FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ACTIVIDAD GRUPAL
Curso:

DIRECCION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

Integrantes:

Avila Viera, Annie

Gonzalez Ojeda, Cesar Gustavo

Moscol Palacios, Reynaldo

Rodriguez Cabrera, Kristel

DOCENTE: GONZALO RAMIRO PEREZ RODRIGUEZ

2022-
CASO 1: RENOVACIÓN DE LA LICENCIA DE MANEJO ESTATAL

Henry Coupe, administrador de operaciones de la sucursal metropolitana del departamento de

vehículos automotores del estado, intentó analizar las operaciones necesarias para la
renovación de licencias de manejo. Tuvo que realizar varios pasos. Después de analizar el
proceso, identificó esos pasos y los tiempos necesarios para ejecutar cada uno de ellos, como
se muestra en la tabla siguiente:

Coupe encontró que cada paso estaba asignado a una persona distinta. Cada solicitud era un
proceso que se realizaba por separado en la secuencia mostrada. Determinó que su oficina
debía prepararse para una demanda máxima de procesamiento de 120 solicitudes de
renovación por hora. Observó que el trabajo estaba dividido de manera desigual entre los
funcionarios, y que quien revisaba las infracciones tendía a abreviar su tarea para seguir el
ritmo de los otros. Durante los periodos de máxima demanda se formaban grandes filas

Coupe también encontró que los pasos 1 a 4 estaban manejados por empleados generales a
quienes se les pagaba $12 por hora. El paso 5 lo realizaba un fotógrafo cuyo salario era de $16
la hora. (Las sucursales pagaban $10 por hora por cada cámara que tomara fotos). De acuerdo
con la política del estado, el paso 6, la emisión de licencias temporales, debían realizarlo
oficiales uniformados del departamento de vehículos automotores. Estos oficiales ganaban
$18 por hora, pero se les podía asignar cualquier trabajo excepto fotografía. Una revisión de
los trabajos mostró que el paso 1, revisión de las solicitudes, debía hacerse antes de realizar
cualquier otro paso. De manera semejante, el paso 6, emisión de licencias temporales,
tampoco podía realizarse sin antes haber concluido el resto de los pasos.

Henry Coupe estaba sometido a una presión severa por aumentar la productividad y disminuir
los costos, asimismo, el director regional le había indicado que debía satisfacer la demanda de
las renovaciones; de no hacerlo, “comenzarían a rodar cabezas”.

Preguntas para análisis

1. ¿Cuál es el número máximo de solicitudes que pueden manejarse por hora con la
configuración actual del proceso?

De acuerdo a un análisis a sobre el caso en la configuración actual del proceso se

pueden manejar 80 solicitudes por hora, lo cual no cumple con la demanda máxima
que se pide
2. ¿Cuántas solicitudes se procesarán por hora si se agrega un segundo funcionario
para revisar las infracciones?
Si se agrega un segundo funcionario más para revisar las infracciones, el cual no sería
el caso solo se reduciría el tiempo de proceso de esta actividad ya que los costos de
mano de obra son elevados, se atendría la demanda máxima de 120 solicitudes

3. Si el segundo funcionario pudiera agregarse en cualquier sitio que usted elija (y no

necesariamente para revisar infracciones, como en la pregunta 2), ¿cuál es el número
máximo de solicitudes que puede manejar el proceso?

Si el segundo funcionario lo agregaría al paso 3 el máximo de solicitudes que se agraria

a cualquiera de los pasos el número máximo de solicitudes que maneje el proceso
seria el mismo de 60 solicitudes por hora

4. ¿Qué modificaciones al proceso sugeriría para procesar 120 solicitudes por hora?,
¿cuál es el costo por solicitud de esta nueva configuración?

Se sugiere hacer un sondeo de los costos de mano de obra, se pueden encontrar

personas calificadas que realicen el mismo trabajo por un menor costo

 agregar más personal en el proceso, específicamente un empleado en la actividad 3

(revisar para ver si hay infracciones y restricciones) y otro más en la actividad 4
(realizar el examen de la vista); con lo anterior sería posible reducir el tiempo de
proceso de estas actividades, consideradas cuellos de botella, para atender la
demanda máxima espera da de 120 solicitudes por hora

otra de las opciones seria comparar los costos de adquirir o rentar las cámaras
fotográficas, hay opciones que puedan resultar adquirir cámaras fotográficas que
rentarlas.
CASO 02: DISTRIBUCIÓN DE LA NUEVA INSTALACIÓN DEL HOSPITAL ARNOLD PALMER

Preguntas para análisis*

1. Identifique las diferentes variables que debe considerar un hospital al diseñar su

distribución.
Un hospital debe considerar una gran cantidad de variable para lograr la optimización
de resultados, tomando en cuenta todos los puntos críticos que se puedan presentar
entre estas variables se pueden mencionar:
 Hacer una buena selección de terreno
 Hacer que todos los ambientes, tengan fácil disponibilidad.
 Buena distribución de áreas buena iluminación
 De fácil acceso a los ambientes
 Espacios que sirvan como zonas de protección
 Maximizar la circulación de las personas, que acudan al hospital
 Espacios amplios
 Espacios iluminados y con un adecuado contraste de colores
 Aprovechar en forma oportuna el espacio
 Prioridad en la proximidad de áreas de servicio
 Flexibilidad de todos los ambientes
 Accesos rápidos e inmediatos a los diversos espacios
 Evitar los cruces de circulación (personal, materiales, pacientes, visitantes,
etc.)
 Agrupamiento de las diversas áreas en ambientes distintos
 Tiempos mínimos deseados en respuestas de servicio
 Capacidad necesaria de habitaciones prevista para la atención de pacientes.

2. ¿Cuáles son las ventajas del diseño circular sobre la distribución de pasillo lineal
tradicional que se encuentra en la mayoría de los hospitales?
La ventaja que tiene el hospital mediante su diseño circular, es minimizar el tiempo de
recorrido, como para las enfermeras al llamado de algún paciente.
Es muy importante reconocer que el diseño circular permite la eficacia y eficiencia en
la respuesta por parte del personal a las necesidades del paciente en un corto tiempo,
se puede mencionar que la persona tiene un menor recorrido con una mayor facilidad
y rapidez razón que mejora las condiciones de trabajo, de este modo se logra una
mejor calidad en el cuidado y atención del paciente.
Como se pudo observar en el video la ventaja del diseño circular del hospital Arnold
Palmer es disminuir el tiempo en un 20% de llegada de las enfermeras ante cualquier
llamado de un paciente, de igual manera se logra un mayor descanso de parte de las
enfermeras evitando esfuerzos mayores y evitando de esta manera un daño
ocupacional a largo plazo por el hecho de estar el 30% de su guardia caminando.

3. En la figura 1 se ilustra una distribución lineal de muestra. Durante un periodo de

observación aleatoria, el día del enfermero Thomas Smith incluye 6 viajes de la
estación de enfermería a la habitación de cada uno de los 12 pacientes (ida y vuelta),
20 viajes a la habitación de suministros médicos, 5 viajes a la sala de descanso, y 12
viajes a la sala de suministro de ropa. ¿Cuál es la distancia total recorrida en millas?
 Propuesta “A” de enfermería

DE ENFERMERÍA: DATOS PROPUESTA “A”

Habitación de pacientes 540M*6V*2 6480 m
Suministros médicos 20V*50M 1000 m
Sala de descanso 5V*40M 200 m
Puesto de ropa 12V*30M 360 m
TOTAL 8040 m

4. En la figura 2 se ilustra el dibujo arquitectónico del nuevo sistema circular del

hospital Arnold Palmer. Si la jornada de la enfermera Susan Jones incluye 7 viajes del
puesto de enfermería a cada una de las 12 habitaciones (ida y vuelta), 20 viajes al
centro de suministros médicos, 6 viajes a la sala de descanso, y 12 viajes al puesto de
suministro de ropa, ¿cuántas millas camina durante su turno? ¿Cuáles son las
diferencias detectadas en los tiempos de recorrido entre los dos enfermeros para
este día aleatorio?

DE ENFERMERÍA: DATOS PROPUESTA “A” DATOS PROPUESTA “B”

Habitación de pacientes 540M*16V*2 6480 168M*7V*2 2352
Suministros médicos 20V*50M 1000 20V*60M 1200
Sala de descanso 5V*40M 200 6V*60M 360
Puesto de ropa 12V*30M 360 12V*14M 168
TOTAL 8040 4080

- Con la propuesta “B” del nuevo diseño circular, hay un ahorro en el recorrido de 3960
pies.
5. En este capítulo se analiza el concepto de entornos del servicio. Describa por qué es
tan importante este concepto en el hospital Arnold Palmer y dé ejemplos de su uso
en el diseño de la distribución.
Es importante porque se debe tomar en cuenta lo siguiente:
 Condiciones ambientales: iluminación, ruido y temperatura.
 Distribución espacial y funcionalidad: circulación de clientes, pasillos anchos,
espacio entre anaqueles.
 Letreros y símbolos.
CASO 3: DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES EN WHEELED COACH

Cuando el presidente Bob Collins comenzó su carrera en Wheeled Coach, la fábrica

más grande de ambulancias en el mundo, sólo había unos cuantos empleados. La fuerza
de trabajo de la planta ubicada en Florida consta ahora de 350 personas. La planta física
también ha crecido, más oficinas, investigación y desarrollo, ensamble final, y células
de trabajo para el cableado, los gabinetes y la tapicería en un edificio grande. El
crecimiento obligó a que la célula de trabajo de pintura se instalara en otro edificio, la
fabricación de la carrocería de aluminio y su instalación en otro más, la inspección y el
embarque en un cuarto edificio, y en un quinto edificio el almacén

Igual que muchas otras compañías en crecimiento, Wheeled Coach no pudo diseñar sus
instalaciones desde la nada. Si bien la administración sabe que los costos por manejo de
materiales son un poco más altos de lo que podrían ser con una distribución ideal,
Collins está complacido con la forma en la que han evolucionado las instalaciones y la
adaptación de los empleados

La célula de trabajo encargada del corte de aluminio se encuentra junto a la fabricación

de carrocerías que, a su vez, se localiza junto a la célula de trabajo implementada para la
instalación de carrocerías. Y aunque el vehículo debe llevarse a un edificio ubicado en
la acera de enfrente para la pintura y después a otro para su ensamble final, por lo
menos la ambulancia está sobre ruedas

Collins también está satisfecho con la flexibilidad que muestra el diseño de las células
de trabajo. La construcción por células es flexible y se ajusta a los cambios ocurridos en
la mezcla de productos y en el volumen. Además, las células de trabajo casi siempre son
pequeñas y móviles, con muchos bancos de trabajo y gabinetes con ruedas para poder
reacomodarlos con facilidad y transportar los productos a la línea de ensamble. El
balanceo de la línea de ensamble es un problema clave que enfrenta Wheeled Coach y
todo fabricante con trabajos repetitivos. Producidas con una programación basada en
cuatro días de trabajo semanales de 10 horas, una vez que la ambulancia llega a una de
las seis líneas de ensamble final debe seguir avanzando cada día a la siguiente estación
de trabajo. Balancear los trabajadores suficientes y las tareas requeridas en cada una de
las siete estaciones de trabajo es un desafío sin fin. Si hay demasiados trabajadores en la
línea, terminan estorbándose; si hay muy pocos, no pueden terminar una ambulancia en
siete días. La modificación constante del diseño y de la mezcla, y el análisis de mejoras,
han conducido a cambios frecuentes.
 Preguntas para análisis*

1. ¿Cuáles son las técnicas analíticas disponibles para ayudar a las compañías
como Wheeled Coach a manejar los problemas de distribución?

2. écnicas kanban
3. Técnicas JIT


4. Técnicas kanban
5. Técnicas JIT

Técnica KANBAN. Se trata de un método visual de gestión que permite a los equipos
visualizar los flujos de trabajo en un tablero kanban básico en donde se puede
presentar columnas como Trabajo pendiente, En progreso y Terminado.

Técnica JIT (JUST IN TIME)., es una metodología originalmente creada para la

organización de la producción cuyo objetivo es el de contar únicamente con la
cantidad necesaria de producto, en el momento y lugar justo, eliminar cualquier
desperdicio o elemento que no aporte valor.

2. ¿Qué sugerencias le haría a Bob Collins acerca de su distribución?

Reducir las actividades a

desarrollar en el espacio de
trabajo
 Desarrollar líneas de
productor, por productos
demandados.
Reducir las actividades a
desarrollar en el espacio de
trabajo
 Desarrollar líneas de
productor, por productos
demandados.
 Capacitar a los empleados, desarrollar la participación y compromiso de los
ellos además de trabajar en equipo
 Planificar sistemas que ayuden a las trabajadores a realizar trabajos perfectos
 Minimizar la distancia que recorre las partes a ensamblar

3. ¿Cómo mediría la “eficiencia” de esta distribución?

Analizando el caso la eficiencia es cumplir con los objetivos o la tarea ya sea con
menos tiempo, menor gasto, para este caso mediría la eficiencia midiendo el tiempo
empleado por los trabajadores en realizar una unidad o pedido