estratégicas, las de adquisición
(comprar a la competencia), e incluso la liquidación (cierre) de sus empresas menos
rentables.

Evaluación y decisión estratégica

Previo a la elección de una estrategia, se debe hacer un análisis de los riesgos y

oportunidades que representan las diversas opciones a seguir. Las decisiones estratégicas
implican un alto compromiso.

Prueba de congruencia y elaboración de planes de contingencia

Los planes de contingencia son necesarios para hacer frente a la incertidumbre del
entorno. Son los conocidos como “Plan B”; que permiten plantear alternativas de acción
en caso de que se den cambios importantes en el ambiente.

Tipos de estrategias organizacionales:

• Estrategia corporativa. Determina en qué líneas de negocio opera o desea

operar la empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. Los tipos de
estrategias corporativas son las siguientes:
o Crecimiento: se utiliza cuando una organización quiere ampliar el
número de mercados a los que atiende o de los productos que
ofrece, ya sea mediante sus líneas de negocio actuales o poniendo
en marcha otras nuevas. La organización puede crecer a través de
la concentración, integración vertical, integración horizontal o
diversificación.
o Estabilidad: la organización se apega a su actividad actual.
 o Renovación: diseñada para tratar de solucionar un debilitamiento
del desempeño.
• Estrategia competitiva. Determina cómo competirá la organización en sus
líneas de negocio. Las estrategias competitivas que se pueden seguir son:
o Liderazgo en costos: se basa en tener los costos más bajos (costos o
gastos, no precios) en su industria. Por ejemplo, Walmart.
o Diferenciación: se compite ofreciendo productos únicos y altamente
valorados por los clientes. Por ejemplo, 3M Corporation.
o Enfoque: involucra una ventaja de costo (enfoque en los costos) o
una ventaja de diferenciación (enfoque en la diferenciación) dentro
de un segmento o nicho más limitado.
o Liderazgo en costos y diferenciación: se ha demostrado que es
posible lograr ambas y generar un alto desempeño. Por ejemplo,
FedEx.
• Estrategia funcional: utilizada por varios departamentos funcionales de la
empresa para respaldar la estrategia competitiva.

La ventaja competitiva es aquello que distingue a una organización respecto de las

demás, es su sello distintivo. Se fundamenta en las competencias o capacidades
fundamentales de la organización y los recursos de la empresa. Es importante distinguirla
para desarrollar eficazmente la estrategia competitiva

Planeación operativa: uso del tiempo:

Planeación operativa: uso de recursos:

• Mano de obra (colaboradores)

• Material permanente o inversiones (equipo y maquinaria, entre otros)
• Material de consumo (refacciones, combustible y otros)
• Servicios diversos (publicidad y consultoría, entre otros)

Otro aspecto importante dentro de la planeación del uso de recursos es la elaboración de

un presupuesto, que no es otra cosa más que la “estimación del costo total de las
actividades a realizar”
TEMA 8

Organización formal e informal:

Formal: es la representación gráfica de la estructura organizacional, conocida

como organigrama

Informal: está integrada por personas que se interrelacionan en cualquier actividad, sin
un propósito formal o previamente definido. Por ejemplo, el grupo de empleados que se
reúnen en el comedor de la empresa o en el autobús que los traslada, ida y vuelta, de su
casa a su trabajo.

organizar es un proceso que está integrado por varios pasos, como se detalla a
continuación:

Departamentalización

La fase de organización conlleva también la creación de departamentos o

departamentalización. Un departamento es aquella área de la empresa que lleva a cabo
funciones específicas y que coopera de forma coordinada con otras unidades. Por
ejemplo, el departamento de Recursos Humanos, Finanzas, Mercadotecnia, entre otros.

para llevar a cabo la actividad de departamentalización, es primordial el entendimiento de

los siguientes conceptos clave:

1. Eslabón de mando o cadena de mando: se refiere a la autoridad lineal que

ejerce un superior sobre un subordinado; definiendo para cada persona a
quién corresponde informar en la organización. En la medida en la que ésta se
establezca de forma adecuada, más acertada será la toma de decisiones, y más
efectiva se tornará la comunicación organizacional. De aquí se desprende el
término de nivel organizacional, que surge con el fin de limitar la cantidad de
subordinados que un superior puede administrar de forma efectiva.
2. Posición de staff: es aquella área interna o externa a la organización (por
ejemplo, auditoría), que asesora al personal de línea sobre sus funciones.
Generalmente se representa en el organigrama con líneas punteadas.
 3. Autoridad: es el derecho que le confiere un puesto a una persona, para que
ordene a un subordinado lo que tiene que hacer.
4. Responsabilidad: es el deber que tiene una persona de realizar una
determinada actividad.
5. Unidad de mando: principio establecido por Fayol, que se refiere a que cada
subordinado sólo debe recibir órdenes de un superior.

la cultura organizacional es “un sistema de significados e ideas que comparten los

integrantes de una organización y que determina, en buena medida, cómo se comportan
entre ellos y con la gente de fuera”.

La cultura organizacional es muy importante porque influye fuertemente en los individuos

que forman parte de ella. Está relacionada con ciertos elementos:

• Es una percepción, porque influye en cómo las personas dentro de la

empresa ven el mundo.
• Es compartida, ya que todos los miembros de la organización tendrán
creencias y comportamientos similares.
• Es descriptiva, debido a que define cómo es la organización.

hacen referencia a siete dimensiones de la cultura en las organizaciones:

Fundamentos de administración

TEMA 9

dirigir se refiere a la influencia que ejerce el líder en los subordinados

habilidad del liderazgo

• Usa el poder de forma responsable y eficaz.

• Entiende que cada individuo tiene distintas fuerzas motivadoras, para cada
momento y situación.
• Su actuar es fuente de inspiración para otros.
• Crea el ambiente propicio para que la gente se sienta motivada a alcanzar los
objetivos organizacionales.

Estilos de liderazgo

• Autocrático: es el que manda y espera que los subordinados obedezcan, su

palabra es incuestionable, dirige por medio de recompensas y sanciones.
• Democrático o participativo: es aquél que considera la opinión de sus
subordinados antes de tomar una decisión.
• Liberal: utiliza poco su poder al otorgar autonomía e independencia a sus
subordinados para realizar sus actividades.
• Transaccional: su labor es determinar las funciones y actividades necesarias
para que los subordinados alcancen los objetivos, recompensando el
desempeño individual y satisfaciendo las necesidades sociales de sus
seguidores.
• Transformacional: aquellos que tienen una visión y atraen a sus seguidores,
de tal forma que se convierten en agentes de cambio.

Delegación de autoridad

• Sea receptivo: que esté abierto a las ideas de los subordinados y los felicite
por sus aportaciones.
• Esté dispuesto a otorgar: conferir a sus seguidores el derecho a la toma de
decisiones.
• Admita que los subordinados pueden equivocarse: los errores de los
seguidores deben considerarse como una inversión para el desarrollo del
personal. Con el fin de minimizar el costo de estos errores, el gerente deberá
darles el marco de referencia que los guíe en el conocimiento de sus funciones
y objetivos.
• Tenga confianza en su gente: aun cuando la experiencia y conocimientos del
líder pueden ser mayores que los que poseen los subordinados, debe creer en
sus capacidades para emprender nuevas actividades.
 • Implemente y use controles: contar con mecanismos que permitan la
retroalimentación frecuente del desempeño de las actividades.

Teoría de la jerarquía de las necesidades

• Autorrealización: Trascendencia
• Estima: Respeto
• Social: Sentirse amado, aceptado
• Seguridad: Sentirse resguardado
• Fisiológicas: Comer, beber, dormir

Teoría X y Y:

• X: Les disgusta el trabajo

• Y: Utilizan su creatividad

Teoría de los factores higiénicos y motivacionales

motivacionales (intrínsecos), como resultados, reconocimiento, crecimiento y

responsabilidad, en tanto que los aspectos higiénicos (extrínsecos) son los que generan
la mayor insatisfacción en el empleo

Teoría de las tres necesidades

1. Poder: necesidad de influir y controlar a otros.

2. Afiliación: deseo de construir relaciones interpersonales y de amistad.
3. Logro: motivación para triunfar y sobresalir.

Teoría del establecimiento de metas

• Establecimiento de metas
• Plan de acción
• Control y evaluación
• Instrumentación

la comunicación es la transmisión de información de un emisor a un receptor

El proceso de comunicación

Para Koontz, Weihrich y Cannice (2012), el modelo básico de comunicación incluye los
siguientes elementos:

Emisor Canal

Mensaje Receptor
Retroalimentación Ruido

Flujo de la comunicación

descendente (de los puestos de mayor jerarquía hacia los subordinados)

ascendente (de los subordinados a los superiores)

cruzada, ya sea de forma horizontal (entre personas que ocupan puestos similares)

diagonal (entre individuos que no tienen una relación directa en el organigrama).

Clima organizacional al considerar tres perspectivas:

• Perspectiva estructural: el clima organizacional es una característica de la

organización, de forma independiente a las percepciones de sus miembros.
• Perspectiva individual: se define a partir de las percepciones de los
colaboradores acerca del entorno de trabajo.
• Perspectiva interaccionista: es el resultado de la interacción entre las
características de la organización y de los colaboradores, tal como las perciben
TEMA 10

Proceso de control

el control nos ayuda a monitorear y corregir el desempeño, con el fin de asegurar que los
objetivos que se trazaron en la etapa de planeación se alcancen.

este proceso incluye básicamente tres pasos:

1. Establecimiento de estándares: se refiere a los criterios de desempeño que

servirán de base para evaluar los planes. En la medida en que el objetivo se
defina correctamente en la etapa de planeación será más fácil conocer si se
está o no cumpliendo.
2. Medición del desempeño: establecer un sistema de control que sea útil para
evaluar el desempeño actual contra los estándares establecidos, con el fin de
detectar las desviaciones con respecto a los planes.
3. Corrección de desviaciones: aplicar las medidas necesarias para direccionar
la actividad. Entre ellas, capacitando al personal o contratando más, aclaración
de responsabilidades, entre otras.
Por ejemplo, una empresa que se haya fijado como meta obtener un incremento de un
20% de las ventas de trajes de baño, dos semanas antes de las vacaciones de verano
(estándar) podrá determinar el avance que se tiene, analizando el número de piezas que
se han vendido a diario (medición del desempeño), de tal forma que se pueda anticipar
la toma de decisiones para cumplir con el objetivo. Una estrategia sería que en los últimos
días se rebajara el producto, con el fin de alcanzar el nivel de ventas deseado. Otra sería
replantear el objetivo, para que fuera más acorde a la realidad (corrección de
desviaciones).

Tipos de estándares

Materiales

Costos

Capital

Ingresos

Programas

Intangibles

Metas

Control de la estrategia

Marco de referencia

Para Koontz, Weihrich y Cannice (2012), el benchmarking es un enfoque que se refiere al

establecimiento de objetivos, considerando las mejores prácticas de la industria, lo cual
lleva a un desempeño superior. Esta técnica se puede aplicar a cualquier área o proceso
de la empresa: a nivel estratégico, operativo o de funciones administrativas.

Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a

mejorar sus procesos. Esta información se obtiene de la observación de otras
instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente
buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés.

Prevenir o corregir

Un control preventivo se refiere a la toma de decisiones y acciones que se ejecutan con

base en el análisis de los datos pasados, y que pretenden evitar problemas potenciales.
Por otra parte, un control correctivo es aquella decisión o medida que se implementa
una vez que ha sucedido algún inconveniente.

Por ejemplo, en un banco, un control preventivo son las puertas del área de cajas, las
cuales contienen un dispositivo especial para que sólo personal autorizado pueda
ingresar, mediante la inserción de una contraseña. Esto con el fin de evitar algún perjuicio
a los recursos (humanos y materiales) de la sucursal. Un control correctivo sería despedir
a la persona que se encarga de abrir la sucursal bancaria, si es que no tiene el hábito de la
puntualidad, puesto que esto repercutiría en la calidad de servicio brindada al cliente.

Requisitos para controles efectivos

1. Adaptarlos a los planes y puestos: identificando al responsable de la

ejecución de los planes y de la desviación de los mismos. Además,
dependiendo del nivel organizacional, será el tipo de control que se
implemente. No se requiere el mismo mecanismo para controlar la actividad
de un gerente que de un supervisor, pues cada uno tiene funciones propias.
2. Adaptarlos a cada gerente: las personas que ocupan posiciones gerenciales,
deben estar convencidas de que el mecanismo establecido para monitorear el
control funciona. De lo contrario, no lo utilizarán.
3. Señalar las excepciones en áreas críticas: enfocar el esfuerzo en detectar
áreas o actividades que no están alcanzando los objetivos.
4. Objetivos: los mecanismos de control deben basarse en criterios objetivos,
precisos y adecuados, de tal forma que dejen a un lado la subjetividad o juicio
personal de quien realiza la evaluación.
5. Flexibles: los controles deben ser lo suficientemente flexibles para ser
funcionales, aun cuando haya cambios de planes o imprevistos dentro de la
organización.
6. Acordes a la cultura organizacional: de manera que sean compatibles con
los valores y principios que rigen el comportamiento de los empleados.
7. Económicos: la implementación de un mecanismo de control tiene un costo, el
cual debe estar compensado, al menos, por el beneficio que aporta.
8. Conducirlos hacia la acción correctiva: los controles deben evidenciar en
dónde existen las fallas y quién es el responsable de ellas, para garantizar que
se tomen las medidas correctivas de inmediato.
TEMA 10

Proceso de control:

El control es una etapa fundamental en toda administración, ya que aunque una empresa
cuente con planes, estructura organizacional adecuada y dirección eficiente, es necesario
verificar en todo momento cuál es la situación real de la organización y así tomar
decisiones de manera rápida y oportuna.

Proceso de administración estratégica:

el control nos ayuda a monitorear y corregir el desempeño, con el fin de asegurar que los
objetivos que se trazaron en la etapa de planeación se alcancen.

este proceso incluye básicamente tres pasos:

1. Establecimiento de estándares: se refiere a los criterios de desempeño que

servirán de base para evaluar los planes. En la medida en que el objetivo se
defina correctamente en la etapa de planeación será más fácil conocer si se
está o no cumpliendo.
 2. Medición del desempeño: establecer un sistema de control que sea útil para
evaluar el desempeño actual contra los estándares establecidos, con el fin de
detectar las desviaciones con respecto a los planes.
3. Corrección de desviaciones: aplicar las medidas necesarias para direccionar
la actividad. Entre ellas, capacitando al personal o contratando más, aclaración
de responsabilidades, entre otras.

Tipos de estándares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
guía o patrón con base en el cual se efectúa el control.

De acuerdo con Koontz, Weihrich y Cannice (2012), los estándares pueden ser los
siguientes:

• Materiales
• Costos
• Capital
• Ingresos
• Programas
• Intangibles
• Metas
• Control de la estrategia

Marco de referencia: es un enfoque que se refiere al establecimiento de objetivos,

considerando las mejores prácticas de la industria, lo cual lleva a un desempeño superior.
Esta técnica se puede aplicar a cualquier área o proceso de la empresa: a nivel estratégico,
operativo o de funciones administrativas.

Prevenir o corregir

Un control preventivo se refiere a la toma de decisiones y acciones que se ejecutan con

base en el análisis de los datos pasados, y que pretenden evitar problemas potenciales.
Por otra parte, un control correctivo es aquella decisión o medida que se implementa
una vez que ha sucedido algún inconveniente.

Requisitos para controles efectivos:

1. Adaptarlos a los planes y puestos: identificando al responsable de la

ejecución de los planes y de la desviación de los mismos. Además,
dependiendo del nivel organizacional, será el tipo de control que se
implemente. No se requiere el mismo mecanismo para controlar la actividad
de un gerente que de un supervisor, pues cada uno tiene funciones propias.
2. Adaptarlos a cada gerente: las personas que ocupan posiciones gerenciales,
deben estar convencidas de que el mecanismo establecido para monitorear el
control funciona. De lo contrario, no lo utilizarán.
3. Señalar las excepciones en áreas críticas: enfocar el esfuerzo en detectar
áreas o actividades que no están alcanzando los objetivos.
4. Objetivos: los mecanismos de control deben basarse en criterios objetivos,
precisos y adecuados, de tal forma que dejen a un lado la subjetividad o juicio
personal de quien realiza la evaluación.
5. Flexibles: los controles deben ser lo suficientemente flexibles para ser
funcionales, aun cuando haya cambios de planes o imprevistos dentro de la
organización.
6. Acordes a la cultura organizacional: de manera que sean compatibles con
los valores y principios que rigen el comportamiento de los empleados.
7. Económicos: la implementación de un mecanismo de control tiene un costo, el
cual debe estar compensado, al menos, por el beneficio que aporta.
8. Conducirlos hacia la acción correctiva: los controles deben evidenciar en
dónde existen las fallas y quién es el responsable de ellas, para garantizar que
se tomen las medidas correctivas de inmediato.
 Tipos de organizaciones
Tema 11
Según sus fines
Lucrativa: tiene como objetivo obtener una utilidad económica a través de la venta de
bienes o servicios a sus clientes. Un bien es un producto tangible, mientras que
un servicio es algo intangible, pues no se puede tocar ni guardar, sin embargo, el cliente
recibe la experiencia de compra. Por ejemplo, al acudir a una estética para un corte de
cabello, la persona renueva su imagen, pero físicamente no se lleva nada del
establecimiento.

No lucrativa: es aquella que no persigue una utilidad económica, su actividad está

enfocada en resolver problemáticas u otorgar beneficios a grupos específicos de personas
o situaciones. Ejemplos pueden ser la pobreza, las adicciones, la contaminación o la
desnutrición. Entre las organizaciones no lucrativas destacan la Cruz Roja Internacional y
Greenpeace, así como diversas asociaciones civiles.

Según la toma de decisiones

Centralizadas: se caracterizan por la concentración de la toma de decisión, generalmente
en la alta dirección, dirección o gerencia general, a áreas funcionales o muy
especializadas.

Descentralizadas: la toma de decisión es delegada a niveles inferiores de la estructura

organizacional como sucursales, gerencias operativas u oficinas geográficamente alejadas
de las oficinas centrales.

Según su diseño organizacional

Mecanicistas: poseen una estructura en donde prevalece la rigidez y el control, de tal
forma que la información es privilegiada para algunos y los subordinados tienen poca o
nula participación en la toma de decisiones.

Orgánicas: su estructura se caracteriza por su flexibilidad, lo cual facilita la adaptación al

cambio. Los empleados están bajo capacitación constante, por lo que poseen las
habilidades necesarias para la realización óptima de sus actividades; también se les
otorga el poder para la toma de decisiones.

Organización mecanicista y orgánica

 Según la forma legal en la que está organizada
Propiedad única: su establecimiento es sencillo y de bajo costo. La propiedad de la
empresa recae en una sola persona, quien es responsable de los asuntos administrativos,
legales y fiscales, entre otras actividades.

Sociedad en general: empresa constituida por dos o más personas, que comparten las
utilidades y obligaciones. La formalización de la sociedad se hace a través de un acta
constitutiva.

Compañía: de los distintos tipos de sociedad en general, están las compañías o

sociedades anónimas, en las cuales la propiedad está compuesta por acciones que son
adquiridas por inversionistas. Con la venta de acciones, estas empresas pueden costear
sus operaciones, adquisiciones e inversiones. En este tipo de entidad, los propietarios sólo
son responsables por el monto del capital que poseen.

Según la actividad a la que se dediquen

De transformación: son aquellas que producen bienes mediante la transformación de la
materia o extracción de materias primas, por ejemplo, Heinz Company utiliza como
insumos los jitomates que, al ser molidos y mezclados con otros ingredientes, sirven de
base para dar origen al kétchup, la cual es envasada y distribuida a los distintos
comercios, para que el cliente la pueda adquirir.

De servicios: son organizaciones que se encargan de proporcionar servicios materiales

no productores de bienes o productos intangibles, como hospitales, escuelas, agencias de
viaje y líneas aéreas.

Comerciales: son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es

la compraventa de productos terminados.

Según su tamaño
Estructuras y procesos en las organizaciones
Tema 12
Por función
Consiste en agrupar las actividades de la organización de acuerdo a sus funciones, entre
ellas contabilidad, finanzas, ventas, producción y recursos humanos. Este tipo de
administración se puede utilizar en todo tipo de organizaciones.

Ventajas: sigue la lógica de las funciones administrativas tradicionales, simplifica la

capacitación y es reflejo lógico de las funciones. Asimismo facilita la definición y
asignación de objetivos y metas funcionales.

Desventajas: se reduce importancia a las metas generales de la organización, miopía de

otras funciones y responde lentamente a los cambios en el medio ambiente interno o
externo. Lo anterior como consecuencia de la concentración hacia la función, y no hacia la
organización en sí.
Territorial o geográfica
Consiste en conjuntar las actividades que se realizan dentro de una misma área
geográfica o territorio. Se utiliza en negocios que operan en grandes extensiones
geográficas. Las compañías dedicadas a las ventas al mayoreo utilizan mucho este tipo de
departamentalización.

Ventajas: pone la responsabilidad a un nivel organizacional más bajo. Atiende a

mercados locales y responde rápidamente a problemas locales, favorece la comunicación
personal con los clientes y logra economizar recursos al operar en cada región.

Desventajas: requiere más personal con habilidades directivas, incrementa personal en

la estructura organizacional y complica el control para la alta dirección.
Por tipo de clientes
Se refiere a la agrupación de clientes o mercados que tienen algo en común
(segmentación) y que atiende una empresa, con el fin de brindarles una atención
especializada, de acuerdo a sus requerimientos particulares.

Ventajas: se centra en las necesidades del cliente, y le da la impresión de tener un

proveedor muy efectivo.

Desventajas: requiere de personal especializado y es posible que los grupos de clientes

no se encuentren bien definidos. Se duplica la estructura organizacional, en especial las
áreas con funciones no operativas.
Por productos
Los departamentos se agrupan considerando los productos o líneas de productos de la
empresa que atienden necesidades en común. Esta estructura facilita la delegación de
autoridad sobre las diferentes funciones y actividades relacionadas a un producto o línea
de productos, con la consecuente responsabilidad en la generación de utilidades para la
compañía.

Ventajas: optimiza el uso del capital, instalaciones, infraestructura y conocimientos

especializados, además, contribuye al crecimiento y la variedad de productos y servicios.

Desventajas: demanda personal con habilidades gerenciales especiales y tiene un alto

control de la alta gerencia, quien supervisará frecuentemente las actividades. Se duplica la
estructura organizacional, en especial las áreas con funciones no operativas.
Matricial
Es la combinación de estructuras organizacionales debido a la complejidad de la
organización. Los colaboradores deben reportarse a dos liderazgos: funcionales y lineales.
En el caso de los funcionales se controlan las normatividades y lineamentos operativos.
Para los lineales, es el apoyo a la operación y búsqueda y logro de resultados. Por
ejemplo, surge al combinar el modelo funcional y de proyecto o producto en la misma
estructura.

Ventajas: facilita la integración entre las áreas funcionales y las estructuras que se
separan en unidades de negocio, como son las estructuras geográficas, por clientes o
procesos. De esta manera se dirige hacia el resultado final, señala la responsabilidad de
cada producto a las utilidades.

Desventajas: se produce conflicto respecto a la autoridad, los líderes podrían separarse,

además, se requieren habilidades interpersonales muy desarrolladas. Demanda gran
claridad en roles y funciones tanto para los colaboradores como para los líderes.
Procesos organizales

En general, toda estrategia considera los siguientes aspectos:

Estrategia empresarial:

• Invención: al estar en un proceso de mejora continua, constantemente está

renovando e incorporando cambios en sus productos, para seguir teniendo
una ventaja competitiva en el mercado. Aquí es muy importancia la innovación.
• Reducción de costos: optimización de recursos y procesos, para obtener un
mayor margen de ganancias.
• Emulación: incorporación de las mejores prácticas de las empresas líderes en
el mercado, también llamado benchmarking.

Tamaño de la organización

Dependiendo del número de empleados y los ingresos que perciba la empresa, será el
tipo de estructura que genere. Cuando se trata de organizaciones pequeñas, la estructura
será más orgánica. En cambio, en la medida en la que crezca, su estructura será más
mecanicista; esto para facilitar la coordinación de un gran número de departamentos y
colaboradores.

Tecnología disponible

De acuerdo con Joan Woodward (citada por Robbins y Coulter, 2009), la estructura
organizacional estaba en función de alguna de las siguientes categorías: producción
unitaria, producción intensiva y producción de procedimientos; de tal forma que la
tecnología que se ocupaba para procesos rutinarios generaría una estructura más
mecanicista y los procesos variables, una estructura más orgánica.

Incertidumbre del medio ambiente en el que opera

En el medio ambiente externo de la empresa hay variables que no se pueden controlar

(económicas, políticas o legales, entre otras), esto genera incertidumbre en la operación
de la empresa, por lo cual la estructura orgánica se requerirá cuando el ambiente sea
estable y simple; en cambio, la estructura mecanicista será necesaria cuando se torne
enérgico y complicado.

los procesos organizacionales se refieren a la forma en la que se realizan las actividades

para la correcta administración de la cadena de valor. Además, la cadena de valor puede
definirse como los procesos que aportan al producto o servicio diferentes propiedades o
rasgos, de forma que no sólo satisfagan, sino que excedan las expectativas del cliente. Por
ende, esta cadena inicia en los proveedores y concluye cuando el bien es adquirido por el
consumidor.

De esta forma, cada gerente debe analizar minuciosamente los distintos procesos con el
fin de determinar la forma en la que agregan valor. En caso de encontrar actividades que
no aporten valor, se deben excluir definitivamente o sustituirlas por otras que sí lo hagan.
Ejemplos de estas actividades son inspección, retrabajo, transportación y realización de
reportes, todas ellas se considera que no aportan valor, ya que no causan que el producto
o servicio en proceso aumente su valor para el mercado.

Ésta es la base de un concepto fundamental que ha surgido en años recientes:

la reingeniería. De acuerdo con Hammer y Champy (citados por Koontz, Weihrich y
Cannice, 2012), se define como “repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical
de los procesos de negocios, para obtener mejoras importantes en medidas decisivas de
desempeño contemporáneas, como costos, calidad, servicio y rapidez”.

En cuanto a los procesos organizacionales, se puede concluir lo siguiente (Robbins y

Coulter, 2009):

1. Las relaciones que se tienen con proveedores y clientes facilitan un pronóstico

más preciso de la demanda.
 2. Se pueden realizar algunas actividades en colaboración con otros participantes
de la cadena de valor.
3. Es necesaria la creación de sistemas innovadores que permitan la evaluación
del desempeño de cada una de las actividades que intervienen en la cadena de
valor, con el fin de identificar con prontitud áreas problemáticas e
implementar las acciones necesarias para corregirlas.

Finalmente, la correcta administración de la cadena de valor requiere de tres elementos

esenciales para consolidarse:

a. Presencia de líderes comprometidos que sean promotores de la mejora

continua.
b. Contar con el personal que posea las habilidades y conocimientos necesarios
para el desarrollo de las actividades inherentes a cada puesto y que sea
capacitado continuamente.
c. Apoyarse en una cultura organizacional que apoye la cadena de valor a través
de la cooperación, el respeto y la cordialidad.

12.3 El futuro del trabajo

Las estructuras organizacionales, así como los procesos que se viven dentro, se
encuentran ante importantes cambios que debes tomar en cuenta para formarte como
un administrador preparado para los retos que enfrentan las organizaciones.

Morgan (2015) comenta sobre el reporte The Future of Work – A Journey to 2022 de PwC,
donde se presenta un concepto muy interesante señalado como three worlds of work o
tres mundos del trabajo, como posibles escenarios en un futuro.
 Tres mundos del trabajo

Imagen adaptada al español de http://blogs-images.forbes.com/jacobmorgan/files/2015/04/three-worlds-of-

work.png.
Con iconos de Freepik (www.flaticon.com). Sólo para fines educativos.

¿Cuál mundo consideras es la tendencia predominante? ¿En cuál te gustaría vivir y

trabajar? ¿Por qué?

Morgan entrevistado por Schawbel (2014), señala 5 tendencias que están modelando el
futuro del trabajo, las cuales se impactan igualmente entre sí:

1. Millennials ingresando al lugar de trabajo

2. Nuevos comportamientos
3. Movilidad
4. Tecnología
5. Globalización
 Ética en las organizaciones
Tema 13

La ética en la administración

Robbins y Coulter (2009) describen la ética como

“reglas y principios que definen la conducta correcta e
incorrecta”, por su parte, Koontz, Weihrich y Cannice
(2012) la definen como “la disciplina relativa a lo
bueno y lo malo y al deber y obligación moral”.

La ética de la empresa se ve reflejada en muchos

aspectos, desde los más simples hasta los más
complejos: publicidad, competencia, selección y
contratación de empleados, prestaciones, alianzas
contra competidores, protección a la sociedad y a los
clientes, propiedad intelectual, entre otros.

Lo que es más relevante: ¡la ética está detrás de decisiones importantes en las
organizaciones!, como cuando la empresa se encuentra en tiempos difíciles y debe
recortar personal. Hay algunas organizaciones que, sin previo aviso, prescinden de los
servicios del trabajador, dejándolo a la deriva y mostrando muy poco respeto hacia él;
mientras que otras les notifican con tiempo el despido y no sólo eso, los ayudan a
conseguir otro empleo, o al menos los recomiendan con otros empleadores. Esto último
es considerado un comportamiento ético.

La ética es importante porque trasciende y motiva a los empleados y a la comunidad a

mantener relaciones con la empresa que guarda comportamientos éticos y alejarse de la
que no lo hace. Pertenecer a una organización cuyos directivos tienen comportamientos
éticamente adecuados, sienta precedentes importantes que serán notados y repetidos
por los empleados. Por el contrario, el comportamiento incorrecto en los directivos puede
tener implicaciones serias para la organización, pues su reputación estaría en juego, lo
que se traduce en una posible pérdida de clientes, ya que ¿quién quiere hacer tratos con
una organización que no es fiable o cuyos directivos tienen comportamientos no
deseados?

Es por ello que las organizaciones se preocupan por adoptar comportamientos éticos.

13.2 Modelos de ética

Existen varias teorías o modelos para delimitar en qué deben basar las organizaciones sus
decisiones ante una situación que tenga repercusiones éticas. Koontz, Weihrich y Cannice
(2012) mencionan tres teorías:
 • Teoría utilitaria. Sostiene que las acciones deben
repercutir en bienestar para un gran número de personas. Bajo este modelo,
las decisiones deberán tomar en cuenta cuál de las alternativas beneficia a un
mayor número de individuos. Por ejemplo, cuando la administración de una
empresa debe decidir entre recortar personal o reducir sus gastos operativos
en otras áreas, siguiendo el criterio utilitario, tendría que dimensionar los
beneficios en términos de personas afectadas.

• Teoría basada en los derechos. Establece que todas las personas tienen
derechos básicos, los cuales deben considerarse al momento de tomar
decisiones. La administración seguiría este modelo si, en la misma situación
del posible despido de empleados, considerara el derecho de los trabajadores a
ser informados de la situación de la empresa antes de que se tome cualquier
decisión. O cuando una empresa que se dedica a las ventas toma en cuenta el
derecho a la privacidad que toda persona tiene, por lo que se abstiene de
comprar bases de datos de posibles clientes.

• Teoría de la justicia. Sostiene que las decisiones deben basarse en la

imparcialidad, justicia y equidad. Al utilizar este criterio, la administración
deberá revisar si está actuando de forma justa. Por ejemplo, si una secretaria
está siendo acosada por su jefe, el área de recursos humanos deberá considerar
que tanto la secretaria como el jefe de área deben ser tratados igual ante
situaciones de este tipo, aunque ella tenga menos autoridad y jerarquía dentro
de la organización.

Robbins y Coulter (2009) agregan una cuarta teoría ética al hablar de los contratos
sociales integrados, la cual establece que “las decisiones morales deben basarse en las
normas éticas de las industrias y comunidades”. Este criterio toma en cuenta lo que es
correcto de acuerdo con el entorno específico de la empresa, su industria y sociedad.

Cada una de esas teorías tiene puntos débiles y puntos fuertes.

Es bastante común que las empresas redacten códigos de ética. Pero, ¿qué es un código
de ética? Según Robbins y Coulter (2014), es una declaración formal de los valores y
normas éticas que la organización espera que sigan sus empleados. Un alto porcentaje
de empresas de Fortune 500 cuentan con códigos de ética.

Sin embargo, la elaboración de un código ético no es suficiente para que éste se cumpla.
A continuación conocerás qué aspectos favorecen la ética en las organizaciones.

13.3 Factores que contribuyen a promover la ética en la organización

Koontz, Weihrich y Cannice (2012), mencionan dos factores que ayudan a que la ética sea
promovida en las organizaciones:

1. Hacer del conocimiento público la existencia de las normas éticas y difundirlas

ampliamente en la organización.
2. La presión “cada vez mayor de la opinión pública bien informada”. Las
empresas son objeto de la opinión pública constantemente, ya que ésta tiene
información sobre lo que ocurre en la empresa y su entorno, de manera que
se espera un buen comportamiento.

Otros aspectos que apoyan la difusión de la ética son las políticas de gobierno y la
educación, así como la enseñanza de ética y valores.

Gallerman, citado por Koontz, Weihrich y Cannice (2012), sugiere las siguientes actividades
para institucionalizar la ética en las empresas:

1. Ofrecer lineamientos claros de conducta ética.

2. Impartir formalmente lineamientos éticos y explicar su importancia.
3. Abstenerse de actuar en situaciones ambiguas que puedan implicar
cuestionamientos éticos.
4. Instaurar controles para detectar actos ilegales e inmorales.
5. Realizar frecuentemente auditorías no programadas.
6. Sancionar fuertemente a los infractores y hacerlo público.
7. Insistir en que “la lealtad a la compañía no es excusa para disuadir a los
demás”.

Los gerentes tienen una labor muy importante en el fomento de la práctica ética, por lo
que Robbins y Coulter (2014) recomiendan que utilicen las siguientes sugerencias como
guía:

1. Los líderes de la organización deben ejemplificar con sus propias acciones cuál
es el comportamiento apropiado y cuáles son las recompensas que le esperan
a quien actúa éticamente.
2. Todos los gerentes deben reafirmar continuamente la importancia del código
de ética y disciplinar de forma consistente a quienes lo quebranten.
 3. Las partes con intereses en la organización (empleados, clientes, entre otros)
deben ser tomadas en consideración al desarrollar o mejorar los códigos de
ética.
4. Los gerentes deben comunicar y reforzar el código de ética cada cierto tiempo.
5. Los gerentes deben poner en práctica el proceso de cinco pasos para que los
empleados sepan cómo comportarse al enfrentar dilemas éticos:
a. Paso 1. Determinar cuál es el dilema ético.
b. Paso 2. Especificar cuáles son las partes interesadas que resultan
afectadas.
c. Paso 3. Considerar cuáles son los factores personales,
organizacionales y externos que tienen importancia respecto de
la decisión.
d. Paso 4. Evaluar las alternativas posibles.
e. Paso 5. Determinar cuál es mi decisión y cómo actuaré para
ponerla en práctica.

Otra manera en que se puede promover el

comportamiento ético es la práctica conocida como whistle-blowing, que consiste en “dar a
conocer a agencias externas las prácticas de la compañía que se consideran contrarias a
la ética” (Koontz, Weihrich y Cannice, 2012). En español se le conoce como sistema de
denuncias internas.

Estos sistemas son comunes en empresas que operan en otros países, y se están
aplicando en sucursales de diferentes partes del mundo, en un esfuerzo por reducir los
comportamientos poco éticos.

Por ejemplo, la empresa Praxair Inc., que tiene su sede en Estados Unidos, cuenta con un
sistema de gestión y denuncia de quejas por medio del cual, si un empleado detecta que
algún compañero está teniendo un comportamiento no ético, puede reportarlo en una
línea telefónica que funciona las 24 horas. También se puede reportar a una cuenta de
correo. Posteriormente el caso es revisado y analizado por un comité.

Para evitar represalias contra el trabajador denunciante (ya que se puede reportar a
cualquier empleado, incluso al jefe directo), las quejas se presentan de forma anónima.
Esta práctica está basada en una política de gestión y denuncias.

En la página web de Praxair México se menciona al respecto:

La aprobación de esta política por parte del Comité de Auditoría tiene por objetivo cumplir
con las obligaciones del Comité conforme a las leyes federales aplicables en materia de
títulos valores de los Estados Unidos y las normas de cotización de la Bolsa de Valores de
Nueva York (Praxair Technology, Inc., 2014).

Por ejemplo, un empleado de almacén que se dé cuenta que el jefe de dicha área y el
velador están siendo cómplices para robar a la empresa, puede denunciarlos mediante
una llamada anónima, dando los datos concretos de cuándo, cómo y dónde sucedieron
los robos, y a partir de esta denuncia se inicia una investigación que, de comprobar lo
dicho por el denunciante, implicaría consecuencias severas para los infractores.

La administración en un contexto global

Tema 14
De acuerdo con Koontz, Weihrich y Cannice (2012), la administración internacional se
refiere a la forma en que operan las empresas más allá de las fronteras nacionales.

Los factores ambientales externos son un elemento más crítico para las compañías que
operan en países extranjeros que para las organizaciones que operan en su país de
origen, ya que pueden ser completamente diferentes e inciertos, e impactar en
mayor medida a la empresa. Por ende, es importante estudiar la cultura, la economía, la
política, las leyes, los valores y las costumbres de los países en donde se abrirán las
sucursales, filiales o subsidiarias extranjeras.

De todos ellos, el factor que más dificulta la gestión de las compañías que operan en otros
países es el cultural, pues existen diferencias muy arraigadas relacionadas tanto con
aspectos sociales como los usos y costumbres, cortesía, relación de género, liderazgo,
entre otros; así como con el idioma, religión y comunicación.

De acuerdo con Robbins y Coulter (2009), el mundo puede ser visto desde las siguientes
perspectivas:

• Etnocentrismo:
Se fundamenta en la creencia de que los mejores procedimientos y
prácticas son los de la nación de origen. Por lo tanto, no se confiará en el
trabajo que pueda desempeñar un extranjero. Por ello, todas las empresas
localizadas en el extranjero adoptarán el mismo estilo de la empresa que
opera en el país de origen.

• Policentrismo:
Se basa en el supuesto de que los colaboradores que son del país de origen
en donde se esté operando tienen mayor conocimiento sobre la forma en la
que deben dirigir sus actividades, por lo que los empleados ubicados en la
matriz no interfieren con ellos. En otras palabras, se confía la
 administración de la empresa ubicada en otro país a los empleados locales.
De esta forma, las subsidiarias gozan de libertad en la toma de decisiones.

• Geocentrismo:
Se cimienta en la idea de que las actividades y decisiones deben abarcar la
globalidad, incorporando los mejores métodos presentes en cualquier
lugar del mundo. Por ejemplo, implementar el nivel de calidad de Japón,
la mano de obra barata de China y la precisión del diseño de Europa. Esta
visión considera la organización como un sistema interdependiente.

De acuerdo con Koontz, Weihrich y Cannice (2012), las empresas internacionales

intercambian bienes y servicios, tecnología, conocimientos, capital, entre otras cosas. Esta
interacción puede darse de diversas maneras:

a. Exportación: consiste en vender los bienes en

países diferentes del lugar en donde se producen o comercializan. Por
ejemplo, de acuerdo con el INEGI (2013), los principales productos que exporta
México son petróleo, automóviles para el transporte de personal,
computadoras digitales, televisiones (pantallas planas), cerveza y ropa de
algodón. Los principales países a los que vende mercancías son Estados
Unidos, Canadá, España, Alemania, Colombia, Japón, Aruba, Venezuela, Reino
Unido y China.
b. Licencia o franquicia: concesión de un permiso para fabricar los bienes en
otro país, de acuerdo a las especificaciones y la forma de operar de la
empresa. El franquiciante o franquiciador es el que posee y cede los
conocimientos de la marca, producto y procedimientos; por su parte, el
franquiciatario o franquiciado es quien compra el derecho, mediante el pago
de una cuota inicial y de las regalías. Algunos ejemplos son McDonald’s, Burger
King, Starbucks, Gorditas Doña Tota, Kentucky Fried Chicken, Devlyn y Krispy
Kreme, entre muchos otros.
c. Contrato administrativo: concesión para la operación de una empresa
extranjera.
 d. Alianza estratégica: unión de la empresa con otra localizada en un país
diferente, para compartir recursos, con el fin de tener acceso a otros territorios
y ampliar su participación en el mercado. Por ejemplo, Honda Motor Company
se asoció con General Electric para producir un nuevo motor.
e. Subsidiaria: posesión de una sucursal en el extranjero con instalaciones
propias.
De acuerdo con Koontz, Weihrich y Cannice (2012), las empresas
multinacionales poseen una sede en determinado país, pero realizan sus
operaciones en muchos otros (anfitriones). La legislación de algunos países
prohíbe que una empresa extranjera opere de manera independiente, por
ejemplo, Bimbo opera de esta forma en China y otros países en los que está
presente. Entre las ventajas y desafíos se encuentran los siguientes:
o Ventajas: disponibilidad de recursos tecnológicos, financieros,
naturales y materiales locales; reducción de costos.
o Desafíos: hasta hace algunos años los países en vías de desarrollo
carecían de habilidades gerenciales, técnicas y de negociación para
poder comerciar más allá de sus fronteras. En consecuencia, se
vieron en la necesidad de utilizar las compañías multinacionales. En
la actualidad, esa situación ha cambiado y están adquiriendo esas
habilidades rápidamente. Por otra parte, se requiere de un alto
grado de flexibilidad y adaptación al cambio, ya que los gobiernos
de los países cambian frecuentemente.

14.2 La ventaja competitiva de las naciones

Michael Porter ha determinado que existen cuatro elementos que favorecen la

competitividad de un sector industrial dentro de un país (Koontz, Weihrich y Cannice,
2012):

1. Factores de producción: condiciones en que se encuentran la mano de obra,

tierra y capital. Por ejemplo: México tiene una ventaja competitiva en cuanto a
la tierra, porque es fértil y una gran variedad de semillas se pueden plantar,
florecer y dar fruto. En cambio, para China la ventaja radica en el bajo costo de
la mano de obra y para Estados Unidos la ventaja es el capital.
2. Estado de la demanda: el tamaño del mercado, el acceso a los medios
publicitarios y el nivel de exigencia del consumidor. Por ejemplo: Estados
Unidos, el cual es uno de los mercados más grandes de consumidores con alto
poder adquisitivo.
3. Proveedores de insumos: disponibilidad de las empresas de apoyo en un
lugar cercano a la compañía. Por ejemplo: las empresas proveedoras que se
instalan alrededor de las ensambladoras de la industria automotriz.
4. Estrategia y estructura, y rivalidad de los competidores: implementación
de un diferenciador que utilice la empresa para garantizar la lealtad de sus
clientes. Así como una sana competencia entre las empresas del sector. Por
 ejemplo: el mercado de telefonía celular, donde la marca Apple implementa
una estrategia de diferenciación en un mercado con muchos competidores.

Además, también afectan a la competitividad dos factores más: el gobierno y la suerte.

Para Porter, la ventaja competitiva sólo suele sostenerse con una combinación adecuada
de estos cuatro elementos o, si acaso, tres de ellos. No obstante, cuando sólo son
favorables dos de ellos, el país pierde esta ventaja.

Existen casos especiales, como el que refiere Daniels (2010) para Costa Rica, que a pesar
de no contar con factores de producción específicos, ni tener proveedores de insumos,
logró desarrollar una industria de componentes electrónicos importante, partiendo de la
estrategia del gobierno para consolidarla. El mismo caso se presenta en países como
Japón o Singapur que son proveedores de tecnología al mundo y sin recursos naturales.
Estos casos demuestran que se pueden crear los factores del modelo de Porter si se tiene
una visión clara.

14.3 Alianzas y bloques comerciales

En años recientes, no sólo las empresas se están asociando, también los países firman
acuerdos y crean bloques económicos que aportan ciertos beneficios a sus miembros,
como la reducción de aranceles (impuestos), cuotas preferenciales o acceso a productos
extranjeros.

Algunos ejemplos de estos acuerdos son la UE (Unión Europea), la ASEAN (Asociación de

Naciones del Sudeste Asiático), el Mercosur (Mercado Común del Cono Sur), el TLC con
Perú y el TLC con Panamá, entre otros.
Cada acuerdo plantea posibilidades importantes para exportar a dichos países. Sin
embargo, no todos son aprovechados por las empresas mexicanas, a pesar de que
México cuenta con la mayor cantidad de tratados comerciales del mundo.

Para poder operar de forma eficaz en una empresa nacional o aquella que tenga
operaciones en el extranjero, es necesario desarrollar habilidades interpersonales, las
cuales faciliten la interacción con personas, tanto del país anfitrión como en el extranjero,
reconociendo, respetando y valorando las diferencias existentes en sus costumbres,
hábitos y estilos de vida de la variedad de culturas, tal como Bimbo lo ha hecho en China.

Responsabilidad social empresarial

Tema 15

Concepto de responsabilidad social empresarial (RSE)

De acuerdo con Robbins y Coulter (2009), la responsabilidad social se refiere a que el

deber de la empresa va más allá de obtener utilidades, pues debe contribuir a la
protección y mejora de la sociedad.

Para Koontz, Weihrich y Cannice (2012), este término se refiere al hecho de considerar las
repercusiones que tienen las actividades de la empresa en la sociedad en la cual opera.

De acuerdo con Koontz, Weihrich y Cannice (2012), la responsabilidad social involucra y

afecta a los siguientes actores:

Empleados: La empresa cumple con esta responsabilidad al ofrecer trabajo a sus

empleados, capacitándolos continuamente y dándoles tiempo para gozar del fruto de su
trabajo. Además, debe ofrecer un entorno laboral limpio y seguro que favorezca las
condiciones para realizar las actividades. Por ejemplo, mediante la instalación de
comedores industriales, guarderías o servicio médico.

Clientes: La empresa debe orientar sus productos y servicios hacia la satisfacción de las
necesidades de sus clientes, lo cual favorece las relaciones de largo plazo y genera
ingresos y utilidades para la organización.

Comunidad: La empresa es responsable con la comunidad cuando actúa éticamente, al

cumplir con sus obligaciones. Por ejemplo, al pagar sus impuestos de manera oportuna
contribuye al sostenimiento de escuelas, hospitales, alumbrado o pavimentación.
También, al pagar a sus proveedores en tiempo y forma, ellos a su vez tendrán los
recursos financieros necesarios para cumplir sus deberes.

Medio ambiente: Cada empresa tiene la responsabilidad de proteger y mejorar el medio

ambiente, así como todos los recursos naturales que existen en el planeta, de tal forma
que sus decisiones y acciones deben tomar en consideración las repercusiones negativas
que podrían tener en la naturaleza.
Hay temas de índole internacional, como el cambio climático y el calentamiento global,
que han favorecido la creación de leyes que regulan las actividades de las empresas,
sobre todo en lo relacionado a la contaminación y al manejo de los desperdicios.

Inversionistas: Se refiere a la generación de utilidades, cuyos principales beneficiados serán

los accionistas de la empresa.

Argumentos favorables y desfavorables de la RSE

Favorables

• Las empresas deben recompensar a aquella sociedad que les facilitó su

constitución y que les permite su continuidad.
• El mejoramiento del entorno social favorece tanto a la sociedad como a las
empresas.
• En la medida en que aumenta la participación social, disminuye la intervención
gubernamental, de tal forma que las empresas pueden operar con mayor
libertad.
• El poder que poseen las empresas conlleva una responsabilidad de igual
magnitud.
• Las empresas interactúan en un sistema que tiene gran interdependencia, por lo
cual las acciones internas repercuten más allá de las fronteras de la organización.
• Las empresas deben involucrarse en actividades de responsabilidad social en la
misma proporción en que los accionistas desean obtener un beneficio.
• Las empresas pueden transformar los problemas en beneficios, de tal forma que
puedan obtener una utilidad por ello. Por ejemplo, utilizar envases reciclables en
el proceso de producción disminuye el costo de las materias primas.
• A través de las actividades de responsabilidad social, la empresa puede generar
una imagen pública favorable que atraiga nuevos clientes y accionistas.
• Las empresas deben cumplir con su responsabilidad social porque es su deber
moral.

Desfavorables

• El hecho que la empresa enfoque sus esfuerzos en actividades sociales puede

repercutir en la disminución de la eficiencia económica.
• En muchas ocasiones, es la misma sociedad la que absorbe el costo de la
responsabilidad social a través del pago de precios más altos por la
adquisición de los productos o servicios de la empresa.
• Las empresas que venden en el mercado internacional podrían estar en una
desventaja competitiva al enfrentar a otras que no incurren en ese costo
social.
• El poder que tienen las empresas es lo suficientemente grande como para que,
a través de las acciones de responsabilidad social, se incremente todavía más
su influencia.
• El apoyo a ciertos grupos sociales podría generar inconformidades en otros
que no se atienden.
• Las empresas no disponen de gente lo suficientemente capacitada para
afrontar los temas sociales.