El Chef: o la receta del buen comer

Un reciente reporte de la división de productos comestibles daba cuenta del resultado de las
operaciones de la marca El Chef, una línea de aceite comestible refinado que se vendía en tres
presentaciones. El analista a cargo de evaluar el desempeño de esta línea de productos había sido
invitado para una reunión del comité gerencial, presidida por el gerente general. El comité estaba
compuesto por los gerentes divisionales y también estaban interesados en escuchar el resultado del
análisis de este producto en términos de los beneficios, ventas y nivel de actividad que mostraban
los resultados, pues se preparaban para tomar decisiones para el próximo año.
Ernesto (Tito) Escobar el analista, cuando estuvo en uso de la palabra expreso lo siguiente: “la
línea El Chef debe vender por lo menos un volumen de unidades que cubra todos los costos, tanto
los variables como los fijos, pues de otra manera no podrá generar los beneficios esperados. El
nivel de actividad en que se cubran los costos totales es el volumen de equilibrio y, por lo tanto,
este sería el mínimo de la programación para el próximo periodo”.
Tito, presento a los miembros del comité la información básica sobre la línea de productos:
Capacidad de la planta 2,000,000 Unidades
Nivel de actividad año anterior 1,500,000 Unidades
Precio promedio de venta por unidad 1.20 Dólares
Total Costos Fijos 520,000 Dólares
Costo variable promedio por unidad 0.75 Dólares

Con base en los datos que pueden observar en el ANEXO 1, el punto de equilibrio en unidades
que deben venderse es de 1,155,556 y representaría unas ventas de $1,386,667 en dólares. En ese
momento el gerente de producción se dirigió al analista y le dijo: Tito, me parece que tus cálculos
están preparados sobre las cifras promedio de tu anexo, pero si lo vemos bien, de este producto
producimos y vendemos tres tipos de presentaciones, para satisfacer a diferentes segmentos de
clientes. Tus cifras promedio, se parecen poco a las cifras desglosadas por productos. ¿Qué aspecto
tendría el punto de equilibrio si lo calculáramos para cada producto según la mezcla de ventas?
El gerente de ventas en ese momento intervino y expuso lo siguiente: Tito, si quieres haces los
cálculos por producto, pero para el próximo año con base en el desempeño de cada presentación
tenemos proyectado realizar cambios en la mezcla de ventas. Si te fijas, la línea A esta
verdaderamente mal. El producto B lo mantendremos estable y del C esperamos aumentar las
ventas en unas 450,000 unidades, para ello estamos preparando una campaña muy atractiva que
esperamos estimulen las compras de nuestros clientes en ese segmento.

Este caso ha sido preparado por el profesor Armando J. Garcia para ser utilizado en clase y no pretende ilustrar el
manejo eficaz o ineficaz de algún asunto de negocio en particular. Noviembre 2021@

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Luego intervino el gerente financiero y expreso su preocupación puesto que dijo: Tito, si te fijas
bien, el resultado que muestras en tu anexo muestra solo una cara de la moneda, esta tiene dos;
una es la empresa y la otra es el gobierno, que se lleva el 50% de ese beneficio y después los
accionistas esperan un dividendo equivalente a su riesgo. El año próximo esperamos subir el
dividendo para los accionistas hasta $75,000 si las proyecciones del área comercial se cumplen.
Por otro lado, para apoyar los esfuerzos de producción de esta línea, se harán mejoras en equipos
hasta por $120,000 en el siguiente periodo.
El gerente general intervino y dirigiéndose a todos, permítanme resumir algunas cosas de lo que
ustedes han expresado:
Primero, habrá que considerar los cambios previstos en la mezcla de ventas ya que el producto A
según entiendo puede sufrir recortes en el volumen y liberar esos recursos para asignarlos al
producto C y con las promociones elevar sus ventas.
Segundo, me parece que habrá que estimar el efecto que tendrá en tu analisis el aumento previsto
en los costos fijos para apoyar la producción con equipo nuevo.
Tercero, se espera pagar un dividendo de $75,000 después de impuestos y eso debemos incluirlo
en el analisis para estar claros de cómo esto puede afectar nuestros planes.
Por último, ¿qué les parece si nos reunimos el próximo lunes y que Tito traiga su analisis revisado
tomando en cuenta todos estos elementos?; dicho esto, dio por terminada la reunión del comité
gerencial.

Usted es Tito y debe prepararse muy bien para el próximo comité de gerencia, por lo tanto, le
sugiero haga lo siguiente:
1. Reflexione sobre los supuestos en que basa sus cálculos del punto de equilibrio.

2. ¿Cuál es la mezcla de ventas de A, B y C con base en las cifras del Anexo 1?

3. Con base en la mezcla de ventas revise el calculo de punto de equilibrio presentado por
Tito al comité de gerencia.

4. ¿Qué pasaría con el producto A si la proyección prevista es de menos 2/3 el volumen

vendido en el periodo anterior?

5. ¿Qué impacto tiene el aumento en ventas de 450,000 unidades del producto C.?

6. Calcule el punto de equilibrio para cada producto en unidades y dólares para el próximo
año, considerando los cambios en costos fijos y el pago de dividendos previsto.

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 7. Con base en los resultados del punto 7 determine ¿cuál es el margen de seguridad para la
línea de productos El Chef?

8. ¿Puede el analisis de punto de equilibrio ayudar al comité de gerencia a decidir si debe

modificar su actual enfoque de productos?

9. ¿Qué recomendaciones llevaría al comité de gerencia del próximo lunes?

ANEXO 1
DIVISION DE PRODUCTOS COMESTIBLES: ANALISIS DE BENEFICIOS Y COSTOS (año terminado)
TOTAL Tipos de presentaciones
Capacidad total en unidades 2,000,000 A B C
Ventas reales en unidades 1,500,000 600,000 400,000 500,000
ó
Precio de venta (d lares) 1.2 1.67 1.50 0.40
Ventas totales (dólares) 1,800,000 1,002,000 600,000 200,000
Costo variable por unidad (dólares) 0.75 1.25 0.63 0.25
Costo variable total (dólares) 1,125,000 750,000 252,000 125,000
Costo Fijo Total (dólares) 520,000 170,000 275,000 75,000
Beneficio neto (dólares) 155,000 82,000 73,000 -

KPI:
Costo Variable a Ventas 62.5% 75% 42% 63%
Margen de ventas 37.5% 25% 58% 38%
Capacidad Utilizada (%) 75.0% 30.0% 20.0% 25.0%
Fuente: registros de la división