OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

Control N° 3 Grupal

Profesor: Sr. Jorge Chávez.

Integrantes del Grupo N°5:
Álvaro Bascuñán M.
Alfonso Gallo C.
Tomás Ibarra O.
Alejandra Islas R.
Juan R. Ramirez A.
Juan P. Sáez
Isabel Santalices A.

Santiago, Diciembre de 2005

PREGUNTA N° 1:
Responda Verdadero o Falso, y en caso de ser Falso, señale el por qué.
Ohno, Taiichi.”El sistema de producción Toyota” Edición. Gestión 2000, 1991. Cap 2, pág 45 – 78.

1. En el sistema de producción Toyota, se señala que solo se debe fabricar la

cantidad necesaria de productos, la mano de obra debe ser disminuida para
equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarse a la cantidad requerida.
En consecuencia, la mejora real en el rendimiento se consigue cuando el nivel de
costos improductivos es igual a cero, y se alcanza un porcentaje de trabajo del
100%.

VERDADERO.

2. Uno de los tres elementos del procedimiento de trabajo Standard, es el Stock

Standard, al respecto, y en relación con el sistema de producción de Toyota, el
que las piezas deban llegar Just in Time, implica que estos stocks deban
ajustarse con mayor cuidado.

VERDADERO.

3. Podría afirmar, respecto del sistema de producción de Toyota, que sus dos
pilares son el Just in Time y la automatización, siendo el Kanban, la
herramienta utilizada en este sistema, gracias a la cual el exceso de producción
está completamente controlado, siendo innecesario contar con stock excesivo, y
en consecuencia , no existiendo la necesidad de contar con un almacén.

VERDADERO.

4. Una de las funciones del Kanban, es que revela los problemas existentes y
mantiene el control de stock. Lo anterior, dado que al aumentar el número de
Kanban se aumenta su eficiencia.

FALSO.

Si bien es cierto lo referente a la función del kanban, ya que ayuda a revelar los
problemas de producción y mantener el stock controlado, es falso que aumentando el
número de kanban aumente la eficiencia de los procesos. El kanban es una
herramienta para la ejecución del justo a tiempo, pero usar la herramienta mal y/o
indiscriminadamente no asegura poder lograrlo.

Las funciones y normas de uso completas del kanban son:

Funciones del kanban:

1. Facilita información de retirada o transporte
2. Facilita información de producción

1 MBA – Operaciones y Productividad

 3. Previene el exceso de producción y el transporte innecesario.
4. Sirve como pedido de fabricación adherido a los productos
5. Previene los productos defectuosos al identificar el proceso que los produce.
6. Revela los problemas existentes y mantiene el control de stock

Normas de uso
1. El último proceso retira el número de artículos indicados por el kanban en el
primer proceso.
2. EL primero proceso facilita artículos en la cantidad y periodicidad indicadas en
un kanban.
3. No se transportan ni fabrican artículos sin un kanban.
4. Siempre debe adherirse a un kanban a los productos.
5. Los productos defectuosos no se envían al siguiente proceso. El resultado de es
un 100% de productos sin defectos.
6. Reduciendo el número de kanban incrementa su eficiencia.

5. El Just in Time, y el Kanban, son elementos tan importantes, en el sistema de

producción de Toyota, que permiten soslayar la necesidad de contar con una
producción equilibrada y de grupos pequeños de producción.

FALSO.
Por muy importante y eficiente que sea el kanban y su objetivo, el justo a tiempo, no
puede pasarse por alto la importancia de contar con una producción estable y en
grupos lo más pequeño posible.

La razón por la que las fluctuaciones en la producción tienen una incidencia negativa
en los procesos se debe a que cuando el último proceso retira productos de forma
irregular, en cuanto a tiempo y cantidad, el primer proceso necesita recursos y
equipos adicionales para acomodarse a estas demandas. Esto se convierte en una
pesada carga ya que significa que debe contarse con capacidad para responder a estas
fluctuaciones, la que no siempre se utilizará, creando ineficiencias.

El kanban es una herramienta que ayuda a detectar estos problemas, pero no a

corregirlos, por lo que no puede soslayarse la necesidad de contar con una producción
equilibrada y de grupos pequeños de producción.

2 MBA – Operaciones y Productividad

PREGUNTA N° 2:
Responda Verdadero o Falso, y caso de ser Falso, señale el por qué.
Stalk, George & Hount, Thomas M.Boston Consulting Group: Compitiendo contra el tiempo. Esp: CDN,
Ciencias de la Dirección, 1991. Cap 2.

1. Podría afirmar UD, que a medida que aumenta la complejidad de una

operación, aumentará también el proceso de gestión y con ello sus costos, y que
parte de esta complejidad podría venir dada por el aumento de la variedad de
productos.

VERDADERO

2. Los costos operativos, los cuales se han clasificado en dos categorías, los regidos
a las economías de escala y los regidos por la variedad, disminuyen en distintos
porcentajes cuando el volumen se duplica.

FALSO
Al aumentar el volumen se generan economías de escala, en donde los costos
unitarios pueden reducirse entre un 15% y 25% por unidad, cada vez que se duplica
el volumen. Sin embargo esto no altera los costos por variedad que están relacionados
con la puesta a punto de maquinaria, manipulación de materiales, gestión de
almacenes y la mayor parte de los costos generales de una planta. Para atacar los
costos de variedad se han diseñado fábricas “flexibles” que abordan tres aspectos
claves:

- Disminución de la longitud de las tiradas reduciendo complejidad, duración y

costos de set-up. Esto implica producción más frecuente y una respuesta más
veloz a los clientes.

- Mejoramiento de la organización de procesos para aumentar el tiempo en que

se añade valor al producto. Con este fin se minimiza manipulación y
movimientos de las partes, situando los más cerca posible los procesos de un
componente o producto. De esta manera la fabrica “flexible” se organiza
entorno a productos y no a centros de tecnología como fabrica tradicional.

- Programas de producción menos complejos. En las fábricas “flexibles” la

combinación de tiradas cortas y plantas simplificadas con enfoque hacia el
producto, permiten una programación de la producción en el mismo lugar y por
ende más sencilla. Los empleados toman más decisiones de control en la
producción de la fábrica sin gastar tiempo en acudir a la dirección para solicitar
su decisión o aprobación. Mediante células autónomas se evita la
burocratización típica de fábricas con planificación centralizada.

3 MBA – Operaciones y Productividad

3. Los Fabricantes Flexibles tratan de acortar sus tiradas de producción, tanto
como sea posible. El modo que tienen para evitar que los costos de las tiradas
cortas escapen al control, es concentrar sus esfuerzos en disminuir la
complejidad, vale decir, la duración y los costos de puestas a punto y cambio. Lo
anterior, ya que tiradas más cortas implican una producción más frecuente de la
gama completa de productos y una respuesta más veloz a las demandas de los
clientes.

VERDADERO.

4. Uno de los arquetipos de empresa es el modelo emprendedor, el cual se

caracteriza por la existencia de células autónomas, las cuales evitan la escala, la
especialización y centralización típica de la organización burocrática, pero que
al mismo tiempo, son capaces de alcanzar el volumen y los beneficios de las
economías de escala.

FALSO.

El modelo emprendedor se caracteriza por valorar la especialización, el trabajo en

equipo y la descentralización lo cual en este ámbito lo hace más competitivo y
flexible que el modelo burocrático, no pudiendo alcanzar el volumen y las economías
de escala del modelo burocrático. El modelo burocrático en cambio es poco flexible,
usa la centralización, de altos volúmenes, lo cual le permite hacer economías de
escala, pero no puede especializarse.

5. Hoy día se menciona que el factor tiempo constituye una ventaja competitiva. Es
así como a diferencia del modelo tradicional, que solo proponía suministrar
valor al menor costo, el modelo actual consiste en proporcionar el mayor valor,
al menor costo, en el plazo menor de tiempo.

VERDADERO.

4 MBA – Operaciones y Productividad

PREGUNTA N° 3:
Señale y explique cuales son los pasos del “Proceso de Mejora Continua”. De igual
modo, mencione al menos 07 ejemplos que se señalan en el libro y que contribuyeron a
minimizar el impacto de los cuellos de botella.
La Meta, Goldratt, Eliyahu

Los pasos del proceso de mejora continua, para un Sistema, son los siguientes:

1. Identificar la(s) restricción(es) del Sistema.

2. Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del Sistema, es decir, como éstas pueden
ser utilizadas.

3. Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior.

4. Elevar las restricciones del sistema, es decir, liberar o mejorar las restricciones
identificadas.

5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restricción, regresar al paso 1., pero no
permitir que la inercia sea la causa de restricciones en el Sistema.

Lo anterior puede ser explicado a través de lo que ocurre en un planta de producción,

donde es posible distinguir dos tipos de recursos: los cuello de botella (con capacidad
menor o igual a la demanda) y los no cuello de botella (con capacidad mayor a la demanda).
De esta forma, el proceso de mejora continua consiste en:

1. Identificar los recursos que sean cuello de botella dentro del sistema, los que pueden
ser descubiertos debido a que cerca de ellos existe una gran montaña de piezas en
proceso esperando por ser procesados.

2. Decidir como explotar los cuellos de botella, de forma tal que si los cuellos de botella
no permiten que la planta cumpla con la demanda debe aumentarse su capacidad
mediante las siguientes acciones: asegurándose que los cuellos de botella no pierdan
tiempo (por ejemplo detención por descansos de operarios), no permitir que se
procesen partes defectuosas (por ejemplo llevando los controles de calidad antes de
los cuellos de botellas) y no permitir que los cuellos de botella trabajen en piezas que
no se requieran inmediatamente (por lo tanto concentrarse en aquellos productos que
tienen demanda en el momento y que contribuyan al throughput).

3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior, lo que significa asegurarse que todo
marcha al compás de las restricciones que se identificaron.

4. Elevar los cuellos de botella del Sistema. Esto se logra por ejemplo incorporando
maquinas antiguas que apoyen al cuello de botella y que por lo tanto permitan
liberarlo.

5 MBA – Operaciones y Productividad

5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1. de
nuevo.

Ejemplos en el libro que contribuyeron a minimizar el impacto de los cuellos de

botella:

1. Control de calidad al frente de los cuellos de botella, contribuye a que no se

procesen las partes defectuosas.

2. Activación de máquinas para suplementar a la NCX-10 (recurso que fue identificado

como cuello de botella en el libro). Se activan máquinas viejas que habían sido
desechadas. Se trae de regreso a la antigua Zmegma.

3. Nuevos reglamentos para horas de comida en planta de producción, de forma tal que
los cuellos de botella identificados no se detuvieran en las horas de colación y por lo
tanto no se perdiera tiempo en ellos.

4. Asignación de ciertas personas para que solo trabajen en los cuellos de botella,
asignan mecánico y ayudante a NCX-10 y se ponen a un supervisor y dos
trabajadores en los hornos de tratamiento térmico (el otro cuello de botella
identificado).

5. Capacitación al personal para que le dedicara cuidados especiales a las partes de

cuello de botella.

6. Incorporación de un proveedor externo para “descargar” el cuello de botella: horno

de tratamiento térmico. De esta forma, se mandan partes a maquilar a otro negocio.

7. Sistema de prioridades. Se identifican las prioridades de la planta con etiquetas de

colores distintos (etiquetas rojas y verdes). De esta forma aquellas piezas que eran
parte de un pedido retrasado y que pasaban por un cuello de botella tenían máxima
prioridad (etiquetas rojas).

8. Aumento del tamaño de lo lotes que entran a tratamiento térmico.

6 MBA – Operaciones y Productividad

PREGUNTA N° 4:
Muchas veces se señala que “La velocidad en las organizaciones está determinada por
aquella área o eslabón de menor velocidad y no por aquel más veloz”. ¿Cómo explicaría
UD esta afirmación, según lo leído en el libro LA META de Goldrat? Justifique.
La Meta, Goldratt, Eliyahu

Efectivamente la velocidad en las organizaciones está determinada por aquella área o

recursos de menor velocidad o capacidad. Es el ritmo de esta la que determinará el
throughput de toda la planta.

Existen recursos que tienen mayor capacidad que otros, y dado esto es esencial distinguir
entre dos tipos dentro de una planta: 1.- El recurso tipo cuello de Botella y 2.- el recurso
que no es cuello de Botella.

Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay
de él. Y un recurso no cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la
demanda que hay de él.

Una vez reconocidos los cuellos de botella, se debe balancear el flujo de producto por la
planta con la demanda de mercado, para lograr la mayor eficiencia y velocidad dada las
restricciones determinadas por el “eslabón de menor velocidad” y esto se logra haciendo
que el flujo de productos a través del cuello de botella sea igual a la demanda de mercado.

En el libro se explica claramente con el paseo que realiza Alex con su hijo al campo en que
él se da cuenta de que el ritmo de la fila la define Herbie, aquel niño mas gordito que
caminaba mas lento que el resto, de esta forma entendió el tema de las fluctuaciones, que
éstas no se compensan con el tiempo sino que se acumulan, el tiempo de llegada en gran
parte estará definido por el ritmo que Herbie (el eslabón de menor velocidad) definía.

7 MBA – Operaciones y Productividad