FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ACTIVIDAD GRUPAL
Curso:
DIRECCION ESTRATEGICA DE OPERACIONES
Integrantes:

Avila Viera Annie

Gonzalez Ojeda Cesar Gustavo

Moscol Palacios, Reynaldo

RODRIGUEZ CABRERA KRISTELL

DOCENTE: GONZALO RAMIRO PEREZ RODRIGUEZ

2022-I
CASOS DE ESTUDIO SESIÓN 3
CASO 1: DECISIÓN DEL PROCESO EN ROCHESTER MANUFACTURING
CORPORATION
Preguntas para análisis:
1. Como administrador de la producción de RMC, ¿qué recomienda usted?,
¿por qué?
Se recomienda cambiar a un sistema flexible de manufactura, a pesar de la
tradición de realizar proyectos que recuperen la inversión en 5 años. La
empresa tiene que valorar también el costo de oportunidad, puesto que al
seguir como ahora mismo están organizados, están rindiendo a un muy bajo
porcentaje de utilización. Esto, aunque no se pueda percibir fácilmente, está
generando pérdidas que podrían convertirse en ganancias, en caso de cambiar
a un FMS. Pensamos que las empresas tienen que estarse renovando y
actualizándose a pesar de que esto implique gastos que algunos podrían
catalogar como innecesarios, pero que, en caso de no hacerse, podrían hacer
que la empresa se empiece a devaluar más rápido y se quede estancada con
máquinas viejas y sistemas de producción que no involucran a las nuevas
tecnologías o estrategias. Además, poniendo el tema del dinero aparte, hay
muchas optimizaciones que se harían dentro de la empresa, lo cual en 10 años
- siendo pesimistas – cuando ya la inversión haya sido recuperada, este
sistema que reduce el personal, inventario, espacio de planta y de maquinaria
seguiría vigente.
2. Prepare un caso sobre un gerente de planta conservador que trata de
mantener las cosas como están hasta que las utilidades sean más
evidentes.
Se tienen los siguientes datos de una empresa:

 COSTOS: Gastos en maquinaria $3,000,000

 COSTOS OCULTOS: La formación, el mantenimiento, la transición,
puesta en marcha y otros.
 RIESGOS: Retorno de la inversión (ROI) de 10% a 15% por año
(períodos de amortización más de 5 años.
 Lo que debe hacer un administrador conservador es:
a. Reducir el inventario tanto como sea posible, cuidando siempre no sufrir
pérdidas en venta por escasez de materias primas y/o productos
terminados.
b. Acelerar los cobros tanto como sea posible sin emplear técnicas muy
restrictivas para no perder ventas futuras. Los descuentos por pagos de
contado, si son justificables económicamente, pueden utilizarse para
alcanzar este objetivo.
c. Retardar los pagos tanto como sea posible, sin afectar la reputación
crediticia de la empresa, pero aprovechar cualquier descuento favorable
por pronto pago. La administración eficiente del efectivo, resultante de
las estrategias que se adopten con relación a las cuentas por cobrar, los
inventarios y los pagos, contribuye a incrementar la utilidad de la
empresa.
3. Prepare el caso para un gerente de ventas optimista que usted debe
conducir hacia el FMS ahora.
Un gerente de ventas optimista apoyaría el paso a un sistema de fabricación
flexible ahora ya que se estarían mejorando los rendimientos, una mejora
considerable en la calidad y los tiempos de respuesta son más rápidos por lo
que se puede atender a más mercados. Este nuevo proceso sería muy bueno
ya que al aumentar el rendimiento se aumenta la rentabilidad provocando un
aumento del capital y la producción y por lo tanto puede llegar a ser hasta más
alto que el proyectado. Se tendría una gestión del proceso más fácil al tener un
menor número de máquinas para mantener y menos personas que supervisar y
muy importante que el espacio extra estaría disponible en caso de ser
necesario un aumento de capacidad.

Antes Después

Maquinas 15 4

Personal 15 <=3

Superficie 20,000 plaza 6,000 plaza

Tiempo productivo 7-10 días 1-2 días

Un solo salvamento de
Reducción de inventario
$750,000

Ahorro en un año
Trabajo
$300,000

Si los ingresos se muestran por encima de los planteados, es bueno para la

rentabilidad. Por lo tanto, se debería seguir adelante con el FMS.

Menores máquinas y labores, más fácil de gestionar la tarea en la planta. Más

espacio disponible, y tiempo más corto de entrega de eficiencia y mayor cuota
de mercado.
CASO 2: ANÁLISIS DEL PROCESO EN EL HOSPITAL ARNOLD PALMER
Preguntas para análisis:
1. Como el nuevo asistente de Diane, usted tiene que hacer un diagrama de
flujo de este proceso. Después de haberlo completado, explique cómo
puede mejorarse el proceso.
 Pre- registro electrónico.
 La sala de labor de parto en el segundo piso y la sala de evaluación de
labor y parto en el 8vo. Piso deben ser reasignados a un mismo piso al
menos que tengan solo un piso de diferencia.
 Esto permitirá un flujo de trabajo óptimo y al mismo tiempo la mejor
alternativa a un bajo costo.
2. Si una madre está programada para un parto en la sección de cesáreas
(es decir, el bebé es extraído del útero en forma quirúrgica), ¿cómo
cambiaría esto el diagrama de flujo?
3. Si todas las madres se registraran electrónicamente (o manualmente) con
antelación, ¿cómo cambiaría el diagrama de flujo? Vuelva a dibujar el
diagrama para mostrar sus cambios.
4. Describa en forma detallada un proceso que el hospital pudiera analizar,
además de los procesos ya mencionados en este caso.

 Se decide analizar el proceso de programación de cesáreas.

CASO 3: ESTRATEGIA DEL PROCESO EN WHEELED COACH
Preguntas para análisis
1. ¿Por qué cree que los principales fabricantes de automóviles no
construyen ambulancias?
Los principales fabricantes de automóviles no construyen ambulancias ya que
su proceso de producción es diferente, debido a que la fabricación de
ambulancias tiene procesos complejos, siendo más difícil de fabricar una
ambulancia, se tiene que tener una buena planeación de los requerimientos de
materiales, teniendo un excelente control de inventarios y se requiere una
personalización estricta en la línea de productos a la medida que necesita este
tipo de vehículo.
2. ¿Cuál sería una estrategia de proceso alternativa para la línea de
ensamble que Wheeled Coach usa en la actualidad?
La estrategia de combinar enfoque repetitivo y personalización en masas, en
donde las ambulancias más importantes se personalizan según requerimientos
en un corto periodo de tiempo, en módulos y líneas de ensamble repetitivo.
3. ¿Por qué es más eficiente que las células de trabajo preparen y entreguen
“módulos” a la línea de ensamble en lugar de producir el componente
(por ejemplo, la tapicería interior) en la línea?
Las células son utilizadas en este proceso ya que son las que están
especializadas en este tipo de modulo y saben qué hacer en cada proceso y
que es lo que se necesita para crearlo a la perfección. A su vez se utiliza para
minimizar los errores que se podría crear si este proceso se realiza en línea, ya
que mientras más personas estén encargadas de la realización del proceso
mayor será el margen de error.
4. ¿Cómo administra Wheeled Coach las tareas que se deben desempeñar
en cada estación de trabajo?
Es con base en una orden de trabajo, estas incluyen las actividades que se
deben desarrollar para llevar a cabo la parte que corresponde a cada célula,
adicionalmente se requiere una personalización sofisticada para a los pedidos
personalizados y capacita a los operarios en temas de flexibilidad para
implementar en temas de personalización.