CAPITULO 8

CAPACIDAD

La capacidad es la tasa de producción máxima de una instalación. Esta última puede ser una estación de trabajo o
una organización entera. El gerente de operaciones debe suministrar la capacidad necesaria para satisfacer la
demanda actual y futura, de otra manera, la organización perdería oportunidades de crecimiento y de ganar beneficios.

Los planes referentes a la capacidad se elaboran en dos niveles. Los planes de capacidad a largo plazo, se refieren a
las inversiones en equipo e instalaciones nuevos. Estos planes se extienden por lo menos 2 años hacia el futuro, pero
el tiempo que se requiere para la construcción puede imponer horizontes de tiempo mucho más largos.

Los planes en materia de capacidad a corto plazo están enfocados en el tamaño de la fuerza de trabajo, presupuesto
para horas extras, inventarios, etc.

PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD

La planificación de la capacidad es fundamental para el éxito a largo plazo de una organización. La capacidad excesiva
puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente.
Al escoger una estrategia de capacidad, los directivos deben analizar preguntas como: ¿Cuánto “colchón” se necesita
para manejar la demanda incierta y variable? ¿Debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste
claramente o es mejor esperar hasta que esta última se perfile con mayor certeza?.

Mediciones de la capacidad

Ninguna medición de la capacidad es aplicable a todas las situaciones. Los hospitales miden su propia capacidad por el
número de pacientes que pueden ser tratados cada día, un comerciante minorista mide la capacidad en función del
valor monetario de las ventas anuales generadas por metro cuadrado, etc.
La capacidad se expresa en cualquiera de estas dos formas: como mediciones de salida del producto o como
mediciones de insumos.

Las mediciones basadas en la salida del producto son la opción usual para procesos de flujo de línea. A medida
que la magnitud de la personalización y la variedad se vuelven excesivas en la mezcla del producto, las mediciones de
la capacidad basadas en la salida del producto resultan menos útiles. Las mediciones de capacidad basadas en la
salida del producto son más adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un número relativamente pequeño
de productos y servicios estandarizados.

Las mediciones basadas en los insumos son la opción habitual para procesos de flujo flexible. Por ejemplo, en una
fotocopiadora, es posible medir la capacidad en términos de horas máquina o por el número de máquinas utilizadas.
De la misma manera que la mezcla de productos complica las mediciones de capacidad basadas en el producto, la
demanda también dificulta las mediciones basadas en los insumos.
La demanda, que se expresa invariablemente como una tasa de salida de productos, tiene que ser convertida a una
medición de capacidad basada en los insumos. sólo después de haber realizado esa conversión, el gerente puede
comparar los requisitos de la demanda y la capacidad sobre una base equivalente.

Utilización. La planificación de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilización. La

utilización el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente, se expresa como un
porcentaje.

Utilización = Tasa de producción promedio x 100%

Capacidad máxima

La tasa de producción promedio y la capacidad se deben medir en los mismos términos, ya sea en tiempo, clientes,
unidades o dinero. La tasa de utilización indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o de eliminar aquella que
es innecesaria.
La principal dificultad para quien intenta calcular la utilización consiste en definir la capacidad máxima, el denominador
que observamos en la razón correspondiente. Dos definiciones de capacidad máxima son útiles: la capacidad pico y la
capacidad efectiva.
Capacidad pico. La máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación, bajo condiciones ideales.
Cuando la capacidad se mide únicamente en relación con el equipo, la medida apropiada es la capacidad nominal,
una evaluación de ingeniería sobre la producción máxima anual, suponiendo una operación continua, salvo por un
margen de tiempo de inactividad para realizar las tareas normales de mantenimiento y reparaciones.
La capacidad pico sólo puede sostenerse durante cortos períodos (algunas horas al día, unos cuantos días al mes).
Una empresa alcanza esa capacidad utilizando métodos de producción marginales, como: cantidades excesivas de
tiempo extra, turnos adicionales, reducción temporal de las actividades de mantenimiento, personal complementario y
subcontratación.
No es posible sostenerla por mucho tiempo ya que al empleado no le gusta trabajar demasiadas horas extras durante
períodos prolongados, el tiempo extra y la paga especial para los trabajadores de los turnos de noche elevan los costos
y merman la calidad.

Capacidad efectiva. La máxima salida de producción que un proceso o una empresa es capaz de sostener
económicamente y en condiciones normales.
Cuando opera cerca de la capacidad pico, una empresa puede obtener ganancias mínimas o incluso perder dinero, a
pesar de que sus niveles de ventas sean altos.

Utilización pico = Tasa de producción promedio x 100%

Capacidad pico

Utilización efectiva = Tasa de producción promedio x 100%

Capacidad efectiva

Incremento de la capacidad máxima. La mayoría de las instalaciones tiene múltiples operaciones y con frecuencia
sus capacidades efectivas no son idénticas. Se llama cuello de botella la operación que tiene la capacidad efectiva
más baja entre todas las de la instalación y que, limita la salida de productos del sistema.
La instalación sólo puede producir a una velocidad igual a la más lenta de sus operaciones.
Si un proceso tiene flujos flexibles, como el de un taller con producción intermitente, en sus operaciones tiene que
procesar muchos elementos diferentes, y la demanda de cualquiera de esas operaciones podrían variar en forma
apreciable de un día para otro. En ese caso es posible identificar los cuellos de botella, calculando la utilización
promedio de cada operación.
La variabilidad de la carga de trabajo también crea cuellos de botella flotantes.

Economías de escala

El costo unitario de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se incrementa. Las economías
de escala hacen que los costos disminuyan cuando la producción se acrecienta, en virtud de las 4 razones principales
siguientes: los costos fijos se dispersan en más unidades, los costos de construcción se reducen, el costo de los
materiales comprados se recorta, y se encuentran diversas ventajas en el proceso.

Dispersión de los costos fijos. A corto plazo ciertos costos no varían cuando cambia la tasa de producción. Entre
estos costos fijos figuran los de calefacción, el servicio de deudas y los salarios de la gerencia. La depreciación de la
planta y el equipo con los que ya cuenta la empresa también representan un costo fijo en términos de contabilidad.
Cuando la tasa de producción se incrementa el costo unitario promedio desciende porque los costos fijos se dispersan
sobre más unidades.

Reducción de los costos de construcción. Algunas actividades y gastos son necesarios en la construcción de
pequeñas y grandes instalaciones por igual: permisos de construcción, honorarios de arquitectos, alquiler del equipo de
construcción y otros similares.
Cuando el tamaño de la instalación se duplica, por lo general no se duplican los costos de construcción.
El costo del equipo de construcción o las instalaciones aumenta a menudo en relación con su superficie, en tanto que
su capacidad se incrementa en forma proporcional a su volumen.

Recorte del costo de los materiales comprados. Los altos volúmenes suelen reducir los costos de los servicios y
materiales comprados. Con esos altos volúmenes, el comprador está en una posición más fuerte para negociar y tiene
oportunidad de aprovechar descuentos por cantidad.
Descubrimiento de otras ventajas en el proceso. La producción en grandes volúmenes ofrece muchas
oportunidades para la reducción de costos. Con una tasa de producción más alta, el proceso se desplaza hacia una
estrategia de flujo de línea y los recursos se destinan a productos individuales.
Algunas de las ventajas de dedicar recursos a ciertos productos o servicios en forma individual son las siguientes:
acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los inventarios, mejorar el diseño de procesos y puestos de trabajo, y
reducir el número de cambios en el sistema para pasar de un producto a otro.

Deseconomías de escala

Las dimensiones de una instalación pueden llegar a ser tan grandes que se empiezan a generar en ella deseconomías
de escala, es decir el costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación.
La razón de esto es que un tamaño excesivo suele traer consigo complejidad, una pérdida de enfoque e ineficiencias
que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicios. Es posible que se acumulen demasiados niveles de
empleados y una jerarquía burocrática, y la dirección general deja de estar en contacto con los empleados y los
clientes. La organización se vuelve menos ágil y pierde flexibilidad necesaria para responder frente a los cambios de la
demanda.
Las economías de escala varían según la industria de que se trate y eso afecta el tamaño de la planta.

Estrategias de capacidad

Antes de tomar decisiones referentes a la capacidad, los gerentes de operaciones tienen que examinar tres
dimensiones de la estrategia de capacidad: el cálculo del tamaño de los “colchones” de capacidad, la determinación del
momento oportuno y la magnitud de la expansión, y la vinculación de la capacidad con otras decisiones de operación.

Cálculo del tamaño de los colchones de capacidad. Las tasas de utilización promedio no deberían acercarse
demasiado al 100%. Cuando lo hacen, dan la señal de que es necesario incrementar la capacidad o disminuir la
aceptación de pedidos a fin de evitar un descenso de la productividad.
El colchón de capacidad es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los
incrementos repentinos de la demanda o las pérdidas temporales de su capacidad de producción, es una medida de la
cantidad por la cual la utilización promedio (en términos de capacidad efectiva) es inferior al 100%.

“colchón” de capacidad = 100% - porcentaje de utilización (%)

Las empresas han observado que los “colchones” grandes resultan apropiados cuando la demanda varía. En ciertas
industrias de servicios, la demanda en algunos días de la semana es previsiblemente más alta que en otros, e incluso
sigue patrones determinados hora tras hora. En esos rubros, los tiempos de espera muy prolongados no son
aceptables porque los clientes se impacientan cuando se les obliga a esperar algo más que unos cuantos minutos en la
fila de salida para pagar sus compras.
También se requieren grandes “colchones” cuando la demanda futura es incierta, sobre todo si la flexibilidad de
recursos es baja.

El análisis y la simulación de filas de espera pueden ayudar a los gerentes a pronosticar mejor la relación entre el
colchón de capacidad y el servicio al cliente.

Otro tipo de incertidumbre en torno a la demanda se presenta cuando la mezcla de productos cambia. A pesar de que
la demanda total podría permanecer estable, es factible que la carga cambie en forma imprevisible de un centro de
trabajo a otro, en respuesta a los cambios de la mezcla. Un alto grado de personalización también conduce a la
incertidumbre.

La incertidumbre de la oferta también propicia la presencia de grandes colchones de capacidad. Con frecuencia, la
capacidad aumenta pasando por grandes incrementos, por lo cual una expansión, aunque sea la más pequeña posible,
resulta en un colchón de considerable magnitud.
Las empresas también necesitan construir una capacidad excedente a fin de compensar el ausentismo de los
empleados, las vacaciones, los días feriados y cualquier otra causa de retrasos. Los costos de penalización
correspondientes a horas extras y subcontratación suelen crear la necesidad de incrementos adicionales en los
colchones de capacidad.

El argumento a favor de los colchones pequeños es sencillo: la capacidad que no se utiliza cuesta dinero, revelan
rasgos de ineficiencia que podrían haber permanecido ocultos detrás de los excesos de capacidad.
Momento oportuno y magnitud de la expansión. Dos estrategias extremas: la estrategia expansionista, que implica
saltos grandes e infrecuentes de la capacidad, y la estrategia de esperar y ver, que implica saltos más pequeños y
frecuentes.
El momento oportuno y la magnitud de la expansión están relacionadas entre sí, es decir que si la demanda crece y el
tiempo entre dos incrementos aumenta, la magnitud de los incrementos también debe incrementarse.

La estrategia expansionista, que se mantiene delante de la demanda, minimiza la posibilidad e perder ventas por
capacidad insuficiente.
La estrategia de esperar y ver se retrasa con respecto a la demanda y depende de opciones a corto plazo, como horas
extras, trabajadores temporales, subcontrataciones, órdenes sin existencia y aplazamiento del mantenimiento
preventivo, para compensar cualquier déficit.
Sin embargo, estas opciones tienen sus desventajas. Por ejemplo, las horas extra requieren el pago de salarios una y
media veces mayores para algunos empleados y pueden resultar en menor productividad o calidad durante ese tiempo
extra, etc.
Varios factores favorecen la estrategia expansionista: la expansión genera economías de escala y una tasa de
aprendizaje más rápida, lo cual ayuda a las empresas a reducir sus costos y competir a base de precios. Esta
estrategia es capaz de incrementar la participación de mercado de la compañía o funcionar como una forma de
marketing prioritario.

La conservadora estrategia de esperar y ver expande en incrementos pequeños, como sucede cuando se decide
renovar las instalaciones actuales en lugar de construir otras nuevas. Puesto que la estrategia de esperar y ver sigue
los pasos de la demanda, reduce los riegos de las expansiones excesivas basadas en pronósticos de demanda
demasiados optimistas, tecnología obsoleta o suposiciones inexactas acerca de la competencia.
Esta estrategia tiene otros riesgos: como que algún competidor se adelante o ser incapaz de responder si la demanda
es inesperadamente alta.

La gerencia tiene la posibilidad de escoger una de estas dos estrategias o alguna de las muchas que se encuentran
entre ambos extremos. Una estrategia intermedia podría ser la de emular al líder, expandiéndose cuando otros lo
hacen.

Vinculación de la capacidad con otras decisiones. Las decisiones sobre capacidad deben estar estrechamente
vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la organización. Cuando toman decisiones acerca de localización,
flexibilidad de recursos e inventario, los gerentes deben considerar su impacto sobre los “colchones” de capacidad.
Estos últimos protegen a la organización contra la incertidumbre, la flexibilidad de recursos, el inventario y los tiempos
de entrega al cliente más prolongados.

Algunos ejemplos de los vínculos de la capacidad:

 Prioridades competitivas. Un cambio en las prioridades competitivas, en el que se ponga mayor interés en la
rapidez de las entregas, requiere un colchón de capacidad más grande para dar cabida a la respuesta rápida y a
las irregularidades de la demanda.
 Administración de la calidad. Si con una campaña se alcanzan niveles de calidad más altos, se podrá tener un
colchón de capacidad más pequeño porque habrá menos incertidumbre a causa de pérdidas de rendimiento.
 Intensidad de capital. Una inversión en tecnologías muevas y costosas hace que el proceso sea más intensivo en
términos de capital e incrementa la presión a favor de un colchón de capacidad más pequeño, a fin de obtener un
rendimiento aceptable sobre la inversión.
 Flexibilidad de recursos. Un cambio hacia una menor flexibilidad para el trabajador requiere un mayor colchón de
capacidad para compensar las sobrecargas de operación, éstas tienen más probabilidades de ocurrir con una
fuerza de trabajo menos flexible.
 Inventario. Un cambio para depender menos del inventario, con el propósito de dar uniformidad a la tasa de salida
de productos, requiere un mayor colchón de capacidad para poder afrontar la demanda acrecentada durante los
periodos pico.
 Programación. Un cambio que provea un ambiente más estable permite tener un colchón menor, porque así es
posible programar con mayor seguridad los productos o servicios.

UN METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

Cada situación es diferente, pero un procedimiento de 4 pasos generalmente ayuda a los gerentes a tomar buenas
decisiones sobre capacidad.

1. Estimar los requisitos futuros de capacidad.

2. Identificar las brechas, comparando los requisitos de capacidad con la capacidad disponible.
3. Desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas.
 4. Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente y hacer una elección final.

Paso 1: estimar los requisitos de capacidad.

Las bases para estimar las necesidades de capacidad a largo plazo consisten en pronósticos de demanda,
productividad, competencia y cambios tecnológicos, cuya proyección se extienda bastante en el futuro.
El pronóstico de demanda tiene que convertirse en un número que pueda compararse directamente con la medida de
capacidad que se esté utilizando.

Horas de procesamiento requeridas para la

Número de máquinas requeridas = demanda del año.
Horas disponibles de una máquina por año
después de deducir el “colchón” deseado.

M = Dp
N [1 – (C/100)]

D = pronóstico del número de unidades (clientes) por año.

p = tiempo de procesamiento (en horas por unidad o cliente).
N = número total de horas por año, durante el cual funciona el proceso.
C = “colchón” de capacidad deseado.

Si múltiples productos o servicios intervienen en el proceso, se necesitará tiempo adicional para los cambios de un
producto o servicio al siguiente. El tiempo de preparación es el lapso que se requiere para cambia una máquina, a fin
de que empiece a elaborar otro producto o servicio. El tiempo de preparación es resultado de las decisiones del
proceso, lo mismo que el tiempo de procesamiento.
El tiempo de preparación total se calcula dividiendo el pronóstico del número de unidades por año, entre el número de
unidades elaboradas en cada lote, con lo cual se obtiene el número de operaciones de preparación por año, y
multiplicándolo después por el tiempo que requiere cada preparación.

Paso 2: identificar las brechas

Una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad
actual. Para identificar brechas es necesario emplear la medida de capacidad apropiada. Las complicaciones
comienzan cuando intervienen múltiples operaciones y varios insumos de recursos.
Expandir la capacidad en algunas operaciones puede incrementar la capacidad general. Sin embargo, si una operación
es un cuello de botella, la capacidad sólo podrá expandirse si la capacidad de esa operación cuello de botella es
expandida.

Paso 3: desarrollar alternativas

Una alternativa, que se conoce como caso base, consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos
correspondientes a cualquier demanda que exceda la capacidad actual. Otras alternativas son diversas opciones para
programar el tiempo y el tamaño, con miras a adquirir nueva capacidad, como la estrategia expansionista y la de
esperar y ver.
Otras posibilidades adicionales son: expandirse a un lugar diferente o recurrir a opciones a corto plazo, como el uso de
horas extra, trabajadores temporales y subcontratación.

Paso 4: evaluar las alternativas

El gerente evalúa cada alternativa, tanto cuantitativa como cualitativamente.

Intereses cualitativos. El gerente tiene que observar cómo encaja cada alternativa en la estrategia general de
capacidad y otros aspectos de los negocios que no están incluidos en el análisis financiero. La incertidumbre en torno
a la demanda, la reacción de la competencia, el cambio tecnológico y la estimación de costos. Algunos de esos
factores no pueden cuantificarse y es necesario evaluarlos a base de buen juicio y experiencia. Otros sí son
cuantificables y el gerente puede analizar cada alternativa usando diferentes suposiciones acerca del futuro.

Intereses cuantitativos. El gerente estima el cambio que produciría en los flujos de efectivo cada una de las
alternativas que figuran en el horizonte de tiempo contemplando en el pronóstico, y lo compara con el caso base.
Se llama flujo de efectivo la diferencia entre los flujos de fondos que entran y los que salen de una organización, en un
periodo de tiempo, incluyendo ingresos, costos y modificaciones en los activos y pasivos. Al gerente sólo le interesa
calcular en este caso los flujos de efectivo que sean atribuibles al proyecto.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD

La planificación de la capacidad a largo plazo requiere pronósticos de demanda por un vasto período de tiempo.
Sin embargo, la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga.
La necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronósticos de la demanda.
Dos herramientas que abordan con más formalidad la incertidumbre y variabilidad de la demanda: los modelos de fila
de espera y los árboles de decisiones.
Los modelos de fila de espera toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de muchos consumidores,
tanto en sus tiempos de llegada como en sus necesidades de procesamiento.
Los árboles de decisiones permiten pronosticar ciertos eventos, como las actividades de la competencia.

Modelos de fila de espera

Son útiles para la planificación de la capacidad, frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de pasajes en un
aeropuerto, un centro de máquinas o una computadora central, tienden a formarse filas de espera. Es así porque los
tiempos de llegada entre dos trabajos o clientes sucesivos varían y el tiempo de procesamiento también varía de un
consumidor al siguiente.
Los modelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso
promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilización del centro de trabajo.
Los gerentes suelen usar esta información para elegir la capacidad más efectiva en términos de costos, hallando un
equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada.

Árboles de decisiones

Suele ser especialmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda
es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso.
En términos de costos de construcción y tiempo de inactividad, es probable que dos ampliaciones sean mucho más
costosas que la construcción completa de una instalación grande.