47 - Planeamiento y Control de La Producción en La Industria PYME - Unidad 3 (Pag77-120)

Unidad 3
Temario
I. Planeamiento de la capacidad
II. Economías de escala
III. Planeamiento Agregado
IV. Nivel de agregación
V. Importancia de los planes agregados
VI. Objetivos típicos del plan agregado
VII. Opciones de toma de decisiones
VIII. Estrategias básicas
IX. Programación de la Producción
X. Medidas de rendimiento
XI. Procedimientos de despacho en una planta de producción
intermitente
XII. Secuencia de operaciones para una máquina
XIII. Programación de estaciones de trabajo múltiples
XIV. Secuencia de operaciones para una planta de producción intermitente
con dos estaciones
XV. Sistema Just in Time
XVI. Resultados esperados.
· UNIDAD 3 · Planeamiento y control de la producción en la industria PYME
· 78 · Prof. Roberto Carro Paz ·
Objetivos Específicos
Al ﬁnalizar esta Unidad didáctica los participantes podrán:
 Destacar cómo la coordinación de las funciones de la empresa,

ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e información a
través de la cadena de suministro, y a satisfacer mejor la demanda
del cliente.
 Analizar la utilización de los instrumentos y actividades de la

programación de la producción para lograr que la empresa realice la
producción en las cantidades, los plazos adecuados y el costo
óptimo.
 Comentar las características y ventajas de la aplicación del sistema

Just in Time y otros similares, en búsqueda del incremento de la
competitividad y de la calidad.
Planeamiento y control de la producción en la industria PYME · UNIDAD 3 ·
· Prof. Ing. Roberto Carro Paz · 79 ·
I. Planeamiento de la capacidad
Después de decidir qué productos o servicios será conveniente ofrecer y

cómo deberán elaborarse, la gerencia tiene que planear la capacidad del
sistema. La capacidad es la máxima velocidad de producción de una
operación. Esta última puede ser una estación de trabajo o una
organización entera. El gerente de operaciones debe suministrar la
capacidad necesaria para satisfacer la demanda actual y futura; de otra
manera, la organización perdería oportunidades de crecimiento y de ganar
beneficios.
Los planes referentes a la capacidad se elaboran en dos niveles. Los planes

de capacidad a largo plazo se refieren a las inversiones en equipo e
instalaciones nuevos. Estos planes se extienden por lo menos dos años
hacia el futuro, pero el tiempo que se requiere para la construcción, por sí
solo, puede imponer horizontes de tiempo mucho más largos. El segundo
nivel, son los planes en materia de capacidad a corto plazo como los
enfocados en el tamaño de la fuerza de trabajo, presupuestos para horas
extras, inventarios y decisiones de otro tipo.
La importancia de las inversiones que supone la instalación de una planta

hidroeléctrica generadora de electricidad como la que muestra la fotografía,
obliga a planificar el uso de la máxima capacidad disponible.
La planificación de la capacidad es fundamental para el éxito a largo plazo

de una organización. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la
capacidad insuficiente. Al escoger una estrategia de capacidad, los
directivos deben analizar preguntas como: ¿cuánto “colchón” se necesita
para manejar la demanda incierta y variable? ¿Se debe expandir la
capacidad antes de que la demanda se manifieste claramente o es mejor
esperar hasta que esta última se perfile con mayor certeza? Se requiere un
método sistemático para contestar éstas y otras preguntas similares, y para
desarrollar una estrategia de capacidad que sea apropiada para cada
situación.
Ninguna medición de capacidad es aplicable a todas las situaciones. Los

hospitales miden su propia capacidad por el número de pacientes que
pueden ser tratados cada día; un comerciante minorista mide la capacidad
en función del valor monetario de las ventas anuales generadas por metro
cuadrado; una aerolínea usa como medida de capacidad el número de
asientos-millas disponibles al mes; un teatro mide la capacidad por el
número de sus localidades; y un taller con producción intermitente tiene
como medida de capacidad el número de horas máquina. En general, la
capacidad se expresa en cualquiera de estas dos formas: como mediciones
de salida de producto (opción usual para procesos de flujo en línea) o como
mediciones de insumos (opción habitual para procesos de flujo flexible).
La planificación de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad

actual y su utilización. La utilización, o sea, el grado en que el equipo, el
espacio o la mano de obra se emplean actualmente, se expresa como un
porcentaje:
Tasa de producción promedio

Utilización = x 100%
Capacidad máxima
La tasa de producción promedio y la capacidad se deben medir en los

mismos términos, ya sea en tiempo, clientes, unidades o dinero. La tasa de
utilización indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar
aquella que es innecesaria. La principal dificultad para quien intenta calcular
la utilización consiste en definir la capacidad máxima, es decir, el
denominador que observamos en la razón correspondiente. Dos definiciones
de capacidad máxima son útiles: la capacidad pico y la capacidad
efectiva.
La máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación,

bajo condiciones ideales, se llama capacidad pico. Cuando la capacidad se
mide únicamente en relación con el equipo, la medida apropiada es la
capacidad nominal, es decir, una evaluación de ingeniería sobre la
producción máxima anual, suponiendo una operación continua, salvo por un
margen de tiempo de inactividad para realizar las tareas normales de
mantenimiento y reparaciones.
La capacidad pico sólo puede sostenerse durante cortos períodos, es decir,

algunas horas al día o unos cuantos días al mes. Una empresa alcanza esa
capacidad utilizando métodos de producción marginales, como cantidades
excesivas de tiempo extra, turnos adicionales, reducción temporal de las
actividades de mantenimiento, personal complementario y subcontratación.
Aun cuando todas las opciones mencionadas ayudan a alcanzar picos
temporales de producción, no es posible sostenerlas por mucho tiempo.
La máxima salida de producción que un proceso o una empresa es capaz de

sostener económicamente, en condiciones normales, es su capacidad
efectiva. En algunas organizaciones, la capacidad efectiva implica operar
con un solo turno; en otras, requiere una operación con tres turnos. Por
esta razón, el INDEC (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos) define la
capacidad como el más alto nivel de producción que una empresa puede
sostener razonablemente con horarios realistas de trabajo para sus
empleados y el equipo que ya tiene instalado.
La mayoría de las instalaciones tienen múltiples operaciones y con

frecuencia sus capacidades efectivas no son idénticas. Se llama cuello de
botella la operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre todas
las de la instalación y que, por lo tanto, limita la salida de productos del
sistema. La figura superior muestra una instalación donde la operación 2
representa un cuello de botella que limita la producción a 50 unidades por
hora. En efecto, la instalación sólo puede producir a una velocidad igual a la
más lenta de sus operaciones.
La figura inferior muestra la instalación cuando las capacidades están

perfectamente equilibradas, de tal modo que cada una de las operaciones
es un cuello de botella.
La verdadera expansión de la capacidad de la instalación se presenta sólo

cuando la capacidad del cuello de botella se incrementa. En la figura
superior, al aumentar inicialmente la capacidad de la operación 2 (y no de
las operaciones 1 o 3) se incrementará la capacidad del sistema. Sin
embargo, cuando la capacidad de la operación 2 alcanza la cifra de 200
unidades por hora, como se aprecia en la figura inferior, las tres
operaciones tendrán que ser expandidas en forma simultánea para
conseguir un incremento adicional de la capacidad.
Operación Operación Operación A los

Insumos consumidores
1 2 3
200/h 50/h 200/h
La operación 2 es un cuello de botella
Operación Operación Operación A los

Insumos consumidores
1 2 3
200/h 200/h 200/h
Todas las operaciones son cuellos de botella
Si un proceso tiene flujos flexibles, como el de un taller de producción

intermitente, no disfruta de los simples flujos de línea que ilustran estas
figuras. En sus operaciones, tiene que procesar muchos elementos
diferentes, y las demandas de cualquiera de esas operaciones podrían variar
en forma apreciable de un día para otro. Aun en ese caso, es posible
identificar los cuellos de botella, calculando la utilización promedio de cada
operación. Sin embargo, la variabilidad de la carga de trabajo también crea
cuellos de botella flotantes. En una semana la mezcla de trabajo puede
hacer que la operación 1 se convierta en un cuello de botella, y la mezcla de
la semana siguiente puede hacer que la operación limitante sea la 3. Este
tipo de variabilidad incrementa la complejidad de la programación del
trabajo de cada día. En una situación de este tipo, la gerencia prefiere que
sus tasas de utilización sean bajas, pues éstas le permiten una mayor
holgura para absorber incrementos inesperados de la demanda.
La decisión de aumentar la capacidad a corto plazo en una fábrica textil,

cuya demanda está sujeta a cambios difíciles de controlar, vendrá dada a
menudo por la incertidumbre respecto a la continuidad de la demanda, lo
que exigirá una estrecha colaboración entre el responsable del taller y el
departamento comercial. Las medidas de implementación a corto plazo
requieren, por regla general, una inversión baja, por lo que las decisiones
no se toman en los niveles superiores de la empresa, sino que basta con
tomarlas a escala del centro de trabajo. Pero a menudo, la ausencia de una
estrategia corporativa fomenta que se resuelvan problemas de largo plazo
con medidas a corto plazo.
II. Economías de escala
Al concentrarse en un análisis de las decisiones sobre capacidad, se

imponen las siguientes preguntas: ¿qué relación existe entre las economías
de escala y el tamaño de la planta?; ¿existe alguna relación matemática
entre ellas?
La definición más conocida de economía de escala establece que, cuanto

mayores sean los volúmenes de salida, menores serán los costos unitarios.
En el trasfondo de esta aseveración, se adivina una gran confusión.
Si se toman como ejemplo cuatro fábricas diferentes, todas del mismo

sector industrial, a las que A y B son idénticas en todo, excepto en que la
capacidad de la planta B está menos utilizada que la de A y la fábrica C es
igual que la A, salvo que dobla a esta última en capacidad; y, por último, la
fábrica D es totalmente diferente, tecnológicamente hablando, de las otras
tres y produce el doble que A, el resultado sería el que aparece en el
siguiente cuadro.
Economías de escala
Volumen Tecnología Costo por unidad

Planta Capacidad
producido del proceso producida
A 100 100 X 10 u.m./unidad
B 100 40 X mayor que 10 u.m./unidad
C 200 200 X menor que 10 u.m./unidad
D 200 200 Y Mucho menor que 10 u.m./unidad
(100 ; 200) Diferencia en capacidad
(100 ; 40) Diferencia sólo en volumen o capacidad utilizada
(X ; Y) Diferencia sólo en tecnología de proceso

Economías de volumen. Evidentemente, el mayor volumen producido en

A respecto a B implicará que el costo unitario de A será menor que el de los
productos de B, ya que en A el reparto de todos los costos fijos se llevará a
cabo sobre un mayor número de unidades (100 frente a 40 de B). las
economías de volumen, como en este caso, pueden incluirse o no en el
concepto de economías de escala. Es cierto que no todos los autores están
de acuerdo en su inclusión, pero, en cualquier caso, ha de conocerse el
efecto del volumen o de la capacidad utilizada.
Economías de capacidad. Tal como se observa en el cuadro anterior, el

costo unitario producido en la fábrica C es menor que el obtenido en la
fábrica A. La mayor capacidad de la planta C permite trabajar
proporcionalmente con menos stock de materias primas. Esto se basa en el
conocido principio del lote económico, que afirma que el inventario óptimo
crece sólo la raíz cuadrada del volumen y no proporcionalmente a éste.
Estos efectos se producen también en el almacén de productos acabados.
Aparte de los ahorros asociados a menos inversión en stocks, existirán otros

como resultados de que la dimensión de algunos servicios generales será la
misma para ambas capacidades, como mantenimiento, informática, etc. Las
economías de capacidad pueden incluirse, por consiguiente, en las
economías de escala, aunque manteniendo su identidad propia.
Economías de la tecnología de proceso. Volviendo al cuadro anterior, se

observa que la fábrica D es la que produce con un costo unitario menor. La
fábrica D tiene una tecnología de proceso diferente, más avanzada y más
automatizada. Consigue producir tanto como C, pero con menos
trabajadores.
Esta es la primera razón por la cual el costo puede ser menor: menos
costos laborales produciendo la misma cantidad. Ha de tenerse en cuenta
que los costos de capital podrían compensar esta ganancia, aunque este no
es el caso que se ha tomado como supuesto.
Especialización en el trabajo. El cambio de proceso implica normalmente

la especialización en el trabajo, con lo que se llega a una situación de
trabajos vacíos de todo contenido, puesto que el proceso se organiza para
que el tiempo y la responsabilidad de los operarios estén enfocados a la
consecución de la productividad a través de la repetición y la
especialización. El ritmo de trabajo pasa de ser voluntad del trabajador a
ser patrimonio de la dirección.
Tanto la sustitución de trabajo por capital como la especialización del

trabajo alteran la tecnología del proceso, consiguiendo menores costos
unitarios. La economía de la tecnología del proceso se incluye también
normalmente en el ambiguo concepto de economías de escala.
Deseconomías de escala
A los efectos del manejo de este criterio en las decisiones sobre la

capacidad, las tres vertientes del concepto son útiles: la economía de
volumen, la de capacidad y la de tecnología. Sin embargo, hay que llamar la
atención sobre la simple extrapolación del pasado al futuro en el
comportamiento de las economías de escala, si no se dan las mismas
condiciones de tecnología y, por supuesto, si la capacidad, una vez
ampliada, no logra ser utilizada tal como estaba prevista, ya que, en este
caso (como ocurre en el caso de la fábrica B), pueden aparecer
deseconomías de escala.
III. Planeamiento Agregado
El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de

producción, está enfocado generalmente en tasas de producción y manejo
de inventarios; en tanto que un plan agregado de una compañía de servicio,
llamado plan de personal, se centra en la composición de dicho personal y
otros factores relacionados con la mano de abra.
Para ambos tipos de empresas, el plan debe tratar de encontrar un

equilibrio entre objetivos en conflicto, ente éstos: servicio al cliente,
estabilidad de la fuerza de trabajo, costos y ganancias.
Todos conocemos empresas que comienzan con la producción de sus

artículos mucho antes de los períodos de consumo de los mismos debido a
las fuertes variaciones estacionales de éstos y teniendo en cuenta los
momentos en que sus clientes colocan sus pedidos. Ejemplo de esta
afirmación son las fábricas que producen el pan dulce para la época
navideña, las textiles que anticipan la fabricación de prendas de hilo para el
verano y también aquellas que fabrican algún artículo en una época
determinada del año teniendo en cuenta la provisión de los insumos, como
en el caso típico de la industria conservera, y en particular en nuestra zona,
la temporada de la anchoita. Esto se repite en otras industrias como las
fábricas de equipos acondicionadores de aire, las de calefactores, etcétera.
Experimentar cambios en la demanda involucra tener planes para
enfrentarla de manera eficiente; presuponiendo cambios de las tasas de
producción, de los niveles de fuerza de trabajo y de los inventarios que
deberán adecuarse para atender esa demanda cambiante.
Para evitar el riesgo de incurrir en una previsión por exceso, con los costos
de financiación, de almacenamiento, de deterioro o de mano de obra, lo que
implicaría una pérdida en el nivel de beneficios, una empresa deberá utilizar
la planeación agregada. Basará sus previsiones en las ventas obtenidas
en años anteriores y partirá de este supuesto para la construcción de un
modelo que le permita realizar proyecciones de la demanda futura.
Jerarquía de las decisiones

Plan de sobre capacidad
Producción o
de Personal
Decisiones
Plan de sobre
Negocios MPS o instalaciones
o anual Programa
maestro de
producción
Planeación
Agregada
Decisiones sobre
instalaciones
Planeación
Agregada Programación
Programación
0 6 12 18 24
Meses (horizonte de planeación)
El planeamiento como proceso formal comienza con la planeación

estratégica, la cual define las líneas de productos e incluye planes de
producción a largo plazo. La misma está acompañada por la planificación
financiera y de marketing.
En el área de Producción y Operaciones se realiza luego de haber concluido

la planeación de la capacidad, porque es fundamental haber definido los
recursos, fundamentalmente en cuanto a las instalaciones y su localización,
el equipamiento y el personal necesario para cumplir el plan de producción
a largo plazo.
Más tarde, la empresa deberá plantearse un plan de producción, que en

esta etapa se denomina plan agregado, el cual se centra en las tasas de
producción, las políticas de inventarios, los niveles de la mano de obra y las
prácticas de tercerización por las que opte la empresa para atender esta
demanda.
Este tipo de planes no solo se realizan en las empresas de manufactura,

sino que son utilizados también en las compañías proveedoras de servicios,
aunque en éstas se los llama planes de personal ya que se centran en la

mano de obra y otros factores relacionados con el personal.
Para ambos tipos de empresas, el fin de los planes agregados es el de

balancear los objetivos en conflicto que se relacionan con el servicio al
cliente, la estabilidad de la fuerza laboral, los costos y los beneficios. El
horizonte del planeamiento agregado generalmente se ubica en el año y en
él se determina no sólo los niveles de producción, sino también la
combinación más adecuada de recursos que deberá utilizar la empresa.
Desde el punto de vista de su localización, la planeación agregada se sitúa

entre la planeación de instalaciones por una parte y la programación de
operaciones por la otra. La primera de ellas -o planeación de la capacidad-
determina la capacidad física que no podrá excederse mediante la
planeación agregada. En otras palabras, la planeación de instalaciones se
extiende hacia el futuro y limita las decisiones que se toman en la
planeación agregada.
Por otro lado, la programación de operaciones es a corto plazo y está

limitada por las decisiones tomadas de acuerdo con la planeación agregada.
Mientras que la planeación agregada tiene que ver con la adquisición de
recursos, la programación se relaciona con la asignación de los recursos
disponibles a las tareas y pedidos específicos.
El proceso de abrir el plan agregado en mayor grado de detalle y en cuanto

a las cantidades específicas de cada producto y sus fechas de ejecución, se
lo llama plan maestro de producción (MPS -master production schedule-)
que se verá más adelante.
Las decisiones de programación con frecuencia indican la necesidad de

revisar la planeación de capacidad y la planeación agregada; que a su vez
también podría revelar la necesidad de modificar instalaciones.
La planeación agregada por tanto, es solo una parte del sistema de
planeamiento de la producción.
“La función principal del plan agregado es especificar la

combinación optima de la tasa de producción, nivel de fuerza de
trabajo e inventario disponible” (Chase Aquilano).
“El plan de producción agregado indica la manera en cómo la

empresa debe proveer la capacidad para satisfacer la demanda a
mediano plazo” (Noori Radford).
La Planeación Agregada presenta las siguientes características:
 Un horizonte de planeación (por lo general 12 meses) con

actualización de planes en forma periódica (mensual o trimestral). El
periodo refleja el balance entre las necesidades para un número
limitado de decisiones para reducir la complejidad y la flexibilidad del
ajuste de las variables de salida que se tengan para enfrentar las

variaciones de demanda estacional.
 Un nivel agregado de la demanda del producto formado por una o

pocas categorías de productos (suponemos que la demanda
fluctuante es poco cierta o tiene estacionalidad)
 La posibilidad de cambiar las variables de oferta tanto como las de
demanda.
 Una variedad de objetivos estratégicos tales como un bajo nivel de
inventarios, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de producción en el futuro, niveles de
servicio al cliente, etcétera.
 Las instalaciones son fijas y no puedan ampliarse. Esto ya fue fijado
por el Planeamiento de la Capacidad.
IV. Nivel de agregación
El planeamiento agregado se focaliza en cursos de acción para alinear los

objetivos estratégicos de la compañía, sin entrar en detalles.
El término agregada, implica que la planeación se hace tomando una sola

medida global de producción o un número reducido de categorías de
productos agregados. En otras palabras, debemos fijar los niveles globales
de producción para un horizonte de planeamiento a la luz de una demanda
incierta o fluctuante.
Desarrollar un plan detallado de varios artículos no es el objetivo real del

planeamiento agregado además, su confección en esta etapa resultaría
antieconómica. Lo que se hace es preparar planes por grupos de productos
similares, unidades de servicio o tareas y hasta por unidades de tiempo.
Una familia es aquella que sus productos tienen similar demanda y procesos
comunes de elaboración, materiales etc. Esta clasificación facilita la
elaboración de los planes agregados.
Por ejemplo, una fábrica de papel puede tener como familia a los productos
para pañales descartables y otra para sus pañuelos faciales. También se
podría tomar como medida agregada a la tarea dependiendo esto de la
flexibilidad que se tenga en la mano de obra. Por ejemplo, podríamos tomar
grupos de operarios con particulares destrezas y habilidades.
V. Importancia de los planes agregados
La figura que sigue muestra los tipos de información que los gerentes de
diversas áreas funcionales aportan para los planes agregados. Una forma de
garantizar la coordinación interfuncional y el suministro de información

necesarios consiste en crear un comité de representantes de las áreas
funcionales.
Bajo la presidencia de un gerente general, el comité asume la

responsabilidad global de versionarse de que las políticas de la compañía se
cumplan, los conflictos se resuelvan y se aprueba un plan final. La
coordinación de las funciones de la compañía, ya sea de esta manera o con
otro procedimiento menos formal, ayuda a sincronizar el flujo de materiales,
servicios e información a través de la cadena de suministro, y a satisfacer
mejor la demanda del cliente.
OPERACIONES
- Capacidad actual de maquinaria DISTRIBUCION Y MARKETING
- Planes sobre capacidad futura - Necesidades del cliente
- Capacidad de la fuerza de trabajo - Pronósticos de la demanda
- Nivel actual de personal - Comportamiento de la competencia
MATERIALES CONTABILIDAD Y FINANZAS

- Capacidad de - Datos sobre costos
PLANEACION
proveedores AGREGADA - Situación financiera
- Capacidad de de la empresa
almacenamiento
- Disponibilidad de
materiales
INGENIERIA
- Nuevos productos
RECURSOS HUMANOS
- Cambios en el diseño de productos - Condiciones del mercado de mano de obra
- Normas para las máquinas - Capacidad en materia de capacitación
VI. Objetivos típicos del plan agregado
Las múltiples áreas funcionales de una organización, que aportan insumos

para el plan agregado, suelen tener objetivos antagónicos que rivalizan por
el uso de los recursos de la organización. Habitualmente, es necesario
considerar seis objetivos durante el desarrollo de un plan de producción o
de personal, y es posible que también sea preciso resolver los conflictos que
se presentan entre ellos:
 Minimizar los costos y maximizar las ganancias. Si el plan no

afecta la demanda del cliente, entonces la minimización de los costos
también maximizará las ganancias.
 Maximizar el servicio al cliente. Para mejorar el tiempo de

entrega y las entregas puntuales, pueden requerirse recursos
adicionales de fuerza de trabajo, capacidad de máquina o inventario.
 Minimizar la inversión de inventario. Las acumulaciones de
inventario resultan costosas porque ese dinero podría invertirse en
otras cosas más productivas.
 Minimizar los cambios en las tasas de producción. Los cambios
frecuentes en las tasas de producción pueden ocasionar dificultades
en la coordinación del suministro de materiales, y tal vez sea
necesario restablecer el equilibrio (balance) de la línea de producción.
 Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo.
Las fluctuaciones en los niveles de la fuerza de trabajo pueden
provocar descensos en la productividad porque, por lo general, los
nuevos empleados necesitan tiempo para empezar a ser plenamente
productivos.
 Maximizar la utilización de planta y equipo. Los procesos
basados en una estrategia de flujo de línea requieren una utilización
uniformemente alta de la planta y el equipo.
El peso que se conceda a cada uno de esos puntos del plan implicará
trueques (trade off) de ventajas y desventajas en términos de costos y la
necesidad de tomar en cuenta factores no cuantificables. Para determinar
un equilibrio entre todos estos objetivos, con el fin de establecer un plan
agregado aceptable, es necesario considerar diversas alternativas para la
toma de decisiones.
VII. Opciones de toma de decisiones
El problema de planeación agregada puede aclararse mediante un análisis

de las distintas opciones de toma de decisiones disponibles.
Por lo general, se cuenta con dos grandes grupos sobre los que el gerente
de operaciones puede tomar decisiones:
1. Las que modifican la demanda

2. Las que modifican la oferta.
Es posible modificar o influir en la demanda de varias maneras. Algunas

típicas son las siguientes:
1. Fijación diferencial de precios. La fijación diferencial de precios se

usa para reducir demandas pico o para aumentar demandas bajas. El
objetivo es nivelar la demanda a lo largo de un período. Es posible,
por ejemplo, fijar precios diferenciales que se utilizan para distintos
días en las salas de cine, las reducciones de precios por temporadas,
los precios de tarifas aéreas como la “ banda negativa”, etc.
2. Publicidad y promoción. Usado para suavizar la demanda teniendo

en cuenta sus fluctuaciones.
3. Ordenes por faltantes o reservaciones. Se puede modificar la

demanda si se le pide al cliente esperas por un pedido que haya
realizado (faltantes) o también cuando se reserva capacidad de
antemano (reservaciones). Esto se observa cuando el cliente coloca
una orden que será cumplida mucho más tarde; por ejemplo, en el
caso de venta de abonos para temporadas de conciertos. Esta forma
de influir en la demanda tiene el efecto de trasladar la demanda de
períodos pico a períodos con holguras. Se debe tener en cuenta que
los tiempos de espera pueden producir pérdidas al cliente, por lo
tanto es aconsejable que esta herramienta sea utilizada
cuidadosamente, ya que supone que los clientes están dispuestos a
esperar. Esto se utilizó, y actualmente se continúa haciendo, en el
caso de las concesionarias de automóviles, pero obviamente no se
acepta en otro tipo de productos como los de consumo masivo.
4. Desarrollo de productos complementarios. Algunas empresas

con productos estacionales tratan de desarrollar bienes que tienen,
por lo general, requerimientos de recursos similares pero distintos
ciclos de demanda. Es clara la visualización de esta alternativa en las
empresas fabricantes de calefactores, que también pueden producir
equipos de aire acondicionado. Otro ejemplo son los parques de
atracciones que agregan diferentes servicios según la estación del
año (como juegos para agua durante el verano); o los restaurantes
que ofrecen servicios de desayunos de trabajo, after-office, etcétera.
También existe un gran número de variables disponibles para modificar, a

través de la planeación agregada, a la oferta. En este caso se incluyen:
1. Ajuste de fuerza de trabajo. La gerencia puede ajustar los niveles

de la fuerza de trabajo mediante la contratación o el despido de
empleados. Esta práctica afecta no sólo costos sino relaciones
laborales, productividad y la moral del trabajador. En todo caso, habrá
que examinar el efecto sobre los costos y los beneficios resultantes de
la implementación de esta estrategia.
2. Inventario de previsión. Las plantas que enfrentan demanda

estacional tienen la posibilidad de acumular un inventario de previsión
durante los períodos de poca demanda para utilizarlo en los períodos
de demanda más intensa. Es el típico amortiguador entre la oferta y la
demanda que permite mayor uniformidad de las operaciones.
Obviamente, esta decisión es imposible de llevar a la práctica en el
caso de empresas de servicios.
3. Utilización de fuerza de trabajo. Una alternativa al ajuste de la

fuerza de trabajo son los planes de utilización de dicha fuerza, que
incluyen horas extra y horarios abreviados. El concepto de tiempo
extra se utiliza para ajustes de mano de obra a corto y mediano plazo

con el objeto de evitar contrataciones y despidos en forma continua.
En muchos casos esta solución produce disminución de la
productividad. Los horarios abreviados o jornadas reducidas, son lo
opuesto al uso de tiempo extra y se utilizan para evitar despidos o
acortar la semana laboral. Se utiliza esta última alternativa, por lo
general, en empresas que cuentan con mano de obra altamente
calificada.
4. Programación de vacaciones. Las empresas pueden cerrar sus

puertas durante el receso anual de las ventas, dejando solamente una
dotación elemental de trabajadores para vigilar las operaciones y
realizar tareas de mantenimiento. Es posible que a los empleados se
les exija que durante este período tomen una parte o la totalidad del
tiempo de vacaciones al cual tienen derecho por ley.
5. Subcontrataciones. Es factible recurrir a subcontratistas para

superar la escasez de capacidad a corto plazo, como ocurre durante los
puntos máximos de la temporada o del ciclo de los negocios. En
ocasiones es una manera efectiva de incrementar o disminuir la oferta.
También se puede aplicar esta alternativa en la prestación de los
servicios, por ejemplo, en el caso de las empresas gráficas o imprentas
que contratan diseñadores independientes para ocuparse de trabajos
puntuales. Las tendencias a la tercerización o el outsourcing son
ejemplos típicos de subcontrataciones.
6. Mano de obra de tiempo parcial. En algunos casos también es

posible la contratación de empleados en forma eventual o de tiempo
parcial para satisfacer distintos comportamientos de la demanda.
7. Convenios cooperativos. Esta alternativa es bastante similar a la de

subcontrataciones. Es una estrategia que se observa muy a menudo en
los hospitales que por problemas de capacidad o de prestaciones
médicas especializadas derivan a otras instituciones similares; o los
hoteles que realizan convenios para derivar huéspedes ante demanda
insatisfecha.
VIII. Estrategias básicas
Las preguntas que se hace el gerente de producción/operaciones son

variadas y deben ser atendidas y contestadas por el plan agregado. Algunas
de ellas son: ¿se debe utilizar los inventarios para absorber los cambios en
la demanda?; ¿se deberá modificar la cantidad de personal en cada
periodo?; ¿se usarán horas extras?; ¿se tercerizarán algunas tareas?;
¿habrá que utilizar alguna técnica para influir en la demanda como precios
diferenciales o con alguna otra alternativa?
En este sentido, y teniendo en cuenta el actuar solamente sobre la oferta,

pueden usarse dos estrategias operativas básicas (junto con muchas otras
combinaciones) para satisfacer la demanda fluctuante a lo largo del tiempo.
En una estrategia de nivelar la fuerza de trabajo, la tasa de producción de
tiempo normal será constante. En esta estrategia cualquier variación en la
demanda deberá ser absorbida usando inventarios, tiempo extra, personal
de tiempo parcial, subcontrataciones o cualquier otra técnica que influya
sobre la demanda. Esta estrategia es afín a la filosofía japonesa, que
mantiene capacidades uniformes permanentemente.
Con una estrategia de asegurar la demanda, el nivel de la fuerza de trabajo

se cambia para satisfacer la demanda. En esta estrategia, es la fuerza de
trabajo quien absorbe todos los cambios que surgen de la misma.
A estas estrategias se las conoce como extremas porque en el caso de la

primera, no hace cambio alguno en la fuerza de trabajo; en cambio la
segunda, la varía y modifica permanentemente en forma proporcional a los
cambios que se presentan en la demanda.
El gerente de operaciones dispone de varias combinaciones o mix de

estrategias, pero estas estrategias puras ayudan a ver los puntos básicos.
Como ejemplo de esto, es típico el mantenimiento de una capacidad
superior a la carga diaria promedio en las empresas dedicadas al
procesamiento de datos, con el objeto de no desprenderse de personal
altamente calificado. Por otro lado, un departamento interno de tarjetas de
crédito, puede seguir la estrategia de asegurar la demanda con personal de
tiempo parcial y contrataciones y despidos de manera habitual.
IX. Programación de la Producción
Para optimizar la producción, las empresas han de prever con el mayor

grado de ajuste posible todas aquellas actividades que garantizan la buena
marcha de la producción en cantidades, los plazos adecuados y el menor
costo.
Esto supone dos niveles de decisión: la planificación de los recursos

principales, como la mano de obra, la capacidad agregada y la financiación,
que implican el mediano plazo, y la programación de las cantidades que han
de producirse, lo que supone la implementación de programas a corto
plazo.
Con el nombre de programación de la producción se designan una serie

de actividades que tienen por objeto lograr que el sistema productivo
realice la producción en las cantidades, los plazos adecuados y el costo
óptimo. Para ello, las decisiones de programación apuntan a distribuir la
capacidad o los recursos disponibles (equipo, mano de obra y espacio) entre
los diversos trabajos, actividades o clientes. La programación es una
decisión de distribución y, por lo tanto, usa los recursos que le quedan

disponibles al tomar las decisiones de instalaciones y al hacer la planeación
agregada. O sea, es la decisión más restringida.
En la práctica, son planes a corto plazo elaborados con el fin de poner en

práctica el programa maestro de producción. La programación de
operaciones se enfoca en encontrar la mejor forma de usar la capacidad
existente, tomando en cuenta las restricciones técnicas para la producción.
Con frecuencia es necesario procesar varios trabajos en una o más

estaciones de trabajo. En el caso típico, pueden realizarse diversas tareas
en cada estación de trabajo. Si los programas no han sido cuidadosamente
planeados para evitar los cuellos de botella, es posible que empiecen a
formarse filas de espera. Por ejemplo, la siguiente figura describe las
complejidades de la tarea de programar un proceso de manufactura.
Cuando se recibe una orden de trabajo para fabricar una parte dada, se
procede a reunir las materias primas y se lleva la partida de producción a la
primera estación. Las flechas muestran las distintas rutas que siguen los
trabajos a través del proceso de manufactura, dependiendo del producto
que vaya a fabricarse. En cada estación de trabajo, alguien debe determinar
qué trabajo convendrá procesar a continuación, porque con frecuencia el
ritmo al cual llegan los trabajos a una estación es distinto del ritmo en que
la propia estación es capaz de procesarlos, dando como resultado una fila
de espera. Además, en cualquier momento pueden incorporarse nuevos
trabajos al proceso de manufactura, con lo cual se crea un ambiente
dinámico. Esta complejidad presiona a los gerentes para que desarrollen
procedimientos de programación capaces de manejar eficientemente el flujo
de producción.
Departamento de embarques
Materias primas
Partida de partes
Estación de trabajo
En ésta sección nos centraremos en los enfoques de la programación que se

utilizan en dos ambientes fundamentales de manufactura: las plantas de
producción intermitente y las plantas de producción continua. La planta de
producción intermitente (job shop), es una empresa que se especializa
en la producción de bajo a mediano volumen, utilizando procesos
intermitentes o por partida. En este tipo de ambientes con flujo flexible
resulta difícil programar las tareas, por el alto grado de variabilidad que se
observa en las rutas que siguen los trabajos y por la incesante llegada de
nuevos trabajos que deben ser procesados. Una planta de producción
continua (flow shop), se especializa en la producción de mediano a alto
volumen y utiliza procesos en línea o continuos. En este caso es más fácil
programar las tareas, porque, en una instalación con flujo de línea, los
trabajos siguen un patrón de flujo común por todo el sistema. Sin embargo,
los errores de programación pueden ser costosos en cualquiera de las dos
situaciones descritas.
Gráficas de Gantt
La gráfica de Gantt, ideada inicialmente por Henry L. Gantt, es una

herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos que serán
procesados en una serie de máquinas y para vigilar su avance a través de
todas ellas. La gráfica puede adoptar dos formas fundamentales: la gráfica
de progresos de trabajo o la actividad, y la gráfica de máquina. Ambos tipos
de gráficas de Gantt muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a
través del tiempo. La gráfica de progresos (progress chart) ilustra el
estado actual de cada trabajo en relación con la fecha programada para
finalizar su fabricación. Por ejemplo, supongamos que un fabricante de
partes tiene tres trabajos en proceso. El estado real de esos pedidos está
representado por las barras grises que aparecen en la siguiente figura, en la
cual las líneas indican el programa deseado para el inicio y el final de cada
trabajo. Para la fecha actual, 21 de abril, esta gráfica de Gantt indica que el
pedido 1 está retrasado en el programa porque la división de operaciones
solamente ha llevado a cabo el trabajo programado hasta el 18 de abril. El
pedido 2 está progresando exactamente según lo dispuesto en el programa,
y el pedido 3 está adelantado con respecto al programa.
Fecha
actual
Inicio de la actividad
Actividad /
17/4 18/4 19/4 20/4 21/4 22/4 23/4 24/4 25/4 26/4 Final de la actividad
trabajo
Actividad 1 Tiempo programado
para la actividad
Actividad 2
Progreso real
Actividad 3
Tiempo no productivo
La siguiente figura muestra una gráfica de máquina (machine chart) que

describe la situación del fabricante de partes automotrices. Esta gráfica
ilustra la secuencia de trabajo futuro en las dos máquinas y también suele
usarse para vigilar el avance de los procesos. Usando la misma notación

que en la figura anterior, la gráfica muestra que para la fecha actual, 21 de
abril, la actividad 2 está en la máquina rectificadora, de acuerdo con lo
programado, porque el progreso real coincide con la fecha de hoy. La
actividad 3 ya fue terminado en el torno, el cual ahora está ocioso. En la
gráfica de Gantt para máquinas, el gerente de la planta puede ver
fácilmente las consecuencias de realizar manipulaciones con los programas.
El enfoque usual consiste en manipular los programas por tanteos (ensayo y
error) hasta que se consigue un nivel satisfactorio en las medidas de
rendimiento seleccionadas.
Fecha
actual
Máquina 20/4 21/4 22/4 23/4 24/4 25/4 26/4
actividad 2 actividad 3 act.1

Rectificadora
act.3 actividad 2 act.1

Torno
X. Medidas de rendimiento
Un problema muy común en las operaciones de programación es el cómo

programar tres trabajos en dos máquinas.
En general, para n trabajos, cada uno de los cuales requieren m máquinas,

existen programas posibles.
En el caso del ejemplo anterior, existen (3!)² = 36 programas posibles. Tal

vez algunos de ellos no resulten factibles a causa de las rutas que
determinados trabajos deben seguir, o porque algunos trabajos requieren
que previamente finalice la producción de otros. Como quiera que sea, en
una planta típica de producción intermitente es preciso tomar todos los días
cientos de decisiones de programación.
Desde la perspectiva del gerente, es importante identificar las medidas de

rendimiento que utilizará al seleccionar un programa. Para alcanzar las
metas generales de la organización, los programas deben reflejar medidas
de rendimiento que la gerencia considere aceptables. A continuación se
describen las medidas de rendimiento que se usan más comúnmente en la
programación de operaciones. Cada una de esas medidas puede expresarse
como una distribución estadística, con sus respectivas media y varianza.
• Tiempo del flujo de trabajo. La cantidad de tiempo de taller que se

requerirá para realizar el trabajo se conoce como el tiempo del flujo de
trabajo. Es la suma del tiempo de tránsito entre las distintas operaciones, el
tiempo de espera por máquinas u órdenes de trabajo, el tiempo del proceso
(incluidas las preparaciones) y los retrasos ocasionados por averías de las
máquinas, la falta de disponibilidad de componentes y otras cosas por el
estilo.
Tiempo del Tiempo que el trabajo estuvo

Tiempo de
flujo de = - disponible para la primera
terminación
trabajo operación del procesamiento
Observe que el tiempo de inicio es el tiempo en el cual el trabajo estuvo

disponible para iniciar la primera operación de su procesamiento, y no
necesariamente el momento en que se inició la primera operación de dicho
trabajo.
• Lapso de fabricación. El tiempo total necesario para completar un grupo

de trabajos se conoce como lapso de fabricación (makespan)
Tiempo de Tiempo de
Lapso de
= terminación del - inicio del
fabricación
último trabajo primer trabajo
• Retraso. La medida conocida como retraso puede expresarse como la

cantidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entregado en la fecha
convenida, o bien, como el porcentaje del total de trabajos procesados
durante cierto periodo de tiempo que no estuvieron listos en las fechas
convenidas para cada uno de ellos.
• Inventario del trabajo en proceso. Cualquier trabajo que esté en una

fila de espera, en tránsito de una operación a la siguiente, rezagado por
alguna razón, en pleno procesamiento o incluido en inventario de
componentes o subconjuntos, se considera como un elemento del inventario
del trabajo en proceso (WIN) (del inglés work-in-process inventory) o
inventario en tránsito. Esta medida puede expresarse en unidades (de
elementos individuales únicamente), en número de trabajo, en el valor
monetario de todo el sistema o en semanas de suministro.
• Inventario total. La suma de las recepciones programadas y los

inventarios a la mano son el inventario total.
Recepciones Inventarios a la
Inventario
= programadas de todos - mano de todos
total
los elementos los elementos
Esta medida podría expresarse en semanas de suministro, en unidades

monetarias o en unidades (de elementos individuales únicamente).
• Utilización. El porcentaje del tiempo de trabajo empleado

productivamente por una máquina o un trabajador se conoce como
utilización.
Tiempo de trabajo
productivo
Utilización =
Tiempo total de
trabajo disponible
La utilización puede calcularse para más de una máquina o más de un

trabajador, sumando los tiempos de trabajo productivo de todas las
máquinas o todos los trabajadores y dividiendo el resultado entre el tiempo
total de trabajo durante el cual estén disponibles dichos elementos.
Es frecuente que las medidas de rendimiento estén relacionas entre sí. Por
ejemplo, en el caso de una planta de producción intermitente, el hecho de
minimizar el tiempo medio del flujo de trabajo tiende a reducir el inventario
del trabajo en proceso y a incrementar la utilización. En una planta de

producción continua, el hecho de minimizar el lapso de fabricación para un
grupo de trabajos tiende a incrementar la utilización de las instalaciones
correspondientes. Un buen conocimiento de las interacciones entre el
tiempo del flujo de trabajo, el lapso de fabricación, los retrasos, el
inventario WIP, el inventario total y la utilización, suele facilitar la tarea de
elaborar el programa de producción.
XI. Procedimientos de despacho en una

planta de producción intermitente
Del mismo modo que hay muchos programas factibles para un grupo
específico de tareas en un conjunto determinado de máquinas, también
existen muchas formas diferentes de generar programas. Éstas abarcan
desde los métodos manuales directos, como la manipulación de gráficas de
Gantt, hasta modelos de computadora muy sofisticados para desarrollar los
programas óptimos. Una forma de generar programas en las plantas de
producción intermitentes (los procedimientos de despacho) permite que el
programa de una estación de trabajo evolucione a lo largo de cierto periodo
de tiempo.
Los procedimientos de despacho determinan cuál será el trabajo que se

procesará a continuación, con ayuda de reglas para la secuencia de
prioridades. Cuando varios trabajos están esperando en fila en una estación
de trabajo, las reglas de prioridades especifican la secuencia en la cual
se realizará el procesamiento de los trabajos.
• Razón crítica. La razón crítica (CR) (del inglés critical ratio) se calcula
dividiendo el tiempo restante hasta la fecha en que debe entregarse un
trabajo, entre el tiempo restante total de la planta para realizar el trabajo,
incluyendo los tiempos de preparación, procesamiento, traslado y tiempos
previstos de espera para todas las demás operaciones, contando la
operación que se está programando. La fórmula es:
Fecha de entrega - Fecha de hoy

CR =
Tiempo total restante en la planta
Una razón menor que 1,0 implica que el trabajo será retrasado con respecto
al programa, y una razón mayor que 1,0 implica que el trabajo está
adelantado con respecto al programa. El trabajo que tenga la CR más baja
debe programarse como el siguiente en el orden de procesamiento.
• Fecha de vencimiento más próxima. El trabajo que tenga la fecha de

vencimiento más próxima (EDD) (del inglés earliest due date) será
programado a continuación.
• A quien llega primero, se atiende primero. El trabajo que haya

llegado primero a la estación de trabajo tendrá la más alta prioridad, según
la regla de a quien llega primero, se atiende primero (FCFS) (del inglés first
come, first served)
• El tiempo de procesamiento más corto. El trabajo que requiera el

tiempo de procesamiento más corto (SPT) (del inglés shortest processing
time) en la estación de trabajo será procesado a continuación.
• Holgura por operaciones restantes. La holgura es la difertencia entre

el tiempo restante para la fecha de vencimiento de un trabajo y el tiempo
total restante en la planta de producción, incluyendo el que corresponde a
la operación que está siendo programada en ese momento. La prioridad de
un trabajo se determina dividiendo la holgura entre el número de
operaciones restantes, con inclusión de la que se está programando, para
obtener así la correspondiente holgura por operaciones restantes
(S/RO) (del inglés slack per remaining operations).
(Fecha de vencimiento - Fecha de hoy) - Tiempo total restante en la planta

S/RO =
Número de operaciones restantes
Hay muchas formas de decidir en casos de empate, cuanto dos o más

trabajos tienen la máxima prioridad. Una de esas formas consiste en
seleccionar arbitrariamente uno de esos trabajos para procesarlo a
continuación.
XII. Secuencia de operaciones para una

máquina
Es posible utilizar cualquier regla sobre la secuencia de prioridades para

programar un número cualquiera de estaciones de trabajo con el
procedimiento de despacho. Sin embargo, con el propósito de ilustrar esas
reglas, enfocaremos aquí la programación de varios trabajos en una sola
máquina.
Reglas para una dimensión. Algunas reglas de prioridad (por ejemplo,

FCFS, EDD, SPT) toman como base para la asignación de prioridad de un
trabajo únicamente la información sobre los demás trabajos que están en
espera de ser procesados en la estación de trabajo en cuestión. A esas
reglas las llamamos reglas para una sola dimensión porque asignan las
prioridades tomando como base un solo aspecto del trabajo, como el tiempo
de llegada a la estación de trabajo, la fecha de vencimiento o el tiempo de
procesamiento.
Reglas para dimensiones múltiples. Las reglas de prioridad, como la CR

y la S/RO, incluyen información sobre las demás estaciones de trabajo en
las que deberá ser procesado cada trabajo. Además del tiempo de
procesamiento en la estación de trabajo actual o la fecha de entrega, que
también se toman en cuenta en las reglas para una sola dimensión. A estas
las llamamos reglas para dimensiones múltiples porque son aplicables a
más de un aspecto del trabajo.
En estudios de simulación, se ha demostrado que la S/RO es mejor que la

EDD con respecto al porcentaje de trabajos retrasados, pero peor que la
SPT y la EDD en relación con los tiempos promedio del flujo de trabajo.
Esos estudios también mostraron que la CR produce tiempos del flujo de
trabajo más largos que la SPT, pero que también genera que el uso de las
reglas para dimensiones múltiples requiere más información, no existe una
opción que sea claramente la mejor. Será necesario ensayar con cada regla
en el ambiente en el cual se intenta aplicarlas.
XIII. Programación de estaciones de trabajo

múltiples
Las reglas para establecer la secuencia de prioridades pueden usarse para

programar más de una operación con el procedimiento de despacho. Cada
operación es considerada en forma independiente. Cuando una estación de
trabajo se queda ociosa, la regla de prioridad se aplica a los trabajos que
están en espera de esa operación, y se selecciona entre éstos el que tenga
la más alta prioridad. Cuando esa operación está completa, el trabajo pasa
a la siguiente operación incluida en su ruta, donde se queda en espera
hasta que nuevamente le corresponda la prioridad más alta. En cualquiera
de las estaciones de trabajo, los trabajos que se encuentran en la fila de
espera cambian al cabo de cierto periodo de tiempo, por lo cual la selección
de una regla de prioridad suele dar lugar a grandes diferencias en la
secuencia de procesamiento. Los programas se evalúan con las medidas de
rendimiento que ya hemos presentado.
XIV. Secuencia de operaciones para una

planta de producción intermitente con dos
estaciones
Supongamos que en una planta de producción intermitente, varios trabajos

están listos para ser procesados en dos estaciones de trabajo y que las
rutas que seguirán todos esos trabajos son idénticas. A diferencia de la
programación para una sola máquina, en la cual el lapso de fabricación es el
mismo con cualquier regla de prioridad que se selecciona, en la
programación de dos o más operaciones en una planta de producción
intermitente, el lapso de fabricación varía de acuerdo con la secuencia
seleccionada. La determinación de una secuencia de producción para un
grupo de trabajos, con miras a minimizar el lapso de fabricación, tiene dos

ventajas:
1. El grupo de trabajos se lleva a cabo en un mínimo de tiempo.

2. La utilización de la planta de producción con dos estaciones se
maximiza. Por el hecho de utilizar continuamente la primera estación
de trabajo hasta que termine el procesamiento del último trabajo, se
minimiza el tiempo ocioso en la segunda estación de trabajo.
La regla de Johnson es un procedimiento que minimiza el lapso de

fabricación cuando se programa un grupo de trabajos en dos estaciones de
trabajo. S. M. Johnson demostró que la secuencia de trabajos en las dos
estaciones tiene que ser idéntica y que, por lo tanto, la prioridad asignada a
un trabajo determinado debe ser la misma en ambas estaciones. El
procedimiento se basa en la suposición de que existe un conjunto conocido
de trabajos, cada uno de los cuales tiene un tiempo de procesamiento
también conocido y está disponible para empezar a ser procesado en la
primera estación de trabajo. El procedimiento en cuestión es el siguiente:
Paso 1. Explore los tiempos de procesamiento en cada estación de trabajo

y localice el tiempo de procesamiento más corto entre todos los trabajos
que no han sido programados todavía. Si se produce un empate, seleccione
arbitrariamente uno de los trabajos.
Paso 2. Si el tiempo de procesamiento más corto está en la estación de

trabajo 1, programe el trabajo correspondiente lo antes posible. Si el
tiempo de procesamiento más corto está en la estación de trabajo 2,
programe el trabajo correspondiente lo más tarde posible.
Paso 3. Excluya al último trabajo programado de cualquier consideración

posterior. Repita los pasos 1 y 2 hasta que todos los trabajos hayan sido
programados.
Cuando la dirección de una fábrica de bolsas para agroindustria elabora un

programa de producción, debe determinar las cantidades que se lanzarán y
cuándo hay que hacerlo. Esto origina una demanda que depende de
trabajos en el proceso de producción que deben estar listos a tiempo para
poder satisfacer los requerimientos de los clientes. Estos trabajos no son
piezas individuales sino que el producto pasa por distintos sectores de la
planta añadiéndose trabajos y valor.
XV. Sistema Just in Time
El fenómeno económico más importante de los últimos años lo constituye la

invasión, por parte de empresas japonesas, de los mercados internaciones.
El just in time system les significó un arma competitiva formidable para
este crecimiento. Con esta filosofía, Japón no sólo ha incorporado el estilo
de dirección occidental basado en la lógica y la profesionalidad, las técnicas
de control, el sentido práctico y la eficiencia, sino que lo ha perfeccionado,

adaptándolo a su singular cultura milenaria.
La primer pregunta que un administrador habitualmente se plantea ante un

nuevo sistema, y principalmente con el Just in Time, es... “¿funcionará eso
aquí?”. Por lo general se tiene la tendencia a pensar que una empresa opera
de una manera única. No es común pensar que todos los procesos son
variaciones de un estilo general propio de una cultura.
“La filosofía Just in Time –JIT- consta de unas suposiciones básicas sobre
la manera correcta de fabricar, hacer negocios con proveedores y clientes”
(Hay, J. 1989)
La aplicación moderna del JIT se popularizó a mediados de los setenta en la

Toyota Motor Company en Japón por parte del Sr. Taiichi Ohno, uno de los
vicepresidentes de Toyota y varios de sus colegas.
Más tarde, el concepto JIT fue trasladado a los Estados Unidos alrededor de
1980 en la planta de Nebraska de la Kawasaki´s Lincoln. Desde entonces,
muchas de las mejores corporaciones en el mundo han estado utilizando
con éxito el JIT.
Diremos que el sistema JIT produce la mínima cantidad posible en el último

momento posible, eliminando existencias.
Es una filosofía que apunta a la eliminación del desperdicio en el

proceso de producción, desde la función de compras hasta la distribución.
Lo anterior hace que las mejoras y la eficiencia sean tremendamente
importantes y justifiquen su uso.
En definitiva el sistema impulsa al área de Producción y Operaciones a

convertirse en una formidable arma competitiva.
Los enfoques convencionales como el MRP exigen grandes inversiones de

capital, principalmente de hardware y software informático. En cambio el
JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una
reorientación de las personas respecto de sus tareas. En el JIT, todos los
gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de
una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y cómo
influye esta filosofía en su propia función.
Al JIT se lo asocia con distintas ideas, tales como inventario cero,

manufactura sincronizada, producción liviana o “sin grasa” (lean
production), producción “sin stock” (Hewlet Packard), material “según su
necesidad” (Harley Davidson), etcétera.
Los tres componentes del sistema just in time son el flujo, la calidad y
una alta participación de los empleados. Los mismos tratan de:
1. Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso de producción.

2. Actitud hacia la calidad. El cero defecto como principio.
3. Participación de los empleados.
¿Pero qué se entiende por desperdicio? Toyota lo define como “todo lo que
sea distinto a la cantidad mínima de equipos, materiales, partes y tiempo
absolutamente esencial para la producción.”
Nuestra definición, mucho más apreciable desde los sistemas mentales

occidentales seria: “el desperdicio es aquello que no agrega valor al
producto”. ¿Y qué entendemos como los recursos mínimos para la
producción? Según la filosofía JIT podemos decir que significa:
 Utilizar un sólo proveedor si es que éste tiene capacidad suficiente

para abastecernos.
 Evitar equipos o personas que realizan piezas defectuosas o que
generan reprocesos.
 No tener stocks de seguridad.
 No admitir los tiempos en exceso.
 No tener a nadie trabajando en tareas que no sumen valor.
Lo anterior significa decir que “no” a los conceptos tan arraigados en

nuestra industria de los márgenes de seguridad y a la idea casi exclusiva de
la rapidez.
En general las actividades que agregan valor producen transformaciones

físicas del producto. Para esto es importante analizar los procesos y cómo
se conforman sus operaciones elementales, por medio de los gráficos de
flujo de proceso o flowchart.
Analicemos ahora cada concepto en particular del Sistema Just in Time.

Just in Time
Eliminación del desperdicio
Calidad Participación
Flujo
de los
empleados
Carga fabril uniforme

Tiempos cortos de set up
Operaciones coincidentes
Sistemas de tirar
Compras JIT
Esquematización de los componentes del sistema Just in Time
El flujo. Cuando Henry Ford planteó su línea de montaje buscaba equilibrar

el flujo de las operaciones, o eliminar todo tipo de interrupciones. Esta idea
rectora es similar para el sistema JIT. El concepto dominante en el JIT es el
de una secuencia de operaciones que tenga equilibrio, sincronización y flujo.
Con estas características es prácticamente seguro que tendrá poco o nada
de desperdicio.
Pero, ¿qué pasa con la rapidez? Este es un concepto que ha predominado

en nuestra cultura, como si fuese la última consecuencia de todo. Si el
administrador acelera una operación, sólo logrará un exceso de tiempo ya
que la línea no va a producir más unidades. Supóngase entonces que se
acelera la primera operación, lo que se logra es desequilibrar la línea pues
aparecerán sobrantes que necesariamente hay que almacenar.
El JIT continúa indicando la línea es una manera eficaz de producir bienes y

mantiene este principio. Pero veremos qué adaptaciones hace a lo ya
conocido.
Analicemos por qué no son convenientes los stocks. Además de no producir

valor, éstos esconden problemas impidiendo que alguien los resuelva.
Normalmente se hace una analogía con el ejemplo del agua y las rocas,
donde el nivel del agua significa los niveles de inventarios y las rocas los
problemas. La navegación con un nivel alto de agua oculta los problemas.
Está claro que la resolución de problemas es todo un tema a afrontar por
parte del sector de producción, que tradicionalmente prefiere cubrirse
detrás de las existencias dejando para otro momento la solución definitiva

de los mismos.
Carga fabril uniforme. En el JIT, la carga fabril uniforme significa

simplemente equilibrio en el proceso, sincronización y un flujo suave. Para
lograr esto, existen dos ideas básicas: el manejo del tiempo de ciclo y la
carga nivelada. El tiempo del ciclo es el ritmo de producción. No se debe
confundir este concepto con la capacidad de las máquinas para producir.
Este tiempo tiene que ver más con la demanda y a veces se mide teniendo
en cuenta las ventas.
El ritmo de la producción
debe ser igual al índice
de la demanda
La idea imperante no es producir de acuerdo a la rapidez de la máquina. En

una situación ideal es como si se pudiera disponer de unos reóstatos
(controles) para variar la velocidad de acuerdo con la demanda. Bien vale el
ejemplo de una maqueta de trenes a escala donde uno ajusta la velocidad
desde un control teniendo en cuenta múltiples variables tales como trenes
que se acercan, cruces de vías, cargas etcétera
La idea simple es que el ciclo se debe poner en marcha empezando por la

última operación y teniendo en cuenta la cantidad solicitada por el cliente, o
sea que la demanda es la disparadora el proceso. Por lo general el método
toma la demanda de un mes, la analiza lo mejor posible y la divide por el
número de días hábiles en el periodo y establece la demanda promedio por
día hábil. Este cálculo convierte a la demanda en valores muy parejos en
todos los niveles.
Dada esta metodología, el ritmo de producción, por lo general, se establece

en términos de unidades/hora. Podría explicarse a través de un ejemplo.
Supóngase la situación que se plantea en la siguiente tabla para el mes de
febrero.
Tabla - modelo de demandas
Mes de Febrero
A 16.000
B 10.000
C 4.000
D 2.000
Total 32.000
De la misma se desprende que en 20 días laborables, se demandarán 1.600

unidades por día; y si partimos del supuesto que un día de trabajo
representa 8 horas laborales, la demanda horaria será de 200 unidades (o
sea, una unidad cada 18 segundos).
Podemos contar con mayor cantidad de datos, por ejemplo:
Tabla - datos
Mes Demanda Demanda Tiempo Tamaño Contenido
Original del mes

64.000 por
400hora del9,0
ciclo plantilla
10 Mano
90 de
Obra
Febrero 32.000 200 18,0 5 90
Marzo 38.400 240 15,0 6 90
Abril 25.600 160 22,5 4 90
En cada mes se deberá ajustar el número de operarios a fin de mantener

los costos laborales. Por lo tanto, en cada mes se repetirán los cálculos. La
cantidad de operarios se calculan con la norma original: una unidad cada 9
segundos, o 400 unidades por hora con 10 operarios. Por lo tanto cada
unidad consume 90 segundos de mano de obra directa (400 unidades/hora
equivale a una unidad cada 9 segundos) Es decir que tendremos 90
segundos de mano de obra directa por unidad (9 segundos por 10
operarios).
Cuando tenemos 200 unidades por hora (18 segundos por unidad) cada
unidad se producirá con 90 segundos de mano de obra, entonces la plantilla
de personal será de 5 personas y así sucesivamente continuamos los
cálculos para cada demanda. En este momento cabe hacerse distintas
preguntas como ¿qué se hace con los operarios?, ¿no existe una manera
más eficiente para equilibrar la línea?, ¿qué pasa con la absorción de los
costos fijos si las máquinas operan a velocidades menores? Todas estas
preguntas tienen su explicación, pero debemos analizarlas en forma
individual.
• Situación de los operarios: como la línea se diseñó para operar a un

ritmo que duplica el consumo, los operarios estarán fuera de la línea el
50% del tiempo. No importa la tarea que realicen, como por ejemplo
trabajar el 100% de su tiempo y luego parar un par de meses; el resultado
es que los operarios estarán el 50% de su tiempo fuera de la línea. El
sistema JIT prevé la asignación y reasignación de los operarios cada mes,
de manera que los costos laborales permanezcan constantes sin mantener
existencias.
• ¿No existe una manera más eficiente para equilibrar la línea? No se

debe pensar en asignar operarios a una línea para que ésta opere a máxima
velocidad, sino que por el contrario, el criterio debe ser pensar en cuántos
operarios asignar para fabricar las unidades demandadas ese mes.
• ¿Qué pasa con la absorción de los costos fijos si las máquinas

operan a velocidades menores? Nada, los costos fijos siempre se
recuperan con las unidades producidas que se venden. Por más que se
aplique o no el sistema JIT, el volumen vendido no variará. Si la absorción
de costos se mide por hora, parecerá que efectivamente existe un
problema.
Nivelación de la carga: en el modelo tradicional de fabricación, tomando

nuestro ejemplo donde teníamos tres tipos de modelos o productos a
fabricar, se realizarían tiradas completas hasta terminar con cada producto.
Si eso se hiciera así, no estaríamos produciendo cada modelo a medida que
se necesitara. Digamos que la empresa produciría en 10 días lo que tarda
en vender en 20 días.
La carga nivelada produce artículos a la frecuencia correcta; o sea, cuando

el cliente los pida. Con este ejemplo como base, se debería producir la
cantidad de A que se necesitase para un día y luego la de B y así
sucesivamente. Al otro día la línea repetiría el mismo sistema. La idea
dominante es producir cada vez lotes más pequeños. Esto ciertamente lleva
a cambiar las máquinas con mayor frecuencia sin incurrir en costos
adicionales. En el modelo mental anterior la línea ejecutaría todo el proceso
necesario para agotar cada producto a fin de minimizar aprestos y puestas
en marcha de la misma. En nuestro ejemplo supongamos que el cambio se
realiza en una determinada cantidad de horas.
Si ese tiempo se pudiese reducir a la mitad entonces se procede a duplicar

la frecuencia de los cambios en la línea. Al lograr esto, los lotes se pueden
reducir a la mitad y si se continúa reduciendo los tiempos de preparación se
logrará aumentar las frecuencias y reducir los tamaños de lote.
En el esquema JIT la máquina continua trabajando igual cantidad de horas

al mes pero ahora, en el tiempo en que fabricaba un sólo artículo, fabrica
las cantidades necesarias para cuatro artículos. Para lograr la aplicación de
esta filosofía se necesita el llamado mejoramiento continuo, donde se fija un
objetivo continuo de reducción de tiempos de ajuste y preparación de
máquinas y tareas. En el JIT, el programa maestro de producción (o
programa de ensamble final) se planea de uno a tres meses con el objetivo
de permitir que los centros de trabajo y los proveedores armen sus
respectivos programas de trabajo. Dentro del mes en curso se ajusta este
programa maestro de forma diaria y continua. En otras palabras, se
producen la misma cantidad de unidades diariamente, durante todo el mes.
Además, en este programa maestro se programan lotes pequeños (lo ideal
sería que el tamaño del lote fuese igual a uno) para proporcionar una carga
uniforme a la planta y a los proveedores durante cada día.
Programación
Día 1 10 16 18 20
Producto A
Productos
Producto B
Producto C
Producto D
Programa ción de operaciones en una línea de produ cció n tradicion al
Programación
Día 1 2 20
Producto A
y así sucesivamente
Productos
Producto B
Producto C
Producto D
Programa ción de operaciones en un sistema d e prod ucción just in time
El beneficio de equilibrar la carga y reducir los lotes es el equilibrio y el

flujo, pero además se obtienen algunas ventajas como:
 Mejora en la curva de aprendizaje. El operario procesa de manera

más frecuente el producto y conforma una curva casi única para todos
los productos.
 Mayor flexibilidad para combinar productos. La empresa puede

reaccionar más rápidamente ante cambios de la demanda de cada
modelo producido.
 Reducción de inventario. El tamaño del inventario tiene una relación

directa con los lotes.
 Tiempos de producción más cortos. Si el modelo se fabrica cada

semana, esos serán sus tiempos de producción.
 Mejora en la calidad. Al reducir los lotes se reducen los costos por

desechos o reprocesos.
El proceso. El proceso de planeación de la producción comienza con un

plan de producción a largo plazo, el cual se descompone en planes anuales,
mensuales y diarios. Este proceso de planeación comienza con un plan de
producción agregada y sucesivamente se refina en modelos y productos

específicos.
El programa maestro se diseña en el nivel mensual y diario de tal manera

que se logra alcanzar una carga uniforme. El horizonte de la producción
para modelos específicos se debe establecer al menos en un mes por
adelantado y, de ser posible, en dos o tres meses, dependiendo de los
tiempos de espera para producción, compras y cambios de capacidad.
La razón de nivelar la producción a tal extremo es para crear una carga

uniforme en todos los centros de trabajo que soportan el ensamble final.
Esta secuencia presupone, obviamente, que el costo de cambio entre
modelos es cero o casi cero (set up). Si esto no llegara a ser así, la línea de
ensamble final deberá rediseñarse para lograr un costo muy bajo de cambio
de modelos.
Otras veces no será posible o económico alcanzar una producción

perfectamente mezclada en la línea de ensamble final. En este caso, se
deben programar lotes muy pequeños, dependiendo del equilibrio entre los
costos de disposición y los costos de llevar inventario. El objetivo de la
producción de una sola unidad, sin embargo, no deberá abandonarse dado
que ordinariamente conduce a costos más bajos de implementación del
sistema.
Una vez que se ha definido el programa maestro mensual, esta información

se debe transmitir a todos los centros de trabajo y proveedores. Entonces
ellos planearán su capacidad en términos de cantidad de trabajadores
requeridos, tiempo extra, subcontratación y posible nuevo equipo. Se debe
prever un tiempo de espera adecuado para que obtengan los recursos que
se necesitan para la realización el trabajo.
El sistema JIT no permite la sobreproducción una vez que se ha establecido

la cuota diaria. Por ejemplo, si la cuota diaria se alcanza en 7 horas, la
producción se detiene y los trabajadores encargados de ella realizan
trabajos de mantenimiento o realizan reuniones del círculo de calidad. En
forma parecida, si la producción disminuye, usualmente se cumple con la
cuota mediante tiempo extra el mismo día. Esto se facilita mediante
programación de corrimientos, lo cual deja cierto tiempo entre ellos,
adecuado para que tanto el mantenimiento como el tiempo extra se
programen entre ellos. El objetivo del sistema JIT es producir la cantidad
correcta cada día, ni más ni menos.
Tiempos mínimos de alistamiento o set up. Para la implementación del

sistema JIT es fundamental que los tiempos de cambio y alistamiento de las
maquinas sean los mínimos posibles. Normalmente ésta es una de las
razones por la que el método tradicional de fabricación plantea grandes
lotes o tiradas completas de un producto. Veremos más adelante cómo la
reducción drástica de estos tiempos lleva a lotes de producción y costos
pequeños.
En general, existe una serie de cuestiones a plantearse para revisar este

punto, que son típicas de los análisis de tareas cuando se realiza un estudio
de métodos:
 ¿Qué se está haciendo? La idea es simplificar la parte física del

proceso de alistamiento, no de eliminarlo. Se trata de medir los
tiempos muertos para realizar las correcciones. El tiempo de
alistamiento se contabiliza desde que se pasa de un producto de
calidad a otro de igual calidad. Todo este proceso involucra el
desmontaje, la limpieza, los cambios, las inspecciones y toda tarea
necesaria hasta que la máquina genere otro producto de calidad. Se
trata de encontrar reducciones mínimas sin costos importantes.
 ¿Por qué se está haciendo? Debemos recordar que el objetivo es

producir alistamientos más frecuentes para poder reducir los lotes.
No se busca ahorros de personal.
 ¿Quién lo está haciendo? La mayor parte del tiempo se realizan

cambios que se relacionan con las personas y no con las máquinas.
Esta tarea involucra la participación del empleado.
Por lo general se forman grupos para mejorar las técnicas de alistamiento,

conformados por personal que trabaja en estas tareas y apoyados por
personal de ingeniería con un facilitador que mejora la eficiencia, tanto del
proceso como del grupo. Esta es otra de las pautas básicas del JIT, el cual
implica una intervención muy grande de los empleados y el concepto de los
círculos de calidad.
El grupo trabaja en la solución de los problemas de alistamiento y luego

pasa a formalizar los nuevos procesos que mejoran estos tiempos. En este
punto se hace importante recordar el proceso de mejora continua y los
pasos del círculo de Deming.
En la literatura del investigador japonés Shigeo Shingo, se puede encontrar

un análisis de la reducción drástica de los tiempos de preparación,
convirtiéndose en una referencia en el tema. Es de recordar su conocido
método SMED cuyas siglas en ingles significan cambios de troquel en un
minuto.
Operaciones coincidentes - Tecnología de grupos. La palabra

tecnología de grupos, celdas de maquinaria o celdas de manufactura se
utiliza indistintamente en virtud del ordenamiento del equipamiento que
existe tras la aplicación de este principio en el sistema JIT.
Por lo general, las instalaciones se agrupan por departamentos con

especializaciones y con una agrupación de equipos físicos de acuerdo a sus
características. Es lo que vimos en los centros de trabajo, en producción por
lotes, donde todas las máquinas que sueldan metales están agrupadas en el
mismo ambiente físico, así como las que realizan cortes y doblados de
chapa, por ejemplo en una industria metalmecánica. Esta misma
distribución ocurre en otro tipo de industrias, pues ha sido una experiencia

generalizada en el área de producción de empresas occidentales.
Veamos un ejemplo donde se presenta una serie de operaciones que se

realizan en una planta con departamentos especializados. La producción
siempre se va a realizar por lotes. Normalmente, se completa la primera
operación y luego pasa todo el lote a la siguiente operación. Dijimos que
esta no es la idea dominante en el sistema JIT. El mismo necesita que la
fábrica se organice por productos y no por funciones.
La disposición en celdas de maquinaria permite que el producto fluya de una

máquina a la otra. Este tipo de flujo denominado uno cada vez es el que da
sentido a las operaciones coincidentes, donde el lote se reduce a una sola
pieza. Lo importante es que la celda debe tener la flexibilidad necesaria
como para operar a distintos ritmos de producción y con plantillas de
personal de distinto tamaño. Para la operación de este tipo de sistema, se
deberá plantear un concepto muy importante del JIT: un operario /
múltiples máquinas.
No es simplemente un análisis de cantidad de máquinas que puede operar

el empleado, sino también que éstas máquinas pueden ser de diferentes
tipos que hacen operaciones en la misma pieza fabricada.
Es cierto que para este sistema se necesita que las maquinas estén
afectadas exclusivamente a la celda, aunque a veces hay dedicaciones
parciales de la máquina, con afectación a otras celdas. Esto es posible sólo
con la ubicación física de las celdas próximas. En la práctica, distintas
plantas también han creado celdas de trabajo temporales, lo que requiere
que los equipos y maquinarias sean pequeños y fáciles de trasladar.
Para su implementación es necesario que el operario esté en movimiento,

originando distintas ventajas no sólo en la atención física de la máquina
sino en la salud física y mental del mismo. Además contribuye a que tenga
un mayor grado de concentración, con la mente más atenta y evitando la
rutina, problema fundamental de la línea tradicional. Para completar estos
conceptos de las operaciones coincidentes, se le debe agregar los criterios
de ordenamiento flexible de las líneas que mejoran la eficiencia, como por
ejemplo los llamados ordenamientos en U.
Los sistemas de tirar o halar
La filosofía de este sistema es una manera de conducir el proceso de

fabricación de forma tal que la punta o el cliente sea el que tire de la línea y
no las partes se vean empujadas hacia delante o hacia el cliente tal cual lo
realiza la línea fordista.
Esta idea pretende contribuir al principio del JIT de que se fabrique a

medida que se necesite y no en otro caso. Será entonces la demanda quien
acciona el proceso.
En Toyota se le puso de nombre Kanban a este sistema, ya que es el

nombre con que los japoneses designan a las tarjetas que forman parte del
mismo.
Algunos autores, como E. Hay (1980), prefieren denominarlo sistema de

supermercado ya que sostienen que éste fue el origen del sistema. La idea
fue tomada de un grupo de japoneses que realizaron una visita a los

supermercados norteamericanos en los años 50.
Su funcionamiento es simple; lo que ocurre con las operaciones en un

supermercado, está dado por las acciones del cliente. Éste retira de la
góndola los productos necesarios y sólo esa cantidad, ya que saben que
este comercio siempre tendrá los mismos productos y no es conveniente
acumular lo que no utilicemos en nuestra casa.
El repositor del supermercado pasará con regularidad y repondrá solamente

lo que se han llevado. Esta persona no hace papeleo ni ordenes,
simplemente se limita a reponer lo necesario, una y otra vez que los
faltantes en la estantería le indiquen que esos productos salieron o sea de
acuerdo a una señal dejada por el cliente.
Estos visitantes japoneses tomaron el concepto de reposición en góndolas

de supermercados y lo aplicaron en sus plantas automotrices utilizando una
señal para mover todo a la que llamaron Kanban. Esta será la señal para
que una operación determinada (cliente) le indique a su operación anterior
(supermercado) que le entregue lo que necesita en ese momento. Este
proceso se realiza por lo general por medio de unos recipientes que tienen
el tamaño mínimo (en general lo necesario para una hora de producción o
algo más) En el interior del recipiente que se utiliza para movilizar las
partes está un segundo Kanban que es la autorización de producción para
la operación anterior. Solamente operarán las estaciones ante estas
señales.
Además del Kanban, el único papel que existe en el proceso de fabricación

es el plan maestro de producción.
Como se aprecia, este sistema ofrece gran flexibilidad, ya que si se

presentan cambios en el mercado, lo único que se necesita es la
modificación del programa maestro de producción. No se deben alterar
prioridades (nunca las hubo).
La tarjeta Kanban representa el porcentaje o cantidad de requerimiento

diario de un ítem, la cual, por simple definición, está sujeta a la capacidad
de un contenedor o recipiente que es el que se utiliza para el traslado de las
piezas. Cuando este contenedor se vacía, se saca la tarjeta y se la coloca en
una casilla de pedidos. Esta señal está indicando que se necesita producir
otro contenedor con partes. Cuando este último se llena, se le colocará
nuevamente la tarjeta.
Toyota, utiliza dos tipos de tarjetas kanban: de Producción y de

Movimiento.
Las reglas generales para el uso de los kanban son las siguientes:
 Cada contenedor tiene una tarjeta.

 La línea de ensamble siempre retira materiales de la celda de

fabricación. La celda de fabricación nunca “empuja” partes a la línea
de ensamble.
 Los contenedores de partes no se remueven de la zona de
almacenamiento sin la correspondiente tarjeta de retiro kanban.
 Los contenedores siempre contienen el mismo número de partes
(tamaño de lote).
 Sólo pasan a la línea de ensamble aquellas partes sin defectos.
 La producción total no excederá la cantidad autorizada en las tarjetas
del sistema.
Kanban de dos tarjetas: Descripción del sistema. Un sistema de dos

tarjetas o de tarjeta doble, consta de un kanban de movimiento
(extracción) y uno de producción. La siguiente figura muestra en forma
esquemática el flujo de material y los kanbans. Digamos que el centro de
trabajo B está utilizando un recipiente de partes que está cerca de B. Un
trabajador toma el kanban de movimiento del recipiente y se dirige al área
de almacenamiento. Se localiza un recipiente lleno, se saca el kanban de
producción y el kanban de movimiento se coloca en el recipiente. Esto
autoriza al trabajador a desplazar el recipiente del pequeño almacén hacia
el centro de trabajo B. Más adelante, el kanban de producción se coloca en
una gaveta cerca del centro de trabajo A como una autorización para que A
fabrique otro recipiente de partes. Este kanban de producción se coloca en
un recipiente lleno de partes y se lleva a la zona de depósito.
Centro de
Trabajo A Kanban de
producción
Almacenamiento
Kanban de
movimiento Centro de
Trabajo B
Se puede observar que el sistema de kanban permite atraer material a

través del centro de trabajo sin necesidad de una coordinación centralizada
de la programación del centro de trabajo.
El uso del sistema kanban de dos tarjetas puede ser observado en forma
gráfica a través de la siguiente figura.
Tarjeta de Producción
Puesto de tarjetas:
Kanban de producción
Tarjeta de Retiro
Área de Área de Área de Área de

salida salida entrada salida
Centro de Centro de
trabajo A trabajo B
en tránsito
Puesto de tarjetas:
Kanban de retiro
La mayoría de las plantas en Japón no usan el kanban ya que este sistema

de tarjetas es propio de Toyota y se guían por otro tipo de señales. Si las
operaciones están a la vista de los operarios, no se requiere tarjetas y sólo
se maneja acotando el inventario entre ellas.
Otro de los autores que ha escrito sobre el sistema de producción JIT,

Shingo, menciona que los métodos de control de procesos no evitan los
defectos ya que esta información es posterior al hecho. Este autor también
separa los conceptos de errores y de defectos. Los defectos aparecen
porque las personas cometen errores. Los errores no se convertirían en
defectos si tuviésemos alguna información que produzca acciones
correctivas en los pasos donde se cometió el error.
En este punto aparece el concepto de JIDOKA que significa algo parecido a

“detengan el proceso cuando algo sale mal”. Este término es parte del
proceso de calidad en la fuente mencionada, el cual se da como autocontrol
a través del propio operario; o controles sucesivos a través de la siguiente
persona en el proceso o evaluadores.
Los dispositivos de inspección en la fuente son llamados POKA YOKE (a

prueba de errores) y por lo general incluyen desde las listas de control o
verificación hasta el equipamiento adecuado que le indique al trabajador
rápidamente el error cometido de manera de subsanarlo inmediatamente.
Compras JIT. Estadísticamente se establece que de los costos de

fabricación, al menos en los Estados Unidos de América, aproximadamente
el 70% corresponde a materiales y partes compradas, el 10% a mano de
obra y el 20% a gastos generales. Si bien en nuestro país esta proporción
no es del todo cierta, sabemos que las compras significan una cantidad muy
importante, más que otras funciones de la empresa. Los proveedores
obviamente influyen en los costos. De la calidad de éstos depende el éxito
de un producto, su tiempo de producción, el lanzamiento y la calidad propia
de los mismos.
En las compras interviene el concepto ampliado de empresa donde se

impone incluir a los proveedores dentro del sistema y no como meros
abastecedores tal cual los ubica la concepción clásica.
Todo proceso fabril genera desperdicios al momento de la compra en

relación con los proveedores, en relación con los mecanismos de compra y
en relación al control que éstos mismos mecanismos exigen. A su vez,
también se producen desperdicios en el propio proceso fabril de esos
proveedores. Al ser este un foco de problemas, la empresa debe abocarse a
eliminar el desperdicio en el denominado proceso de compras. Aquí se
presenta como clave el concepto de enlistar las tareas que no agregan
valor. Entre estas tareas debemos considerar a la inspección, el depósito y
los movimientos entre éstos. Para eliminar desperdicios, lo importante es el
ya mencionado concepto de calidad. Se necesitará asegurar la calidad para
no tener que depender de inspecciones y procesos que no agregan valor.
Para esto, es necesario un cambio importante en la relación con los

proveedores, lo cual implica que no se puede seguir manteniendo el
esquema clásico de relación con los mismos. La nueva relación debe crearse
y mantenerse fundamentalmente en base a los siguientes parámetros:
 Largo plazo, porque se necesita tiempo para resolver problemas.

 Mutuo beneficio, siendo éste la única manera para asegurar que las
relaciones sean duraderas. Se deben crear relaciones del tipo ganar-
ganar (win-win).
 Proveedor único o menos proveedores, porque nadie dispone de
los recursos necesarios como para aplicar este sistema con muchos
proveedores y, además, los proveedores no están naturalmente
predispuestos a realizar alianzas estratégicas con clientes que no le
son fieles.
 Mejores proveedores, porque el proceso está basado en la Calidad.
Cuando por primera vez se instrumentó el sistema JIT en los Estados

Unidos, las empresas americanas les pedían a sus proveedores que hicieran
entregas diarias. Algunos de éstos no adoptaron en realidad sistemas JIT,
por el contrario, meramente almacenaron inventario en un lugar
conveniente (a algunos se les dio el nombre de bodegas JIT) de tal manera
que la entrega podía realizarse más rápido y en lotes pequeños. Desde
luego, éste no es un verdadero sistema JIT. Un proveedor debe adoptar
sistemas JIT a través de toda una operación, de tal manera que también ahí
se obtengan beneficios.
¿Quién paga los nuevos costos que genera el proveedor? Indudablemente

los paga el comprador, aunque el objetivo es que el proveedor sea capaz de
reducir el desperdicio y sus propios costos, para que esta reducción pueda
ser transferida al comprador a través de la disminución de precios.
Un sistema JIT puede llegar a requerir hasta cuatro entregas diarias en el

caso de que el proveedor se localice en la misma zona. Aquellos que se
localizan a gran distancia pueden tener almacenes locales donde reciben

grandes embarques y los separan para poder realizar entregas frecuentes al
cliente. Este último caso no es el deseable; sin embargo, dado que se forma
demasiado inventario en la línea y se alarga el tiempo de reacción, se
prefieren los proveedores locales con menores tiempos de entrega.
A los proveedores se les brindan los tiempos de entrega específicos, dato

aún más importante que fechas de embarque. Por ejemplo, se le puede
pedir a un proveedor que entregue partes a las 8 a.m., a medio día y a las
2 p.m. En cada entrega, el proveedor recoge los recipientes vacíos y las
correspondientes tarjetas kanban de retiro y llena únicamente ese número
de recipientes para la siguiente entrega. Esta operación requiere una
absoluta confianza en la calidad del proveedor. También se reduce, en gran
medida, el papeleo, el tiempo de entrega, el inventario, el número de áreas
de recepción y los espacios de almacenamiento requeridos.
A menos que el negocio sea almacenar o vender al mayoreo, la compra

masiva de materiales no es un buen negocio o al menos no el mejor uso de
dinero. Los proveedores serán más eficientes y sostendrán mejores precios
si la empresa llega a un acuerdo de comprar de ellos la mayor parte de los
requerimientos. La industria de reparaciones navales es un ejemplo muy
claro de esto. Han llegado a acuerdos con sus proveedores para la entrega
de partes y componentes que estos llevan hasta cierto punto dentro de las
áreas de trabajo en las cantidades exactamente requeridas cada día y en
ciertos casos cada hora.
XVI. Resultados esperados
La instrumentación exitosa de sistemas JIT debe dar por resultado

beneficios significativos para una empresa. Cuando se implementó por
primera vez, el beneficio principal consistió en niveles de inventarios
reducidos en los trabajos en proceso entre centros de trabajo. Este
inventario reducido debe apuntar a mejorar la calidad de los procesos de
producción y de los materiales y disminuir las interrupciones en la línea. El
inventario reducido y la calidad mejorada tendrá por resultados tiempos de
duración de los ciclos también reducidos. Se requerirá menos espacios para
inventarios en el taller, de tal manera que será posible diseñar nuevas
disposiciones que reduzcan la cantidad total de espacio. Si los sistemas JIT
se extienden hacia el flujo de proveedores, en los almacenes habrá poco
inventario.
Todas estas acciones dan por resultado reducciones en los costos de mano
de obra y en costos de mantener inventario, lo cual puede hacer que una
empresa sea más competitiva. Lotes más pequeños permitirán que exista
una mayor capacidad de respuesta ante las necesidades de los clientes; ya
que es posible dar margen para procesar órdenes especiales sin incurrir en
costos de preparación significativos.
También con tiempos de preparación más reducidos, las máquinas pueden

cambiarse para fabricar otro producto con alteraciones mínimas en el taller.
Los tiempos reducidos de duración de los ciclos deben permitir a la empresa

fabricar a medida con más rapidez y generar ventajas competitivas
importantes.
Cuando piense en el sistema JIT, considere la siguiente analogía: digamos

que un grupo homogéneo de automóviles viaja a 110 km/hora por una
autopista, pero que estos se separan entre sí a una distancia de seis
automóviles y medio. Tome en cuenta que el espacio entre los automóviles
es inventario. Si el primer automóvil de la línea aminora un poco la
velocidad, para que sus pasajeros disfruten del paisaje, el conductor del
segundo automóvil observará lo anterior y frenará. Es posible que se
consuma el espacio entre los dos primeros automóviles, es decir el
inventario, pero a lo largo de la línea de automóviles se producirá una
reducción en cadena cuando se enciende la luz roja que indica que alguien
está frenando.
Como reacción, algunos automovilistas aminorarán la velocidad; sin

embargo, no es necesario que los conductores se mantengan en alerta
constante porque cada automóvil guarda cierta distancia que le representa
un margen de seguridad. Esto ilustra lotes de inventario, pero también
cambios de velocidad potenciales. Sin embargo, es aún una posibilidad
importante que algún conductor no verifique con regularidad el estado de
los frenos de su automóvil ni tampoco las luces traseras porque en este tipo
de manejo existe un amplio margen de seguridad.
Por otro lado, en la ciudad durante las horas pico, los automóviles viajan a
70 km/hora pero están a 60 cm. de distancia uno del otro. Esto obliga a los
conductores a mantenerse alerta en todo momento. Cualquier disminución
significativa en la potencia de los frenos los obliga a acudir de inmediato al
taller más cercano para repararlos o, de lo contrario, provocará un
accidente. El conductor que se encuentra al principio de la línea aprende
con rapidez, a través de los faros del coche de atrás que se encienden
constantemente, o de bocinazos, que durante las horas pico no es
pertinente aminorar la velocidad para ver el paisaje. El resultado es la
velocidad constante (carga de nivel de producción) para el primer automóvil
de la línea (productos terminados). No obstante, los automóviles podrán
transitar con seguridad por la autopista en tanto que se mantengan alertas
todos los conductores. La distancia entre los automóviles, es decir, el
inventario, se reduce en forma significativa, de tal manera que los
conductores lleguen a destino antes de lo que llegarían si todos los
conductores mantuvieran una distancia igual a la longitud de seis
automóviles y medio.
Síntesis Unidad Didáctica 3

En la Unidad didáctica se ha comentado cómo la planificación de la
capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilización a
través del tiempo, sujeto a la proyección de la demanda. Se analizan los
conceptos de economías de escala, de volumen, de capacidad y de la
tecnología de proceso; así como el de deseconomías de escala.
Asimismo, se ha señalado cómo, para evitar el riesgo de incurrir en una

previsión por exceso, lo que implicaría una pérdida en el nivel de beneficios,
la empresa deberá utilizar la planeación agregada y basar sus previsiones
en las ventas obtenidas en años anteriores y partir de este supuesto para la
construcción de un modelo que le permita realizar proyecciones de la
demanda futura.
Las decisiones de programación con frecuencia indican la necesidad de

revisar la planeación de capacidad y la planeación agregada; que a su vez
también podría revelar la necesidad de modificar instalaciones.
En la Unidad se ha analizado la coordinación de las funciones de la

compañía, en la medida en que ayuda a sincronizar el flujo de materiales,
servicios e información a través de la cadena de suministro, y a satisfacer
mejor la demanda del cliente.
Para optimizar la producción, las empresas han de prever con el mayor

grado de ajuste posible todas aquellas actividades que garantizan la buena
marcha de la producción en cantidades, los plazos adecuados y el menor
costo. Esto supone dos niveles de decisión: la planificación de los recursos
principales, como la mano de obra, la capacidad agregada y la financiación,
que implican el mediano plazo, y la programación de las cantidades que han
de producirse, lo que supone la implementación de programas a corto
plazo.
Se ha analizado la utilización de los instrumentos y actividades de la

programación de la producción para lograr que la empresa realice la
producción en las cantidades, los plazos adecuados y el costo óptimo.
Finalmente en la Unidad didáctica se ha presentado el sistema Just in Time

y de cómo el mismo u otros similares pueden contribuir a mejoras en la
productividad y calidad en la empresa.

47 - Planeamiento y Control de La Producción en La Industria PYME - Unidad 3 (Pag77-120)

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Unidad 3

· 78 · Prof. Roberto Carro Paz ·

Al ﬁnalizar esta Unidad didáctica los participantes podrán:

 Destacar cómo la coordinación de las funciones de la empresa,

 Analizar la utilización de los instrumentos y actividades de la

 Comentar las características y ventajas de la aplicación del sistema

· Prof. Ing. Roberto Carro Paz · 79 ·

Después de decidir qué productos o servicios será conveniente ofrecer y

Los planes referentes a la capacidad se elaboran en dos niveles. Los planes

La importancia de las inversiones que supone la instalación de una planta

· 80 · Prof. Roberto Carro Paz ·

La planificación de la capacidad es fundamental para el éxito a largo plazo

Ninguna medición de capacidad es aplicable a todas las situaciones. Los

La planificación de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad

Tasa de producción promedio

La tasa de producción promedio y la capacidad se deben medir en los

La máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación,

· Prof. Ing. Roberto Carro Paz · 81 ·

La capacidad pico sólo puede sostenerse durante cortos períodos, es decir,

La máxima salida de producción que un proceso o una empresa es capaz de

La mayoría de las instalaciones tienen múltiples operaciones y con

La figura inferior muestra la instalación cuando las capacidades están

La verdadera expansión de la capacidad de la instalación se presenta sólo

· 82 · Prof. Roberto Carro Paz ·

Operación Operación Operación A los

La operación 2 es un cuello de botella

Operación Operación Operación A los

Todas las operaciones son cuellos de botella

Si un proceso tiene flujos flexibles, como el de un taller de producción

· Prof. Ing. Roberto Carro Paz · 83 ·

La decisión de aumentar la capacidad a corto plazo en una fábrica textil,

II. Economías de escala

Al concentrarse en un análisis de las decisiones sobre capacidad, se

La definición más conocida de economía de escala establece que, cuanto

Si se toman como ejemplo cuatro fábricas diferentes, todas del mismo

Volumen Tecnología Costo por unidad

A 100 100 X 10 u.m./unidad

B 100 40 X mayor que 10 u.m./unidad

C 200 200 X menor que 10 u.m./unidad

D 200 200 Y Mucho menor que 10 u.m./unidad

(100 ; 200) Diferencia en capacidad

(100 ; 40) Diferencia sólo en volumen o capacidad utilizada

(X ; Y) Diferencia sólo en tecnología de proceso

· 84 · Prof. Roberto Carro Paz ·

Economías de volumen. Evidentemente, el mayor volumen producido en

Economías de capacidad. Tal como se observa en el cuadro anterior, el

Aparte de los ahorros asociados a menos inversión en stocks, existirán otros

Economías de la tecnología de proceso. Volviendo al cuadro anterior, se

Especialización en el trabajo. El cambio de proceso implica normalmente

Tanto la sustitución de trabajo por capital como la especialización del

· Prof. Ing. Roberto Carro Paz · 85 ·

A los efectos del manejo de este criterio en las decisiones sobre la

III. Planeamiento Agregado

El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de

Para ambos tipos de empresas, el plan debe tratar de encontrar un

Todos conocemos empresas que comienzan con la producción de sus

· 86 · Prof. Roberto Carro Paz ·

Jerarquía de las decisiones

Meses (horizonte de planeación)

El planeamiento como proceso formal comienza con la planeación

En el área de Producción y Operaciones se realiza luego de haber concluido

Más tarde, la empresa deberá plantearse un plan de producción, que en

Este tipo de planes no solo se realizan en las empresas de manufactura,