ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD

LAS COMPAÑÍAS FARMACÉUTICAS

AFRONTAN DESAFIANTES DECISIONES
DE CAPACIDAD
La toma de decisiones con respecto a la capacidad de producción en la industria Farmacéutica es muy
compleja debido a las diversas opciones que afrontan las compañías. Se trata de una apuesta costosa
en razón de que se requiere mucho capital para las instalaciones fabriles y del costo de oportunidad
que representa restringir la inversión en otros proyectos. Piense en un nuevo producto biotecnológico
que está en la fase II (o sea, el segundo paso de los tres que se requieren para demostrar que el
producto es seguro) y que tiene un enorme potencial de ventas. La compañía debía asegurar la
capacidad en seguida, pero no estaba segura de cuánta debía obtener. La incertidumbre en
torno a problemas de infracción de patentes, la capacidad de marketing de la
organización y la respuesta de los competidores signifi caban que hubiera una
banda de variación de 600% en las proyecciones de ventas y se había estimado
que la probabilidad del lanzamiento de dichos productos era tan sólo de
45%. Parecía una apuesta de 200 millones de euros.
Dado lo anterior, ¿cómo manejó este problema el despacho de asesores que
trabajaba con la compañía de biotecnología? Recurrió, precisamente, a los instrumentos
que se explican en este capítulo y consideró:
• ¿Cuál era el valor esperado del medicamento considerando distintos escenarios
de suministro? ¿Qué ocurriría si la capacidad de producción resultara limitada?
• ¿Cuál es el rendimiento sobre la inversión que se espera para diferentes opciones
de producción?
• ¿Es más conveniente “asaltar” (compartir) la capacidad de otro producto o tener una
capacidad con un límite fi jo?
Estos desafi antes problemas son atacados en los niveles altos de la empresa.→
Las decisiones de invertir en capacidad de manufactura y servicios son muy complejas. Considere
algunas
de las difíciles preguntas que se deben plantear:
¿Cuánto tiempo tardaría en entrar en funcionamiento la nueva capaci • dad? ¿Encaja con el tiempo
que se tardaría en desarrollar un nuevo producto?
• ¿Cuáles serían las repercusiones de no contar con sufi ciente capacidad para un producto promisorio?
• ¿La empresa debe utilizar a fabricantes por contrato? ¿Cuánto cobrará un excelente fabricante por
contrato por ofrecer fl exibilidad en el volumen de producción?
En este capítulo se analizan estas difíciles decisiones estratégicas sobre la capacidad. Se inicia con la
explicación de la esencia de la capacidad desde la perspectiva de la AOS.

ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA

Un diccionario defi ne capacidad como “la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida”. En los
negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un sistema es
capaz de generar durante un periodo específi co. En el contexto de los servicios, esto se referiría al
número
de clientes que se pueden atender entre las 12 a.m. y la 1 p.m. En las manufacturas se podría referir al
número de automóviles que se pueden producir en un solo turno.
Cuando los gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los insumos de recursos
y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación, la capacidad real (o
efectiva) depende de lo que se piense producir. Por ejemplo, una empresa que fabrica múltiples
productos
inevitablemente producirá más de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de
recursos.
Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fábrica de automóviles declaren que sus instalaciones
tienen 6 000 horas hombre disponibles al año, también están pensando que las pueden usar para
fabricar
150 000 modelos de dos puertas o 120 000 modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de estos dos
modelos).
Ello refl eja que saben lo que sus insumos de tecnología y de fuerza de trabajo pueden producir y
conocen la mezcla de productos que exigirán a estos recursos.
El punto de vista de la administración de operaciones también hace hincapié en la dimensión de la
capacidad referente al tiempo. Es decir, la capacidad también se debe plantear con relación a un
periodo
dado. La diferencia que se suele marcar entre la planeación para el largo, el mediano o el corto plazo es
prueba de lo anterior. (Véase el recuadro “Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad”.)
Por último, la planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las personas que
están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las operaciones. El vicepresidente de
producción
está interesado en la capacidad agregada de todas las fábricas de la empresa. Su interés se refiere
principalmente a los recursos financieros que se necesitan para sostener a las fábricas. Usted estudiará
este proceso cuando cubra los presupuestos de capital en su curso de finanzas.
Sin bien no existe el puesto de “gerente de capacidad”, sí hay varios puestos administrativos que se
encargan
de que la capacidad se utilice de forma efectiva. Capacidad es un término relativo y, en el contexto
de la administración de operaciones, se podría defi nir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirán para la producción, dentro de un periodo concreto. Nótese que esta definición no hace
diferencia alguna entre el uso eficiente o ineficiente de la capacidad. En este sentido, es congruente con
lo que
la ofi cina federal de Estados Unidos, Bureau of Economic Analysis, define como capacidad práctica
máxima
en sus encuestas: “La producción generada dentro de un horario normal de turnos por día y de días por
semana para las operaciones, incluyendo el costo excesivo por el uso ineficiente de las instalaciones”. 1
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el
nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo (el tamaño de las instalaciones, el
equipamiento
y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a
largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de
la
empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y personal de
apoyo
que requiere. Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un
servicio
lento o de que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva, la
compañía
tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de
trabajo,
a llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en
los negocios.

CONCEPTOS DE LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

El término capacidad implica el índice de producción que se puede alcanzar, por ejemplo, 300
automóviles
por día, pero no dice nada de cuánto tiempo será posible sostener ese índice. Por lo tanto, no se sabe
si esos 300 autos por día se refi eren al máximo alcanzado un día o al promedio de seis meses. A efecto
de evitar este problema, se usa el concepto del mejor nivel de operación. Se trata del nivel de
capacidad
para el que se ha diseñado el proceso y, por lo mismo, se refi ere al volumen de producción en el cual
se
minimiza el costo promedio por unidad. Es difícil determinar este mínimo porque implica un complejo
análisis entre la asignación de los costos para gastos fi jos y el costo de las horas extra, el desgaste del
equipamiento, los índices de defectos y otros costos.
Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual revela qué tan cerca
se encuentra la empresa del mejor punto de operación:

Índice de utilización de la capacidad =

Capacidad utilizada
Mejor nivel de operación
Por ejemplo, si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500 automóviles por día y si estuviera
operando actualmente 480 automóviles por día, entonces el índice de utilización de la capacidad sería
96%.
Índice de utilización de la capacidad =
480

ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA

La noción básica de las economías de escala dice que a medida que una planta crece y su volumen
incrementa,
el costo promedio por unidad de producto va bajando. En parte, esto se debe a que el costo de
operación y el del capital disminuye, porque por lo general no cuesta el doble comprar u operar una
pieza
de equipo que tiene el doble de capacidad que otra. Las plantas también obtienen efi ciencias cuando
llegan a un tamaño lo bastante grande como para utilizar plenamente los recursos dedicados para
tareas
como el manejo de materiales, el equipo de cómputo y el personal administrativo de apoyo.
En algún punto, el tamaño de la planta resulta demasiado grande y las deseconomías de escala se
vuelven un problema. Estas deseconomías se pueden presentar de diferentes maneras. Por ejemplo, a
fi n
de mantener la demanda que se necesita para que una planta muy grande permanezca activa tal vez se
requiera ofrecer descuentos sustantivos del producto. Los fabricantes estadounidenses de automóviles
afrontan este problema a cada rato. Otro ejemplo típico se refi ere al uso de unas cuantas piezas de
equipo
de enorme capacidad. En este tipo de operación, es esencial minimizar el tiempo que el equipo está
inactivo.
Por ejemplo, M&M Mars tiene un equipo altamente automatizado para producir grandes volúmenes
de chocolates M&M. Una sola línea de la empacadora mueve 2.6 millones de paquetes de M&M por
hora. Aun cuando el trabajo directo que se requiere para operar el equipo no es mucho, la mano de obra
que se requiere para mantener el equipo es mucha.
En muchos casos, el tamaño de la planta no está sujeto a la infl uencia del equipo interno, el trabajo y
otros gastos de capital, sino a otros factores. Un factor central sería el costo del transporte de las
materias
primas y los productos terminados que llegan y salen de la planta. Por ejemplo, una fábrica de cemento
tendría difi cultades para servir a clientes que no estén ubicados a unas cuantas horas de distancia de la
planta. De igual manera, compañías automotrices como Ford, Honda, Nissan y Toyota han encontrado
que es provechoso ubicar las plantas dentro de mercados internacionales específi cos. El tamaño
anticipado
de estos mercados pretendidos dictará en gran medida el tamaño de las plantas.
En fecha reciente, Jaguar, el productor de automóviles de lujo, encontró que tenía demasiadas plantas.
La empresa tenía 8 560 empleados en tres plantas que producían 126 122 automóviles, alrededor de 14
automóviles por empleado. En comparación, la planta de Volvo en Torslanda, Suecia, era el doble y pico
de productiva y estaba fabricando 158 466 automóviles con 5 472 trabajadores, o 29 automóviles por
empleado. Por otro lado, la unidad del Mini de BMW AG estaba produciendo 174 000 vehículos en una
sola planta británica con tan sólo 4 500 trabajadores (39 automóviles por empleado).

LA CURVA DE APRENDIZAJE
El concepto de la curva de aprendizaje es muy conocido. A medida que las plantas producen más, van
adquiriendo experiencia en los mejores métodos de producción, los cuales disminuyen sus costos de
producción
de modo previsible. Cada vez que la producción acumulada de una planta se duplica, sus costos
de producción diminuyen un porcentaje específi co dependiendo de la índole del negocio. La ilustración
5.1 muestra el efecto que una curva de aprendizaje tiene en los costos de producción de hamburguesas.
El porcentaje de la curva de aprendizaje varía de una industria a otra. A efecto de aplicar este concepto
a la industria restaurantera, piense en una cadena hipotética de establecimientos de comida rápida
que ha producido 5 millones de hamburguesas. Dado un costo variable actual de 55 centavos de dólar
por
hamburguesa, ¿cuál será el costo por hamburguesa cuando la producción acumulada llegue a 10
millones
de hamburguesas? Si la empresa tiene una curva de aprendizaje de 90%, los costos disminuirán a 90%
de 55 centavos, o 49.5 centavos, cuando la producción acumulada llegue a 10 millones. Con mil
millones de
hamburguesas, el costo variable baja a menos de 25 centavos.
Advierta que el volumen de ventas es una cuestión que adquiere importancia para poder ahorrar costos.
Si la empresa A sirve al día el doble de hamburguesas que la empresa B, acumulará “experiencia” al
doble de velocidad. (El capítulo 5A contiene una explicación más amplia de las curvas de aprendizaje).
EL PUNTO DONDE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
SE CRUZAN CON LA CURVA DE APRENDIZAJE
El lector astuto notará que las plantas grandes pueden tener una doble ventaja de costos en
comparación
con sus competidoras. La planta grande no sólo gana con las economías de escala, sino también
producirá
más y ello le brindará además las ventajas de la curva de aprendizaje. Las compañías con frecuencia
utilizan esta doble ventaja como estrategia competitiva y primero construyen una planta grande con
economías
de escala sustantivas y, a continuación, utilizan sus costos más bajos para poner precios agresivos
e incrementar su volumen de ventas. El mayor volumen las hace avanzar por la curva de aprendizaje
más
rápido que a sus competidoras, permitiendo a la compañía bajar los precios incluso más y alcanzar un
volumen incluso mayor. No obstante, para que esta estrategia tenga éxito se deben cumplir dos
criterios:
1) el producto debe ajustar con las necesidades de los clientes y 2) la demanda debe ser lo bastante
grande
para soportar el volumen.
ENFOQUE EN LA CAPACIDAD
El concepto de la fábrica enfocada sostiene que una instalación dedicada a la producción funciona mejor
si se enfoca en una cantidad relativamente limitada de objetivos de producción. 2 Esto significa, por
ejemplo, que una empresa no esperaría ser excelente en todos los aspectos del desempeño de la
manufactura;
es decir, en el costo, la calidad, la fl exibilidad, las introducciones de productos nuevos, la confiabilidad,
los tiempos cortos de entrega y la inversión baja. Por el contrario, debe elegir un conjunto limitado de las
tareas que contribuyan más a sus objetivos. No obstante, dado el enorme avance de la tecnología de
producción
para la manufactura, los objetivos de las fábricas han ido evolucionando con la intención de tratar
de hacer todo muy bien. ¿Cómo se resuelven estas aparentes contradicciones? Una forma es decir que
si
la empresa no cuenta con la tecnología para dominar múltiples objetivos, entonces debe acotar su
enfoque
en una elección lógica. Otra manera es reconocer la realidad práctica de que no todas las empresas
están en industrias que requieren que utilicen toda su gama de capacidades para competir.
El concepto del enfoque en la capacidad también se puede aplicar por medio de un mecanismo de
plantas dentro de plantas, o PdP. Una planta enfocada puede tener varias PdP, y cada una de ellas
tendrá
su propia suborganización, equipamiento y políticas para el proceso, políticas para la administración del
personal, métodos de control de la producción, etc., para los distintos productos, aun cuando todos se
fabriquen en el mismo lugar. De hecho, esto permite que cada departamento de la organización
encuentre
su mejor nivel de operación y, con ello, transmita el concepto del enfoque hacia abajo, hasta el nivel de
las operaciones.
FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Flexibilidad de la capacidad signifi ca que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles
de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción de forma expedita de un producto o
servicio a otro. Esta fl exibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores fl exibles,
así
como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Plantas flexibles Lo último en flexibilidad de plantas seguramente es aquella que no tarda nada de
tiempo para pasar de un producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables
y suministro de energía eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede
adaptar con rapidez al cambio. Una analogía con un negocio de servicios para la familia capta el sentido
muy bien: una planta con equipamiento “fácil de instalar, de desmontar y de trasladar, como el Circo
Ringling Bros. Barnum and Bailey en los viejos tiempos de las carpas de circo”.3
Procesos flexibles El epítome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas flexibles de
producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar. Estos dos enfoques tecnológicos
permiten pasar rápidamente, a bajo costo, de una línea de productos a otra y ello conlleva a lo que se
conoce como economías de alcance. (Por definición, las economías de alcance existen cuando
múltiples
productos se pueden producir a costo más bajo en combinación que por separado.)
Trabajadores flexibles Los trabajadores flexibles poseen múltiples habilidades y son capaces de
pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitación más amplia que la de los
obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que éstos
cambien rápidamente sus asignaciones laborales.

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD
Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones. Tres muy importantes
son: conservar el equilibrio del sistema, la frecuencia de los aumentos de capacidad y el uso de
capacidad
externa.
Conservar el equilibrio del sistema En una planta en equilibrio perfecto, el producto de la etapa 1
es la cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 2. El producto de la etapa 2 es la cantidad exacta
del insumo que requiere la etapa 3, y así de manera sucesiva. Sin embargo, en la práctica, llegar a un
diseño tan “perfecto” es prácticamente imposible y no es deseable. Una razón que explica lo anterior
es que los mejores niveles para operar correspondientes a cada etapa suelen ser diferentes. Por
ejemplo,
el departamento 1 operaría con suma eficiencia dentro de una banda de 90 a 110 unidades por mes,
mientras que el departamento 2, la siguiente etapa del proceso, es más eficiente dentro de una de 75 a
85 unidades por mes y el departamento 3 trabaja mejor dentro de una banda de 150 a 200 unidades por
mes. Otra razón es que la variabilidad de la demanda del producto y los procesos mismos por lo habitual
llevan al desequilibrio, salvo en el caso de líneas de producción automatizadas, las cuales, en esencia,
sólo son una máquina muy grande.
Hay varios caminos para atacar el desequilibrio. Uno consiste en sumar capacidad a las etapas que
son cuellos de botella. Lo anterior se puede hacer tomando medidas temporales, como programando
horas extra, arrendando equipo o adquiriendo capacidad adicional por medio de subcontrataciones. Otro
camino es emplear inventarios que sirvan de amortiguador ante la etapa que es un cuello de botella y
así
garantizar que siempre haya material para trabajar. Un tercer enfoque implica duplicar las instalaciones
del departamento del que depende otro departamento.
Frecuencia de los aumentos de capacidad Cuando se suma capacidad se deben considerar dos
tipos de costos: el costo de escalar la capacidad con demasiada frecuencia y el costo de hacerlo con
demasiada poca frecuencia. Escalar la capacidad con demasiada frecuencia es muy costoso. Los
costos
directos incluyen retirar y sustituir el equipamiento viejo y capacitar a los empleados para usar el nuevo.
Además, es necesario comprar el nuevo equipamiento, muchas veces por una cantidad
considerablemente
mayor al precio de venta del viejo. Por último, está el costo de oportunidad del lugar de la planta o el
servicio que está inactivo durante el periodo del cambio.
Por otro lado, escalar la capacidad con demasiada poca frecuencia también es muy costoso. Una
expansión poco frecuente signifi ca que la capacidad se adquiere en bloques más grandes. El exceso de
capacidad que se haya adquirido se debe asentar como un gasto fi jo hasta que sea utilizada. (La
ilustración
5.2 muestra la expansión frecuente de la capacidad frente a la poco frecuente.)
Fuentes externas de capacidad En algunos casos tal vez resulte más barato no aumentar la
capacidad
en absoluto, sino recurrir a alguna fuente externa de capacidad ya existente. Dos estrategias que suelen
utilizar las organizaciones son la subcontratación y la capacidad compartida. Un ejemplo de
subcontratación
es el caso de los bancos japoneses de California que subcontratan las operaciones de compensación
de cheques. Un ejemplo de capacidad compartida sería el caso de dos líneas aéreas nacionales, que
recorren diferentes rutas con distintas demandas estacionales y que intercambian aviones (debidamente
repintados) cuando las rutas de una son muy utilizadas y las de la otra no. Un nuevo giro en las líneas
aéreas que comparten rutas es utilizar el mismo número de vuelo aun cuando la compañía cambie a lo
largo de la ruta.

CÓMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ

Para determinar la capacidad que se requerirá, se deben abordar las demandas de líneas de productos
individuales, capacidades de plantas individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de la
red de la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:
Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los pro 1. ductos individuales dentro de cada
línea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los pronósticos de las
líneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el horizonte del plan.
Muchas veces, la empresa decide tener un colchón de capacidad que se mantendrá entre los
requerimientos
proyectados y la capacidad real. Un colchón de capacidad se refi ere a la cantidad de capacidad
que excede a la demanda esperada. Por ejemplo, si la demanda anual esperada de una instalación es
de
10 millones de dólares en productos al año y si la capacidad del diseño es de 12 millones de dólares al
año, ésta tendrá un colchón de capacidad de 20%. Un colchón de capacidad de 20% es igual a un
índice
de utilización de 83% (100%/120%).
Cuando la capacidad del diseño de la empresa es menor que la capacidad requerida para satisfacer su
demanda, se dice que tiene un colchón de capacidad negativo. Por ejemplo, si una empresa tiene una
demanda
de 12 millones de dólares en productos por año, pero sólo puede producir 10 millones de dólares
por año, tiene un colchón de capacidad negativo de 16.7%.
A continuación se aplican estos tres pasos a un ejemplo.

LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN UTILIZADOS PARA EVALUAR

LAS ALTERNATIVAS PARA LA CAPACIDAD
Una manera muy conveniente de evaluar la decisión de invertir en capacidad es emplear árboles de
decisión.
El formato de árbol no sólo sirve para comprender el problema, sino también para encontrar una
solución. Un árbol de decisión es un esquema que representa la secuencia de pasos de un problema y
las
circunstancias y consecuencias de cada paso. En años recientes, se han desarrollado algunos paquetes
comerciales de software para ayudar a construir y analizar árboles de decisión. Estos paquetes hacen
que
el proceso sea fácil y rápido.
Los árboles de decisión están compuestos de nodos de decisiones con ramas que llegan y salen de
ellos. Por lo general, los cuadros representan los puntos de decisión y los círculos los hechos fortuitos.
Las ramas que salen de los puntos de decisión muestran las opciones que tiene la persona que toma la
decisión, las ramas que salen de los hechos fortuitos muestran las probabilidades de que éstos ocurran.
Para resolver problemas con un árbol de decisión, se empieza a analizar el fi nal del árbol avanzando
hacia su inicio. A medida que se retrocede, se van calculando los valores esperados de cada paso.
Cuando
se calcula el valor esperado es importante calcular el valor del dinero considerando el tiempo si el
horizonte del plan es largo.
Cuando se terminan los cálculos, se puede podar el árbol eliminando todas las ramas de cada punto
de decisión salvo aquella que promete los rendimientos más altos. Este proceso prosigue hasta el
primer
punto de decisión y, de tal manera, el problema de la decisión queda resuelto.
A continuación se demuestra una aplicación a la planeación de la capacidad de Hackers Computer
Store. Las ilustraciones empleadas para resolver el problema fueron generadas utilizando un programa
llamado DATA de TreeAge Software. (El DVD que acompaña a este libro contiene una versión de
demostración
del software que sirve para resolver los problemas que se presentan en este capítulo.)

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS

O EN LA MANUFACTURA
Aun cuando la planeación de la capacidad en los servicios está sujeta a muchas de las mismas
cuestiones
que la planeación de la capacidad en la manufactura y que el cálculo del tamaño de las instalaciones se
puede hacer de manera muy parecida, también existen algunas diferencias importantes entre ellas. La
capacidad en los servicios depende más del tiempo y la ubicación está sujeta a las fl uctuaciones de una
demanda más volátil y su utilización repercute directamente en la calidad de los servicios.
Tiempo Los servicios, a diferencia de los bienes, no se pueden guardar para usarlos más adelante.
Debe haber capacidad disponible para producir un servicio en el momento que se necesita. Por ejemplo,
un asiento que no estuvo ocupado en el vuelo anterior de una línea aérea no se le puede proporcionar a
un
cliente si el vuelo actual está completo. El cliente tampoco puede comprar un asiento en el vuelo de un
día particular y llevárselo a casa para usarlo más adelante.
Ubicación La capacidad del servicio se debe ubicar cerca del cliente. En el caso de la manufactura,
cuando ha ocurrido la producción, los bienes son distribuidos para que lleguen al cliente. En el caso de
los servicios, sin embargo, ocurre justo lo contrario. Primero se debe distribuir la capacidad para brindar
el servicio (sea de forma física o a través de un medio de comunicación como el teléfono) y a
continuación
se producirá el servicio. Una habitación de hotel o un automóvil rentado que están disponibles en
otra ciudad no le sirven de nada al cliente, éstos deben estar en el lugar donde el cliente los necesita.

Volatilidad de la demanda La volatilidad de la demanda de un sistema de prestación de servicios

es mucho mayor que en un sistema de producción de manufactura por tres razones. En primer término,
como se acaba de decir, los servicios no se pueden guardar. Esto significa que el inventario no puede
nivelar la demanda como en el caso de la manufactura. La segunda razón es que los clientes
interactúan
directamente con el sistema de producción, y estos clientes muchas veces tienen necesidades
diferentes,
distintos niveles de experiencia con el proceso y tal vez requieran diferente número de transacciones.
Lo anterior contribuye a una variabilidad mucho mayor en el tiempo de procesamiento que se requiere
para cada cliente y, por lo mismo, a una mayor variabilidad de la capacidad mínima que se necesita. La
tercera razón que explica la mayor volatilidad de la demanda en los servicios es que el comportamiento
de los consumidores la afecta directamente. Las influencias en el comportamiento del cliente, desde el
clima hasta un hecho mayor, afectan directamente la demanda de distintos servicios. Si usted acude a
un restaurante cerca de su universidad en tiempo de vacaciones es probable que lo encuentre casi
vacío.
¡Trate de reservar una habitación en un hotel local el fin de semana que los estudiantes vuelven a casa!
Este efecto conductual es evidente incluso en periodos más breves, como los amontonamientos en la
ventanilla del banco a la hora de la comida o el repentino brote de órdenes de pizza durante el medio
tiempo del domingo del Superbowl. Dada esta volatilidad, la capacidad en los servicios se suele planear
en incrementos de tan sólo 10 a 30 minutos, a diferencia de los incrementos de una semana que son
comunes en la manufactura.

UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS

La planeación de los niveles de capacidad en los servicios debe tomar en cuenta la relación diaria entre
la utilización del servicio y la calidad del mismo. La ilustración 5.6 presenta una situación de servicios
planteada en términos de una línea de espera (índices de llegada e índices de servicio). 4 Como han
señalado
Haywood-Farmer y Nollet, el mejor punto para operar es cerca de 70% de la capacidad máxima.
Esto “basta para mantener ocupados a los servidores, pero permite tiempo sufi ciente para atender a los
clientes individualmente y tener una cantidad sufi ciente de capacidad reservada como para no producir
demasiados dolores de cabeza administrativos”.5 En la zona crítica, los clientes pasan por el proceso del
sistema, pero la calidad del servicio disminuye. Por encima de la zona crítica, la línea crece y es
probable
que muchos clientes jamás lleguen a ser atendidos.

Haywood-Farmer y Nollet también apuntan que el índice óptimo

de utilización es específi co del contexto. Cuando el grado
de incertidumbre y la apuesta son muy altos, entonces los índices
bajos son adecuados. Por ejemplo, las salas de urgencias de
los hospitales y las estaciones de bomberos deben buscar una
escasa utilización debido al elevado grado de incertidumbre y el
carácter de vida o muerte de sus actividades. Los servicios relativamente
previsibles, como los de trenes suburbanos, o las instalaciones
de servicios que no tienen contacto con los clientes,
como las operaciones de clasifi cación de correo, pueden planear
sus operaciones a un nivel de utilización mucho más próximo a
100%. Cabe señalar que existe un tercer grupo para el cual es
deseable una elevada utilización. A todos los equipos deportivos
les gusta que se agoten las localidades, no sólo porque el margen
de contribución de cada cliente es prácticamente de 100%, sino
porque la casa llena crea un ambiente que agrada a los clientes,
motiva al equipo de casa a desempeñarse mejor y alienta las ventas
futuras de entradas. Los espectáculos en escenarios y bares
comparten este fenómeno. Por otro lado, muchos pasajeros de
líneas aéreas piensan que un vuelo está demasiado lleno cuando
el asiento junto al suyo va ocupado. Las líneas aéreas capitalizan
esta respuesta vendiendo más asientos en clase ejecutiva.
LOGÍSTICA Y UBICACIÓN
DE INSTALACIONES
FEDEX: COMPAÑÍA GLOBAL LÍDER EN LOGÍSTICA

F edEx ofrece a sus clientes diversas soluciones de logística.

Estos servicios se encuentran segmentados con base

en el tipo de necesidad del cliente, y van desde centros
de distribución estratégicos hasta servicios de logística a gran
escala que incorporan entregas inmediatas. Los siguientes
son algunos de los servicios principales prestados a los
clientes empresariales:
• Centros de distribución de FedEx: Estos centros ofrecen
a las empresas servicios de almacenamiento estratégico, recurriendo
a una red de almacenes en Estados Unidos y el
extranjero. Este servicio está dirigido especialmente a
empresas cuyo tiempo es crítico. Los bienes guardados
en estos centros están disponibles de manera continua
para su entrega en 24 horas.

• Manejo de devoluciones de FedEx: Las soluciones de devoluciones de FedEx están

diseñadas para agilizar el área de devoluciones de una compañía en la cadena de suministro.
Estas herramientas de proceso inteligentes dan a los clientes servicios que ofrecen
recolección, entrega y rastreo en línea para los artículos que es necesario devolver.
• Otros servicios de valor agregado: FedEx ofrece a sus clientes muchos otros servicios de valor
agregado. Un ejemplo de éstos es un servicio de combinación en tránsito prestado a muchos clientes
que requieren de una entrega rápida. Por ejemplo, en el programa de combinación en tránsito para
un empacador de computadoras, FedEx puede almacenar productos periféricos como monitores e
impresoras en su centro aéreo de Memphis y juntar esos productos con la computadora durante su
envío al cliente.

LOGÍSTICA
Un aspecto importante al diseñar una cadena de suministro efi ciente para bienes fabricados es
determinar
la forma en que esos artículos se mueven de la planta del fabricante al cliente. En el caso de los
productos para el consumidor, este proceso comprende a menudo mover el producto de la planta de
manufactura al almacén y luego a la tienda detallista. Quizás usted no piense en ello con frecuencia,
pero considere todos estos artículos que tienen la etiqueta “Hecho en China”. Es muy probable que esa
sudadera haya realizado un viaje más largo que los que usted hace. Si usted vive en Chicago en
Estados
Unidos y la sudadera está hecha en la región Fujian en China, quizá recorrió más de 6 600 millas, unos
10 600 kilómetros, casi la mitad de una vuelta al mundo, para llegar a la tienda detallista donde la
compró.
A fi n de mantener bajo el precio de la sudadera, es necesario que el viaje sea lo más efi ciente posible.
No se sabe cómo viajó esa prenda; quizá lo hizo en avión o en una combinación de vehículos,
recorriendo
parte del camino en camión y el resto en barco o avión. La logística se ocupa de mover los productos a
través de la cadena de suministro.
La Association for Operations Management defi ne la logística como “el arte y la ciencia de obtener,
producir y distribuir el material y el producto en el lugar y las cantidades apropiados”. Ésta es una defi -
nición muy amplia, y este capítulo se enfoca en la forma de analizar la ubicación de los almacenes y las
plantas, y en cómo evaluar el movimiento de los materiales a y desde esos lugares. El término logística
internacional se refi ere a la gestión de estas funciones cuando el movimiento es en una escala
mundial.
Es evidente que, si la sudadera hecha en China se vende en Estados Unidos y Europa, su
comercialización
requiere de una logística internacional.
Hay compañías que se especializan en logística, como United Parcel Service (UPS), Federal Express
(FedEx) y DHL. Estas empresas globales están en el negocio de mover todo, desde fl ores hasta equipo
industrial. En la actualidad, una compañía de manufactura contrata una de estas empresas para que se
haga cargo de muchas de sus funciones de logística. En este caso, las compañías de transporte se
conocen
como compañías de logística de terceros (tercerización). La función más básica es mover los
productos de un lugar a otro; pero es probable que además ofrezcan servicios adicionales como manejo
de almacenes, control de inventario y otras funciones de servicio a clientes.
La logística es un gran negocio y representa de 8 a 9% del producto interno bruto de Estados Unidos,
y va en crecimiento. Los centros de almacenamiento y distribución actuales, modernos y efi cientes, son
el corazón de la logística. Estos centros son cuidadosamente administrados y operados para garantizar
el
almacenamiento seguro y el fl ujo rápido de los bienes, los servicios y la información relacionada desde
el punto de origen hasta el punto de consumo.

DECISIONES SOBRE LOGÍSTICA

El problema de decidir cómo transportar mejor los bienes de las plantas a los clientes es complejo y
afecta
el costo de un producto. Comprende esfuerzos importantes relacionados con el costo de transporte del
producto, la velocidad de la entrega y la fl exibilidad para reaccionar ante los cambios. Los sistemas de
información desempeñan un papel importante en la coordinación de actividades e incluyen tareas como
distribución de los recursos, manejo de los niveles de inventario, programación y rastreo de pedidos. Un
análisis completo de estos sistemas sale del alcance de este libro, pero en capítulos posteriores se
revisa
el control de inventarios básico y su programación.
Una decisión clave consiste en cómo transportar el material. La matriz de diseño de sistemas logísticos
que muestra la ilustración 11.1 presenta las alternativas básicas. Existen seis medios de transporte muy
populares: carretera (camiones), agua (barcos), aire (aviones), vías férreas (trenes), ductos y entrega a
mano.
Cada modo es adecuado para manejar ciertos tipos de productos, como se describe a continuación:
• Carretera (camión). En realidad, pocos productos se mueven sin un tipo de transporte por
carretera. Las carreteras ofrecen mucha fl exibilidad para transportar bienes a casi cualquier lugar
que no esté separado por agua. El tamaño del producto, su peso y su condición
de líquido o bulto no afectan este modo de transporte.
• Agua (barco). Capacidad muy alta y costo muy bajo, pero los tiempos
de tránsito son lentos y grandes áreas del mundo no son accesibles para la
transportación por agua. Este modo es útil sobre todo para los artículos muy
voluminosos como el petróleo, el carbón y los productos químicos.
• Aire. Rápido pero costoso. Los artículos pequeños, ligeros y costosos
son los más apropiados para este modo de transporte.
Vías férreas (trenes). Ésta es una alternativa de bajo costo, pero los tiempos de
tránsito pueden ser largos y estar sujetos a la variabilidad. Lo adecuado del tren
puede variar dependiendo de la infraestructura férrea. La infraestructura europea
está muy desarrollada, por lo que resulta una alternativa atractiva en comparación
con los camiones, mientras que en Estados Unidos, la infraestructura ha declinado
en los últimos 50 años, por lo que resulta menos atractiva.
• Ductos. Un modo de transporte muy especializado y limitado a líquidos, gases
y sólidos suaves. No es necesario empacarlos y los costos por milla son bajos.
Aunque el costo inicial de construir un ducto es muy alto.
• Entrega a mano. Éste es el último paso en muchas cadenas de suministro. Hacer
llegar el producto al cliente es una actividad relativamente lenta y costosa
debido al alto contenido de mano de obra.
Pocas compañías utilizan un solo medio de transporte. Las soluciones multimodales
son muy comunes, y encontrar las estrategias multimodales correctas puede ser
un problema signifi cativo. El problema de la coordinación y la programación de los
transportistas requiere de sistemas de información muy completos capaces de rastrear
los productos en todo el sistema. A menudo, se utilizan contenedores estandarizados
con el fi n de poder transferir el producto con efi ciencia de un camión a un avión o
barco.
Cross-docking Se utilizan almacenes de consolidación especiales cuando los embarques
de varias fuentes se unen y combinan en embarques mayores con un destino
común. Esto aumenta la eficiencia de todo el sistema. El cross-docking es una estrategia
utilizada en estos almacenes de consolidación, donde en lugar de hacer envíos
más grandes, éstos se dividen en envíos más pequeños para la entrega local en un área. A menudo
esto
puede hacerse de manera coordinada a fin de que los bienes nunca se almacenen como inventario.
Los minoristas reciben los envíos de muchos proveedores en sus almacenes regionales y de inmediato
ordenan los envíos de entrega a cada tienda usando cross-docking. Esto se realiza a menudo de
manera
coordinada mediante sistemas de control computarizados y da como resultado una cantidad mínima de
inventario manejado en los almacenes.
Los sistemas de centros y derivaciones combinan la idea de la consolidación y el cross-docking.
En este caso, el almacén se conoce como “centro” y su único propósito es el de clasifi car los bienes.
Los
productos que llegan se clasifi can de inmediato a las áreas de consolidación, cada una de las cuales
tiene
designado un lugar de envío específi co. Los centros se ubican en lugares estratégicos cerca del centro
geográfi co de la región a la que sirven para minimizar la distancia que un producto debe viajar.
El diseño de estos sistemas es una tarea interesante y compleja. La sección siguiente se enfoca en el
problema de la ubicación de plantas y almacenes como representativo del tipo de decisiones de logística
que es necesario tomar. La logística es un tema muy amplio y sus elementos evolucionan conforme se
amplían los servicios de valor agregado ofrecidos por las empresas de logística. Tener una red con
diseño apropiado es fundamental para la efi ciencia en la industria.

TEMAS DE LA UBICACIÓN DE INSTALACIONES

El problema de la ubicación de las instalaciones está presente tanto en las empresas nuevas como en
las
existentes, y su solución es crucial para el éxito eventual de una compañía. Un elemento importante al
diseñar la cadena de suministro de una compañía es la ubicación de sus instalaciones. Por ejemplo, 3M
cambió una parte importante de su actividad corporativa, incluido Investigación y Desarrollo, al clima
más templado de Austin, Texas. Toys “ R” Us abrió instalaciones en Japón como parte de su estrategia
global. Disney eligió París, Francia, para su parque temático en Europa, y BMW arma el auto deportivo
Z3 en Carolina del Sur. Las decisiones de ubicación de las compañías de servicio y manufactura están
guiadas por una variedad de criterios defi nidos por los imperativos competitivos. A continuación, se
analizan los criterios que infl uyen en la planeación de la ubicación de una planta de manufactura y un
almacén.
Proximidad con los clientes. Por ejemplo, NTN Drive Shafts de Japón construyó una importante
planta en Columbus, Indiana, para estar más cerca de las principales plantas de manufactura automotriz
en Estados Unidos, cuyos compradores quieren que los bienes se entreguen ayer. Dicha proximidad
ayuda también a garantizar que las necesidades del cliente se tomen en cuenta en el desarrollo
y armado de los productos.
Clima de negocios. Un clima de negocios favorable puede incluir la presencia de empresas de
tamaño similar, la presencia de compañías en la misma industria y, en el caso de los sitios
internacionales,
la presencia de otras empresas extranjeras. La legislación gubernamental a favor de las empresas
y la intervención del gobierno local para facilitar los negocios ubicados en cierta área a través de
subsidios, reducción de impuestos y otro tipo de apoyo también son factores importantes.
Costos totales. El objetivo es seleccionar un sitio con el costo total más bajo. Esto incluye costos
regionales, costos de distribución interna y costos de distribución externa. Los costos del terreno, la
construcción, la mano de obra, los impuestos y la energía constituyen los costos regionales. Además,
existen costos ocultos que resulta difícil medir. Éstos comprenden 1) el movimiento excesivo del
material de preproducción entre ubicaciones antes de la entrega fi nal a los clientes y 2) la pérdida de
la capacidad de respuesta al cliente debido a la lejanía de la base de clientes más importante.
Infraestructura. El transporte por carretera, ferrocarril, aire o mar es vital; pero también es preciso
cubrir los requerimientos de energía y telecomunicaciones. Además, la disposición del gobierno
local a invertir en la actualización de la infraestructura a los niveles requeridos puede ser un incentivo
para seleccionar una ubicación específi ca.
Calidad de mano de obra. Los niveles educativos y de habilidades de la mano de obra deben
estar de acuerdo con las necesidades de la compañía. La disposición y la capacidad de aprender son
todavía más importantes.
Proveedores. Una base de proveedores competitivos y de alta calidad hace que una ubicación
determinada
sea adecuada. La proximidad de las plantas de los proveedores más importantes también
apoya los métodos de manufactura simple.
Otras instalaciones. La ubicación de otras plantas o centros de distribución de la misma compañía
puede infl uir en el asentamiento de la nueva instalación dentro de la red. Los aspectos de la mezcla
de productos y la capacidad tienen una interconexión muy estrecha con la decisión de la ubicación
en este contexto.
Zonas de libre comercio. Una zona de comercio exterior o una zona de libre comercio es un
lugar cerrado (bajo la supervisión del departamento de aduanas) en la que es posible comprar bienes
extranjeros sin que estén sujetos a los requerimientos aduanales normales. En la actualidad, en Estados
Unidos, hay alrededor de 260 zonas de libre comercio. Estos lugares especializados también
existen en otros países. En las zonas de libre comercio, los fabricantes pueden usar componentes
importados en el producto fi nal o demorar el pago de los aranceles hasta que el producto se envíe al
país anfi trión.
Riesgo político. Los escenarios geopolíticos que cambian con rapidez en muchos países presentan
oportunidades emocionantes y desafi antes, pero la prolongada etapa de transformación por la que
muchos países pasan difi culta en gran medida la decisión de ubicarse en esas áreas. Los riesgos
políticos
tanto en el país de ubicación como en el país anfi trión infl uyen en las decisiones de ubicación.
Barreras gubernamentales. Las barreras para entrar y ubicarse en muchos países se han eliminado
actualmente gracias a la legislación. Sin embargo, al planear la ubicación, es preciso tomar en
cuenta muchas barreras no legislativas y culturales.
Bloques comerciales. El Acuerdo de Libre Comercio de América Central (ALCAC) es uno de los
nuevos bloques comerciales en nuestro hemisferio. Estos acuerdos infl uyen en las decisiones de
ubicación,
dentro y fuera de los países que pertenecen al bloque comercial. Por lo regular, las empresas
se ubican, o reubican, dentro de un bloque para aprovechar las nuevas oportunidades de mercado
o los costos totales más bajos que el acuerdo comercial permite. Otras compañías (aquellas que se
encuentran fuera de los países que pertenecen al bloque) deciden ubicarse dentro del mismo con el
fi n de no quedar descalifi cadas para competir en el nuevo mercado. Algunos ejemplos son el
establecimiento
de muchas plantas de manufactura automotriz japonesas en Europa antes de 1992, así como
los movimientos recientes por parte de muchas empresas de comunicación y servicios fi nancieros a
México en el ambiente posterior al TLC.
Regulaciones ambientales. Las regulaciones ambientales que tienen un impacto sobre determinada
industria en una ubicación se deben incluir en las decisiones de ubicación. Además de las implicaciones
mensurables en los costos, estas regulaciones infl uyen en la relación con la comunidad local.
Comunidad anfi triona. El interés de la comunidad anfi triona en tener la planta es una parte
fundamental
en el proceso de evaluación. Las instalaciones educativas locales y la calidad de vida también
son importantes.
Ventaja competitiva. Una decisión importante para las compañías multinacionales es el país en el
que se va a ubicar la sede de cada negocio. Porter sugiere que una empresa puede tener varias sedes
diferentes para cada negocio o segmento. La ventaja competitiva se crea en una sede en la que se
establece una estrategia, se crean el producto central y la tecnología del proceso, y tiene lugar gran
parte de la producción. De modo que una compañía debe cambiar su sede a un país que estimule la
innovación y proporcione el mejor ambiente para la competitividad global.1 Este concepto también
se puede aplicar en el caso de las compañías nacionales que buscan obtener una ventaja competitiva
sostenible. Esto explica, en parte, el surgimiento de los estados del sureste de Estados Unidos como
el destino corporativo preferido en el país (es decir, el clima de negocios fomenta la innovación y la
producción a bajo costo).

MÉTODOS DE UBICACIÓN DE PLANTAS

Como se verá, hay muchas técnicas para identifi car los sitios potenciales para las plantas y otro tipo de
instalaciones. El proceso requerido para centrar la decisión en un área en particular puede variar en
gran
medida dependiendo del tipo de negocio en el que está la empresa y las presiones competitivas a
considerar.
Como ya se estudió, a menudo existen muchos criterios diferentes que es necesario tomar en cuenta
al seleccionar de un grupo de sitios factibles.
En esta sección, se muestran tres tipos de técnicas diferentes que han probado ser muy útiles para
muchas empresas. El primero es el sistema de califi cación de factores que permite considerar muchos
tipos de criterios distintos utilizando escalas simples de califi cación por puntos. A continuación, se
considera
el método de transportación de la programación lineal, una técnica muy poderosa para calcular el
costo de usar una red de plantas y almacenes. Después, se revisa el método del centroide, técnica que
se
utiliza con frecuencia en las compañías de comunicación (proveedores de teléfonos celulares) para
ubicar
sus torres de transmisión. Por último, al fi nal del capítulo, se considera la forma en que las empresas
de servicios, como McDonald’s y State Farm Insurance, usan las técnicas estadísticas para encontrar la
ubicación de sus instalaciones.
SISTEMAS DE CALIFICACIÓN DE FACTORES
Los sistemas de califi cación de factores son quizá las técnicas de ubicación generales que se
utilizan
con mayor frecuencia porque ofrecen un mecanismo para combinar diversos factores en un formato fácil
de entender.
MÉTODO DE TRANSPORTE DE LA PROGRAMACIÓN LINEAL
El método de transporte es un método de programación lineal especial. (Recuerde que la
programación
lineal se estudia con detalle en el capítulo 2A.) Obtiene su nombre de su aplicación en problemas
que comprenden la transportación de productos de varias fuentes a diversos destinos. Los dos objetivos
comunes de estos problemas son 1) minimizar el costo de enviar n unidades a m destinos o 2)
maximizar
la utilidad de enviar n unidades a m destinos.
MÉTODO DEL CENTROIDE
El método del centroide es una técnica para ubicar instalaciones que considera las instalaciones
existentes,
las distancias entre ellas y los volúmenes de bienes a enviar. A menudo, la técnica se emplea para
ubicar almacenes intermedios o de distribución. En su forma más sencilla, este método supone que los
costos de transporte de entrada y salida son iguales y no incluye costos de envío especiales por menos
que cargas completas.
Otra aplicación importante del método del centroide en la actualidad es la ubicación de torres de
comunicación en las áreas urbanas. Algunos ejemplos son las torres de radio, TV y telefonía celular. En
esta aplicación, el objetivo es encontrar sitios cercanos a grupos de clientes, asegurando así la claridad
de las señales de radio.
El método del centroide empieza por colocar las ubicaciones existentes en un sistema de coordenadas.
Por lo regular, las coordenadas se basan en las medidas de longitud y latitud debido a la rápida
adopción de los sistemas GPS para trazar las ubicaciones en un mapa. Con el fi n de que los ejemplos
sean sencillos, se utilizan coordenadas arbitrarias X, Y. La ilustración 11.5 muestra un ejemplo de la
distribución en rejilla.

UBICACIÓN DE INSTALACIONES DE SERVICIO

Debido a la variedad de empresas de servicios y el costo relativamente bajo de establecer una
instalación
de servicio en comparación con una planta de manufactura, las instalaciones de servicio nuevas son
mucho más comunes que las fábricas y bodegas nuevas. De hecho, hay pocas comunidades en las que
el
rápido crecimiento de la población no ha ido acompañado de un crecimiento rápido de las tiendas
detallistas,
restaurantes, servicios municipales e instalaciones de entretenimiento.
Por lo regular, los servicios tienen varios sitios para mantener un contacto cercano con los clientes.
La decisión de la ubicación está estrechamente relacionada con la decisión de selección de mercados.
Si
el mercado meta son los grupos de universitarios, las ubicaciones en las comunidades de retiro (a pesar
de su conveniencia en términos de costos, disponibilidad de recursos, etc.) no son alternativas viables.

DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES

Servicio
Las decisiones relativas a la distribución entrañan determinar dónde se colocarán los departamentos,
los grupos de trabajo de los departamentos, las estaciones de trabajo y los puntos donde se guardan las
existencias dentro de una instalación productiva. El objetivo es ordenar estos elementos de manera que
se
garantice el flujo continuo del trabajo (en una fábrica) o un patrón de tránsito dado (en una organización
de servicios). En general, los elementos que intervienen en la decisión de la distribución son:
Especificación de los objetivos y los criterios que se aplicarán pa 1. ra evaluar el diseño. Dos criterios
básicos de uso común son la cantidad de espacio que se requiere y la distancia que se debe
recorrer entre los elementos de la distribución.
2. Cálculos de la demanda de productos o servicios del sistema.
3. Procesamiento que se necesitará, en términos del número de operaciones y la cantidad de fl ujo
entre los elementos de la distribución.
4. Espacio que se necesitará para los elementos de la distribución.
5. Disponibilidad de espacio dentro de la instalación misma o, si se trata de una nueva, las confi
guraciones
posibles para el edifi cio.
Al abordar la distribución, se estudiará cómo se determinan las distribuciones de acuerdo con distintos
formatos (o estructuras del fl ujo de trabajo). Se hará hincapié en las técnicas cuantitativas, pero
también se
presentarán algunos ejemplos de la importancia que los factores cualitativos tienen a la hora de diseñar
la
distribución. Este capítulo habla de instalaciones dedicadas a la manufactura y también a los servicios.

FORMATOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCIÓN

PARA LA PRODUCCIÓN
El patrón general del fl ujo de trabajo defi ne los formatos para ordenar los departamentos de una
instalación.
Se tienen tres tipos básicos de formatos (el centro de trabajo, la línea de ensamble y la distribución
por proyecto) y uno híbrido (la celda de manufactura).
El formato de centro de trabajo (también llamado taller de trabajo o distribución por funciones)
agrupa funciones o equipamientos similares, como todos los tornos en un área y todas las prensas en
otra. A continuación, la pieza que se está trabajando avanza, en una secuencia preestablecida de
operaciones,
de un área a otra, donde se encuentran las máquinas necesarias para cada operación. Por ejemplo,
este tipo de distribución es común en los hospitales, donde las áreas están dedicadas a tipos
particulares
de servicios médicos, como las salas de maternidad y las unidades de cuidados intensivos.
En una línea de ensamble (también llamada distribución de fl ujo del trabajo) el equipo o los procesos
de trabajo están ordenados siguiendo los pasos progresivos de la fabricación del producto. La ruta de
cada pieza es, de hecho, una línea recta. Las líneas de ensamble de calzado, las plantas químicas y los
lavados de autos son distribuciones basadas en el producto.

Una celda de manufactura reúne distintas máquinas para trabajar en productos que tienen formas y
requerimientos de procesamiento similares. Una celda de manufactura se parece a un centro de trabajo
porque las celdas están diseñadas para desempeñar un conjunto específi co de procesos y se parece a
una
línea de ensamble porque las celdas se dedican a una gama limitada de productos. (Tecnología de
grupo
se refi ere a la clasifi cación y el sistema de codifi cación de las piezas que se emplea para especifi car
los
tipos de máquinas que incluye una celda.)
En la distribución por proyecto, el producto (en razón de su volumen o peso) está fi jo en un lugar y
el equipo de producción va al producto, y no a la inversa. Las obras de construcción y los escenarios de
cine son ejemplo de este formato.
Muchas instalaciones de manufactura presentan una combinación de dos tipos de distribución. Por
ejemplo, un área de producción dada estaría organizada como centro de trabajo, mientras que otra sería
una línea de ensamble. También es frecuente encontrar una planta entera ordenada con base en el fl
ujo
de los productos; por ejemplo, un área de maquinado de piezas, a continuación un área de
subensamble
y un área fi nal de ensamble al fi nal del proceso. Se pueden utilizar distintos tipos de distribuciones en
cada área, con centros de trabajo para el maquinado, celdas de manufactura para el subensamble y una
línea de ensamble para la pieza fi nal.

CENTROS DE TRABAJO
El enfoque más común para efectuar la distribución de un centro de trabajo consiste en ordenar centros
de trabajo que tienen procesos similares de modo que optimicen su ubicación relativa. Por ejemplo, en
una fábrica de juguetes que maneja volúmenes bajos, los centros de trabajo incluirían uno para
embarcar
y recibir, uno para el moldeado y el troquelado del plástico, uno para las formas de metal, uno de
costura los cuales se depositarían en los artículos terminados. Es más, el ensamble de juguetes
pequeños y el de
juguetes grandes están ubicados en extremos contrarios de la planta, lo cual incrementaría el tiempo de
movimiento
para los armadores (que probablemente se necesitarían en los dos centros de trabajo a distintas
horas del día) y para los supervisores (que de lo contrario podrían supervisar los dos centros de trabajo
al
mismo tiempo). Cuando se efectúa una distribución muchas veces es necesario considerar otros
factores
además del costo del manejo de materiales.

PLANEACIÓN SISTEMÁTICA DE LA DISTRIBUCIÓN

En ciertos tipos de problemas de distribución, no tiene sentido conocer el fl ujo numérico de los bienes
entre los centros de trabajo y éste tampoco revela factores cualitativos que podrían ser cruciales para la
decisión de dónde ubicarlos. En tales casos se puede utilizar la venerable técnica llamada planeación
sistemática
de la distribución (PSD),1 la cual implica crear una gráfi ca de relaciones que muestre el grado
de importancia de que cada uno de los centros de trabajo esté ubicado junto a cada uno de los demás.
Con
base en esta gráfi ca se prepara un diagrama de relaciones de las actividades, similar a la gráfica de
flujo
empleada para ilustrar el manejo de materiales entre los centros de trabajo. El diagrama de relaciones
de
las actividades se va ajustando por prueba y error hasta encontrar un patrón satisfactorio de adyacencia.
A
su vez, este patrón es modificado, centro de trabajo por centro de trabajo, para ajustarse a las
limitaciones
del espacio del edificio. La ilustración 7A.8 presenta la técnica empleando un sencillo problema de cinco
centros de trabajo, el cual implica la distribución del piso de una tienda de departamentos.

LÍNEAS DE ENSAMBLE
El término línea de ensamble se refi ere a un ensamble progresivo que está ligado por algún tipo de
aparato que maneja los materiales. El supuesto común es que los pasos siguen alguna forma de ritmo y
que el tiempo permitido para el procesamiento es el mismo en todas las estaciones de trabajo. Dentro
de esta defi nición general, existen importantes diferencias entre tipos de líneas. Algunas de ellas son
los aparatos que manejan materiales (bandas o rodillos transportadores, grúa aérea), la confi guración
de la línea (en forma de U, recta, con ramifi caciones), pasos rítmicos (mecánico, humano), la mezcla de
productos (un producto o muchos), las características de la estación de trabajo (los trabajadores pueden
estar sentados, de pie, caminar con la línea o transportarse al mismo tiempo que la línea) y la extensión
de la línea (pocos o muchos trabajadores). Para muchos lectores, su primera exposición a las líneas de
ensamble es el episodio de I Love Lucy en el cual Lucy y Ethel están envolviendo chocolates con papel
en una línea que se mueve muy rápido y, para poder seguir el ritmo, recurren a guardarlos en sus
bolsillos
y por último en la boca. Si bien el episodio exagera claramente la presión del trabajo en una línea
de ensamble, no cabe duda que la velocidad y la habilidad son esenciales en situaciones reales, como
en
las líneas de automóviles. Para conocer la opinión de un trabajador, véase el recuadro titulado “¿Qué se
siente al trabajar en una línea de ensamble?”.
La gama de productos que se arman parcial o totalmente en las líneas incluye juguetes, aparatos
electrodomésticos, automóviles, aviones, armas de fuego, equipo de jardín, ropa y toda una variedad de
componentes electrónicos. De hecho, sería válido decir que casi todo producto que tiene varias partes y
que se produce en grandes volúmenes utiliza las líneas de ensamble en alguna medida. Por supuesto
que
las líneas son una tecnología importante y, para entender verdaderamente sus requisitos
administrativos,
se debe estar familiarizados con la manera de equilibrar una línea.

BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE

Equilibrar la línea de ensamble es primordialmente cuestión de su programación, pero muchas veces
tiene implicaciones para la distribución. Tal sería el caso cuando, por cuestiones de balanceo, el tamaño
o el número de estaciones utilizadas se tendría que modifi car físicamente.
La línea de ensamble más común es una banda que se mueve y va pasando por una serie de
estaciones
de trabajo a intervalos uniformes de tiempo llamados tiempo del ciclo de la estación de trabajo (que
también es el tiempo que transcurre entre las unidades sucesivas que salen por un extremo de la línea).
En cada estación de trabajo, se trabaja en un producto, sea añadiéndole partes o terminando
operaciones
de ensamble. El trabajo desempeñado en cada estación está compuesto por muchas fracciones del
trabajo,
llamadas tareas, elementos y unidades de trabajo. Los análisis de tiempos y movimientos describen
estas tareas. Por lo general se trata de grupos que no se pueden subdividir en la línea de ensamble sin
pagar una sanción con movimientos extra.
Todo el trabajo que se desempeñará en una estación de trabajo es equivalente a la suma de las tareas
asignadas a ella. El problema del balanceo de la línea de ensamble consiste en asignar todas las
tareas
a una serie de estaciones de trabajo de modo que cada una de ellas no tenga más de lo que se puede
hacer
en el tiempo del ciclo de la estación de trabajo y que el tiempo no asignado (es decir, inactivo) de todas
las estaciones de trabajo sea mínimo. Las relaciones entre las tareas impuestas por el diseño del
producto
y las tecnologías del proceso complican el problema. Esto se llama relación de precedencia, la cual
especifi ca el orden en que se deben realizar las tareas dentro del proceso de ensamble.
Los pasos para equilibrar una línea de ensamble son muy sencillos:

DIVISIÓN DE LAS TAREAS

Muchas veces el tiempo más largo requerido para una tarea constituye el tiempo más breve del ciclo de
la
estación de trabajo de la línea de producción. Este tiempo de la tarea representa el límite más bajo de
tiempo, a no ser que sea posible dividir la tarea entre dos o más estaciones de trabajo.
Piense en la siguiente ilustración: suponga que los tiempos de las tareas de una línea de ensamble,
en segundos, son: 40, 30, 15, 25, 20, 18, 15. La línea opera 7½ horas por día y la demanda es de 750
productos por día.
El tiempo del ciclo de la estación de trabajo necesario para producir 750 por día es 36 segundos ([7½
horas × 60 minutos × 60 segundos]/750). El problema es que se tiene una tarea que toma 40 segundos.
¿Cómo manejar dicha tarea?
Existen varias formas de poder acomodar una tarea de 40 segundos en un ciclo de 36 segundos, a
saber:
1. Dividir la tarea. ¿Se puede dividir la tarea de modo que dos estaciones de trabajo procesen
unidades completas?
2. Compartir la tarea. ¿Es posible compartir la tarea de modo que una estación de trabajo contigua
desempeñe parte del trabajo? Esta solución es diferente de la división de la tarea de la primera
opción porque la estación contigua interviene para ayudar y no para hacer algunas unidades que
abarcan la tarea entera.

Utilizar estaciones 3. de trabajo paralelas. Tal vez sea necesario asignar la tarea a dos estaciones
de trabajo que operarían en paralelo.
4. Recurrir a un trabajador más capacitado. Dado que esta tarea excede el tiempo del ciclo de
la estación de trabajo tan sólo 11%, un trabajador más veloz quizá pueda cumplir el tiempo de 36
segundos.
5. Trabajar horas extra. La producción a un ritmo de una unidad cada 40 segundos daría 675 por
día, o 75 menos de los 750. El tiempo extra necesario para producir las 75 adicionales suma 50
minutos (75 × 40 segundos/60 segundos).
6. Rediseñar. Tal vez sea posible rediseñar el producto de modo que disminuya ligeramente el
tiempo de la tarea.
Otras posibilidades para reducir el tiempo de la tarea son actualizar el equipamiento, un ayudante
itinerante
que apoye la línea, un cambio de materiales y trabajadores con múltiples habilidades que operen
la línea en forma de equipo y no como trabajadores independientes.

DISTRIBUCIÓN FLEXIBLE DE LA LÍNEA Y EN FORMA DE U

Como se vio en el ejemplo anterior, el balanceo de la línea de ensamble muchas veces da por resultado
que los tiempos de las estaciones de trabajo sean asimétricos. Las distribuciones fl exibles de la línea,
como los de la ilustración 7A.12, son comunes para atacar este problema. En el ejemplo de la compañía
de juguetes, la línea en forma de U para compartir trabajo, como se presenta en la base de la fi gura,
ayuda
a resolver el desbalance.
MODELO MIXTO PARA EQUILIBRAR LA LÍNEA
Fabricantes que aplican el JIT, como Toyota, utilizan este enfoque. El objetivo es satisfacer la demanda
de diversos productos y evitar que se formen inventarios grandes. El balance de la línea con un modelo
mixto implica programar varios de los modelos que se producirán en un día o semana en una misma
línea de forma cíclica.
PENSAMIENTO ACTUAL RESPECTO A LAS LÍNEAS DE ENSAMBLE
No cabe duda que el uso generalizado de los métodos de la línea de ensamble para la producción ha
incrementado de manera inmensa el ritmo de producción. Históricamente, el enfoque casi siempre ha
sido utilizar a plenitud el trabajo humano; es decir, se han diseñado líneas de ensamble para minimizar
el tiempo de inactividad de las personas. La utilización del equipo y las instalaciones han estado en el
trasfondo porque se ha considerado que eran menos importantes. Investigaciones pasadas han tratado
de
encontrar soluciones óptimas como si el problema estuviera en un mundo que jamás cambia.
Visiones más nuevas de la línea de ensamble adoptan una perspectiva más amplia. La intención es
incorporar una mayor fl exibilidad para los productos fabricados en la línea, más variación en las
estaciones
de trabajo (como el número de trabajadores y el tamaño), más confi abilidad (por medio de un
mantenimiento preventivo de rutina) y un producto de gran calidad (por medio de mejor maquinado y
capacitación). El recuadro de Innovación, que habla de Dell Computer, describe cómo usar una
combinación
de líneas de ensamble y celdas de producción (el tema de la siguiente sección) cuando la demanda
del producto cambia velozmente.

CELDAS
La distribución de celdas asigna máquinas diferentes a las celdas para que trabajen en productos que
tienen requerimientos de procesamiento y formas similares. Las distribuciones basadas en celdas de
manufactura ahora son utilizadas ampliamente en el maquinado metálico, la producción de chips de
computadora y el trabajo de ensamblaje. El objetivo general es derivar los benefi cios de la distribución
por productos en una producción de tipo de talleres de trabajo. Algunos de estos benefi cios son:
1. Mejores relaciones humanas. Las celdas contienen a unos cuantos trabajadores que forman un
pequeño equipo de trabajo; un equipo produce unidades completas de trabajo.
2. Mayor experiencia de los operarios. Los trabajadores sólo ven un número limitado de piezas
diferentes
en un ciclo fi nito de producción, por lo cual la repetición signifi ca un aprendizaje rápido.
3. Menos inventario de trabajo en proceso y manejo de materiales. Una celda combina varias
etapas de producción, por lo cual hay menos piezas viajando por el taller.
4. Preparación más rápida para la producción. Menos trabajos signifi can menos maquinado y,
por lo tanto, cambios más rápidos en las máquinas.
CREACIÓN DE UNA CELDA DE PRODUCCIÓN
El cambio de una distribución por proceso a una de celdas entraña tres pasos:
1. Agrupar las piezas en familias que siguen una secuencia común de pasos. Este paso requiere
desarrollar
y mantener una clasifi cación computarizada de las piezas y un sistema de codifi cación.
Con frecuencia esto representa un gasto mayor en sistemas, aun cuando muchas compañías han
desarrollado procedimientos que son un atajo para identifi car las familias de piezas.
2. Identifi car los patrones dominantes del fl ujo de las familias de piezas como base para ubicar o
reubicar los procesos.
3. Agrupar las máquinas y los procesos físicamente dentro de las celdas. Muchas veces habrá piezas
que no están asociadas con una familia y no se puede ubicar una maquinaria especializada en
una celda sola debido a su uso general. Estas piezas y maquinaria inconexas son colocadas en
una “celda remanente”.
La ilustración 7A.13 presenta el proceso para crear celdas con cuatro familias de piezas. La pieza A
muestra la distribución original del proceso. La pieza B muestra una matriz de las rutas basada en el fl
ujo
de las piezas. La pieza C presenta la organización fi nal en celdas, con el equipo ordenado en forma de
U tradicional. El ejemplo supone que existen múltiples tornos, fresadoras, etc., de modo que cada celda
contará con el número requerido de cada tipo de ellos ubicado físicamente en su interior.
CELDAS VIRTUALES DE PRODUCCIÓN
Cuando no es fácil mover el equipo, muchas compañías dedican una máquina en particular, de un
conjunto
de máquinas idénticas, a una distribución por proceso. Por decir, una celda virtual de producción
para un proceso de producción de dos meses para un trabajo podría colocar el taladro 1 en el área de
perforación,
la fresadora 3 en el área de fresado y el área de ensamble 1 en el área de máquinas de ensamble.
A efecto de acercar el flujo de la celda, todo el trabajo correspondiente a una familia particular de piezas
se desempeñaría exclusivamente con estas máquinas específicas.

DISTRIBUCIONES POR PROYECTO

La distribución por proyecto se caracteriza porque tiene un número relativamente pequeño de unidades
de producción en comparación con los formatos del centro de trabajo y la línea de ensamble. Cuando
prepare la distribución por proyecto, piense que el producto es el eje de una rueda y que los materiales
y el equipamiento están colocados de forma concéntrica en torno al punto de producción por orden de
uso y difi cultad de traslado. Así, al construir yates por pedido, por ejemplo, los remaches que se
emplean
en toda la construcción estarían colocados en el casco o cerca de él; las piezas pesadas del motor, que
se deben trasladar al casco una sola vez, estarían colocadas en una ubicación más distante y las grúas
estarían junto al casco porque se usan constantemente.
En la distribución por proyecto es común que las tareas estén bastante sujetas a un orden y, en la
medida que la precedencia determine las etapas de producción, la distribución se podría crear
ordenando
los materiales de acuerdo con su prioridad tecnológica. Cabe esperar que este procedimiento se
presente
al crear la distribución de una máquina herramienta grande, como una máquina de estampado, en cuyo
caso la manufactura sigue una secuencia rígida, el ensamble se realiza de abajo hacia arriba, y se van
añadiendo piezas a la base, casi como si fueran bloques de construcción.
En lo que se refi ere a las técnicas cuantitativas de distribución, la literatura que aborda los formatos
por proyectos no dice gran cosa, si bien éstos se han utilizado desde hace miles de años. No obstante,
en determinadas situaciones tal vez sea posible especifi car criterios objetivos y crear la distribución por
proyecto empleando medios cuantitativos. Por ejemplo, si el costo del manejo de materiales es
considerable
y si el sitio de construcción permite que el material se mueva más o menos en línea recta, entonces
podría ser provechoso emplear la técnica de distribución del centro de trabajo.
DISTRIBUCIÓN PARA SERVICIOS MINORISTAS
El objetivo de la distribución para servicios minoristas (como la que hay en tiendas, bancos y
restaurantes)
es maximizar la utilidad neta por metro cuadrado de espacio de piso. Una compañía que ha sabido
aprovechar cada centímetro de la distribución de su espacio para alcanzar este objetivo es Apple
Computer.
La ilustración 7A.14 presenta la distribución de una tienda minorista de Apple. Los clientes entran y
salen de la tienda por un área de “pagar y envolver”. Los productos Mac y los iPods a nivel de la entrada
están en la primera sección a la derecha y a la izquierda, en mostradores y en exhibidores en el muro.
Los
accesorios de estos productos están en el área central de la tienda.
Todas las tiendas de Apple tienen una barra de Genios, donde los clientes reciben asesoría técnica
o servicio de preparación y reparación de sus productos. A efecto de atender a la creciente cantidad de
clientes de iPod en la barra de Genios, algunas tiendas nuevas también tienen una barra de iPod. La
mayor
parte de las tiendas tienen una estación llamada El Estudio, con un contexto parecido al de la barra
de Genios, donde los clientes se pueden reunir con un “creativo” y recibir ayuda para proyectos que van
desde organizar un álbum de fotos hasta la composición de música y la edición de películas. Las áreas
para probar y “experimentar” los productos están ubicadas al fondo de la tienda. El software y los libros
también están ubicados en la parte de atrás de la tienda. Un área especial para niños, con sillas bajas y
una mesa redonda, ofrece un área para que prueben algunos productos populares.
SERVICESCAPES
Como se dijo antes, el objetivo general de la distribución en los servicios detallistas suele ser maximizar
la utilidad neta por metro cuadrado de espacio de piso. En las operaciones, esta meta muchas veces se
traduce a criterios como “minimizar el costo de manejo” o “maximizar la exposición al producto”. No
obstante, como observaran Sommers y Kernan hace más de 30 años, el hecho de aplicar estos criterios
y
otros similares durante la planeación de la distribución de los servicios “da por resultado tiendas que
parecen almacenes y que requieren que los compradores aborden la tarea igual que las personas que
escogen
mercancía para surtir pedidos o que colocan mercancía en las vitrinas”.4 Por supuesto que los clientes
de Wal-Mart y de Home Depot aceptan estos arreglos de buen agrado porque buscan ahorrar dinero en
los precios.
Sin embargo, los servicios tienen otros aspectos, más humanistas, que también se deben considerar
en la distribución, Bitner acuñó el término servicescape para referirse al contexto físico que rodea la
prestación de los servicios y la manera en que este entorno afecta a los clientes y a los empleados. Para
crear
una buena distribución en la compañía de servicios (o en la fracción de la compañía manufacturera
dedicada
a los servicios) es preciso comprender el servicescape, el cual tiene tres elementos que se deben
tomar en cuenta: las condiciones del ambiente, la distribución y la funcionalidad del espacio y los
letreros,
símbolos y otros objetos.5
El término condición del ambiente se refi ere a las características del entorno, como la cantidad de
ruido, la música, la iluminación, la temperatura y el olor que afectan el desempeño y el talante del
empleado
y las percepciones de los clientes respecto al servicio, la cantidad de tiempo que permanecerán en
el interior del establecimiento y la cantidad de dinero que gastarán. Si bien muchas de estas
características
están sujetas primordialmente a la infl uencia del diseño del edifi cio (como la colocación de luminarias,
los acabados acústicos y los ventiladores), la distribución en el interior del edifi cio también tiene un
efecto. Las áreas cerca del lugar donde se prepara la comida olerán a comida, la iluminación en el
pasillo
de las butacas de un teatro debe ser suave, las mesas colocadas cerca del escenario serán ruidosas y
las
ubicadas cerca de la entrada tendrán corrientes de aire.
Dos aspectos de la funcionalidad y la distribución del espacio son especialmente importantes: la
planeación
de la ruta de circulación de los clientes y la forma de agrupar la mercancía. La meta de la planeación
de la circulación es brindar a los clientes un camino que los exponga a la mayor cantidad de mercancía
posible, al mismo tiempo que, a lo largo de la ruta, se colocan los servicios que se necesitarán y en
la secuencia en que se necesitarán. Por ejemplo, las mueblerías de IKEA han sido diseñadas para
garantizar
que los clientes pasen por delante de cada producto antes de que paguen y salgan del establecimiento.
Las
tiendas también cuentan con barras de comida por el camino de modo que los compradores puedan
comer
algo sin salirse del camino. Las características de los pasillos tienen particular importancia. Además
de determinar el número de pasillos que habrá, se debe tomar la decisión de su anchura, porque ésta
está
en función directa del tránsito esperado o deseado. El ancho de los pasillos también afecta la dirección
del fl ujo que transita por el servicio. Dairy Store de Stew Leonard en Norwalk, Connecticut, ha sido
diseñada
de modo que resulta prácticamente imposible darle la vuelta al carrito de la compra una vez que
se ha ingresado en el fl ujo de la ruta para las compras. En la distribución, los puntos focales que captan
la atención de los clientes también se pueden emplear para atraerlos en la dirección deseada. La
famosa
luz azul de Kmart es un ejemplo. La foto de la página siguiente muestra otro ejemplo.
A efecto de resaltar la visibilidad que los clientes tienen de la mercancía conforme van recorriendo
el pasillo principal, se pueden colocar pasillos secundarios y terciarios en ángulo. Piense en las dos
distribuciones que presenta la ilustración 7A.15. La distribución rectangular probablemente requeriría
aditamentos menos caros y tendría más espacio de exhibición. Si las consideraciones del almacenaje
son
importantes para la gerencia de la tienda, ésta sería la distribución más aconsejable. Por otra parte, la
distribución angular ofrece al comprador una visibilidad mucho más clara de la mercancía y, en igualdad
de
condiciones, presenta un entorno de ventas más deseable.
Ahora es práctica común basar los grupos de mercancía en la visión que el comprador tiene de los
artículos relacionados, como contraria a la de las características físicas de los productos o a la del
espacio
en los anaqueles y los servicios requeridos. Esta fi losofía de agrupación por asociación se encuentra en
las boutiques de las tiendas de departamentos y las secciones de gourmet en los supermercados.
Viene al caso hacer una mención especial de unos cuantos lineamientos derivados de investigaciones
de mercado y otras relacionadas con la planeación de la circulación y la agrupación de la mercancía.
En los supermercados, la gente tiende a observar 1. un comportamiento de compra que sigue un
patrón perimetral. Al colocar los artículos de elevada utilidad en los muros de la tienda se incrementará
la probabilidad de que la gente los compre.
2. La mercancía rebajada que está colocada al fi nal de un pasillo en los supermercados casi siempre
se vende mejor que los mismos artículos rebajados colocados en otro lugar a lo largo del pasillo.
3. Los departamentos de crédito y otros que no se dedican a las ventas y que requieren que los
clientes esperen para recibir el servicio deben estar colocados en los pisos altos o en las áreas
“muertas”.
4. En las tiendas de departamentos, los lugares que están más cerca de la entrada a la tienda y
contiguos
a las vitrinas del frente son más valiosos en términos de potencial de ventas.

LETREROS, SÍMBOLOS Y OTROS OBJETOS

El término letreros, símbolos y otros objetos se refi ere a aquellas partes del servicio que tienen un
signifi cado social. Tal como ocurre con el ambiente, éstos suelen ser una característica del diseño del
edifi cio, aun cuando la orientación, la ubicación y el tamaño de muchos objetos y áreas pueden tener un
signifi cado especial. Por ejemplo:
Antes, los ejecutivos de crédito de los bancos se podían identifi • car con facilidad porque sus escritorios
estaban ubicados en una sección más alta del piso del banco llamada plataforma.
• Una persona que está sentada en el escritorio ubicado más cerca de la entrada suele ser la encargada
de saludar a los clientes y de dirigirles a su destino.
• En una tienda con centros de trabajo, las áreas enlosetadas indican que se trata de pasillos para
avanzar, mientras que las áreas alfombradas indican que son departamentos para mirar la mercancía.
• Algunos vendedores de automóviles tienen pizarras instaladas en sus ofi cinas porque una persona
que escribe en una pizarra es símbolo de alguien digno de confi anza y a quien se debe prestar
atención (como un profesor).
Estos ejemplos seguramente le han llevado a comprender que la infl uencia de los factores
conductuales
provoca que la creación de reglas sólidas para la distribución del servicescape sea bastante difícil.
Baste con decir que la elección de la distribución no es simplemente cuestión de escoger entre el
espacio
de exhibición y la facilidad de operación.

DISTRIBUCIÓN DE OFICINAS
La tendencia en la distribución de ofi cinas se dirige hacia las ofi cinas más abiertas, con espacios
personales
de trabajo separados tan sólo por muros divisorios bajos. Las compañías han eliminado los muros
fi jos para fomentar mayor comunicación y trabajo en equipo. Los letreros, los símbolos y otros objetos,
como se explicó en la sección de la distribución para servicios, posiblemente son más importantes en la
distribución de ofi cinas que en los servicios detallistas. Por ejemplo, el tamaño y la orientación de los
escritorios indicarían la importancia o el profesionalismo de las personas sentadas detrás de ellos.
Las ofi cinas centrales de administración muchas veces están diseñadas y distribuidas de modo que
transmitan la imagen deseada de la compañía. Por ejemplo, el complejo de ofi cinas administrativas de
Scandinavian Airlines System (SAS), en las afueras de Estocolmo, es un conjunto de canales de dos
pisos,
con muros de cristal que dan la sensación de que existe la comunicación abierta y la jerarquía plana
(pocos niveles de organización) características de la fi losofía administrativa de la compañía.
Service-Master (la muy rentable compañía de administración de conserjería) ha colocado su “Sala de
Conocimiento” en el centro de sus ofi cinas centrales. Esta sala contiene todos los productos físicos, los
manuales de operaciones y las muestras pictóricas de rutas de carrera y otros símbolos del
conocimiento
clave esencial para el negocio. “Desde esta sala, el resto de la compañía se ve como un enorme
aparato
que sirve para llevar el conocimiento del mercado a sus empleados y clientes en potencia”. 6